企業(yè)采購成本管理論文

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摘要：成本控制是衡量采購業(yè)務(wù)的一個重要因素，如何優(yōu)化采購成本控制工作，是企業(yè)提高經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，增強對成本波動風(fēng)險抵抗能力的關(guān)鍵。文章通過對采購成本控制理論進(jìn)行研究，在分析采購成本控制影響因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合H公司，從材料采購價格、采購訂貨成本管理、采購庫存成本管理和采購經(jīng)濟(jì)批量管理4個方面分析了公司采購成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題。最后提出4點針對性的對策，包括：優(yōu)化采購模式，選擇采購時機防范價格波動；建立物流系統(tǒng)，減少訂貨非增值環(huán)節(jié)；與供應(yīng)商建立長效合作機制，優(yōu)選零庫存模式；找到最佳經(jīng)濟(jì)訂貨點，全面管理采購成本。

關(guān)鍵詞：采購管理；采購成本控制；供應(yīng)商管理

一、研究背景與意義

在企業(yè)的經(jīng)營管理中，成本控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)，而采購成本在企業(yè)成本管理中又占據(jù)首位。特別是對于制造業(yè)來說，企業(yè)采購成本占據(jù)企業(yè)總成本的比例高達(dá)一半以上。自2010年以來，我國汽車零部件行業(yè)更是面臨著發(fā)展的瓶頸，隨著我國對外開放程度的不斷提高，汽車零部件行業(yè)不僅要面臨國內(nèi)同行業(yè)的競爭，還面臨著來自發(fā)達(dá)國家同行的競爭。要想在激烈的競爭中保持優(yōu)勢，控制采購成本是采購管理中的一個重要環(huán)節(jié)。在我國目前經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)面臨著勞動力價格上漲，原材料供不應(yīng)求的局面，采購成本的持續(xù)增加嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)營利潤，成為企業(yè)利潤下滑的主要影響因素。H公司所處的汽車零部件業(yè)競爭激烈，特別是主機廠不斷要求降低成本，而供應(yīng)方還需要保證一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這種情況下H公司必須尋求有效的方法來降低采購成本，才能維持原有的利潤水平。調(diào)查顯示，在H公司，采購成本占生產(chǎn)成本比例高達(dá)60%以上，在激烈的競爭環(huán)境下，采購成本的控制對于降低企業(yè)整體成本，提高經(jīng)營利潤具有至關(guān)重要的作用。采購處于一個企業(yè)供應(yīng)鏈的最頂端，是降低成本提高效益相對容易的環(huán)節(jié)，成本控制是衡量采購業(yè)務(wù)的一個重要因素，如何優(yōu)化采購成本控制工作，是企業(yè)提高經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，增強對成本波動風(fēng)險抵抗能力的關(guān)鍵。因此對采購成本的合理控制，是企業(yè)獲利，提升企業(yè)競爭力和抵抗力的有效手段。所以只有對企業(yè)采購成本進(jìn)行合理控制，才能給企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展帶來最大化的效益，企業(yè)才能在紛繁復(fù)雜的環(huán)境中占據(jù)更穩(wěn)固的地位?；谝陨媳尘?，通過對目前H公司采購成本控制現(xiàn)狀、問題及成因的分析，從采購價格、訂貨成本管理、庫存成本管理以及訂貨點方面出發(fā)，為采購成本控制研究提供了全新的研究視角，豐富了采購成本的研究內(nèi)容。另一方面，本文對H公司采購成本現(xiàn)狀及問題進(jìn)行了深入詳細(xì)的分析，并提供了有針對性的建議，對實現(xiàn)H公司降低采購成本具有重要意義。

二、采購成本控制理論概述

（一）采購與采購成本。采購是指一個單位在市場中獲取滿足自身生產(chǎn)需要的質(zhì)量、數(shù)量和價格相應(yīng)要求的物料購買過程，涵蓋確定的采購需求、供應(yīng)商的選擇、合適的價格、確定交貨及相關(guān)跳躍合同的簽訂并按時收貨交款。從企業(yè)的角度來看，采購就是在一定條件下企業(yè)從市場供應(yīng)的公司獲得產(chǎn)品或服務(wù)作為企業(yè)的資源，來確保自身生產(chǎn)活動和正常商業(yè)運作的一項經(jīng)營活動。采購成本是指在采購過程中發(fā)生的相關(guān)費用，其中包括材料購買價款、人工、運輸及相關(guān)的管理費用等。（二）采購成本控制的重要性。對于在營業(yè)成本中采購成本占據(jù)了大部分比例的制造業(yè)來說，要想在激烈的競爭中獲取優(yōu)勢，降低采購成本顯得尤為重要。成本控制是衡量采購業(yè)務(wù)的一個重要因素，如何優(yōu)化采購成本控制工作，是企業(yè)提高經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，增強對成本波動風(fēng)險抵抗能力的關(guān)鍵。

三、H公司采購成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）H公司簡介。H公司成立于1996年，是一家獨資的德國汽車零部件企業(yè)，德國母公司擁有110多年的歷史，憑借在汽車零部件方面卓越的前沿創(chuàng)新和研發(fā)實力，高水平的質(zhì)量和遍及全球的及時供應(yīng)，是大眾、寶馬、通用等全球主機廠重要的合作伙伴。HL公司作為其全球戰(zhàn)略中不可忽視的一環(huán)，既借助母公司獲取的全球項目，在中國實現(xiàn)本土化；也具備獨立研發(fā)，成為本土主機廠的研發(fā)伙伴，進(jìn)而進(jìn)行生產(chǎn)、批量供貨的能力，是集生產(chǎn)、研發(fā)和銷售為一體的大型企業(yè)，公司在汽車技術(shù)方面具有豐富的經(jīng)驗，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)領(lǐng)先地位，占據(jù)我國國內(nèi)市場的半壁江山。其目前的采購既有來自國內(nèi)市場的，也有國外市場的。但是自2010年以來，公司采購成本的提升大大影響了其客戶的穩(wěn)定性，如何降低采購成本，成為目前企業(yè)考慮的主要問題。（二）H公司采購成本管理現(xiàn)狀。公司的采購成本主要包括了材料成本、訂貨成本、庫存成本三部分，另外還有缺貨成本和質(zhì)量成本兩類隱性成本。1.材料采購價格情況公司由于主營產(chǎn)品涵蓋了汽車座椅、儀表盤、汽車門板、中控臺、汽車頂飾等多種汽車內(nèi)飾，因此涉及的原材料種類多達(dá)500余種，隨著近年來原材料價格持續(xù)攀升，公司材料采購價格占整個采購成本比重不斷上升。2015年采購原料成本占整個采購成本比重高達(dá)79.36%。公司采購的材料約有80%來自于國內(nèi)市場，剩余20%則通過海外采購。公司的海外供應(yīng)商比較穩(wěn)定，由于海外汽車內(nèi)飾市場龐大，競爭者眾多，因此公司對供應(yīng)商的議價能力不強，采購價格基本等同市場價格。國內(nèi)市場采購時，公司一般通過市場調(diào)查詢價，與同行業(yè)比較高低，最后由采購員議價成交。公司很少公開招標(biāo)采購，主要依靠采購員完成一整套詢價、議價和簽訂合同的流程，由于公司對采購價格希望越低越好，因此國內(nèi)原料供應(yīng)商變動較大。另外公司各地的分公司都有采購權(quán)，一般采購計劃由各個分公司自行解決，因此整個公司的原料供應(yīng)商數(shù)量較多，同種材料的采購價格也不一致。2.采購訂貨成本情況訂貨成本包括了處理訂單成本、運輸物流成本、保險和裝卸費用等。除了少量固定成本外，大部分的訂貨成本都與訂貨批次有關(guān)。根據(jù)圖2可知，公司的訂貨成本比重逐年下降，2015年訂貨成本占總采購成本的9.19%，主要是公司為了壓低采購價格，會提高每次采購的數(shù)量，從而減少訂貨批次。公司實行的是以銷定產(chǎn)的策略，每年初會根據(jù)銷售預(yù)測編制生產(chǎn)預(yù)算，并且根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算規(guī)劃采購預(yù)算，然后采購部會根據(jù)采購預(yù)算分季度采購。對于海外市場采購，由于物流成本較國內(nèi)市場采購更大，因此公司從2014年起調(diào)整為在年初一次性采購全年所需量，因此訂貨成本所占比重逐年下降。3.采購庫存成本情況公司為了追求采購價格的最小化一般會盡可能增加每次采購的數(shù)量，減少采購批次，因此對于國內(nèi)原料采購實行按季度采購。而原料的實際消耗是逐步的，且不能完全按照預(yù)算，因此導(dǎo)致公司原材料形成一定積壓，從而增加了存儲成本。從公司的原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)可知，公司國內(nèi)原材料和海外原材料的周轉(zhuǎn)天數(shù)都逐年上升，2015年國內(nèi)原材料平均周轉(zhuǎn)天數(shù)要39.4天，海外原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)要56.7天，導(dǎo)致公司大量資金占用，不利于公司的資金流周轉(zhuǎn)。第三，公司原料種類復(fù)雜，既有諸如PP、PVC等化工原料，也有鋼材、板材等半成品，還有皮革、布藝制品等。不同原材料的存儲方式和空間要求也不一樣，加上公司的業(yè)務(wù)遍布全國，因此庫房眾多，增加了庫存成本。2015年公司庫存成本占比高達(dá)19.54%，比2012年上升了4%。4.采購經(jīng)濟(jì)批量情況所謂采購經(jīng)濟(jì)批量，是確保總成本最低的單次訂貨數(shù)量。例如單次訂貨數(shù)量越多，越可能獲取供應(yīng)商的數(shù)量折扣，原料成本越低；訂貨批次越少，訂貨成本也越低；缺貨成本也越低；但是單次訂貨量大，會增加庫存成本。經(jīng)濟(jì)訂貨點就是總成本最低的單次訂貨數(shù)量。公司目前采購批量并沒有按照經(jīng)濟(jì)訂貨點來制定，主要按照依據(jù)年度的采購預(yù)算確定全年采購量。對于海外材料采購，年初一次性采購；對于國內(nèi)采購，各分公司按季度采購，即1年4次。遇到緊急情況會采用加急采購的模式，此時采購成本會比較高。（三）H公司采購成本管理中存在的問題。1.材料采購重價不重質(zhì)，價格波動大從實際工作中觀察到，采購員在接到采購需求后，便開始尋找供應(yīng)商進(jìn)行詢價議價，通過隱瞞或謊報訂單需求量，達(dá)到讓對方降價的目的。然而，大多數(shù)采購員并不懂各類物料的詳細(xì)性能和使用情況，也沒有向生產(chǎn)部門進(jìn)行詢問，只是作為公司生產(chǎn)部和供應(yīng)商之間的傳遞者。因此，只能被動的根據(jù)生產(chǎn)部給出的要求采購，在出力供應(yīng)商報價時，不能為公司采購到性價比最高的原材料，僅靠幾家收集來的供應(yīng)商報價進(jìn)行對比，判斷哪家報價便宜，選擇供應(yīng)商。這樣不僅使采購議價處于被動地位，而且常常難以真正壓供應(yīng)商報價。一味追求報價低的原料，使得公司的供應(yīng)商變動頻繁，不能形成長期合作伙伴關(guān)系，往往采購要預(yù)付大部分款項，增加了資金占用成本。加上對原材料價格的忽視，使得材料在實際使用時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格，雖然減少了材料成本，但是增加了質(zhì)量成本，總體來看，反而提高了公司總體的采購成本。另外，在材料采購時機的選擇上，對于海外采購，存在匯兌損益，公司沒有對此建立對沖機制，導(dǎo)致一旦人民幣匯率降低，發(fā)生貶值，就可能導(dǎo)致采購成本增加。對于國內(nèi)市場采購，公司只是按照自己的生產(chǎn)周期進(jìn)行安排，沒有考慮材料價格的季節(jié)變動規(guī)律，在價格低位進(jìn)行采購，例如大宗商品可以采用期貨的方式提前鎖定價格。2.采購訂貨成本結(jié)構(gòu)不合理，物流成本占比高公司訂貨成本結(jié)構(gòu)不合理，主要依靠減少訂貨批次來降低訂貨成本。對于物流成本，公司缺乏自己的物流系統(tǒng)，主要依靠供應(yīng)商的物流系統(tǒng)和第三方物流，因此物流成本較高。另外，他人物流系統(tǒng)的安全性和時間性都得不到有效保證，公司一些易損原料常常在運輸過程中的損耗率較高。另外，公司部分原料采購來自海外，路途遙遠(yuǎn)，往往借助船運、貨運等多種運輸工具，經(jīng)過多道運輸環(huán)節(jié)，增加了物流成本。3.采購原料周轉(zhuǎn)慢，庫存成本高公司庫存成本管理存在的問題在于原材料周轉(zhuǎn)太慢，形成了大量資金占用，難以提高公司的資產(chǎn)運作效率。另外，公司材料種類眾多，不同類型的材料存放的倉庫不同，保管關(guān)注點也不同，增加了公司的庫存成本。第三，公司每次采購批量較大，沒有綜合考慮訂貨成本與庫存成本的平衡，一味追求降低訂貨次數(shù)，導(dǎo)致大量原材料來不及消耗，增加了公司的庫存成本。4.采購沒有按照最佳訂貨點選擇經(jīng)濟(jì)批量公司沒有按照最佳訂貨點來選擇經(jīng)濟(jì)批量，而是按照季度預(yù)算分批采購，好處是減少了訂貨成本，并且可以適應(yīng)預(yù)算變動，缺點是忽視了庫存成本、缺貨成本等其他采購成本，導(dǎo)致總成本的不經(jīng)濟(jì)。另外，公司的分公司或者子公司都擁有采購權(quán)，一般是大家根據(jù)各自的預(yù)算分別采購，沒有實現(xiàn)集團(tuán)層面的集中采購，雖然降低了物流成本，但是無法形成議價能力，整個集團(tuán)中存在同一種材料但是采購價格不相同，沒有統(tǒng)一的價格體系在，造成整個采購成本管理的混亂。

四、H公司采購成本管理的對策建議

（一）優(yōu)化采購模式，選擇采購時機防范價格波動。公司應(yīng)當(dāng)優(yōu)化采購價格管理，一方面梳理采購流程，采用招標(biāo)模式進(jìn)行供應(yīng)商選擇，從而杜絕所有采購價格都掌握在采購員個人手里，容易滋生吃回扣、拿傭金等損害公司利益的行為。除此之外，公司應(yīng)當(dāng)加強采購監(jiān)察和復(fù)核，對采購訂單進(jìn)行復(fù)核審査，控制風(fēng)險。崗位設(shè)置上，將價格談判人員與合同簽訂人員分開，避免價格不透明。另一方面，公司應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變采購模式，從原先的各個分公司自行采購變成總公司統(tǒng)一集中采購，既可以減少采購的人力成本，又可以因為采購規(guī)模更大而增加與供應(yīng)商的議價能力，爭取更多的價格折扣，還可以實現(xiàn)采購價格透明化，便于公司對采購價格統(tǒng)一管理。第三，針對材料采購價格存在市場波動的現(xiàn)狀，公司應(yīng)當(dāng)建立材料價格穩(wěn)定機制，摸索主要原材料的價格波動規(guī)律，選擇價格低點進(jìn)行采購。如果遇到采購價格波動較大，則可以采用期貨等金融工具提前鎖定價格風(fēng)險。對于海外市場采購的匯率風(fēng)險，可以通過對沖等機制予以事前防范。（二）建立物流系統(tǒng)，減少訂貨非增值環(huán)節(jié)。公司應(yīng)當(dāng)打造自己的物流系統(tǒng)，從而更好的確保運輸環(huán)節(jié)的安全性和及時性，針對不同原材料的特點選擇合適的運輸方式，降低原材料在運輸過程中的損耗。另一方面公司應(yīng)當(dāng)梳理訂貨流程，減少非增值環(huán)節(jié)，通過縮短業(yè)務(wù)流程降低管理成本，將采購部的職責(zé)主要列為開發(fā)尋找并與供應(yīng)商談判，完成后由生產(chǎn)部進(jìn)行下單，這樣不僅可以簡化流程，同時也可以避免貪污腐敗。通過強化生產(chǎn)部門、采購部門之間的溝通，明確各個部門的職責(zé)，加快訂單流轉(zhuǎn)，以效率提升來降低訂貨環(huán)節(jié)的固定成本。最后，公司可以考慮在日后的建廠選址中，對于運輸成本較高的原材料，可以優(yōu)先考慮就近設(shè)廠，從而減少運輸半徑，降低物流成本。（三）與供應(yīng)商建立長效合作機制，優(yōu)選零庫存模式。庫存是公司采購成本中需要注意的一大項目，它不僅占用資金，還需要花費更多的倉儲成本。對此可以制定以下具體措施。第一、制定合理的采購量。改變現(xiàn)在按季度采購的模式，綜合考慮訂貨成本、庫存成本、缺貨成本等采購成本，找到最佳經(jīng)濟(jì)訂貨點來訂購，避免大量原材料的堆積，降低庫存成本。第二、對庫存類別分類整理。對于物料周轉(zhuǎn)快的應(yīng)當(dāng)放在倉庫門邊，便于領(lǐng)取；對于體積大周轉(zhuǎn)慢的，放在最下面；對于形狀不一的物料，按照形狀相近的材料放在同一個地方，以節(jié)約空間。對于原材料中的皮革制品，特別注意防塵和防潮。第三、改進(jìn)庫存的領(lǐng)用方法。在對存貨發(fā)出時，應(yīng)當(dāng)采用先進(jìn)先出法，使存貨可以真正輪流使用，做到保質(zhì)、保量，使庫存保存時間久，不浪費，不發(fā)生損壞。（四）找到最佳經(jīng)濟(jì)訂貨點，全面管理采購成本公司應(yīng)當(dāng)建立整個采購成本管理的概念，綜合考慮材料價格成本、訂貨成本、庫存成本、缺貨成本、質(zhì)量成本等等。

自己的生產(chǎn)模式和運輸周期，采用經(jīng)濟(jì)訂貨點來確定最佳訂貨批次和提前訂貨期，使得公司的整體采購成本達(dá)到最低。公司不能一味追求采購價格的低廉，而忽視質(zhì)量成本這種隱性的采購成本，而是要物美價廉并舉。通過不斷優(yōu)化管理流程，強化預(yù)算管控，并及時進(jìn)行事中管理和事后反饋，不斷更新和優(yōu)化采購成本管理模型，全面管理采購成本。

作者:王素敏 單位:上海工程技術(shù)大學(xué)