公立醫院績效薪酬改革初探

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摘要：在公立醫院績效薪酬改革工作中，以戰略管理為導向，構建完整的績效管理流程，推進全員參與、全過程控制的績效薪酬制度，有助于提高醫院運營效率、有效調動醫護人員積極性，保障醫院戰略目標的實現，實現醫院的可持續發展。

關鍵詞：公立醫院；戰略管理；績效薪酬改革

一、前言

我國公立醫院綜合改革已進入攻堅階段，競爭日益激烈的醫療服務市場、緊張的醫患關系、有限的財政撥款以及醫保總額支付、醫保DRGS付費、取消藥品加成等諸多政策的實施，使得眾多公立醫院的生存環境日益艱難。在如此嚴峻的形勢下，如何堅持醫院的公益性，激發職工工作熱情，為患者提供安全、高效、便捷、費用適宜的醫療服務，增強群眾就醫體驗感和滿意度，已成為亟待解決的問題。而科學有效的“績效薪酬管理”恰恰能發揮其“抓手”效應解決上述問題。但是我國公立醫院的績效薪酬管理尚存在各種各樣的問題，在一定程度上限制了其效能的發揮。對此，加強公立醫院績效薪酬制度改革勢在必行。

二、存在的主要問題及原因分析

目前，多地政府都在探索實施公立醫院績效工資總量控制及醫院主要負責人年薪制，將公立醫院的績效工資總量及主要負責人的年薪與醫院的績效目標完成情況直接掛鉤，而醫院績效目標的完成情況取決于績效管理水平的高低。遺憾的是，我國醫療衛生領域目前尚未形成統一、權威的績效管理模式，眾多公立醫院的現行績效管理模式存在諸多問題，主要體現在未實現全員、全過程管理，績效管理數據獲取困難等方面，使得績效薪酬改革遭遇瓶頸期，無法充分發揮其桿杠作用。具體如下：(一)未實現全員參與。我國公立醫院績效管理起步較晚，大多數公立醫院對績效管理的認知存在偏差，多數人認為“績效管理就是負責績效核算的部門或者人員的事情，與他人關系不大”，未實現全員參與管理，無法獲得全院各部門的有力支持，績效指標及其權重的設置存在片面性，考核結果的可靠性也無法得到保障，導致醫院各部門改革銜接性差，績效管理工作形式化。(二)未實現全過程管理。績效管理由績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋四個環節組成，多數醫院普遍認為“績效管理就是績效考核”，忽略了績效管理的其他三個環節，未能形成完整的循環式績效管理體系。1.在績效管理過程中忽略了醫院發展的戰略目標，績效計劃缺乏戰略高度。我國多數公立醫院的績效管理沒有與醫院的發展戰略目標相結合或者是兩者之間的關聯度不高，導致績效管理過程中無法將醫院整體、部門和個人目標統一起來，形成從上至下的層層支撐的關系，保證醫院整體績效的實現。造成這種局面的因素是多方面的，一是由于許多醫院沒有引進戰略與風險管理理念，對醫院的長遠發展僅限于一個美好的“愿景”，并沒有落實到戰略發展目標層次，導致績效管理無目標可依，具有一定的盲目性和隨意性；二是醫院即便制定了戰略目標，但是績效管理目標與其契合度不高，績效管理未緊緊圍繞醫院戰略目標開展和調整，具有一定的片面性和滯后性。2.績效輔導有名無實或流于形式醫院在績效管理實施過程中對部門和員工進行輔導能夠及時發現工作流程中的潛在障礙與缺陷，從而達到優化工作既有流程、糾正員工偏離績效目標的行為，屬于一種事中監督與控制，其作用遠遠大于事后控制。但是大部分公立醫院參與績效管理的部門、人員有限，此步驟通常被忽略，績效輔導流于形式，沒有充分發揮其作用。3.績效考核指標缺乏科學性、合理性近幾年，國內醫院績效管理工作開展得如火如荼，績效管理理念及手段的發展日新月異，績效考核也逐漸由最初側重于經濟效益指標的評價發展到了目前涵蓋醫療護理質量及安全、醫德醫風、患者滿意度等綜合指標的考察。但是考核的廣度雖然增加了，考核的深度卻仍然有待進一步推進。由于數據的局限性，很多考核指標及權重的設置無法做到精細化，導致指標的設置簡單粗暴，未考慮差異性、特異性，存在一刀切的現象，在一定程度上挫傷了科室發展的積極性。4.健全有效的績效反饋機制績效反饋是績效管理循環中不可缺少但容易被忽視的環節。作為事后控制環節，有效的績效反饋可以及時向科室和員工告知管理過程中存在的問題以改進下一步工作。但是目前的績效反饋大多停留在數據和現象表面，缺乏深層次的分析與指導，對臨床科室的指導意義不大。(三)績效管理普遍缺乏適用的現代化管理工具。現代信息化技術的發展日新月異，也給醫療市場帶來了前所未有的機遇與挑戰。當各種智慧醫療的手段改變群眾的就醫習慣和就醫體驗時，也為醫院績效管理工作的科學化、精細化、規范化提供了巨大契機。醫療信息化建設水平的高低在很大程度上制約著績效管理的廣度與深度。現階段，部分醫療信息化水平發達的醫院能夠建立基于RBRVS、DRGs-PPS等先進管理工具的績效考核方法。但是大部分醫院由于投入經費有限等諸多因素的影響，信息化建設往往只能保證基本的醫療服務及管理活動的開展，各信息管理系統之間的數據兼容性差，“信息孤島”的現象比較普遍，無法為深層次的績效管理提供數據支持，各種先進的績效管理工具無法使用，導致績效管理工作的開展“心有余而力不足”。

三、對策及建議

公立醫院應站在戰略管理的高度，運用SWOT分析法，明確自身優勢、劣勢、機遇和威脅等，制定適合醫院的戰略發展目標，從而確定職能科室及員工工作目標。緊緊圍繞戰略目標制定醫院的績效管理目標，構建科學的績效管理體系，通過績效薪酬改革這一抓手，優化公立醫院薪酬結構，注重醫務人員長期激勵，保障各管理目標的實現，優化資源配置，促進各學科齊頭并進，提升醫院綜合實力。(一)推行全員參與、全過程控制的績效管理。醫院績效管理要遵循全員參與及全過程管理的原則。基于戰略目標的績效管理是全局性的，體現的是一個循環往復的過程管理，追求的是組織目標和個人目標之間的統一，通過改進和提升組織管理效率和效果以保障組織持續健康發展。績效管理是一個復雜的系統工程，各個階段互為支持、互為補充的，其中任何一個階段的缺失都將導致管理活動的最終失敗。因此，績效管理絕不僅僅是醫院領導和牽頭部門的事情，在績效管理的全過程中，醫院要充分發揚民主，廣泛征求職工意見，讓全體員工積極參與到醫院的管理中來。同時，要做好績效反饋與輔導，及時發現管理中的問題并整改，保證績效目標的實現。(二)制定基于醫院整體戰略目標的績效管理目標。戰略管理的“整體最優原則”要求通過制定醫院的宗旨、目標來協調各科室、各部門的活動，使它們形成合力。醫院的整體戰略目標主要從財務、人才、技術及運營四個方面著手。其中，財務戰略主要解決醫院流動資本的規劃及資金的使用效率等問題；人才戰略主要解決薪酬激勵、人才培養、聘用及梯隊建設等問題，為醫院的發展提供后備支持；技術戰略則要求醫院抓住機遇，發揮特色優勢，大力開展一些新技術新業務，提高醫院的社會效益和經濟效益，做大績效薪酬“總盤子”；運營戰略旨在通過優化服務流程、構建科學的管理制度、改善就醫環境等管理活動來支持和完成醫院整體戰略目標。(三)建立健全績效指標體系。完善績效工資制度，與人事改革相協調，針對醫、護、技及職能部門等不同類別分別建立科學的績效評價體系，采取定性與定量、年度與日常考核相結合方式，定期組織考核，將考核結果與績效薪酬掛鉤。考核評價機制應綜合衡量崗位工作量、責任程度、技術能力、服務質量、運行績效、費用控制、成本控制、醫保政策執行情況、學科建設及臨床帶教等多種因素。做到多勞多得、優勞優得，重點向臨床一線、業務骨干、關鍵崗位以及支援基層和有突出貢獻的人員傾斜。充分發揮績效薪酬分配的激勵導向作用，調動職工積極性。第一，建立健全醫務人員績效指標體系。為了更好的體現醫務人員勞動價值，在醫務人員績效考核中引進RBRVS評估系統，該系統強調以醫療資源消耗為基礎、以相對價值為尺度來計算醫師勞務費用，是一種國際公認的醫務人員勞務價值單獨定價的公允系統。第二，建立健全職能部門人員績效指標體系。為了提高職能部門人員的積極性，解決醫院行政管理中人浮于事、互相推誘的現象，提高管理和服務效能，在構建職能科室層次的績效指標體系時，可綜合使用平衡計分卡(BSC)與關鍵績效指標(KPI)。其中，BSC主要解決如何將醫院戰略落實到具體的績效指標體系的問題，而KPI則側重于如何將醫院戰略目標分解為具體可操作的工作目標。通過指標的層層分解與考核，實現對員工的績效考核。(四)加大公立醫院信息系統建設的投入由。于公立醫院信息化程度參差不齊，大部分醫院信息化僅能滿足電子病歷、自助掛號、繳費和清單打印等簡單功能，像HRP這種集成系統，需要持續的人力資源成本和資金的投入，不是所有醫院都能夠承擔，在這種情況下，績效核算人員僅能依賴各部門手工統計的數據來做賬，數據的準確性和及時性都無法保證，誠所謂“工欲善其事，必先利其器”，若要實現公立醫院精細化、規范化、科學化的管理，就必須借助對輔助決策系統工具的應用，進而才能順利推進RBRVS、DRGs-PPS等先進管理工具的績效考核方法的使用。因此，公立醫院必須加大信息系統建設投入，對于創收能力較弱的醫院，政府也應增加相應的財政補助，幫助醫院打通信息化建設的桎梏之結，讓醫院切實享受到信息化發展給管理帶來的紅利。

四、結語

為了貫徹落實黨的精神，執行政府關于公立醫院綜合改革、收入分配制度改革的決策部署，堅持以醫院戰略目標為導向的薪酬績效改革是公立醫院發展過程中的必經階段。合理有效的績效薪酬制度改革可以調動職工積極性，引導公立醫院更加注重內涵建設，優化資源配置，不斷提高醫療服務質量，提升醫學科技創新能力及核心競爭力，保障公立醫院在激烈的競爭中得以生存和發展。

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作者: 丁亞群 單位:武漢市第三醫院