公立醫(yī)院預(yù)算績效考核實踐思考

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【摘要】文章在分析公立醫(yī)院預(yù)算績效管理政策制度背景及現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，認為預(yù)算績效考核缺乏落腳點、預(yù)算績效目標(biāo)不明確及預(yù)算考核結(jié)果未得到有效利用是目前公立醫(yī)院預(yù)算績效考核存在的主要問題，并以G醫(yī)院為案例，嘗試說明如何以預(yù)算項目為載體、以預(yù)算主管部門為責(zé)任主體，衡量及考核預(yù)算績效，切實解決預(yù)算管理與績效考核的兩張皮現(xiàn)象，同時提出一些改進公立醫(yī)院績效考核的路徑及方法，從而為進一步推動公立醫(yī)院預(yù)算績效管理提供實踐參考。

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；預(yù)算；績效考核

一、改進公立醫(yī)院預(yù)算績效考核的背景

（一）國家部署加快全面推進預(yù)算績效管理。黨的報告中明確提出“建立全面規(guī)范透明、標(biāo)準科學(xué)、約束有力的預(yù)算制度，全面實施績效管理”。2018年9月，中共中央、國務(wù)院正式印發(fā)《關(guān)于全面實施預(yù)算績效管理的意見》，部署加快建立預(yù)算績效管理體系。絕大多數(shù)省份目前已經(jīng)正式了全面實施預(yù)算績效管理的實施意見，標(biāo)志著各級政府部門“花錢必問效、無效必問責(zé)”正加速實施落地。公立醫(yī)院作為預(yù)算單位，所有資產(chǎn)屬于國有資產(chǎn)，所有資金不論是自籌、財政撥款或是其他來源，均屬于“財政性資金”，所有收支也均納入部門預(yù)算統(tǒng)一管理。持續(xù)改進醫(yī)院預(yù)算管理，既是全面實施預(yù)算績效管理在基層單位的具體落實，也是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的建設(shè)要求，有利于進一步推進和深化公立醫(yī)院改革。（二）三級公立醫(yī)院績效考核工作已啟動。2019年1月，國務(wù)院辦公廳了《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》（國辦發(fā)〔2019〕4號），從醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價4個維度考核公立醫(yī)院績效，以期促進公立醫(yī)院主動加強和改進醫(yī)院管理，加強內(nèi)涵建設(shè)，推動公立醫(yī)院綜合改革。預(yù)算績效管理是將資源分配的增加與績效的提高緊密結(jié)合的預(yù)算系統(tǒng)，“評價與考核”是這一系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。公立醫(yī)院管理者也在思考：在醫(yī)改情境下，公立醫(yī)院績效考核是否等同于預(yù)算績效管理的“評價與考核”環(huán)節(jié)，如何將預(yù)算績效管理和績效考核有機結(jié)合，發(fā)揮更大作用？（三）行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范明確要求。《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》（試行）明確指出，單位應(yīng)當(dāng)加強預(yù)算績效管理，建立“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程預(yù)算績效管理機制。公立醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，應(yīng)將預(yù)算績效管理作為加強醫(yī)院精細化管理的重要方法及工具，通過預(yù)算績效管理合理降低運營成本、提高運行效率，滿足醫(yī)院自身發(fā)展需求和人民群眾醫(yī)療保健需要。（四）管理會計指引提出實踐指導(dǎo)。管理會計一直在企業(yè)價值創(chuàng)造方面發(fā)揮著不可替代的作用，也同樣可以促進公立醫(yī)院在有限的衛(wèi)生資源配置條件下實現(xiàn)社會效益和運行效率的最大化。《管理會計應(yīng)用指引第200號——預(yù)算管理》提出，預(yù)算考核是企業(yè)績效考核的重要組成部分，預(yù)算考核發(fā)揮的激勵作用有利于單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算考核主要針對定量指標(biāo)進行考核，預(yù)算完成情況是預(yù)算考核的核心，通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的比較，可以評價醫(yī)院各責(zé)任中心的相關(guān)業(yè)績，并通過與相應(yīng)的激勵制度掛鉤，促進其與預(yù)算目標(biāo)相一致。從1998年版《醫(yī)院財務(wù)制度》開始，公立醫(yī)院已在全面預(yù)算管理的實踐之路探索多年，同樣存在“重支出、輕績效”等普遍性“痛點”，亟待完善。相關(guān)政策和制度的出臺，對公立醫(yī)院改進預(yù)算管理既是要求，也是動力，更是醫(yī)院加強精細化管理的契機。本文將以預(yù)算績效管理的“績效考核”環(huán)節(jié)為切入點，在細致分析公立醫(yī)院預(yù)算績效考核現(xiàn)狀問題的基礎(chǔ)上，以G醫(yī)院作為案例，嘗試說明如何以預(yù)算項目為載體，以預(yù)算主管部門為責(zé)任主體，衡量及考核績效，從而為進一步推動公立醫(yī)院預(yù)算績效管理提供實踐參照。

二、全面預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系

講求績效是預(yù)算管理的應(yīng)有之義[1]。預(yù)算績效管理并不是脫離全面預(yù)算管理額外另設(shè)的管理模式，而是在現(xiàn)有的預(yù)算管理模式下，將績效管理理念和方法融入預(yù)算管理的全過程，強調(diào)績效目標(biāo)的實現(xiàn)、預(yù)算支出的責(zé)任和效率。《管理會計應(yīng)用指引第200號——預(yù)算管理》指出，整合預(yù)算與績效管理，可以強化預(yù)算對戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)桿引導(dǎo)。而績效考核通常被認為是預(yù)算績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為考核能對預(yù)算執(zhí)行者形成有效激勵和約束[2]，促進預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。（一）加強績效考核是改進全面預(yù)算管理的有效途徑績效考核采用科學(xué)的評價體系和方法，通過比較預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)，確定差異并查明產(chǎn)生差異的原因，進而據(jù)以評價各責(zé)任中心的業(yè)績，并通過與相應(yīng)的激勵制度掛鉤，促進其與預(yù)算目標(biāo)相一致，使得預(yù)算控制更具有操作性，從而有效改進預(yù)算管理。此外，績效考核還可以突出并強調(diào)預(yù)算的績效問題，Philipetal.[3]認為，在進行預(yù)算管理時以績效為導(dǎo)向，能確保在優(yōu)化資源配置時更加科學(xué)有效，提高資金使用效益，解決傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的“重分配、輕管理，重支出、輕績效”等問題。另外，也能夠幫助對預(yù)算項目進行成本支出控制[4-5]。因此，加強績效考核，對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)程度及效果實施考核與評價，是完善預(yù)算管理工作的有效途徑，是加強預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)。缺少這一環(huán)節(jié)，則會使預(yù)算管理無果而終[6-7]。（二）全面預(yù)算管理是推進績效考核的基礎(chǔ)績效考核的難點在于如何把不同的績效考核標(biāo)準整合到總體的績效評價中，進而整合到薪酬體系：如果績效考核標(biāo)準是公式化的，那么員工就會對公式進行博弈；如果績效考核標(biāo)準是主觀的，那么員工們很難理解績效與報酬之間的聯(lián)系。Fisher[8]通過實證研究得出，若在進行績效考核時以編制的預(yù)算為基礎(chǔ)，不僅能極大改善預(yù)算松弛現(xiàn)象，員工業(yè)績也會得到提升。Macinati[9]以意大利兩個公立醫(yī)院為對象對預(yù)算管理問題進行研究，研究表明預(yù)算管理能夠有效考核和激勵臨床醫(yī)護人員的績效工資，激發(fā)臨床醫(yī)護人員實現(xiàn)醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)的積極性與主動性。績效考核促進單位與部門、員工之間就績效目標(biāo)及如何實現(xiàn)績效目標(biāo)達成共識，從而實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)，其戰(zhàn)略導(dǎo)向原則和預(yù)算管理是一致的。

三、公立醫(yī)院預(yù)算績效考核存在的主要問題

經(jīng)過多年探索及實踐，全面預(yù)算管理模式在我國公立醫(yī)院已逐漸應(yīng)用成熟[10]，但我國公立醫(yī)院接觸預(yù)算績效管理理念的時間較晚，關(guān)于預(yù)算管理與績效考核的關(guān)系尚未理清，具體存在以下三個現(xiàn)實問題：（一）預(yù)算績效考核缺乏落腳點。項目是資金的最終表現(xiàn)形態(tài)，也是預(yù)算管理的最小顆粒。公立醫(yī)院制定預(yù)算、投入資金，提供醫(yī)療服務(wù)及開展科研教學(xué)等業(yè)務(wù)活動，形成了以項目為基礎(chǔ)的預(yù)算資金主線。因此，預(yù)算績效考核的基礎(chǔ)單元應(yīng)是預(yù)算項目。但目前績效考核和預(yù)算管理在公立醫(yī)院是幾乎獨立的兩套管理系統(tǒng)[11]，二者存在“脫節(jié)”現(xiàn)象：傳統(tǒng)意義上的績效考核通常以部門、科室、小組、個人作為考核單元，缺乏“項目”這一考核維度。究其原因，主要在于公立醫(yī)院預(yù)算項目本身考核難。長期以來，醫(yī)院預(yù)算編制不實不細不準的問題沒有得到有效解決，存在很多只關(guān)注資金安排的“一張紙項目”，導(dǎo)致預(yù)算項目編制出現(xiàn)預(yù)算內(nèi)容不清晰、立項論證不充分、項目考核標(biāo)準缺乏依據(jù)、項目績效不匹配等問題，故而考核也難以有的放矢。（二）預(yù)算績效考核目標(biāo)尚不明確。績效目標(biāo)是預(yù)算績效管理的前提，是整個預(yù)算績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，完善的績效考核指標(biāo)是公立醫(yī)院全面預(yù)算管理順利實施的保障，但目前公立醫(yī)院還未能建立有效的預(yù)算考核指標(biāo)體系[12]。公立醫(yī)院是非營利性組織，公益性是其最根本特征，一方面不能參考反映企業(yè)業(yè)績的晴雨表——利潤、市場價值等作為績效目標(biāo)，另一方面又難以找到類似企業(yè)績效目標(biāo)那樣客觀、準確的評價標(biāo)準。在粗放管理時代，醫(yī)院年度預(yù)算編制往往著力于數(shù)字的編制，對執(zhí)行過程及結(jié)果沒有設(shè)定考核指標(biāo)和目標(biāo)。特別是對項目預(yù)算設(shè)定的績效考核指標(biāo)往往簡單地以“執(zhí)行率”或者是“節(jié)支率”作為考核重點，過于簡單或者不合理、不科學(xué)，導(dǎo)致項目執(zhí)行過程及產(chǎn)出的效益無法評價[13]。公立醫(yī)院在推行預(yù)算考核時往往就項目論項目，缺乏對項目具體功能的梳理，在考核的同時很可能“既鋤了草，也傷了苗”，較少考慮項目資金規(guī)模與績效目標(biāo)之間是否匹配，缺乏明確具體可衡量的績效目標(biāo)，更沒有上升到根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來設(shè)定預(yù)算績效目標(biāo)的高度，不能適應(yīng)績效考核的深度要求，存在“臨陣磨槍”的現(xiàn)象，需要著力建立與現(xiàn)代醫(yī)院管理和預(yù)算績效管理制度相適應(yīng)的預(yù)算項目績效目標(biāo)體系。（三）預(yù)算績效考核結(jié)果未得到有效運用。績效考核的核心是績效評價和激勵管理。2009年新醫(yī)改之前，績效考核聚焦點多是醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的績效考核及分配，新醫(yī)改之后，各地政府主管部門逐漸啟動對公立醫(yī)院整體績效進行考核，包括運行效率、社會效益和可持續(xù)發(fā)展能力等方面。但上述績效考核系統(tǒng)是幾乎游離在預(yù)算管理之外的：一方面，從醫(yī)院內(nèi)部來看，大多數(shù)醫(yī)院實施了“RBRVs（以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率）”“平衡計分卡”“DRG（疾病相關(guān)分類組）”等較先進的績效考核方法及理念，但總的來說還是圍繞“如何分獎金”這一根本目標(biāo)進行，和預(yù)算幾乎沒有關(guān)系或者關(guān)系不大；實踐中，財政預(yù)算項目支出績效評價工作已開展多年，但醫(yī)院并沒有廣泛開展除財政撥款外的自籌項目預(yù)算績效評價，預(yù)算管理閉環(huán)中真正意義上的考核環(huán)節(jié)實際上是缺失的[14]。另一方面，從醫(yī)院外部來看，盡管政府主管部門主導(dǎo)對醫(yī)院整體績效進行評價，但評價結(jié)果尚未得到剛性應(yīng)用，與財政預(yù)算資金安排之間關(guān)系還不明確，財政投入的激勵作用發(fā)揮不足，并沒有完全形成只有提供適應(yīng)水平的醫(yī)療服務(wù)才能獲得相應(yīng)財政補助的機制[15]。

四、加強公立醫(yī)院預(yù)算績效考核的措施

從上述現(xiàn)狀分析可以看出，公立醫(yī)院的績效考核與預(yù)算管理二者之間缺少一個“契合點”。要推進公立醫(yī)院預(yù)算績效考核，就需要找到這個契合點并不斷地進行融合。以下將介紹某大型三甲綜合性醫(yī)院——G醫(yī)院以預(yù)算項目為載體，以預(yù)算主管部門為責(zé)任主體，落實預(yù)算績效考核三級責(zé)任的系統(tǒng)方案，可為預(yù)算管理與內(nèi)部績效考核的融合提供實踐參照。（一）建立項目庫。G醫(yī)院實施全面預(yù)算管理已有16年，但與大多數(shù)公立醫(yī)院類似，自籌資金項目的預(yù)算績效評價及考核環(huán)節(jié)有所缺失。要推進預(yù)算考核，就需要建立以項目庫管理為基礎(chǔ)，以績效管理為支撐的項目支出預(yù)算管理模式，明確要求“先立項，后預(yù)算”，讓預(yù)算績效考核落實到具體項目并有據(jù)可依[16]。鄭紅霞等[17]也指出項目庫能夠根據(jù)整體戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)分項目的輕重緩急，擇優(yōu)儲備項目、篩選、上報，確保所有申報的項目經(jīng)過論證，提高申報質(zhì)量，為預(yù)算編制打下堅實的基礎(chǔ)。G醫(yī)院借鑒財政部門的項目庫管理經(jīng)驗實施項目庫管理辦法，在考慮醫(yī)院運行模式、組織架構(gòu)及管理特點等因素的基礎(chǔ)上，從預(yù)算績效考核基本元——預(yù)算項目出發(fā)，建立了項目庫管理制度：將項目分為運轉(zhuǎn)性支出（醫(yī)院日常運營相關(guān)）和事業(yè)發(fā)展支出（醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)），分類實行管理并全面納入績效考核；細化申報及測算環(huán)節(jié)，要求將每項預(yù)算落實到具體支出用途和明確預(yù)算績效目標(biāo)；從規(guī)范項目立項論證的角度，首先解決預(yù)算項目“該不該做”的問題，其次是在嚴格審核的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌考慮醫(yī)院當(dāng)年實際財力狀況，對項目按輕重緩急排序，解決“誰先做”的問題；項目入庫的同時由主管部門確認項目績效考核指標(biāo)和責(zé)任人，讓預(yù)算編制、調(diào)整和考核有據(jù)可依，不斷優(yōu)化預(yù)算項目績效目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的相關(guān)性。（二）明確績效目標(biāo)。盡管預(yù)算績效是否適合采用評價考核的方式在預(yù)算發(fā)展歷史上存在過分歧，但隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，預(yù)算績效可以量化評價已成為深入人心的理念[18]，科學(xué)、合理及可操性強的績效指標(biāo)體系成為開展預(yù)算績效考核的基礎(chǔ)。經(jīng)過多年實踐，G醫(yī)院預(yù)算績效考核目標(biāo)從最初建立預(yù)算文化時強調(diào)“無預(yù)算不支出”的“預(yù)算支出覆蓋率”，到單一地著重考核資金使用進度的“預(yù)算執(zhí)行率”，不斷持續(xù)改進并探尋最適宜的量化績效指標(biāo)。G醫(yī)院遵循績效指標(biāo)的SMART原則：即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)（Relevant）、時限性（Time-bound），分別從產(chǎn)出和效益角度，建立了包括數(shù)量、質(zhì)量、時效、成本、社會效益、可持續(xù)影響等多維度量化績效指標(biāo)體系庫，要求預(yù)算主管部門在申報預(yù)算項目時，認真選擇、設(shè)置考評績效目標(biāo)，并對績效目標(biāo)的完整性、相關(guān)性、合理性、可行性負責(zé)。G醫(yī)院在審核項目庫的同時，同步評審和綜合衡量項目績效目標(biāo)與預(yù)算支出，并作為預(yù)算項目考核依據(jù)，增強了績效目標(biāo)指標(biāo)編制的科學(xué)性和應(yīng)用于考核的可行性，如表1所示。（三）落實三級責(zé)任制。葛曉丹[19]認為公立醫(yī)院要妥善運用預(yù)算的考評結(jié)果，落實績效獎懲機制，才能調(diào)動起醫(yī)院全員主動參與預(yù)算管理的積極性。李媛媛等[20]指出績效評價結(jié)果的應(yīng)用是預(yù)算績效管理落到實處，取得實效的關(guān)鍵。但是目前預(yù)算績效管理的結(jié)果應(yīng)用薄弱，考核結(jié)果難以作為第二年預(yù)算安排的依據(jù)[21]。因此，G醫(yī)院有了項目庫作為績效考核的細胞單元，還需要與現(xiàn)有的績效管理制度融合在一起，才能徹底解決“績效考核”與“預(yù)算管理”兩張皮現(xiàn)象。為此，G醫(yī)院出臺了預(yù)算考核辦法及實施細則（具體流程如圖1所示），將考核層級分為預(yù)算項目考核和預(yù)算主管部門考核兩個級次，其中預(yù)算項目考核如表2所示。項目負責(zé)人和預(yù)算主管部門負責(zé)人均須簽署預(yù)算執(zhí)行相關(guān)承諾書。預(yù)算項目負責(zé)人作為預(yù)算管理的直接責(zé)任人，對項目考核結(jié)果直接負責(zé)；各預(yù)算主管部門負責(zé)人對本部門預(yù)算考核結(jié)果負責(zé)；各部門中層在職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

五、思考及體會

預(yù)算績效管理植根于相應(yīng)的預(yù)算管理模式之上，既要與其相適應(yīng)，又要隨著預(yù)算管理模式的發(fā)展而調(diào)整、完善。與新建一套預(yù)算績效考核系統(tǒng)相比，G醫(yī)院探索將預(yù)算績效管理中的考核環(huán)節(jié)與既有的內(nèi)部“績效考核”相融合，不失為實施預(yù)算績效考核的有效路徑，在這一實踐過程中，有如下思考及體會：（一）統(tǒng)一評價還是分類評價。醫(yī)院的預(yù)算項目種類繁多，如G醫(yī)院每年預(yù)算項目超過650項，支出類型差異大，例如科研經(jīng)費與設(shè)備購置項目性質(zhì)截然不同，難以構(gòu)建一種全覆蓋、統(tǒng)一的評價體系，因此可以考慮進行分類評價。如表1所示，G醫(yī)院對每個預(yù)算項目的績效考核指標(biāo)并非“面面俱到”，而是抓住項目執(zhí)行重點，有的放矢地選擇適宜指標(biāo)。在分類評價的基礎(chǔ)上，還需要區(qū)分一般項目績效評價和重點項目績效評價，這樣既可以有效降低績效考評的成本，也有利于集中精力聚焦重點項目的績效追蹤與管理。例如報廢更新醫(yī)療設(shè)備，關(guān)注的績效指標(biāo)是新設(shè)備是否能按預(yù)計時間到位投入使用，而引入新增醫(yī)療設(shè)備，就需要重點關(guān)注是否有效縮短了病人等候時間、檢查人次是否達到預(yù)期，投資回報率等績效指標(biāo)。再比如，G醫(yī)院認為醫(yī)院清潔、運送、保安等外包服務(wù)相關(guān)的預(yù)算項目，其立項論證和績效管理均是薄弱環(huán)節(jié)，因此將外包項目統(tǒng)一進行重點評價考核，建立了包含外包服務(wù)病人滿意度、處罰落實率、崗位員工每月更換率、使用科室評價滿意度、最低工資收入保證率等多維績效考核指標(biāo)，有效地進行外包服務(wù)項目的績效追蹤。（二）重視產(chǎn)出還是重視結(jié)果。有學(xué)者認為績效考評與預(yù)算管理二者互為前提，互相促進[22]。的確，將預(yù)算與評價考核制度掛鉤，是為了促進預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。但既然涉及到落實到部門或個人考核，預(yù)算績效管理的實務(wù)問題便往往來源于這種“掛鉤”。由于預(yù)算過程并非單一、線性，而是復(fù)雜、多變，最終結(jié)果受多種條件制約，單純的預(yù)算績效指標(biāo)并不能充分表達醫(yī)院各業(yè)務(wù)管理單位及員工的業(yè)績。因此，被考核對象的受托責(zé)任需要基于產(chǎn)出而不是結(jié)果，因為結(jié)果不能為管理者直接控制，也更難界定和量化，而產(chǎn)出在相當(dāng)程度上可以由項目管理者控制[23]。G醫(yī)院在績效考核時適度加強產(chǎn)出指標(biāo)的權(quán)重，“產(chǎn)出指標(biāo)”權(quán)重為70%，“效益指標(biāo)”權(quán)重為30%（如表1所示），鼓勵預(yù)算項目管理者對可控的管理目標(biāo)進行持續(xù)改進，讓執(zhí)行者清晰找準發(fā)力點和方向，即聚焦產(chǎn)出指標(biāo)，保證了評價指標(biāo)的接受程度，同時妥善解決考核結(jié)果的可行性問題，將績效評價結(jié)果真正落實到考核。（三）如何融合共性指標(biāo)與個性指標(biāo)。2011年，財政部《關(guān)于預(yù)算績效管理的指導(dǎo)意見》和《預(yù)算績效管理工作規(guī)劃（2012—2015年）》，要求各個行業(yè)要加快研究制定適應(yīng)于本行業(yè)發(fā)展的預(yù)算績效管理指南、預(yù)算績效評價指標(biāo)體系等多項實施細則，這是在政府層面，鼓勵各個行業(yè)在參考共性框架指標(biāo)基礎(chǔ)上制定個性化評價指標(biāo)。不同的醫(yī)院利益相關(guān)者（比如病人、醫(yī)院管理者、政府等），對醫(yī)院績效有不同的理解。病人期望醫(yī)院能夠提供價廉質(zhì)優(yōu)量多的醫(yī)療服務(wù)，政府期望醫(yī)院能夠保證國有資產(chǎn)的保值增值，盡可能多地為人們提供醫(yī)療服務(wù)，而醫(yī)院管理者期望醫(yī)院能夠有效率地運作，并保持可持續(xù)發(fā)展。G醫(yī)院在制定項目績效考核指標(biāo)時，既參考政府相關(guān)部門的指導(dǎo)性文件，如《預(yù)算績效評價共性指標(biāo)體系框架》等，靈活選取最能體現(xiàn)績效評價對象特征的共性指標(biāo)，如實際完成率、完成及時率、質(zhì)量達標(biāo)率、成本節(jié)約率等，也根據(jù)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)及具體項目特點，另行設(shè)計具體的個性績效評價指標(biāo)，并予以適當(dāng)簡化，例如設(shè)備購置的“檢查預(yù)約等候時間縮短率”等，同時根據(jù)實際工作的進展持續(xù)改進，不斷形成完善的預(yù)算項目績效評價指標(biāo)體系，盡可能地滿足醫(yī)院多方利益相關(guān)者對醫(yī)院績效改進的需求。

綜上，本文案例是對傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的完善，重點在于突出并強調(diào)預(yù)算的績效問題，其局限性在于僅從公立醫(yī)院內(nèi)部視角考慮將預(yù)算項目績效考核和預(yù)算管理的融合。而如何將政府部門對公立醫(yī)院的整體績效考核與部門預(yù)算管理融合，仍需要持續(xù)調(diào)整、完善相關(guān)政策，進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，進而為政府合理配置各項資源，提升醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力及促進公立醫(yī)院改革提供支持。

作者:馮欣 單位:廣東省人民醫(yī)院