人力資源管理范文10篇

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生。”生產部門主管說。研究開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管總結說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

人力資源管理評估

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生。”生產部門主管說。研究開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管總結說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

第一部分案例情景

情景一：職能部門的沖突

“你們知道，除非我們生產出什么東西，否則公司就什么也沒有發生。”生產部門主管說。研究開發部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結果，否則誰也別想知道我們發生了什么。”人力資源部主管總結說，“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎?”

情景二：預算的理由

在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6％。有問題嗎?”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經被削減，而你卻要求比去年多6％。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。

情景三：利潤中心

當今社會正在進入被稱為知識經濟、互聯網或網絡經濟、經濟全球化、新經濟的時代。對當今時代的多種表述反映了從不同視角對時代本質特征的認識和概括：知識經濟為內涵視角，互聯網為技術視角，經濟全球化為外延視角，新經濟則是一種綜合表述。本文分別從知識經濟、互聯網、經濟全球化三個時代背景的視角，對人力資源管理中已經出現、正在出現和將會出現的變化作一透視和把握。

一、知識經濟與人力資源管理新理念

自從**年10月經濟合作與發展組織(OECD)最早提出知識經濟的論題后，知識經濟的概念便迅速風靡全球。

知識經濟時代不同于工業經濟時代的一個歷史性變化是知識員工成為主體管理對象。據有關統計與預測：20世紀初，體力員工與知識員工的比例關系為9比1；20世紀中葉為6比4；20世紀末為3比7；到2010年體力員工與知識員工比例關系將成為2比8。如果說已經過去的20世紀是以體力勞動者為主要對象的人力資源管理時代的話，那么，21世紀則是一個以知識員工為主體對象的人力資源管理時代。按照當代管理學大師彼得·德魯克的定義，知識員工是指掌握和運用符號及概念、利用知識或信息進行工作的人。主要用“頭腦”進行工作的知識員工，其受教育程度、需求結構、工作期望、價值觀念、行為能力等，都不同于主要依靠“肌肉”進行勞動的體力員工。因此，管理對象的歷史性變化，必然逐漸導致管理理念和管理模式的變革。

管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經濟時代以知識員工為主要對象的人力資源管理，首先需要確立經營知識和人才的發展理念。既然在知識經濟形態中知識取代了資本而成為核心生產要素，知識創造財富的邏輯改變了資本產生利潤的生財之道，企業組織的經營理念就應該由經營資本轉變到經營知識的思路上來。知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優勢的人才，經營知識的理念又推導出經營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動社會和組織發展的核心競爭力。正是基于這種認識，近幾年來，人們提出了人才強國、人才強市、人才強企等人才強“X”的發展戰略。

其次需要確立員工主權的根本理念。有史以來，無論是工業經濟時代還是農業經濟時代，勞動者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。但在知識經濟時代，知識成為支配資本等其他生產要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創造的，因此，從知識經濟的本質特征中必然引申出知識員工主權的結論，或者說員工主權是知識經濟應有之義。

一、我國政府部門人力資源管理現狀分析

我國政府部門的人力資源管理，當前存在著管理觀念滯后、體制不完善、機制不健全等問題。解決這些問題的創新方向，是走法制化和科學化的路子。創新研究在推進小康社會建設中，如何科學合理地管理政府部門的人力資源，促進我國經濟社會及現代化建設事業的健康發展，是當前公共領域一個極其重要的現實課題，應該高度重視，認真研究。目前存在的問題主要表現如下：

（一）效率觀念不強。現行的人力資源管理中，缺乏用效益觀念來衡量公務員的配置使用，必然導致公務人力資源配置使用效益低下，浪費嚴重。

（二）法治觀念淡薄。當前我國雖然建立了公務員制度，但受傳統封建專制和集權主義影響依然很大。

（三）公務員隊伍人員素質不高，活力不足的問題依然存在，年齡結構不合理，思想觀念相對保守，習慣于利用傳統思維和傳統手段對待變化了的新形勢，缺乏發現新問題、解決新矛盾的開拓創新精神。

（四）政府公務員價值趨向有失偏頗，“官本位”思想依然存在。中國經歷了幾千年封建社會，現代社會主義市場經濟是在農業社會的基礎上跳躍式發展起來的，還非常不完善，經濟的不平衡使“官本位”趨向在大多數經濟欠發達地區仍居主導地位。

不久前流行的“把信送給加西亞”一類書，道盡了老板們找不到好員工的遺憾，使其空有滿懷壯志、手下卻缺乏才堪大用的人，宏圖遠景沒有足夠的支撐，戰略部署不能很好地執行，甚至員工散漫懈怠、效率低下，這樣的處境確實令人同情。從數千年前“安得猛士兮守四方”的慨嘆，到今日對“送信人”的熱切企盼、對“執行力”的大力鼓吹，缺少人才的困境竟是那么相似。可是，為什么敬業、有才能、有責任感的得力下屬會這么難尋？企業現有的員工真的就大多庸庸碌碌、不堪重任嗎？

時值新春伊始之際，跳槽又成了職場中人的熱門話題。當然，對一個組織來講，保持一定范圍內的流動率其實對組織是有利的，可以輸入一些新鮮血液，可以引進新的思維和行為方式，也可以對內部員工有所鞭策和激勵；企業能留住骨干員工即可，不太稱職的人不自動流失也會被動篩掉。可憂的一是通過逆向淘汰，才高于眾者無法留存，高飛遠揚；庸碌無為或明哲保身者大行其道。二則是過高的人員流動，容易導致企業成長緩慢、經驗缺乏積累乃至發展后勁不足。

筆者近來頻頻接觸員工流失率居高不下的組織：西南某機械制造企業，一線生產工人流動頻繁，產品質量急劇下降，訂單不斷出現差失，嚴重影響了企業的聲譽和生意。

如果說生產工人相對來講可替代性較強，改善一下工作生活待遇即可留住，損失較容易挽回和彌補，那么我們再來看一下東北某民辦學校的人員流動情況：在半年內的時間里，學校的教職員工的更換迅速，人員更新率竟達到1/3，真有令人目不暇接之感；教學質量固然無法保證，引起學生和家長不滿，整個學校也人心渙散，多數為朝不保夕而謹言慎行，也幾乎無人有在此久留的打算，短期行為嚴重。一所學校的人員流動率居然超過知識管理型的公司，也真令人眼界大開。而經深入了解，這所學校現有人員大多并非資質不夠，不能人盡其用，而是另有原因。

而人員流失是有較高成本的，據研究可以量化為：

雇員流動成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓成本＋損失的生產成本-節省的成本。

一、人力資源與人力資本

關于人力資源，目前有多種解釋，但不外乎三種觀點：一是具有一定能力的人（總和）；二是包含于人體內的特定能力（智力或體力）；三是具有服務潛能的抽象的人。相對而言，第一種觀點更為科學、合理，因為它不僅體現了人力資源的質的規定性（即“人”），而且體現了其量的規定性（即“人口”），同時，它也強調了作為人力資源的人應具備的基本前提——有勞動能力或服務潛能。

關于什么是人力資本，也有許多不同的理解。舒爾茨認為，人力資本是相對于物質資本或非人力資本而言的，是指體現在人身上的可以被用來提供未來收入的一種資本，是指個人具備的才干、知識、技能和資歷，是人類自身在經濟活動中獲得收益并不斷增值的能力。貝克爾則進一步把人力資本與時間因素聯系起來，認為人力資本不僅意味著才干、知識和技能，而且還意味著時間、健康和壽命。在我國，李忠民將其解釋為“凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值”。比較而言，李忠民的解釋更能體現人力資本的基本特征。首先，定義中的“凝結”隱含著人力資本是有意識投資的產物，這與舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本形成的理論觀點是一致的。其次，“物化于商品或服務”，說明人力資本的價值承擔者是能夠作為商品或服務交易的知識、技術和信息等，這就吸取了舒爾茨、貝克爾等人關于人力資本概念的合理內核。再次，“能夠增加商品或服務的效用”，揭示了作為人力資本所應具備的促進財富和經濟增長的內在特性。最后，“以此分享收益的價值”不僅說明了人力資本屬于價值范疇，而且體現了知識經濟條件下的人與人的關系。這種關系從根本上說是一種以收益分配為核心的資本產權關系，也就是說，人力資本能夠享有資本產權收益。

從上述的解釋中不難看出，人力資源與人力資本的區別主要在于：①兩者的概念范疇不同。一方面，人力資源是一個社會范疇概念，它是從勞動能力方面反映一定時期的社會財富存量；人力資本則是一個經濟范疇概念，它著重從價值方面反映一定時期的經濟財富量，包括存量和流量兩個方面。另一方面，人力資源是一個相對泛化的概念，它泛指所有具有勞動能力的人，而人力資本是對人力資源投資的凝結，準確地說，是與這種投資相關的人力資源增量效用的資本化價值。②兩者的影響因素不同。人力資源的影響因素是多元的，其中既有影響人力資源數量的因素，如人口總量及其再生產狀況、人口年齡構成、人口遷移等，也有影響人力資源質量的因素，如遺傳因素、營養因素、教育因素等。人力資本的影響因素則主要是對人力資源投資的規模和效率的影響。③兩者的管理目標以及所依據的基本管理理論不同。從管理目標看，人力資源的管理目標在于實現人力資源的合理配置與有效流動，達到人盡其能、人盡其才；人力資本的管理目標則在于實現投資價值最大化，或者說是資本增值最大化。從管理所依據的基本理論看，人力資源管理主要是以各種人性假設為基礎的理論為依據，如基于“經濟人”假設的X理論、基于“社會人”假設的行為科學理論、基于“自我實現人”假設的Y理論、基于“復雜人”假設的超Y理論等；人力資本管理則主要是以現代財務理論為依據，如時間價值理論、風險價值理論、資本結構理論、期權定價理論以及企業產權理論等。

二、人力資源資本化的意義

目前，社會各界對于“人力資源資本化”的呼聲很高，但對什么是人力資源資本化缺乏確切的解釋。筆者認為，人力資源資本化至少應包括三個基本要點：①樹立人力資本的投資觀念，加強對人力資源的投資，包括社會投資、家庭投資以及個人投資等。②不斷提高人力資源的投資效率，具體又包括兩個方面：一是確保特定的投資能在知識、技能、經驗等方面獲得最大程度的增長；二是確保知識、技能、經驗等無形資產能獲得最大程度的有效運用。③在合理界定不同人力資本所有者之間以及人力資本所有者與非人力資本所有者之間的產權關系的基礎上，健全和完善人力資本的產權制度，特別是要做好人力資本索取企業剩余的制度安排。人力資源資本化的意義主要有以下幾個方面：

一、人力資源對事業單位提高競爭力的重要性

人才為事業單位帶來最大的社會效益和經濟效益，也是事業單位所進行的風險最大的投資，因為隨著科學技術的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導致人力資源的流動，同樣也使事業單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業單位適應人力資源市場競爭的需要和保持事業單位人力資源競爭力的關鍵因素。人力資源開發與管理的科學與否，不僅決定著事業單位能否實現從一般性競爭力向具有持續性的核心競爭力的轉變，還是事業單位能否成功發展的決定性因素。事業單位要想真正成為高素質人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰略思想，通過科學合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業單位目標需要、結構合理并具有持續創新能力的科研、經營、管理與服務人才隊伍。

二、提升人力資源管理競爭力的路徑

1．科學調整扁平化組織結構。首先，實現組織結構設置的扁平化。組織結構的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。事業單位由于規模的擴大，實行傳統的科層組織就會導致中間層級太多，信息流動不暢，造成中間的“梗阻”現象，而實現組織結構設置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協作有機統一的組織結構。事業單位應該根據員工素質和任務的不同組建各種工作團隊，采用團隊形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關任務和事情的機能團隊；聚集各工作領域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機能團隊；實施解決方案對工作承擔全部責任的自我管理團隊等。最后，形成學習型組織。持續適應環境并能夠不斷自我改進的結構是組織結構進行變革的終極目標，要實現這一目標就需要事業單位有較強的學習能力，形成學習型的組織。

2．制定與競爭戰略相一致的人力資源規劃。沒有規劃，事業單位的經營活動就會容易偏離事業單位目標，也不可能提升事業單位的競爭力。事業單位應該成立專業化、職業化的人力資源管理職能部門，配備專業化的管理人員，從員工的進入、培訓、成長、發展、業績評定、升遷等，制訂一套適合發展的員工職業生涯規劃。如果只考慮了事業單位的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損事業單位發展目標的達成。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在事業單位內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。要實現事業單位在一定時期的經營發展指標并使事業單位得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等等，都需要經過填密的調查和思考，不但要制定短期的人力資源發展規劃，更要制定中長期的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。

3．建立長效激勵機制。首先，可以采取多樣化的激勵方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質獎勵的員工，可以實施參與獎勵，采用獎金、福利、補貼等方式；對于注重自身發展的員工，提供培訓機會、晉升機會；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻及時予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認同感、榮譽感、成就感等，從而調動他們參與增強本單位競爭力的積極性。其次，事業單位普遍存在長效激勵機制缺失的狀態，沒有長效激勵機制的保障，事業單位員工進行工作時就會顧慮重重，擔心事業單位政策的變動給自己帶來不利。所以，建立相關的長效激勵機制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓和促進人才成長的機制，為人才提供充分發揮其價值的空間，提高對事業單位的認同感和歸屬感，從而形成事業單位競爭力的合力。

摘要：在新的市場經濟環境下，事業單位發展速度較快，并且發展穩定。人力資源管理在事業單位的發展發揮著重要作用，而為進一步提高事業單位的人力資源管理水平，促使事業單位的發展，事業單位需要不斷的創新人力資源管理模式，并重點完善薪酬管理制度，調動事業單位工作人員的積極性，進而促使我國經濟得到更快、更好的發展。

關鍵詞：事業單位；人力資源管理；薪酬管理

事業單位的改革和發展與人力資源管理中的薪酬管理都存在著直接聯系，而事業單位的薪酬管理受到國家政策等因素影響，導致事業單位的薪酬管理方面存在不足，需要隨著市場經濟的變化不斷完善，使事業單位人力資源管理中的薪酬管理更加完善。本文主要從薪酬管理簡述、事業單位人力資源管理中薪酬管理現狀以及薪酬管理的主要措施三個方面進行闡述。

一、薪酬管理簡述

薪酬管理是人力資源管理工作的核心。薪酬直接關系著工作人員的利益，而科學的薪酬管理可以保護工作人員的利益，進而為單位帶來更大的經濟效益以及社會效益。薪酬管理是人力資源管理中最難的工作內容，與單位和工作人員的利益都存在著直接關系，更是影響著單位的綜合效益以及工作人員的福利待遇。簡單來說，薪酬管理需要以單位全體工作人員的努力、做出的貢獻來準確定位其應獲得的薪資報酬。薪酬管理作為一種制度，是工作人員獲得薪資待遇的重要依據。從薪酬管理的性質上來說，也是單位中最為敏感的工作內容，因此，事業單位在發展中，需要結合自身的發展需求和工作模式等，制定與之相符的薪酬管理制度，并隨著市場經濟的變化和社會的發展，不斷完善薪酬管理制度。

二、事業單位人力資源管理中薪酬管理現狀

一、人力資源對事業單位提高競爭力的重要性

人才為事業單位帶來最大的社會效益和經濟效益，也是事業單位所進行的風險最大的投資，因為隨著科學技術的日新月異和市場競爭的日益加劇，人力資源的競爭越來越激烈，這就必然導致人力資源的流動，同樣也使事業單位面臨著核心資源的流失。因此，管好、用好知識型員工，是事業單位適應人力資源市場競爭的需要和保持事業單位人力資源競爭力的關鍵因素。人力資源開發與管理的科學與否，不僅決定著事業單位能否實現從一般性競爭力向具有持續性的核心競爭力的轉變，還是事業單位能否成功發展的決定性因素。事業單位要想真正成為高素質人才的積聚地，就需要樹立“人才資源是第一資源”的戰略思想，通過科學合理的人力資源管理，努力造就一支符合事業單位目標需要、結構合理并具有持續創新能力的科研、經營、管理與服務人才隊伍。

二、提升人力資源管理競爭力的路徑

1．科學調整扁平化組織結構。首先，實現組織結構設置的扁平化。組織結構的扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。事業單位由于規模的擴大，實行傳統的科層組織就會導致中間層級太多，信息流動不暢，造成中間的“梗阻”現象，而實現組織結構設置的扁平化能有效緩解中間“梗阻”。其次，建立分工與協作有機統一的組織結構。事業單位應該根據員工素質和任務的不同組建各種工作團隊，采用團隊形式完成特定的工作，如每天在一起從事相關任務和事情的機能團隊；聚集各工作領域具有不同知識技能的員工以識別和解決彼此問題的交叉機能團隊；實施解決方案對工作承擔全部責任的自我管理團隊等。最后，形成學習型組織。持續適應環境并能夠不斷自我改進的結構是組織結構進行變革的終極目標，要實現這一目標就需要事業單位有較強的學習能力，形成學習型的組織。

2．制定與競爭戰略相一致的人力資源規劃。沒有規劃，事業單位的經營活動就會容易偏離事業單位目標，也不可能提升事業單位的競爭力。事業單位應該成立專業化、職業化的人力資源管理職能部門，配備專業化的管理人員，從員工的進入、培訓、成長、發展、業績評定、升遷等，制訂一套適合發展的員工職業生涯規劃。如果只考慮了事業單位的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損事業單位發展目標的達成。在制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在事業單位內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。要實現事業單位在一定時期的經營發展指標并使事業單位得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等等，都需要經過填密的調查和思考，不但要制定短期的人力資源發展規劃，更要制定中長期的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。

3．建立長效激勵機制。首先，可以采取多樣化的激勵方式，以針對不同類型員工的不同需求：對于注重物質獎勵的員工，可以實施參與獎勵，采用獎金、福利、補貼等方式；對于注重自身發展的員工，提供培訓機會、晉升機會；對于注重精神層次的員工，可以對其貢獻及時予以肯定、表彰等，使他們在精神方面獲得認同感、榮譽感、成就感等，從而調動他們參與增強本單位競爭力的積極性。其次，事業單位普遍存在長效激勵機制缺失的狀態，沒有長效激勵機制的保障，事業單位員工進行工作時就會顧慮重重，擔心事業單位政策的變動給自己帶來不利。所以，建立相關的長效激勵機制，是員工參與知識共享的“定心丸”。建立人才培訓和促進人才成長的機制，為人才提供充分發揮其價值的空間，提高對事業單位的認同感和歸屬感，從而形成事業單位競爭力的合力。