國有高新技術企業人力資源管理論文

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一、、國有企業人力資源管理的現狀與問題

對國有企業人力資源管理的現狀與問題，就筆者所查閱的文獻的來看，學者們的觀點幾乎毫無例外的集中在不利的一面，具體內容為：一是人力資源管理理念滯后，人力資源激勵不足。我國不少企業的人力資源管理在規劃、協調、組織與整合方面的功能不能有效發揮。同時，由于國有企業員工受到傳統思想的影響,平均主義和大鍋飯思想嚴重,導致員工工作積極性和主動性不高,員工實際績效水平不高,嚴重影響企業的發展。二是人力資源培訓與開發系統不健全。國有企業的培訓與開發的投入比較有限,僅僅停留在技能和入職培訓上,而缺乏對員工長期的職業生涯發展規劃,及企業發展所需的經營管理人才和高級技師人員等的培訓開發上。

二、國有高新技術企業的特點

以上觀點不僅對于國有企業適用，對中國的多數企業也有適用性。為此筆者認為應該準確把握國有高新技術企業自身的屬性，在此基礎上構建其人力資源管理體系，才能做到有的放矢，增強有效性。

1、黨政合一的管理體制馬連福等學者認為，黨委參與公司治理成為我國國有公司治理中的一大特色，具有獨特的歷史緣由，其在企業經營、公司治理中的地位和作用隨著我國經濟建設、國企改革的進程而不斷變化，但即使經歷了數次改革和制度調整，黨政共管的二元體制格局以及黨組織在企業中的政治核心地位始終沒有動搖。黨政合一的管理體制是討論公司治理問

題時避不開一大要素，因此帶來的一些問題為很多學者詬病，但在無法改變的前提下，探討這個屬性的更大動因在于如何做到因勢利導。

2、“大鍋飯”傾向

在激勵方面，不可否認，國有企業中與一些外企公司相比，激勵機制還處于起步階段，慣性的采取集權式的管理模式，遵照等級關系進行管理。無論對企業高層管理者，還是普通員工，都存在激勵模式單一，激勵不足的問題。在內部分配上，較少考慮不同部門之間的差異和對企業的貢獻大小，不同職能部門只要崗級相同報酬就相同，同部門同崗級不管干多干少報酬就相同，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不成比例，嚴重挫傷了員工積極性。

3、典型的“社會人”企業文化

除非自愿離職或給企業造成重大損失，國有企業基本沒有退出機制，以致在很多人眼里，進入國企與考上公務員大同小異，意味著擁有了一份“金飯碗”。這種穩定性與一般民企相比，是進行人力資源管理工作很大的優勢。雖然有學者認為其容易導致低效率而進行批評，但恐怕未找到關鍵。世界上有兩種具有代表性的人力資源開發模式，一種是美國式的，另一種是日本式。日本式的人力資源開發模式，實行長期雇傭和終身就業是其重要特征。兩種模式各有利弊，關鍵是是否能最大程度發揮契合文化背景，發揮效力。

4、知識型員工密集

20世紀5O年代，美國管理學家彼德.德魯克提出“知識型員工”的概念。認為，知識型員工是用自己的知識資源(含技術、技能等)作為職業錨，外在表現為用腦力多于用體力的那些員工。高新技術企業是知識型員工密集的地方，管理方式上要從員工群體特性來著手，以提高有效性。學者們認為，知識型員工的個性特征，突出表現在以下方面：

(1)具有較強的成就動機。

(2)具有較強的自主意識。知識型員工主觀上不愿受制于人，客觀上不愿受制于物，愿意在工作中進行自我引導、自我控制。

（3）需要不斷學習。隨著知識和科技的不斷推陳出新，知識型員工為了保持其能力與價值，需要不斷地充電學習。

三、基于國有高新技術企業特點的人力資源管理與開發策略

1、充分發揮黨組織在國有企業治理中的積極作用

要最大程度地發揮黨組織在國有企業治理中的作用，這是企業人力資源開發的保證。作為公司治理的重要內容的人力資源管理工作，需要在此框架下尋求思路。具體來說，有以下工作可以考慮：

（1）樹立現代人力資源觀。把人才視為企業最寶貴的財富,視為“投資”而非成本，把人力資源開發與管理提升到戰略高度。

（2）變革組織機構。據調查，經過多年的改革仍有68.3%的國有企業不考慮企業的規模、產品、工藝、市場等內外情況采用科層制的組織模式，無法快速響應業務發展的需要。因此，要壓縮管理層次，按照內在要求和現代企業流程再造原理，對組織結構進行重新設計，建立起適應現行管理體制要求、與管理水平的提高及信息技術的進步相適應的“扁平式”管理體制。

（3）精簡新產品審批制度。作為高新技術企業，要避免過于煩瑣的新產品審批程序，側重行動和試驗，一方面增加了成功的機會，另一方面也將大大激勵科技人員的創新熱情。

2、高新技術企業知識型員工的激勵策略

（1）提供對內公平、對外具有競爭力的薪酬體系。由于高新技術企業中的知識型員工分為三大類：技術類、管理和營銷類，成長需求與激勵機制也要分類進行。美國心理學家亞當斯關于薪酬滿意度的調查資料顯示，一個人對他所得的報酬是否滿意不是看其絕對值，而是要進行社會比較或歷史比較，通過比較判斷自己是否受到了公平對待從而影響自己的情緒和工作態度。作為國有企業，平均主義和大鍋飯思想嚴重，是必須正視并解決的問題，平均獎勵等于無激勵。企業薪酬體系在構建時要注意獎罰分明，對于一些壓力大、任務重、環境質量差的職位，可在薪酬方面進行適當的照顧。對取得超額利潤的部門及人員實行超利潤提成方式，實行利潤共享。激勵要及時，很多企業基于某些考慮往往把年終獎拖到第二年才發，殊不知已經失去了激勵的作用。

（2）變管控為搭建平臺，激發知識型員工的創造性。對知識性員工來說，他們的工作績效取決于工作努力程度，而非工作時間。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質、人員并利用信息技術來制定更好的工作方法。招聘過程中，人力資源管理部門必須進行詳細的崗位分析，并多角度、全方位的考察應聘者，以確定員工與崗位需求的匹配度。在員工使用過程中，可以建立員工與崗位的動態調整機制，在公司內部適時公布各部門的空缺職位，為感覺員工和崗位匹配度不高的個人或部門提供調整的機會，以此提高知識型員工的工作滿意度和組織效能。對管理行為，德魯克建議，應當“引導”而非“管理”知識型員工。對知識型員工而言，各種繁雜的規章制度和“監工頭”式的嚴格監督下，可能喪失工作激情和創造力。高新技術企業作為知識型員工密集的地方對該群體特征要有充分的認識，重視發揮員工工作的自主性和創新性。人力資源管理的首要使命也不再是布置任務和監控、監督，而是搭建發展平臺，進而激發員工的主動性和創造性，激發員工去價值創造，實現員工與企業共同成長。

3、根據企業發展戰略重塑企業文化，發揮國企文化特有優勢

企業文化是企業生存、競爭、發展的靈魂。從目前國有企業文化建設情況來看，尚存在許多需要完善的地方，企業應該在充分發揮其已有優勢的基礎上，樹立現代企業管理觀念，根據企業發展戰略重塑企業文化，不斷完善文化建設。根據學者們的研究，企業文化、人力資管理策略與企業的競爭策略之間存在緊密聯系。

由此可見，不同的文化類型從促進企業發展的角度并無優劣之分，關鍵是要與企業的競爭策略相適宜，能夠支持戰略目標的實現。對于高新技術的國有企業來說，如果采取的是廉價策略，那么官僚式的企業文化或許不會帶來過多問題，但如果其依靠的是產品的創新或高品質產品時，所需的企業文化的塑造恐怕將是一項關鍵的系統工程。企業文化不對，相應人力資源策略的構建和推進也很難成功。

作者:劉倩單位:中鐵大橋局集團