高鐵車站企業管理模式分析

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一、我國高鐵車站企業管理模式的現狀與利弊

1.既有站段-高鐵新站兩級直管模式。該模式主要遵循區域就近和扁平化管理原則，將新建高鐵車站劃給本地既有線車務站段，按車間或直管班組直接管理。如福廈鐵路10個車站分別劃歸既有福州站、福州車務段、漳州車務段、廈門車站四個車務站段直接管理，其中福州站管轄福州南站，福州車務段管轄福廈線路所和福清、漁溪、涵江、莆田、仙游車站，漳州車務段接管泉州、晉江、翔安3個車站，廈門站管轄廈門北站。又如武廣高鐵武漢局管內四個高鐵車站分別劃歸既有京廣線的武昌車站、武昌東車務段管理，其中武漢站由武昌站按車間管理，赤壁北、咸寧北2個高鐵新站由武昌東車務段按車間管理，烏龍泉東（會讓站）由武昌東車務段按班組管理。優點：一是實行區域就近管理，在高鐵新站提前介入階段和開通初期，有利于統籌利用本地既有線車站的人力資源和后勤保障資源。二是實行兩級管理，實現了扁平化管理，減少中間管理層，能適當精干管理人員、提高管理效率。三是有利于同一行政區域內的既有、高鐵車站統一對外協調聯絡，加大與當地政府的溝通協調力度，避免多頭對外。但缺點比較明顯：一是將同一條線上高鐵車站人為分割，分段交給若干既有車務站段管理，而各站段的管理水平和管理方法參差不齊，難以達到高鐵統一標準、規范管理的高要求。二是削弱了高鐵車站的專業管理。既有線站段一般套用既有線管理模式和方法，既有線車站干部對高鐵車站大量的新技術、新設備、新規章和新要求等理解、掌握不透，難以對高鐵的運輸生產、安全等進行實質性管理。三是管理結合部增多。由既有線站段分段管理高鐵車站，在生產組織和專業管理上形成了橫向交叉，產生了諸多結合部。因此，主要適合于客運量不大的高鐵中間小站或無客運作業的越行站管理。

2.既有站段-高鐵大站（車間）-高鐵小站（班組）三級管理模式。該模式主要遵循區域就近和專業管理相結合的原則，將新建高鐵沿線各站相對集中地劃歸本線高鐵大站，按班組進行管理；而本線高鐵大站由臨線的既有站段按車間進行管理。如武廣高鐵湖南境內的岳陽東、汨羅東、株洲西、衡山西、耒陽西、郴州西等各高鐵車站，相對集中地劃歸武廣高鐵長沙南和衡陽東站，按班組進行管理；而長沙南、衡陽東站兩個高鐵大站由臨近的既有京廣線長沙站按車間進行管理。又如成灌鐵路11個站歸屬既有成都站管理，其中都江堰站作為高鐵大站（車間）管轄其他高鐵小站（班組）。成灌鐵路不設站長等管理人員，分別在犀浦、郫縣西、都江堰、青城山四個區域聯鎖控制站設車務應急值守人員，辦理客運業務的車站設置客運人員。優點：一是將新建高鐵沿線各站相對集中地劃歸本線高鐵大站管理，有效維護了本線高鐵車站生產組織和日常管理的統一性、專業性。二是有利于本線各高鐵站的的統一指揮，如將本線高鐵大站設置為車間，配備若干行政、黨群、技術、安全和后勤等管理人員，除負責管理本站外，還一并負責本線高鐵小站的生產、安全、技術等專業管理，有利于強化現場作業控制，實現安全管理陣地前移。三是可以在本線范圍內根據生產任務變化和職工休假等情況，自主靈活調配人員。缺點：既有線站段對管內高鐵車站的管理往往有名無實，心有余而力不足。由于既有站段的管理重心和大部分精力往往都放在了既有線車站的管理上，對管內沿線高鐵中間站的生產組織和安全控制，更多地依靠高鐵車間站來管理。因此，主要適用于管內高鐵車站數量不多、管轄范圍不大時的一種過渡管理模式。

3.獨立高鐵站-高鐵大站（車間）-高鐵小站（班組）三級管理模式。該模式遵循專業化和集約化管理的原則，將達到一定管理規模和管理跨度，且有兩條以上高鐵線路交匯的高鐵樞紐站設置為獨立站；各線的高鐵大站由高鐵獨立站按車間管理；將沿線高鐵小站相對集中地劃歸本線高鐵大站按班組進行管理。如西安局管內的高鐵西安北站獨立設置為獨立站高鐵，負責統一管轄西安局管內的鄭西、西大、西寶三條高鐵沿線各車站，其中鄭西高鐵的華山北、渭南北、臨潼東三個高鐵車站由西安北站作為車間管理。該模式針對高鐵車站的不同性質、地位、規模和工作量，將高鐵車站分別設置為獨立站、車間站、班組站，實行高鐵車站三級管理架構。優點：充分考慮了高鐵車站在作業內容、技術設備、行車組織、人員配備、日常管理等方面與既有線普通車站的不同特點，完全實現了高鐵車站的專業化、一體化管理。該模式有利于統籌使用、統一調配管內各高鐵車站的人、財、物各種資源；在安全分析、業務學習、技能演練和應急處置等方面可實現集中上移和統一管理；通過強化職能科室的專業管理和車間站的日常管理，能確保高鐵中間站把主要精力集中到運輸安全、旅客乘降組織和落實作業標準化上。缺點：該模式只有當鐵路局管內運營的高鐵運營里程、高鐵車站達到一定數量規模，特別是要有兩條以上高鐵線路交匯時方才適用，否則設置高鐵獨立站的管理成本太高。

二、廣鐵集團高鐵車站企業管理模式的探索

2009年12月26日，武廣高鐵正式運營，標志著廣鐵集團由普速鐵路時代跨入高速鐵路時代。2010年至2014年，隨著廣珠城際、廣深港、廈深、貴廣、南廣鐵路陸續開通運營，已開通高鐵線10條，運營里程達2888公里，一躍成為全路運營里程最長的高鐵大局。五年來，廣鐵集團勇于創新、積極探索對高鐵車站管理模式的優化，主要分三個階段進行：

1.初始階段。在武廣高鐵、廣珠城際、海南東環等高鐵開通初期，主要采取“既有老站管新站”的模式，由既有線大站集中管理高鐵各車站。如將武廣高鐵的廣州南站、長沙南站等高鐵大站分別交由既有線的廣州站、長沙站按車間架構進行管理，將其他高鐵中間站分別由廣州站、長沙站按班組直接管理。同時在集團客運處增設了客專辦管理機構，在廣州站、長沙站設立了客專科，分別負責集團和站段高鐵業務的專業管理。在高鐵開通初期實行“老站管新站”模式，既統籌利用了既有大站的人力資源，又充分發揮了既有大站的運輸安全管理經驗和優勢，確保了高鐵新站順利開通運營。

2.發展階段。根據武廣高鐵、海南東環和廣珠城際開通運營一段時間后出現的新情況，及時對三條高鐵的車站管理模式進行了調整。主要采取“高鐵大站管小站”的模式，由高鐵大站集中管理高鐵中間站。一是將原由既有線廣州站、長沙站按班組直接管理的武廣高鐵中間站調整為由廣州南站、長沙南站按班組管理。二是將海南東環的海口東站原按班組管理調整為按車間管理，并負責按班組管理沿線的10個高鐵中間站。三是在小欖車站設立廣珠城際車間，負責管理廣珠城際各站。由于調整了高鐵車站的管理模式，逐步理順了高鐵車站的管理關系，加強了專業化管理。

3.強化階段。2013年年底，隨著廣深港高鐵、廈深高鐵的開通運營，廣鐵集團管內高鐵運營里程和高鐵車站數量均大幅增加。為適應和加強專業化管理，進一步優化了高鐵車站的生產力布局，先后成立了廣州南、深圳北兩個獨立站段建制的高鐵車站。其中廣州南站主要管轄廣東境內武廣、南廣、貴廣高鐵和廣珠城際沿線各車站，深圳北站主要管轄廣深港、廈深高鐵沿線各車站。兩個獨立車站的設置，標志著廣鐵集團率先在全路實行了“獨立站—車間站（大站）—班組站（小站）”高鐵車站三級管理架構。通過五年多的探索，廣鐵集團高鐵車站的安全管理和專業管理不斷加強，確保了高鐵運營持續安全穩定。但隨著接管的高鐵車站數量不斷增多，高鐵專業化管理要求越來越高，現有管理模式中存在的分散管理、管理跨度過大、管理資源重復配置、管理機構交叉重疊、管理職責不清、管理成本高、專業水平低等問題不斷凸顯，急需進一步優化。

三、高鐵車站企業管理模式的優化措施

高鐵車站管理模式是指高鐵車務系統在隸屬管理、管轄范圍、職責職權、管理制度、運行機制等方面的整個管理體系的總稱。為確保高鐵運營持續安全有序，按照熊彼特的創新理論進行系統思考，應從管理理念、管理架構、管理權責、管理機制等方面對高鐵車站管理模式進行優化。

1.根據高鐵車站的特點創新管理理念。高鐵車站是集新技術、新設備、新觀念、高標準和高安全性為一體的全新的鐵路運營系統，它在作業內容、技術設備、行車組織、人員配備和日常管理等方面與普通車站有顯著不同：一是辦理業務和作業內容不同。高鐵車站只辦理客運業務，其作業內容也相對單一，主要是客運組織、旅客服務工作，沒有普通車站的貨運、裝卸作業，正常情況下也沒有車站負責的接發列車、調車作業。二是采用的技術設備不同。高鐵車站全部采用計算機聯鎖、調度集中（CTC）、鐵路數字綜合移動通信系統（GSM-R）、新一代列車運行控制系統（CTCS-2、CTCS-3）、高速動車組和新一代客服系統等先進技術裝備，其自動化、智能化程度及穩定性、可靠性，均大大優于普通鐵路。三是行車組織方式不同。高鐵全線采用CTC調度集中控制，正常情況下高鐵車站行車作業由鐵路局調度所列車調度員直接辦理，高鐵車站工作人員只有在設備故障、施工和非正常行車等情況下，才協助列車調度員處理有關行車工作。四是勞動組織方式不同。高鐵車站勞動組織相對靈活，人員配備更為精干高效。如車站不設專職行車崗位，一般僅設應急值守人員；車站人員大都實行兼職并崗、一職多能。以上特點決定了必須緊密結合高鐵車站特有的生產組織和勞動組織實際，創新管理思路和管理觀念。在服務旅客方面，要改變普通車站以往“管理旅客”的舊觀念，樹立簡約服務、自助服務、無干擾服務等服務新理念；在安全管理方面，要改變普通車站“人盯人保安全”的做法，樹立“設備技術保安全”的管理思路；在組織機構設計方面，要改變普通車站過分強調專業管理的要求，根據高鐵車站業務單一的特點，高鐵車站可不分設售票、客運、運轉等車間（班組），而根據高鐵車站的規模大小，將高鐵車站整體作為一個車間或班組進行管理；在工作人員配備方面，要改變普通車站“一個蘿卜一個坑”的舊觀念，樹立“一人多證、一職多能”的新觀念。

2.按照高鐵車站的功能科學設計管理架構。高鐵車站按其技術作業性質與功能劃分，可分為越行站、中間站、樞紐站、始發終到站四類。一是越行站。越行站是指通常不辦理客運業務，主要辦理動車組的通過作業和待避作業等；如京廣高鐵的樂昌東站等。二是中間站。中間站是指高鐵沿線辦理客運業務的車站，如京廣高鐵的岳陽東站、郴州西站等。三是樞紐站。樞紐站一般位于鐵路樞紐或省會，有大量的動車始發和終到作業，但不辦理動車組的取送日檢等技術作業，如京廣高鐵的長沙南站等。四是始發終到站。始發終到站主要位于高鐵路線的起點和終點，有大量客流出發和到達的直轄市或特大城市，如京廣高鐵的北京南站、廣州南站等。按照組織行為學的理論，適宜、高效的管理架構能夠最大限度地釋放各級組織管理效能，使組織更好發揮協同效應，達到“1+1>2”的合理運營狀態。為充分發揮各類高鐵車站的管理效能，必須充分依據各高鐵車站的分類與功能，科學設計高鐵車務系統管理架構，明確不同類別高鐵車站的層級與定位。如：越行站一般不按獨立班組設置，可由臨近的中間站代管。中間站原則上按班組設置，一般不配備專職管理人員；但部分地級市所在中間站，為便于對外聯絡與接待，可配1至2名專職管理人員。樞紐站可整體按車間設置，并按業務分工配備若干行政、黨群、技術、安全、后勤等專職管理和專業技術人員；樞紐車間站按“大站管小站”模式，除負責本站業務外，還負責管轄本線臨近的若干班組中間站。始發終到站在高鐵建設運營初期，考慮其管轄范圍和旅客發送量不大，可作為過渡模式暫按車間設置，交由本城的既有線大站管理；當始發終到站的旅客發送量或管轄范圍達到一定規模，如日均發送旅客3萬人以上或銜接多方向的，即可調整為按直屬獨立站設置。

3.依據權責匹配原則合理界定管理權責。廣鐵集團在前期“大站管小站”的探索實踐中，存在著車間站與中間班組站之間職責不清、權限不明、管理關系不順等問題。為建立明確、具體、操作性強的責任落實體系，應依據權責匹配的原則，按照“管理服務職能上移、安全生產作業控制下沉”的基本思路，進一步明確界定站段、車間站、中間站在生產組織、施工組織、安全管理、制度建設、結合部協調等方面的職責劃分，明確各級管理主體責任，確保各個層級高鐵車站定位準確、有效運作，防止管理上的交叉重疊和無效管理。如車間站的主要職責可界定為：負責制定細化現場所需的制度措施，協調組織本站和管內各站運輸生產；負責對中間站安全生產過程進行管理與控制，對安全生產負管理主體責任；根據生產和人員變化情況，統籌安排管內人力資源；統一負責所轄各車站的成本控制、職教培訓、黨群、后勤保障以及各類臺賬管理等工作。班組站的主要職責可界定為：落實上級規章制度，組織職工按標準化作業，保質保量完成日常運輸生產；加強對作業現場的盯控檢查，及時消除各種安全隱患，確保安全生產；負責本站結合部的協調工作，代表上級與當地地方政府進行溝通聯系等。通過職責劃分，賦予車間站更多管理和后勤服務職能，讓中間班組站把主要精力集中在運輸安全、旅客乘降組織和督促各崗位標準化作業上。

4.針對管理中的短板健全管理機制。高鐵車站的日常管理中普遍存在著檢查標準不實、激勵考核不力、結合部協調不順等諸多問題，按照問題導向，建立健全相關的管理機制予以解決。一是要按“實際、實用、實效”原則制訂高鐵車站檢查考評標準。既要防止用既有線的管理標準來檢查、指導高鐵車站，又要防止用“一套標準、一把尺子”來檢查指導高鐵車間站和中間站，避免中間站為適應各級檢查要求被迫形成了臺賬管理車間化。二是要建立車間站對中間站平推檢查考評機制。車間站定期組織對管內各站進行平推檢查和考核評比；上級檢查中間站發現的問題由車間站進行督辦整改，整改不到位的，連帶考核車間站、中間站，形成車間站內的問題整改閉環管理。三是健全分配激勵機制。加大車間站對中間站、中間站對職工的獎金二次分配權力，加大對安全風險大的崗位、偏遠小站以及兼職并崗人員的獎勵傾斜力度，充分調動職工安全生產積極性，有效激勵職工一職多能。四是建立結合部問題協調解決機制。各結合部單位需根據業務量在各站設立聯絡員或駐站人員，站場設備設施的故障處理和維保需求由中間站先報維保單位駐站人員解決，解決不了再報車間站統一協調解決，確保站場設備設施的維保及時到位；同時，建立相應的考核機制，對設備設施維保不到位的情況，車站有權對相關結合部單位進行考核。

四、結語

新技術、新設備、新的調度指揮系統，要求高鐵車站企業管理必須打破原有的車站管理模式。按照有利于現場作業控制，有利于專業化、集約化管理的原則，以實行一體化集中管理為目標，積極探索創新、優化高鐵車站的現代管理模式，實現高鐵車站管理規范化、專業化和科學化，為落實我國高鐵“走出去”偉大戰略部署不斷積累管理經驗。

作者:楊琳 單位:廣鐵集團公司勞衛處