企業(yè)風(fēng)險形成機(jī)理探究

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一、企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險相關(guān)理論

中國銀監(jiān)會2004年9月1日出臺的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》中將集團(tuán)定義為：在中華人民共和國境內(nèi)依法登記、以資本為聯(lián)結(jié)紐帶、以母子公司為主體、以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險是指在未來一段時間內(nèi)，由于企業(yè)集團(tuán)對集團(tuán)所處環(huán)境不適應(yīng)，管理機(jī)制不合理、運(yùn)行機(jī)制不健全，對利益相關(guān)者產(chǎn)生威脅以及偏離集團(tuán)公司管理目標(biāo)的可能性或者不確定性。

二、企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險

企業(yè)集團(tuán)在我國發(fā)展是在20世紀(jì)九十年代，企業(yè)集團(tuán)面臨著很多風(fēng)險，主要是外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險包括企業(yè)集團(tuán)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會、法律等宏觀環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境；內(nèi)部風(fēng)險涉及到企業(yè)集團(tuán)的并購、結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、協(xié)同效應(yīng)、集團(tuán)管控模式、人力和文化、公司治理風(fēng)險等。

三、企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險形成機(jī)理分析

（一）企業(yè)集團(tuán)外部風(fēng)險形成機(jī)理。集團(tuán)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會、法律環(huán)境的改變，會影響企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)等一系列的相應(yīng)變化。比如，國家經(jīng)濟(jì)政策對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展起著重要的作用，不同時期國家的政策不同，在經(jīng)濟(jì)高漲時期，會實(shí)行緊縮性財政政策，國家通過增加稅收、增加國債的發(fā)放等財政政策抑制企業(yè)的生產(chǎn)活動。企業(yè)集團(tuán)在某些經(jīng)營方向稅收增加到不能接受或者無利可圖時，就會調(diào)整內(nèi)部一些下屬企業(yè)的經(jīng)營方向，引起相應(yīng)層級供應(yīng)鏈的變化，價值鏈也會隨之變化，集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)也會因此不能實(shí)現(xiàn)。國家面臨一定的社會壓力，扶持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，相應(yīng)的增加一些法律限制條文，一些舊的產(chǎn)業(yè)可能面臨被限制，甚至停產(chǎn)的風(fēng)險，企業(yè)集團(tuán)面臨國家這種經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，必然也會相應(yīng)地調(diào)整集團(tuán)的經(jīng)營方式、經(jīng)營范圍等，集團(tuán)目標(biāo)就有可能達(dá)不到預(yù)期的效果。

我國現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)大多并不沒有達(dá)到在一個行業(yè)內(nèi)壟斷，大多是多元化的競爭戰(zhàn)略，所以企業(yè)集團(tuán)在自己下屬公司經(jīng)營的各個行業(yè)中都面臨著與競爭者激烈競爭的風(fēng)險，用波特的產(chǎn)業(yè)競爭力模型來解釋，就是面臨著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商、買方以及替代產(chǎn)品的威脅。

（二）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險形成機(jī)理

1、企業(yè)集團(tuán)并購風(fēng)險形成機(jī)理。企業(yè)集團(tuán)形成擴(kuò)張大都是以并購的方式，這是一項(xiàng)迅速的擴(kuò)張方式，如果并購目標(biāo)企業(yè)的股東采取聯(lián)合行動抑制收購，或有實(shí)力更強(qiáng)的第三方競價收購都會使得企業(yè)并購活動直接宣告失敗。自身戰(zhàn)線過長，指揮失靈，也可能是陌生行業(yè)，經(jīng)營困難，甚至可能是有未曾預(yù)料的債務(wù)負(fù)擔(dān)都會使盈利企業(yè)補(bǔ)虧損企業(yè)的資金，造成企業(yè)集團(tuán)整體被拖垮。收購過程中目標(biāo)企業(yè)的股價飛速上漲，收購成功的話，成本消耗過大，接管后股價大幅跌落，甚至可能大市逆轉(zhuǎn)，低迷不振，以至于無法通過證券市場籌資還債，最終會給企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營帶來損失。

2、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、協(xié)同風(fēng)險形成機(jī)理。集團(tuán)的公司結(jié)構(gòu)可以分為三種模式：直線職能制、事業(yè)部制和控股公司制。其選擇分別能夠引起的風(fēng)險：直線職能制公司結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)集團(tuán)日益擴(kuò)大，企業(yè)職能任務(wù)增加，管理跨度容易失控，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升；事業(yè)部制公司結(jié)構(gòu)，各事業(yè)部利益有獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門之間的協(xié)調(diào)，公司總部與事業(yè)部層面上都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊成本上升，在對事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握；采用控股公司制的集團(tuán)在大多數(shù)，這種結(jié)構(gòu)其下屬單位的日常經(jīng)營管理受公司最高領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮，決策職能和執(zhí)行職能不能明確分開，這樣就使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)的精力分散，則企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部看上去會忙亂，最終不能齊心協(xié)力地完成集團(tuán)目標(biāo)。

集團(tuán)公司必須有相應(yīng)的權(quán)責(zé)體系，集權(quán)可以提高集團(tuán)的控制力，但不一定能夠解決集團(tuán)的凝聚力問題。集權(quán)過度，則集團(tuán)的有效運(yùn)行要受到層層限制，下一級的單元缺乏效率和反應(yīng)能力。分權(quán)過度，則下屬企業(yè)就相當(dāng)于失去控制，自行其是，偏離上一層級的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至揮霍工司資源和轉(zhuǎn)移利益，或者出現(xiàn)不必要的內(nèi)部單元之間的競爭，那么整個集團(tuán)就沒有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略以及為實(shí)施該戰(zhàn)略所需的某種程度的集中投資決策，那就可能使集團(tuán)公司退化為松散的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

集團(tuán)公司成員企業(yè)較多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，如果下屬企業(yè)各行業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)很小，集團(tuán)公司無法協(xié)調(diào)成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，不能使集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，那么整個集團(tuán)成員的合作達(dá)不到1+1>2的效果，還會相互牽連、相互拖垮。

3、集團(tuán)管控模式選擇風(fēng)險形成機(jī)理。集團(tuán)管控模式主要有戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型與經(jīng)營管控型等模式。下屬企業(yè)所處行業(yè)、背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競爭環(huán)境之間存在比較明顯的差別，不同的集團(tuán)對下屬企業(yè)采取的控制模式不同，如果集團(tuán)所涉及行業(yè)多、領(lǐng)域?qū)挘髽I(yè)集團(tuán)實(shí)行經(jīng)營管控型模式，那么集團(tuán)的下屬公司在生產(chǎn)制造、流通過程中會嚴(yán)重按集團(tuán)總部下達(dá)指示來運(yùn)行，也由于集團(tuán)總部與其下屬公司的信息不對稱，往往會有下屬公司不能夠充分利用自己公司資源或者超公司負(fù)荷地去完成總公司任務(wù)的情況，最終會因?yàn)殄e誤模式的選擇使上下公司都有怨言，不能夠團(tuán)結(jié)一致地達(dá)到集團(tuán)的目標(biāo)。

4、集團(tuán)公司治理風(fēng)險。公司決策主要在于董事會和高管層，如果董事會人員專業(yè)、數(shù)量等的安排不合理，就會引起對公司決策的偏差，從而影響整個集團(tuán)的經(jīng)營與發(fā)展；對高管層的激勵不合理，則會使得高管層注重近期利益，提高集團(tuán)近期業(yè)績，達(dá)到保職加薪的目的，忽視集團(tuán)整體利益，不能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)謀求更長遠(yuǎn)的利益，因而產(chǎn)生了風(fēng)險。

5、企業(yè)集團(tuán)人力以及文化風(fēng)險。集團(tuán)公司特殊的組織結(jié)構(gòu)決定了其人力資源管理的復(fù)雜性和多層次性，企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中員工的知識、文化背景差異大，企業(yè)集團(tuán)員工的不同文化之間的沖突，集團(tuán)的管理跨度大，調(diào)動員工、派遣子公司經(jīng)理困難，對各個職位集權(quán)分權(quán)的適度難以把握，這些都能夠?qū)е录瘓F(tuán)各個公司的員工在合作時不是從集團(tuán)整體利益著想，而是從自己公司的成本利益來想，沒有使之共同向前的文化，企業(yè)集團(tuán)的隊(duì)伍龐大，對于集團(tuán)人員的選聘、激勵、考核不到位等都會引起下屬公司之間的矛盾，從而使得公司之間互相競爭、互相猜忌，無法順利完成集團(tuán)的經(jīng)營總目標(biāo)。

6、集團(tuán)績效考核風(fēng)險。在外部市場變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下，如果企業(yè)集團(tuán)沒有合理的設(shè)計針對不同企業(yè)的考核目標(biāo)，并且被下屬企業(yè)與集團(tuán)共同認(rèn)可，那么企業(yè)集團(tuán)對于下屬企業(yè)的考核難以達(dá)到平衡，如果統(tǒng)一考核指標(biāo)要求，往往沒有考慮不同企業(yè)的個性；按照個性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，下屬企業(yè)之間就會出現(xiàn)相互隱瞞、相互競爭的現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)的組成失去意義，集團(tuán)也達(dá)不到協(xié)同的目的，也會因此業(yè)績下滑，企業(yè)文化無從發(fā)展，給外部投資者帶來不穩(wěn)定的信息。

四、結(jié)論及建議

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展水平是衡量一個國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和發(fā)展水平的重要標(biāo)志。近些年，我國的企業(yè)集團(tuán)數(shù)量也呈上升趨勢，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，集團(tuán)的風(fēng)險不可小視，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)最大限度地防止或者避免損失，不斷應(yīng)對集團(tuán)內(nèi)外部各種環(huán)境的變化，進(jìn)行有效的風(fēng)險防控，提高集團(tuán)的抗風(fēng)險能力，最終獲得企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。

（一）根據(jù)企業(yè)可能發(fā)生的各項(xiàng)風(fēng)險設(shè)計一套合理的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況通過對集團(tuán)公司治理風(fēng)險進(jìn)行實(shí)時的動態(tài)監(jiān)測和評價，就能夠及時的掌握集團(tuán)公司風(fēng)險等級的變化，而采取相應(yīng)的預(yù)控對策。

（二）適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁。可以在經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生之前向保險公司投保，向銀行、政府等機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)嫁。向其他企業(yè)轉(zhuǎn)嫁最常見的方式主要有：工程轉(zhuǎn)包、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)，還有主動請求其他企業(yè)并購集團(tuán)公司的下屬業(yè)務(wù)或公司，或者進(jìn)行下屬公司托管等。

（三）對預(yù)期可能發(fā)生的各種風(fēng)險損失，按一定的比例預(yù)提一定的專用基金，用于風(fēng)險發(fā)生后的自我補(bǔ)償。