企業文化監管不同于企業文化構建

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企業文化管理：

企業文化管理的調研報告不僅僅是文化體系的前提，更是文化深植和系統變革的前提。好的文化管理調研報告和匯報直面管理問題，用報告征服企業領導，并能獲得企業員工的普遍認同。它能夠客觀公正、條分縷析、數據翔實、定位準確、一針見血地解析企業的發展個性基因、關鍵成功要素、主要問題及其成因、戰略需求、員工的期望、發展方向和企業變革的關鍵點和節點，并全面分析企業所有部門、所有成員機構、所有群體的亞文化狀態。既高屋建瓴，又振聾發聵。

后期落實的方式不同

1、規劃不同

企業文化建設：

企業文化建設一般不注重后期文化工作的執行規劃，而是比較喜歡制定很排場的《企業文化發展綱要》等，但一般這樣的作品內容空洞、千篇一律，幾乎沒有什么針對性和個性。綱要一旦經過企業通過，就基本被束之高閣。

企業文化管理：

企業文化管理特別重視文化體系形成后的后期文化管理落實，所以對文化管理工作的規劃和計劃安排要求特別高。不僅僅要規劃出發展的方向和重點，更多的是安排好具體的執行計劃和步驟，如主題是什么？針對什么問題？轉變什么、如何轉變、誰來轉變？第一天、第一個月、第一個季度、第一年、第三年做什么？高層、中層、基層怎么做？各個管理模塊和管理條線如何聯動？如何組織并控制過程？如何評估和改進？

這樣的深植規劃，牽系著企業生存命脈，聯結著企業的各個環節，致力持續解決企業的核心問題，是每個管理者都可以參照的。如果說調研報告是企業管理者的行動情報數據庫，文化手冊是企業管理者的行動綱領，那么深植規劃則是企業管理者的行動路線圖。

2、執行不同

企業文化建設在執行過程中是基于傳播學方法論的，只盯著文化本身的宣傳貫徹到位，千方百計策劃各種各樣的文化活動。執行的主體是企業文化部門。由于這些企業沒有認識到企業文化是公司整體的事情，所以經常會出現“認認真真搞形式、扎扎實實走過場”的文化落實現象。

企業文化管理在執行過程中是基于組織行為學和企業變革理論的，緊緊圍繞著“提升企業價值”和提高管理的有效性等管理命題，它緊守核心價值，著手文化深植，切中問題要害，鼎力推進系統變革和提升。從上到下，從各個管理模塊和業務條線，腳踏實地、有條不紊地全面推進，整個執行過程宣貫、對照、轉變行為、解決問題，都由企業高層帶頭，層層展開，文化管理部門組織、協調、輔導和督促，企業的每個單元和員工都能感知到文化管理的直接影響，且與自己團隊和個人的發展休戚相關，會自覺投入到系統變革中去。

3、持續性不同

企業文化建設的主要工作一般在手冊出來，培訓完，就基本告罄了。因為沒有調研的詳細數據，所以，之后的文化執行和深入，很難有再次的調研對照分析，造成持續性很差。

企業文化管理更多的是轉變組織和個人的行為，尤其是利用思想、方法、工具來解決問題。這些工具不是用一次就完事，而是持續使用，不斷完善相應的管理，并且根據企業的自身需求進行選取。

企業文化管理的重點工作也是持續的，會不斷進行，乃至二次、三次、四次的調研和對照分析，并輔導各個亞群體單元進行改進。由于企業生存環境的不斷變化，使得企業文化管理必然要進行文化價值取向的適時調整。“核心不變，其它時刻在變”，成為企業文化的要旨，也是管理持續改進的要旨。

成果和價值不同

一、核心成果不同

企業文化建設的核心成果：

1、企業文化體系重點闡述“我們的文化是什么”。并且一般會內容龐大，顯得很“文化”，但概念堆砌或概念之間的邏輯關系不清晰。如“核心價值觀和核心理念為什么要同時出現”搞不清楚。

2、企業文化戰略規劃看似內容豐富，但規劃細節只談要點，且依然是“認識上”和“行動上”，不涉及具體的行為轉變和能力提升。

企業文化管理的核心成果

1、企業文化管理調研報告是一切企業文化成果的基礎，也是企業進行管理變革和提升的重要參考和依據。

2、企業文化管理手冊的重點闡述“我們應該怎么做”，邏輯嚴密，清晰簡練，利于對照執行，是企業經營管理的核心。

3、企業文化深植實施是企業文化管理的落腳點，圍繞組織心智模式和行為模式的轉變，以組織發展和變革的手段推進組織系統提升。

4、企業文化持續變革和提升，更重管理成效。

二、企業文化部門的工作價值不同

企業文化建設由于沒有真正滲透進企業的肌體，企業文化就會出現越建設越虛、越建設離管理越遠的現象。企業文化部門盡管唱文化活動的主角，但基本游離在企業管理職能之外，難以贏得公司管理層的青睞。有的企業文化負責人為了展示工作業績，采取各種手段在年底拼命爭取全國性的企業文化建設獎項，反而更加降低企業文化部門的價值。

企業文化管理直接從管理核心切入，由領導班子和管理者團隊引領并身體力行，緊扣核心價值驅動要素，從組織和個人全面致力改善組織狀態。企業因企業文化管理而獲得管理者素質的提升、核心員工保有率提高、品牌價值提升、競爭優勢保持等高價值回報。盡管企業文化管理部門和工作者只是規劃者、組織者、輔導者和督促者，但由于直接推動組織變革，所以企業文化管理工作會贏得公司的高度重視并成為企業管理的職能機構。即使沒有專門的機構，企業文化工作者的價值也會充分得到體現。

最后，我們用一個例子來展現企業文化建設與企業文化管理的差別，希望企業文化管理者不要囿于企業文化建設的框框，真正為企業經營業績的發展提供有價值的工作。

一個非常注重規范和層級管理文化的精工制造企業，經過戰略分析決定企業要樹立“創新文化”，那么：

企業文化建設者首先花大功夫對“創新文化”進行詮釋，尤其是創新文化的“重要意義”要寫得豐富，大量引用古今中外對創新的論述。再通過各種會議、強制培訓和考試等形式進行宣傳、目的是要讓員工記住“創新文化是什么”。

企業文化管理者不僅會考慮“創新文化是什么”，更關注“創新文化怎么做”，在現實基礎上思考“樹立創新文化”需要企業在管理上做出哪些調整，并為企業高層管理者提供可執行的、有價值的方案，比如：

1、公司在保持良好的規范管理的基礎上，減少控制環節；

2、公司要摘掉“第一次就把事情做對”的大牌子，因為鼓勵創新就意味著寬容失敗，強調“一次就做好”的價值觀是難以培養創新文化的；

3、只要有創新成果，哪怕是小的成果也要及時獎勵；

4、只擅長管理控制和精細化管理的中層干部不能被提拔到更高的管理崗位上，盡管大家目前都認同他的業績。