國有路橋施工企業(yè)財務(wù)論文

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一、X國有路橋施工企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.企業(yè)簡介

X國有路橋施工企業(yè)始建于1954年，現(xiàn)有員工4672名，有職稱工程技術(shù)人員2300名。企業(yè)注冊資本3.1億元，總資產(chǎn)為58.6628億元，凈資產(chǎn)6.2763億元。2001年獲建設(shè)部首批授予的“公路工程施工總承包特級資質(zhì)”的企業(yè)，同時擁有房建總承包一級、隧道施工專業(yè)承包一級、市政工程總承包二級，一類、二類甲、二類乙養(yǎng)護和起重設(shè)備安裝專業(yè)二級等資質(zhì)，形成了寶塔形資質(zhì)結(jié)構(gòu)。

2.X國有路橋施工企業(yè)財務(wù)管理存在的問題分析

（1）財務(wù)管理觀念淡薄，財務(wù)管理職能削弱

過分注重項目部的財務(wù)管理模式，造成了X國有路橋施工企業(yè)項目部的會計工作，更多的側(cè)重會計核算職能，嚴重的忽視了財務(wù)管理工作。雖然在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了會計核算制度統(tǒng)一，但是各個項目部單獨設(shè)立賬套，一些業(yè)務(wù)仍依賴于項目部財務(wù)人員素質(zhì)的高低。同時項目部財務(wù)人員對核算制度的具體操作流程、核算規(guī)范的理解可能也會產(chǎn)生差異，導(dǎo)致各個項目部基礎(chǔ)會計工作的質(zhì)量尚且參差不齊。

（2）資金管理效率低下，周轉(zhuǎn)資金嚴重不足

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式之下，項目部作為財務(wù)管理的抓手和軸心，造成施工企業(yè)財務(wù)管理呈現(xiàn)出點多線長的管理現(xiàn)狀。而總部在資金管理方面一直處于主導(dǎo)性位置，項目部所需資金，需集中到各自所屬的二級（分）子企業(yè)，再由其上報總部。經(jīng)過層層審批，方能將資金調(diào)配至各二級（分）子企業(yè)，再下?lián)艿巾椖坎俊＞驮斐闪丝偛繉佣鄠€需求單位，加之整個財務(wù)管理鏈條較長，效率較低，造成了X國有路橋施工企業(yè)資金分散的情況。極大的削弱了企業(yè)在資金籌集、調(diào)配和使用方面的效率。

（3）項目成本控制力低下，企業(yè)效益難以保證

X國有路橋施工企業(yè)的財務(wù)管理模式針對項目部成本控制方面的措施，較為簡化，仍然存在著，按傳統(tǒng)施工經(jīng)營經(jīng)驗進行成本控制的不科學(xué)現(xiàn)象。同時，依靠傳統(tǒng)經(jīng)驗成本降低率編制的成本執(zhí)行計劃，就會造成對施工現(xiàn)場機械、物資、勞務(wù)等材料、施工條件、工期要求的重視程度不夠，導(dǎo)致材料成本核算、施工設(shè)計變更、變更索賠等方面存在極大的隱患。因此，由于缺乏健全的成本控制體系，項目成本控制力低下，項目的實際經(jīng)營效益難以保證，最終導(dǎo)致企業(yè)的效益更難以得到有效保證。

二、X國有路橋施工企業(yè)財務(wù)管理的改革實踐

本文對于X國有路橋施工企業(yè)財務(wù)區(qū)域化管理模式改進：首先，將X企業(yè)財會部領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)區(qū)域中心細分成財務(wù)核算中心和財務(wù)管理中心，分別立足于傳統(tǒng)財務(wù)核算和新型財務(wù)管理決策機制，對施工項目從不同方面進行全面的管理。其次，針對X企業(yè)不斷開展的新型施工項目，將其管理與傳統(tǒng)項目的管理進行分離。在X企業(yè)財會部之外成立專門管理新型施工項目的建設(shè)管理分企業(yè)（事業(yè)部）。最后，經(jīng)過對X企業(yè)實施的財務(wù)區(qū)域管理模式進行了創(chuàng)新性改進，有利于X企業(yè)在財務(wù)管理方面進行更加有效的專項管理，通過對傳統(tǒng)施工項目和新型施工項目管理的分離。首先：可以構(gòu)建全新的財務(wù)人員序列，而且在序列內(nèi)部有各有分工，各有側(cè)重，有利于財務(wù)人員隊伍數(shù)量、業(yè)務(wù)能力的建設(shè)；其次，將傳統(tǒng)施工項目和新型施工項目進行差異化管理，可以針對不同的施工項目特征進行專項管控，結(jié)合財務(wù)區(qū)域中心的完整只能配置，結(jié)合基礎(chǔ)會計核算以及財務(wù)分析、管理職能的發(fā)揮。最終實現(xiàn)X企業(yè)愈加全面、準確的實現(xiàn)對資金、成本、利潤的控制和監(jiān)管，提高了X企業(yè)財務(wù)管理的能力。

三、X國有路橋施工企業(yè)財務(wù)管理體系的完善

1.財務(wù)區(qū)域中心工作流程的完善

在財務(wù)集中管理的要求下，財務(wù)區(qū)域中心調(diào)整現(xiàn)有會計核算和管理流程，使會計核算和管理工作由項目到中心集中。財務(wù)區(qū)域中心的流程制度體系分為業(yè)務(wù)處理流程、崗位操作規(guī)范和管理制度三大類，并體現(xiàn)在多個方面。針對財務(wù)區(qū)域中心的重點和薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)加強對資金、預(yù)算、責任成本和信息共享的管理。

2.實施財務(wù)區(qū)域化管理的保障措施

（1）企業(yè)管理層的高度重視為前提

任何一家企業(yè)進行財務(wù)區(qū)域化管理模式改革，必然會涉及到對企業(yè)原有管理架構(gòu)、組織層級的改變，并涉及一系列的人員配置等內(nèi)容。在將原有垂直化財務(wù)管理模式進行扁平化改革時，原有的二級（分）子公司的地位會有所下降，而財務(wù)區(qū)域中心的管理地位和管理權(quán)限會有所上升。如何落實財務(wù)區(qū)域中心的權(quán)力，是決定財務(wù)區(qū)域化管理改革成功與否的關(guān)鍵。

（2）嚴格規(guī)范制度建設(shè)是基礎(chǔ)

施工企業(yè)必須重新在財務(wù)區(qū)域中心的層面，建立規(guī)范的會計制度、內(nèi)控制度以及財務(wù)管理政策等方面的基本制度。并結(jié)合資金管理、成本控制、資金預(yù)算、風險防范為核心，建立會計核算、成本控制、預(yù)算方案、報表編制、財務(wù)核算等一系列嚴格的財務(wù)制度。

四、結(jié)束語

隨著施工企業(yè)施工形式的不斷創(chuàng)新、施工規(guī)模的不斷擴大。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不能夠滿足施工企業(yè)財務(wù)管理的需求，財務(wù)管理模式需要得到改進和創(chuàng)新。而財務(wù)區(qū)域化管理模式正是結(jié)合施工企業(yè)全新的生產(chǎn)管理特點而產(chǎn)生，以實現(xiàn)施工企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，最大限度的提高施工企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量和水平。

作者:彭志剛單位:湖南路橋建設(shè)集團有限責任公司