戰略成本管理范文10篇

一、戰術成本管理與戰略成本管理的聯系

1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展

2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

圖中第一象限的區域表明，伴隨特定戰略方案的實施，企業的競爭力增強，同時成本升高。也就是說，戰略方案的實施能夠使企業獲取競爭優勢，但要付出成本升高的代價。從戰略成本管理的角度講，這時就需要進行一定的成本決策分析，看企業戰略是否符合成本效益原則。如果成本在短期內有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業競爭力得到較大程度的提升，增強企業的長期贏利能力，這對企業來說，該戰略無疑是可取的。如企業在員工培訓方面加大資金投入，雖然在短期內會導致企業成本上升，但從企業的長遠發展來看，這有助于企業形成自身的人才競爭優勢，因此是應該能夠接受的。

圖中第二象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業如果實施這類戰略方案，必然會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業進行技術改造過程中，個別企業盲目從國外進口早已被淘汰的生產設備，既消耗了大量的資金，所產出的產品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現了不生產要虧損，生產越多虧損越多的局面，企業的生產經營能力遭受重創，甚至不得不破產倒閉。

圖中第三象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業戰略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業的長期發展。比如有的企業為了追求成本的降低，放棄產品的質量要求，在生產過程中不按規定的投料標準和操作規程進行生產，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業競爭力下降。企業此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰略一般是不能接受的。

圖中第四象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，競爭力提高。企業能夠在提高競爭力的同時實現成本的降低，無疑是最為理想的狀態。比如有的企業通過技術創新，采用新設備新工藝，不但降低了產品成本，也使產品質量得到了提高，實現了價格與成本的雙贏，給企業帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業的競爭力。因此，這種戰略正是企業應該積極采用的。

因此，戰略成本管理應主要集中在第一象限和第四象限區域之內進行。由于戰略成本管理是服務于企業戰略管理的，它要以企業戰略管理為基礎而加以展開，而戰略管理的主要內容是制定和實施戰略，因此，戰略成本管理的內容也應分為兩個方面：

首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，西方學者一般將企業總體戰略分為三種，即發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是戰略成本管理針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。

摘要：在企業經濟管理體系中，成本管理占據著舉足輕重的位置，是決定企業能否獲取預期效益、能否實現利潤增長的關鍵因素。現代企業成本管理指導思想更注重以下兩個方面。一方面要與國家宏觀經濟發展環境相結合，另一方還要與自身的發展目標、發展方向、發展模式等相結合，以此方便企業管理者對企業總的成本分配、盈余情況、經營業績以及發展愿景等能有一個全面的、清晰的了解，能從戰略高度進行審視和統領，從而實現現代市場環境下成本管理的現代化和智能化。正是由于這種成本管理指導思想比傳統成本管理觀念更先進、更前沿、更具競爭力，所以很多企業都在成本管理中導入了戰略思想，使得戰略成本管理在企業經濟管理中的權重被不斷抬升。本文闡述了戰略成本管理的內涵與特點，分析比較了戰略成本管理相較于傳統成本管理的優勢，探討了加強戰略成本管理的途徑。

關鍵詞：戰略成本管理；內涵與特點；傳統成本管理；優勢比較；途徑探討

在現代市場環境中，尤其是在信息經濟時代的市場環境中，企業的生產模式、運作模式以及經營管理模式等，與傳統經濟時代相比，發生了許多重大變化。這些變化當然也對企業成本管理提出了很多新要求，例如，要求企業成本管理策略要更具體、更精細，要求企業成本管理途徑要更高效、更快捷，要求企業成本管理指導思想要更全面、更前瞻。這些新要求凸顯了企業成本管理的戰略性發展趨勢，這表明能否開辟現代化的戰略成本管理途徑，已經成為衡量一個企業綜合競爭力和可持續發展力的重要標準。

一、戰略成本管理的內涵與特點

在信息經濟時代市場環境中，戰略管理對企業發展經濟至關重要，是企業在生產經營實踐中通過對自身戰略規劃、戰略實施、戰略控制與調整過程中的相關戰略要素進行綜合運用所形成的一種管理思想和管理策略。將戰略管理導入成本管理之中，形成具有現代意義的戰略成本管理理念和方式方法，既是市場經濟進化的產物，也是企業實現全面發展、實現持久發展的客觀要求。關于戰略成本管理概念，學術領域給出的解讀是，“以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。”“是在對企業生產經營環境和生存環境進行全面分析的基礎上，幫助企業確立長期目標和短期目標，進而幫助企業開發和實施導向目標的企業戰略的全過程”。從學術領域關于戰略成本管理的描述不難看出，所謂戰略成本管理，簡單說就是，企業將戰略管理與成本管理進行有機結合后得來的產物。戰略成本管理在成本管理中的應用，表明傳統成本管理為了應對競爭環境所發生的變化已經對自身進行了適應性的改良。相較于傳統成本管理，戰略成本管理表現出了這樣幾個特點：一是它的全局性，即戰略成本管理在實施中把滿足企業的全局性需求作為考慮問題的出發點和落腳點，在此基礎上，再根據自身的組織結構特點和外部市場環境特點來為企業制定總體的成本管理規劃，來保證企業成本管理的全員性、全覆蓋性和全過程性；二是它對延展性，即戰略成本管理以做好內部成本管理作為實施成本管理的基本立足點，在此基礎上，將成本管理的觸角向采購環節、市場銷售環節等外部環境延展，讓成本管理在廣度上和深度上都能夠得到更多地擴展；三是它的雙重性，所謂雙重性，即戰略成本管理在管理目標上所具有的長期性與短期性相結合的屬性，戰略成本管理在制定管理目標時，將目標分成了長期與短期兩種屬性，其中，短期目標從屬于長期目標序列，是對長期目標的具象化分解，長期目標是短期目標的綱領，對短期目標的執行具有控制作用；四是它的決策性，決策性在企業戰略成本管理中具有重大而深遠的意義，與企業成本管理的趨勢走向、競爭策略以及與企業經濟發展的協同性、配合度和利潤率等有著密切而直接的關系，能夠對企業的未來生存能力和未來發展能力等產生根本性和決定性的影響，因而它在戰略成本管理中的地位和作用都是不可替代的。

二、戰略成本管理相較于傳統成本管理的優勢

一、基本戰略成本管理方法

（一）價值鏈分析法。這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾•波特首先提出。價值鏈思想認為企業的價值增值過程按照經濟和技術的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。也就是說，價值鏈并不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統，在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率。按照企業活動的空間范圍，價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈。可見，價值鏈分析以戰略成本管理的空間范圍為對象，為戰略成本管理提供了空間平臺。

（二）成本動因分析法。20世紀80年代中后期以來，由美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法，在美國、加拿大的許多先進制造企業成功應用，結果發現這一方法不僅解決了成本扭曲問題，而且它提供的相關信息為企業進行成本分析與控制奠定了很好的基礎。雖然，成本動因是作業成本計算法的核心概念，但并不專屬于作業成本計算法模式。因為從戰略成本管理的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。

（三）全生命周期成本法。生命周期成本分析是對項目整個生命周期中所有有關的支出和收入進行確認和量化（現金流量分析）的一門技術。生命周期成本是指從產品的產生到消亡的整個期間內發生的成本，其內容可從生產者、市場、社會、用戶等視角界定，其中基于用戶視角的生命周期成本為全生命周期成本，它與戰略成本管理的用戶滿意目標相一致，通常將全生命周期成本按時間序列分為生產時段的生產者成本和消費時段的消費者成本。但這種對全生命周期成本的二時段分類未包括對生產者成本具有決定意義的供應者成本，無法與縱向價值鏈的供應商、企業、用戶三個空間相匹配，因此需要將全生命周期成本向前延伸至供應時段的供應者成本。

我國對戰略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后才開始的。一般認為，企業戰略成本管理將成本管理與企業的競爭地位相聯系來尋求企業持之以恒的“成本優勢”。筆者認為，企業戰略成本管理的基本思想在于企業對其內外部的環境適應和調整，以培養和鞏固企業持之以恒的競爭優勢。這要求企業從關系企業長遠利益的各方面著手分析，不僅僅努力適應企業的外部環境，還要改善企業的內部環境，從宏觀和微觀兩個層次把握戰略成本管理，從戰略的高度為管理提供信息服務，以創造和維持企業的競爭優勢。

二、作業成本法對戰略成本管理方法的優化

摘要：隨著經濟體制的不斷改革，醫院的傳統成本管理模式已經無法適應于當前的社會發展現狀。為了促進我國醫療事業的迅速發展，我們必須將戰略成本管理應用其中，戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，它一方面帶動了醫院經濟效益增長，另一方面也激發了員工工作積極性，為醫院發展創造條件。本文將對醫院的戰略成本管理進行相關分析。

關鍵詞：戰略成本管理；醫院；相關分析

何為戰略成本管理，顧名思義，就是對成本管理實施更科學系統的戰略性規劃，為促進醫院經濟效益增長為目標來開展，戰略成本管理是基于傳統成本管理而言的，戰略成本管理相較于傳統成本管理更具優勢，為醫院的可持續發展發揮了重要作用。筆者將對戰略成本管理在醫院中的有效應用進行闡述。

一、戰略成本管理概述

所謂戰略成本管理，實際上是指有關部門通過對材料采購、研發設計、銷售等情況予以嚴格監督，其監督機制通常是貫穿于市場全過程。隨著市場競爭的日益激烈，降成本的關鍵已經不再局限于傳統意義上的降低原材料價格，而必須把它提高到戰略高度，從產品生產周期管理、各個供應鏈成本管理、目標成本管理等更廣義的范圍進行戰略成本管理。現階段，大部分人對于戰略成本管理的認識還不深，有效管理者甚至將戰略成本管理與傳統成本管理混為一談，大大忽視了戰略成本管理的作用。那么戰略成本管理與傳統成本管理到底有何區別。傳統成本管理與戰略成本管理衡量工作質量好壞的指標是不一致的，在傳統成本管理開展過程中，人們只會對成本指標的升降以及升降幅度大小予以重視，戰略成本管理則不盡相同。在戰略成本管理工作開展中更加注重對醫院外部環境的研究，也就是說，戰略成本管理是通過價值鏈分析方法來對競爭對手的相關信息進行了解，從而實現雙贏，戰略成本管理的應用能充分緩解外部不良影響對相關部門造成的問題。除此之外，與傳統成本管理相比，戰略成本管理在內涵上更加深遠，為相關部門的發展帶來了全新的契機。

二、醫院成本管理現狀

一、戰略成本管理的內在規定性

美國會計學界的庫伯和斯拉莫德認為，戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是指企業運用一系列的成本管理方法以達到加強戰略位置和降低成本的目的。這基本反映了SCM的目標導向，也是一種直觀的表象，從內在的更深的層面去分析，成本管理是企業管理中的一個重要組成部分，在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）。

二、戰略成本管理與傳統成本管理的關系

傳統的成本管理是要實現簡單的“降低成本”，強調以企業內部價值鏈耗費為基礎，通過管理手段對現實生產活動加以指導、規范和約束，最大限度地降低企業各種經營活動成本，以實現成本最小化和利潤最大化。其弊端突出表現為缺乏對企業外部環境分析，喪失了成本管理前瞻性，約束了成本管理創新，難以與戰略管理協調，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。

戰略成本管理的首要任務是要關注企業在不同戰略下如何組織成本管理，即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢，正如波特所講的取得“成本優勢”，成本優勢是戰略成本管理的核心，主要是指企業以較低的成本提供相同的使用價值，或者使成本小幅升高，而使產品使用價值大幅提高，進而產生相對于競爭對手的優勢。其不僅拓寬了成本管理空間范圍，將成本管理對象從單純地關注企業內部活動延伸到企業外部活動，而且拓寬了成本管理時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常管理的層次提升到戰略管理層次，同時也創新成本管理的方法和手段，更好地滿足了戰略管理對成本信息的需求。

戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，戰略成本的提出基于戰略管理需要，是將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，以有利于企業優勢的形成和核心競爭力的創造。

[摘要]企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須進行成本管理改革，將可持續發展理論導入戰略成本管理理論當中，以此作為提升核心競爭力的利器，使企業獲得可持續性的發展。本文從分析可持續發展與戰略成本管理的關系入手，討論了基于可持續發展的戰略成本管理的目標、特征及實施框架。

[關鍵詞]可持續發展核心競爭力戰略成本管理

21世紀是信息化的時代，企業要獲得可持續性的發展，必須培育自身的核心競爭力，將可持續發展理論導入戰略成本管理理論當中，實施戰略成本管理。

一、可持續發展與戰略成本管理的關系

1.戰略成本管理的目標是為了提高企業的核心競爭力，獲得可持續性的發展是以提高核心競爭力、獲取市場競爭優勢為目的的管理行為，其成功的標志是持續市場競爭優勢的獲得。核心競爭力的外在表現形式即某種持續的競爭優勢，從這個意義上來說戰略成本管理的效應源于核心競爭力的培育和提升。

2.戰略成本管理是拓展企業核心能力的重要途徑。從企業核心競爭力的形成規律來看，一般有兩個基本的形成途徑：內部開發和外部獲取。從內部開發來說，如果企業進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業就具有成本優勢。當企業向買方提供可以接受的價格水平，以使其成本優勢不會因為其售價低于競爭者的價格而被抵消，企業的成本優勢就會帶來超額收益。成本優勢的戰略性價值取決于其持久性。如果企業的成本優勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，企業就能獲得持久性的競爭優勢。

摘要在闡述戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業價值鏈進行分類與分析。

關鍵詞戰略成本管理價值鏈分析

1戰略成本管理的基本概念和內容

戰略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企業為了適應現代變化了的經濟環境，在成本管理中引入戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略（羅賓·庫帕）。

在對戰略成本管理內容的劃分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《創造競爭優勢的新工具———戰略成本管理》一書中分為三部分：一是戰略定位。即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的第一步。二是價值鏈分析。即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的種種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析。即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。

2價值鏈分析應當成為戰略成本管理的核心或樞紐

現代高新技術的發展和競爭的日益激烈，極大地改變了企業的經營環境：從生產層面看，彈性制造系統（FMS）及技術信息系統的創新，使企業生產邁入計算機化和自動化的新階段；從市場層面看，經濟的國際化和競爭的全球化加劇了企業外部環境的不確定性，使企業不得不從原先追求“規模經濟”轉向為能對顧客不同需求迅速做出反應的“顧客化生產”。經營環境的改變使以標準成本為核心、按成本項目（直接材料、直接人工和制造費用）分攤費用的傳統成本管理面臨著嚴峻的挑戰，一種將企業戰略財務決策相聯結的現代成本管理體系——戰略成本管理應運而生。

1992年，JohnK．Shank和VijayGovindarejin在《創造競爭優勢的新工具——戰略成本管理》一書中，將戰略成本管理定義為：服務于企業戰略的開發與實施，從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業長期競爭優勢的一種成本管理手段。并指出戰略成本管理的基本框架由戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。由于戰略成本管理的方法、實施步驟和實現模式都離不開上述框架，因此本文從框架入手，進行探討。

一、戰略定位

戰略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業戰略相結合。不同的戰略需與不同的管理控制系統相互映襯。戰略定位，即企業如何在市場選擇競爭武器以對抗競爭對手，是戰略成本管理的第一步。美國哈佛大學的波特（MichaelE.Porter）所著的《競爭戰略》（1980年）和《競爭優勢》（1985年）兩書中提出的通用的競爭戰略有成本領先戰略、差別化戰略（標新立異戰略）和目標聚集戰略（專一經營戰略）。現簡述如下：

1．成本領先戰略。成本領先戰略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業成為產業中的低成本生產廠商，以成本優勢獲取競爭優勢。典型的低成本廠商一般銷售標準的、實惠的產品并強調獲取規模經濟或絕對的成本優勢。成本領先戰略要求企業成為領先者，而非僅僅成為幾個競爭企業中的一員，因此成本領先戰略是一種先發制人的戰略。

2．差別化戰略。差別化戰略是建立在產品本身的性能、銷售體系和特殊的服務等基礎之上，力求產品性能的某一方面獨樹一幟，突出其特定功能，以吸引消費者，增加產品的競爭力。實施差別化戰略在帶來溢價報酬的同時，常會導致為維護產品的獨特性能而追加一些額外成本，因此判斷該戰略成敗的標志之一是實施戰略所增加的收入是否超過為此而追加的成本。

1.戰略成本管理概念與實現工具

1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。1.2戰略成本管理的實現工具。1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。

2.戰略成本管理與傳統成本管理比較

2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較小；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。

3.戰略成本管理在應用中的問題

3.1成本管理觀念轉變滯后。現階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。