企業(yè)成本管理將來易出現(xiàn)的問題思考論文

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［摘要］成本管理對于任何一個企業(yè)的經(jīng)營都是至關(guān)重要的，對于施工企業(yè)，提高成本管理水平可以提高施工企業(yè)在同行業(yè)中的競爭力、降低成本消耗，但是在施工企業(yè)中也存在一系列的問題，本文主要是從施工企業(yè)中存在的問題出發(fā)，針對預(yù)算和責(zé)任成本方面分析了問題，最后提出了一些對策。

［關(guān)鍵詞］施工企業(yè)全面預(yù)算責(zé)任成本管理

成本管理的主要目的是降低成本，提高資金的使用績效，促進(jìn)企業(yè)利益最大化的實現(xiàn)，但是成本管理中出現(xiàn)的一般性問題比如重視程度不夠、預(yù)測和執(zhí)行脫鉤以及管理手段落后等問題在我國施工企業(yè)中也普遍存在，同時在我國的施工企業(yè)中也存在一些特有的問題，下文主要論述了施工企業(yè)在成本管理中存在的問題，并指出了一些相應(yīng)的解決辦法。

施工企業(yè)的成本管理主要存在于貫穿于施工項目開始前、執(zhí)行過程中和完工后三個階段中，每一個階段都存在特有的問題，并針對這個階段的成本治理提出了相應(yīng)的對策。

一、施工企業(yè)成本管理過程中存在的問題

（一）重視程度不夠

各個部門、項目部和施工單位對各自的職責(zé)分工不是非常的明確，都認(rèn)為財務(wù)部門是成本管理的主要部門，其他部門對成本管理的重視程度不夠，只打自己的小算盤，有些管理人員受傳統(tǒng)成本管理思想的影響，對成本管理沒有擺到影響企業(yè)整體利益的地位上去，造成施工部門只重視施工進(jìn)度，采購部門只重視某項目的原材料的余缺，管理部門只負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)管理，財務(wù)部門只負(fù)責(zé)材料的支出和日常的記賬和核算，表面上各司其職、分工明確，實際上卻各自為政，每一個部門的工作相孤立，財務(wù)部門不清楚施工單位的實際支出和材料剩余，這樣不利于材料的精確核算，容易造成資產(chǎn)流失；如果施工人員為了趕工期而盲目增加施工人員的數(shù)量，必然會導(dǎo)致發(fā)生“磨洋工”現(xiàn)象而增加施工成本；技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了成本頗高的技術(shù)檢驗措施，或者為了保證質(zhì)量增加工程量，都會增加施工的成本；如果材料管理人員只知道按要求采購，不主動調(diào)查市場行情進(jìn)行盲目采購，必然會使采購的成本增加。這些成本都是可以降低的。

（二）忽視全過程管理

成本管理是一個全過程的管理體系，從事前的預(yù)測到事中的執(zhí)行控制，再到事后的反饋，每一個環(huán)節(jié)都必須經(jīng)過嚴(yán)格的執(zhí)行，但是在我國目前的施工過程中，成本管理過于重視事中的執(zhí)行控制，將大量時間的經(jīng)歷耗費在憑證的審核、領(lǐng)用材料的數(shù)量、材料存量等方面上，這樣的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的放開，商品數(shù)量和質(zhì)量都比較多樣化，這也就加大了成本管理的難度，因此只通過事中執(zhí)行控制，不能夠加大成本控制的強(qiáng)度，因此一定要加強(qiáng)成本管理的事前控制和事后反饋，但是由于對事前控制的重視程度不夠，導(dǎo)致材料、人工的定價、設(shè)計的施工圖紙出現(xiàn)了不合理的現(xiàn)象，想依賴事中的執(zhí)行控制來起到成本管理的目的是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，另外在執(zhí)行完畢后出現(xiàn)的問題不進(jìn)行反饋上報，對下一階段的問題階段不進(jìn)行糾正，往往錯上加錯，不對整個成本管理體系進(jìn)行完善，也是施工管理企業(yè)成本管理出現(xiàn)問題的根源。

（三）財務(wù)人員能力問題

目前我國施工企業(yè)的項目一般是駐外，在基建過程中配備的財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平較高，側(cè)重于日常的施工支出做憑證、做報表等，對施工過程中的成本管理重視程度不夠，比如施工過程中購置的水泥等經(jīng)過財務(wù)人員審核后應(yīng)該立即入庫，或者按照建筑工程進(jìn)度進(jìn)行領(lǐng)料，但是往往出現(xiàn)無所謂的態(tài)度或者因雨造成損失，這也就增加了施工建筑的成本，同時施工企業(yè)的財務(wù)人員在發(fā)現(xiàn)問題的能力上還很欠缺，不具有發(fā)現(xiàn)問題和分析問題的能力，因循守舊，持有完成自己這一任務(wù)的態(tài)度，缺乏施工企業(yè)的主人翁意識，從這一點上分析還是施工企業(yè)的責(zé)權(quán)利劃分不嚴(yán)格，沒有建立對財務(wù)人員的獎懲激勵機(jī)制。

（四）審計工作的作用不強(qiáng)

成本管理不是一個獨立的體系，審計在成本管理中也發(fā)揮著舉足輕重的作用，成本管理中存在的問題依賴于審計工作的成效，但是由于我國對內(nèi)部審計工作的不重視，造成內(nèi)部審計的獨立性不強(qiáng)，審計效果差，并且目前施工企業(yè)的內(nèi)部審計側(cè)重于會計憑證的正確性審計，實際和計劃的差異性審計等，審計方法還沿用上個世紀(jì)的方法，對審計的范圍不與拓展，審計的方法不予創(chuàng)新，視績效審計為無用功、浪費精力，這都嚴(yán)重限制了審計工作對成本管理的促進(jìn)作用。

（五）預(yù)算的制定效果不強(qiáng)

預(yù)算是施工的總體性指導(dǎo)，合理對有限的資金進(jìn)行分配以保證工程執(zhí)行的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不同工程階段分配的資金數(shù)量不一樣，同一個工程采用的工程程序不一樣成本也會不一樣，預(yù)算水平的高低會對整個成本管理的水平造成很大的影響，預(yù)算制定的不符合實際、太粗略，在實際執(zhí)行過程中的隨意性就會加大，就違反了預(yù)算的剛性原則，我國預(yù)算法規(guī)定已經(jīng)做出的預(yù)算不能隨意更改，但是目前我國施工企業(yè)在前期的預(yù)算編制上不細(xì)化、不嚴(yán)謹(jǐn)、不科學(xué)，完全依靠事中執(zhí)行控制階段發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，這就會對其他工程的資金需求量產(chǎn)生影響，損害工程進(jìn)行的整體性。

另外，我國施工企業(yè)在預(yù)算編制過程中忽視預(yù)算編制前的前期準(zhǔn)備工作，介于預(yù)算管理水平對成本管理所造成的影響，以采購為例，施工企業(yè)在施工前要進(jìn)行設(shè)備和材料的采購，并對采購成本做出成本預(yù)算，現(xiàn)在產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量良莠不齊，如果前期對市場物價和行情沒有一個準(zhǔn)確的調(diào)查和研究，就會在成本預(yù)算上造成錯誤，從而對整個企業(yè)的成本控制造成影響。

目前我國預(yù)算的編制往往傾向于資金的支出預(yù)算，忽視資金收入預(yù)算和績效考評，施工企業(yè)的建設(shè)資金動輒幾億、幾十億，這么大量的資金流完全依靠自有資金很難達(dá)到，因此就需要向銀行貸款，短期貸款的成本與長期貸款的成本是不一樣的，由于目前忽視收入預(yù)算，在資金的籌措上就很難對成本做出評估，此外在預(yù)算編制過程中不注重績效目標(biāo)的制定，也是項目完工后相應(yīng)責(zé)權(quán)利不能夠分清的主要原因。

二、針對成本管理存在的問題提出的對策

（一）建立健全全面預(yù)算管理體制

施工企業(yè)的成本管理不只是在施工工地上進(jìn)行進(jìn)出料控制、憑單審核和降耗控制，不能夠只將管理的重點放在施工中的過程控制，而應(yīng)當(dāng)進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制和事后反饋的全過程管理。

全面預(yù)算管理體制就是這樣的一種管理體制，是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化和人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)［1］。

另外，成本管理有一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是細(xì)化，每一個步驟、環(huán)節(jié)和過程的管理都要涉及到，但是又不能完全依靠執(zhí)行過程中進(jìn)行工作細(xì)化，這樣不能夠保證執(zhí)行控制上的及時性，必須在執(zhí)行前通過全面預(yù)算對每一項工作以及這項工作耗費的資金量都要進(jìn)行細(xì)化，但是事無巨細(xì)，也要抓住重點，也就是成本費用的控制，這樣就能夠在工程開始前做到準(zhǔn)備充足，在成本管理過程中做到有的放矢、有目的性。

（二）加強(qiáng)績效評定，落實相關(guān)責(zé)任人責(zé)任

有一句話：花自己的錢辦自己的事情，既有效果又節(jié)約資金，花別人的錢給別人辦事，既沒有效果又浪費資金。這也就點出了績效管理的真諦，我們能夠看到分級歸口管理能夠有效地將責(zé)權(quán)利落實每一個部門每一個員工身上，嚴(yán)格落實崗位責(zé)任制，但是前提是一要有一個詳細(xì)的崗位劃分，不同的人負(fù)責(zé)不同的崗位，給予其相應(yīng)的權(quán)利，二要形成激勵機(jī)制，制定具體的獎懲細(xì)則，將其公開化；三是要建立一套績效評價機(jī)制，要達(dá)到什么樣的效果、完成什么樣的任務(wù)、怎樣衡量任務(wù)的完成都需要一套完善的指標(biāo)體系。公務(wù)員之家

因此首先要對崗位進(jìn)行細(xì)化，將崗位責(zé)任嚴(yán)格到人，落實到人，明確其職責(zé)權(quán)限的控制范圍。

其次，為了促進(jìn)員工降低成本，提高效益，必須對個人給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，并且將這樣的獎勵和晉升制度成文化、系統(tǒng)化，形成一套剛性的激勵機(jī)制，提高員工責(zé)任意識，成文化是要保證獎懲機(jī)制的長期化，這樣員工的思想意識上就會提高對節(jié)能降耗、降低成本提高效益的重要性認(rèn)識，也更能將企業(yè)整體發(fā)展與員工個人發(fā)展統(tǒng)一化。

第三，要對成本管理的效果進(jìn)行評估來進(jìn)行激勵，就必須有一套可以量化的指標(biāo)體系，企業(yè)上經(jīng)常用資產(chǎn)負(fù)債率來衡量企業(yè)的負(fù)債水平，凈資產(chǎn)報酬率衡量盈利水平等，施工企業(yè)同樣也可以運用這樣一套指標(biāo)體系來衡量。

（三）加強(qiáng)全過程跟蹤審計，重視反饋信息

加強(qiáng)審計也是加強(qiáng)提高成本管理水平的一個途徑，與成本管理和全面預(yù)算管理一樣，審計管理也要重視全過程，通過加強(qiáng)審計來提高成本管理水平，要重視事前審計、事中審計和事后審計三個階段，在事前，要加強(qiáng)對施工項目合同和其他有關(guān)的項目的科學(xué)性、合理性的立項審計，對與成本有關(guān)的定價和數(shù)量方面的合同嚴(yán)把審計關(guān)，爭取從源頭上降低增大成本的可能性，其次要加強(qiáng)全過程跟蹤審計，對基建項目執(zhí)行過程中成本耗費大的步驟和過程實施成本審計，從領(lǐng)料單、出庫單和結(jié)余量等關(guān)鍵環(huán)節(jié)著手，細(xì)化審計，抓審計重點，最后要對工程結(jié)算方面進(jìn)行審計，核對實際耗費與上報差異，防止虛報支出。

提高全面預(yù)算管理水平、績效評價水平和審計水平是提高成本管理水平的重要切入點和著眼點，采用因素分析的方法對出問題的環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整和完善，通過項目匯總歸納逐步完善成本管理體系，形成一個完善的績效預(yù)算與審計相結(jié)合的成本管理體系。

參考文獻(xiàn)：

［1］潘愛香，高晨.《全面預(yù)算管理—整合“四流”，創(chuàng)造“一流”》［M］.杭州:浙江人民出版社，2002.

［2］張濤.《管理成本會計》［M］.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2001.8.

［3］陳靖.《全面預(yù)算在施工企業(yè)預(yù)算管理中的應(yīng)用》［J］.2008.7.