人力資源管理的變革范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源管理的變革，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞 制造企業 人力資源 管理 變革

隨著我國信息技術的發展，“互聯網+”的理念逐漸深入到各個行業中。同時中國制造2025和德國工業4.0也逐漸受到人們的重視。在經濟快速發展的形勢下，制造企業也應當緊跟時代步伐，創新人力資源的管理模式，使其能夠滿足現代化工業的發展，尤其是要提升企業的管理水平，以提高企業的核心競爭力。

一、優化組織結構

在新時期，制造企業的外部競爭環境和內部工作模式都發生了很大的變化。但是多數制造企業仍是沿用傳統的管理模式，顯然這并不適合現代工業的改革。鑒于此，制作企業應當根據實際的經營狀況和生產方式，在原有的組織結構基礎上進行優化和調整，從而提升制造企業的內部人力資源管理水平，促進企業的長久發展。

我國一些大型的制造行業的人力資源管理的變革比較早，且也比較完善。例如，華為的人力資源組織機構成倒三角模式。據有關數據統計，在華為的人才機構中，研發和開發人員占46%，市場營銷服務人員占33%，管理人員占9%（包括后勤服務），生產人員只占12%。雖然這只是大概的數據，但是足以表明華為比較重視科研機構。這也是由華為的經營體制所決定。在現代化市場下，智能手機的更新速度非常快，如果不重視新技術的研發，勢必會影響華為的市場占有率。相比于大型的制造企業，中小型的制造企業更應該緊隨其后，調整人力資源管理的機構，落實相關職能部門和部門職責，以保證企業內部每項工作都能夠順利開展。比如實現組織結構的扁平化，減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的。另外，更重要的是組織結構扁平化有助于增強企業快速反應能力，這對于企業調整及時調整經營策略應對市場變化是非常重要的。總的來說，制造企業應當重視優化和調整組織機構，使其能夠助力于制造企業的可持續發展。

二、完善人才管理機制

制造企業的人才管理應當包括選拔人才、培育人才、激勵人才、留住人才四個方面。制造業具有勞動力密集、人力資源管理難度大的特點。因而制造企業應當完善人力管理機制，增加高層管理人才的數量，并重視加強中層管理人員的培訓，從而提升企業的人力資源管理水平。

首先，在人才選拔方面，制造企業應當因時制宜，根據企業的實際狀況選擇合適的人才。尤其是在經濟全球化的背景下，制造企業更應當完善國際化的人才招聘制度。其次，在人才培育方面，制造企業應當加強對人才的入職培訓、企業文化培訓等。另外，隨著我國大學人才的增多，越來越的制作企業開始重視直接從學校引入人才，在高校人才進入崗位前，制造企業應當加強學生的入職訓練，以使學生能夠適應高強度、快節奏的工作環境。而企業文化培訓則是為了讓員工始終以企業的發展為基本準則。這樣能夠有效提高制造企業的核心競爭力。再次，在激勵人才方面。制造企業應當制定完善、高效地激勵制度，如高薪資制度、股份制度。只有高于同行業的就業水平的薪酬才能吸引更多的高技能人才。同時擁有高技能的人才之后，制造企業才能夠快速發展。人才激勵的投入與產出是成正比的。雖然股權激勵并不適合所有的制造企業，但是它仍是一種有效的激勵制度。除此之外，還有一種內部創業激勵制度，但是它只存在與華為內部，主要是鼓勵員工成為華為的商。最后，制造企業應當完善人才留用制度，以減少人才的流失。何況是工業革命的當下，人才已經成為諸多制造企業關注的焦點。制造企業應當利用面談、留崗等方式來挽留人才，從而完善制造企業的人才資源管理模式。

三、推進人力資源管理的智能化

在現代化科技制度下，制造企業應當重視引進智能化、電子化的管理系統，減少人力資源管理的工作量，并提升人力資源管理的效率，從而提高制造企業的管理水平。例如，在2016年9月8日的用Kronos Workforce Central勞動力管理解決方案，是將與PeopleSoft人力資源管理系統集成，提供集中考勤、基礎排班、工時管理到薪資的自動化流程，來提高人力資源管理效率；提供基于產線或者班組等多維度的精細化工時數據，來提高生產管理者對于勞動力使用率和效率以及人工成本的可視性，更好地支持決策和持續改進。而且這一方案已經應用在智能手機品牌vivo的生產工廠中。這種解決方案能夠幫助工廠建立自動化和精益化的勞動力管理平臺，取代過去手工和半手工方式下的粗放管理，從而提升企業的管理效率。由此可見，制造企業應當重視推進人力資源管理的智能化和現代化。

四、結語

為了適應現代工業革命的改革和經濟全球化的推進，制造企業應當結合實際的運營策略和經營狀況，加快人力資源管理的變革，以提高企業的核心競爭，從而促進企業的可持續發展。

（作者單位為中車長春軌道客車股份有限公司）

參考文獻

[1] 劉新蕾.基于SWOT分析的高技術制造企業人力資源管理研究[D].大連海事大學，2014.

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Abstract: In the new economic era background, innovation has become the main theme of the future administration, and the corporate human resource management innovation has become the subject of management innovation. the content and features of the new economy, new economy business type and quality of talent needed are discussed and human resources management innovation in the new economic era is put forward.

關鍵詞:新經濟;內涵;特征;人力資源;改革;創新

Key words: new economy;content;feature;human resource;reform;innovation

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)06-0001-01

1新經濟的內涵及特征

在美國《商業周刊》1996年12月30日發表的一組文章中,分析了20世紀90年代以來美國經濟發展的軌跡,發現了與以往大工業不同的發展趨勢,即以信息技術和網絡技術為基礎的新經濟大行其道,于是提出了美國開始了新經濟時期。美國所說的新經濟指的是已經存在數年的兩種廣泛趨勢:第一種是商業的全球化;第二種是信息技術革命。

經濟學家及其他理論學者對新經濟的進行了深入、全面的研究,認為新經濟的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經濟就等于信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于20世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態,它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。

2人力資源能力建設與管理的重大變革

新經濟對能力建設的挑戰:

從20世紀80年代末期開始,悄然興起的知識經濟趨勢,已開始對現代人力管理及能力建設產生巨大的壓力:①經濟全球化,在增加適應性、創新和競爭方面,對人才管理及人的能力建設產生巨大挑戰;②專門知識的價值被確認,并融入組織程序和能力考核,以應付上述壓力;③智力資本作為獨特的生產要素,取代人力資本并排在產業資本、金融資本之首;④低成本的計算機網絡與寬頻技術,成為全球員工交流與溝通的新工具。

在這種全球競爭中,沒有一家公司是安全的,沒有一名員工可以幸免。人力資本的經營面臨一場新的前所未有的考驗:為了爭取高效率的知識工作者,必須面對更加激烈的競爭;全球化人才告急與本土化運作資源的短缺;更加倚重非正式雇員;判斷網絡化中有那些技能是必要的,并以此訓練員工,等等。總之,新的挑戰正在改變從傳統經濟中建立不久的人力資源管理的新理論與新方法,也刷新了各國,尤其是發展中國家剛剛建立起來的緊缺人才的目錄。

3企業在新經濟時代人力資源管理的創新

新經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點,這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰,這是企業內外環境變化的迫切要求。因此,在新經濟時代,我國企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新,除了傳統人力資源管理制度,筆者認為應該強化以下幾個方面:

3.1 營造創新文化在新經濟時代,創新和時尚已經成為這個時期的主題,企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心,也是管理的核心,吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工,思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的佼佼者,企業管理創新必須建立創新文化。企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境,以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望;提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑,不斷思考和創新,企業為此可能承擔一定風險,但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性,增強員工的競爭能力,并會以此吸引大批優秀人才;設立共同的目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標,包括短期目標和長期目標等,在這樣的創新環境下,企業的發展才能適應時代的需要。

3.2 實行柔性管理在新經濟時代,知識型員工是企業發展的關鍵,真正才華橫溢的人才,往往是充滿個性而難以駕馭的,這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式,運用組織的共同價值觀和經營理念,依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理,給員工創造一種寬松的環境和氣氛,給他們更多的授權,讓他們成為工作的主人,不斷學習,不斷提高,從而激發員工的創造欲,使潛能和天賦得到最大程度的發揮。

3.3 企業與人才同成長新經濟時代改變了企業經營的外部環境,變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性,因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯,因此,企業要轉變傳統的人力資源管理的思路,將員工的發展與企業的發展緊密的結合企業起來,讓員工與企業共同承擔風險的同時,也讓人才能夠分享企業的成果,讓人才能夠實現個人價值。

3.4 以人為本的管理理念以人為本是在管理過程中,始終將人放在核心的位置,追求人的全面發展,以便充分調動所有職工的積極性和創造性,使企業獲得最大的效益。在新經濟時代的人才。人才是企業的最重要的資源,是主宰企業命運的主人,企業將員工作為企業最重要的資源,信任員工、尊重員工、依靠員工,把企業員工放在管理的主置,圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動,激發人的活力和創新精神,從而實現人的全面和自在的發展,使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓,更是企業人力資源管理的核心理念。

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隨著網絡信息化的普及，給企業的發展帶來了新的挑戰。而人力資源管理是企業發展的基礎，因此企業為了順應時代的發展，必須對人力資源管理內容進行相應的變革。同時應充分利用企業的有效資源，以便促使基于項目管理模式的人力資源管理變革工作可以落到實處。以下就是對人力資源管理變革項目管理程序和內容的詳細分析，從理論上驗證了人力資源管理變革的必要性和可行性。

一、人力資源管理變革的必然性和要求

人力資源管理變革是我國社會發展的必然結果，因為隨著網絡普及時代的到來，企業之間的競爭變得日益劇烈。因此企業為了突破傳統的發展格局，必須對人力資源管理進行有效的變革，因為企業人才是企業發展的關鍵，只有有效結合現代信息技術對人力資源管理進行相應的創新，才能為企業的發展打下良好的基礎。對于此現象的發生，企業應把人才的開發和管理等放在企業發展的首位，同時應根據企業的發展方向和發展目標設置相應的符合企業發展的人力資源管理方式，以便培養更多高素質的人才，同時避免人才流失的現象發生，進而為企業的不斷發展提供有利的條件，并促使企業可以獲得更大的經濟效益。其次，人力資源管理的變革，對人力資源主管提出了更高的要求，規定其在工作進程中必須嚴格按照人力資源管理機制開展工作，激勵企業全體員工提高對人力資源管理變革的重視[1]。

二、基于項目管理模式的人力資源管理變革的內容

（一）建立柔性工作分析系統

工作分析系統決定著人力資源管理機制的運行，同時通過工作分析系統的分析結果可以清晰的了解到每位企業員工的工作任務等。便于企業利用工作分析系統設置相應的人力資源考評制度，并有效保證考評制度的公平性和合理性。因此，企業人力資源管理變革的首要任務就是要建立柔性的工作分析系統，促使企業人才資源的分配趨向合理性，同時致使員工的潛力得到更好的挖掘。其次，通過柔性工作分析系統的建立，可以使企業的業務流程變得有序性，進而提高企業的人力資源管理的工作效率和工作質量，并同時提高企業員工工作的主動性，促使其為企業贏得更大的經濟效益[2]。

（二）改革人才配置機制

目前我國企業人才配置方面仍然存在著一些不足之處，但是隨著我國相關部門對人才市場的逐步完善，企業也應從中挖掘出適合企業發展的人力資源，以便擴充企業人才的使用。同時在人才引進的過程中，要設置公開的人才選拔制度，以便確保企業能招聘到相應的崗位的人才，進而對人才配置機制進行有效的改革。其次，企業在招聘過程中要采取不同的招聘渠道，通過對招聘途徑的擴充，為人才的引進提供有利的條件。同時通過多種渠道的招聘也可為高素質人才的招聘打下良好的基礎，進而促使企業能吸納更多知識的人才，為人力資源管理的變革做好鋪墊。

（三）改革績效考評機制

目前我國企業的績效考評機制受到外界因素的影響，致使無法真實的反映出企業員工的真實工作效率和工作質量。因此，企業相關部門應針對績效考評機制存在的不足之處對其進行相應的改革，根據企業不同崗位的員工制定不同的績效考評內容，從而確保考評機制的公平性和合理化，同時可以通過科學化的考評機制可以準確掌握到企業員工的工作能力和工作的積極性。其次，考評機制在設置的過程中，還應注重對員工團隊協作能力的培養，例如，可以設置相應的團隊考評機制，從而促使員工為了達到企業的標準，而不斷提高員工之間的協作能力。

（四）改革薪酬體系

為了有效實現人力資源管理的變革，還應對企業的薪酬體系進行相應的改革，改革的內容可以從兩個方面入手：第一，薪酬體系反映員工之間的差距，以便體現出公平性，確保為企業貢獻大的員工可以獲得相對較高的薪酬，從而促使薪酬體系的設置，可以激發員工工作的積極性；第二，在企業確定薪酬體系之前，要對薪酬市場進行全面的調查，清晰的了解到薪酬市場對于不同職位的員工薪酬的定位，進而通過薪酬來反映出員工的價值，并通過薪酬體系的設置提高員工對企業機制的認可度。

三、人力資源管理變革項目管理程序

（一）探索階段

在企業人力資源管理變革項目管理程序的探索階段，企業逐漸提高了對人力資源管理改革的重視度，并促使企業相關部門開始采取相應的措施了解本企業人力資源管理存在的問題，進而對問題進行詳細的分析。然后通過各種渠道搜集有關人力資源管理變革的相關信息，從而為人力資源管理的變革打下良好的基礎。同時促使企業通過對人才管理變革的探索階段，確定企業變革工作的重點內容，進而為變革工作的進行設置合理性的規劃[3]。

（二）啟動階段

人力資源管理的變革的啟動階段需要從幾個方面進行：第一，在改革啟動之前要對與人力資源管理改革相關的資料進行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企業需要引進哪方面的技術人才；第二，要針對人力資源管理的改革設置相應的工作實施部門，并選舉出相應的負責人，從而使人力資源管理的變革工作可以合理有序的展開；第三，企業領導要召開相關的會議，并要求全體員工參與到會議中來，以便提高員工對人力資源管理變革的認可。

（三）計劃階段

計劃階段是人力資源管理變革項目程序的關鍵，因為在企業對人力資源管理進行變革的進程中要按照計劃對工作進行相應的實施。同時計劃的設置也可有效降低企業在變革時期的不確定因素，并可有效提高人力資源管理變革的工作效率和工作質量。其次，企業在人力資源管理變革進行計劃時，一定要充分利用企業的有效資源，并全面了解企業的發展方向，促使計劃能夠符合人力資源管理變革工作的進行。再次，在計劃確定之后，應將計劃的內容公布給企業的全體員工，促使員工可以積極參與到人力資源管理變革的工作中來。

（四）實施階段

在人力資源管理改革的實施階段，首先項目負責人應將工作任務落實到人，并保證工作任務分工明確，避免工作秩序混亂的現象發生。同時在工作實施的階段還應安排專業的人對員工的工作狀況進行監督，以便保證人力資源管理變革的工作質量，同時確保在變革期間發生任何問題時都可以及時的對問題進行有效的解決。其次，在企業人力資源管理變革的實施階段還應加強部門與部門之間的溝通與交流，以便提高員工之間的協作能力，促使員工可以共同為人力資源管理的變革貢獻力量[4]。

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【關鍵詞】企業文化；人力資源管理

企業文化來源于企業經營與管理活動中，并影響著企業的經營與管理。管理的最高境界是文化管理，一個良好的企業文化可以促進企業的管理實現流暢和高效率，同時企業文化作為企業核心競爭力的重要組成部分，已經成為企業基業常青的重要保障因素。人力資源管理的一個重要目標是要使得員工表現出企業戰略所需要的行為，而企業文化在激發和改變員工行為方面具有其它方式無法比擬的作用。從這個角度來說，企業文化影響著人力資源管理目標的達成，對企業人力資源管理有深刻的影響。

企業文化與人力資源的管理的關系不是單向的，人力資源管理也影響著企業文化，尤其在企業文化的建設與變革當中，人力資源管理都起著無法替代的作用。

一、人力資源管理對企業文化建設的作用

1.招聘與錄用

在進行招聘活動時，人力資源部門可以對應聘者進行價值觀的測試。通過測試可以將與企業價值觀有矛盾的應聘者篩選出來，并努力將其排除在組織之外，同時可以發現與公司價值觀一致的員工，將其招募到組織中。把具有與公司價值觀一致或相近的員工招募到企業當中，可以有效的減少企業文化建設的阻力，同時對于企業文化的保持和維護也有一定的積極作用。

2.培訓

培訓是企業人力資源管理中的一個重要環節。員工在企業中能否產生績效甚至高績效主要受兩方面因素的影響：即員工的能力和員工的態度。員工的態度主要受員工價值觀的影響，很難進行改變，但是不斷的培訓對員工態度的還是會產生一定的影響。現代人力資源管理在培訓時，不單強調員工技能的學習和能力的提高，更要加強企業文化的灌輸。通過培訓，向員工傳遞企業的核心價值觀，使得培訓的過程成為強化組織企業文化的過程。對于新進入企業的員工，要讓他們知道什么樣的行為是企業文化所要求的行為，也要使他們明白適應組織企業文化的必要性和強制性。不斷的培訓帶來不斷的強化，使員工從認同組織的企業文化，逐漸發展到維護和發展組織的企業文化，并最終真正與組織融為一體。通過不斷地培訓，還可以在企業內部形成一批企業文化不斷傳承的領導者，而這些人在企業文化的建設和維護中起著不可替代的作用。

3.績效管理和薪酬管理

企業文化最終的目的是要改變的員工的行為，只有員工表現出與企業文化相符的行為企業文化才能算是成功的。同時，改變員工的行為也是企業文化建設的一個重要方面，績效管理與薪酬管理是改變員工行為十分有效的方式。一方面企業可以通過設定績效考核的指標，把與企業文化相一致的行為作為績效考核的指標，對員工行為進行“硬”約束。另一方面，企業可以通過薪酬體系的設計，將與企業文化相一致的行為作為報酬要素，對其實行正強化。將與企業文化相一致的員工行為設定成績效評估的標準和獎勵的標準，通過約束與獎勵機制，使得員工的行為在短時間內與企業文化相一致，并在長時間形成員工行為的新規范，最終形成企業的制度。在績效管理和薪酬管理中植入企業文化的因素，可以將企業文化準確地傳遞給員工，保證企業文化的準確落地，也為企業文化建設提供了堅實的基石。

4.員工職業生涯管理

在員工的職業生涯管理中加入企業文化的因素，為那些與企業價值觀高度相符的員工創造更多的培訓機會。同時通過職業生涯規劃讓員工了解到，具備與企業相符的價值觀的員工會有更好的發展。這樣一方面幫助員工制定更適合自己的職業發展規劃，另一方面也使得企業的文化更加穩定。

5.組織架構的設計和變革

企業在進行企業文化建設或者變革時，經常會涉及到組織架構的調整和變動，而與企業文化相一致的組織架構可以促進公司戰略與企業文化的良好結合。人力資源管理依據企業文化的需求設計相應的部門架構，確定每個部門的職責與控制權限，調整公司的管理層級，不但能使組織的架構利于企業文化的形成與建設，更能促進使企業文化傳導與傳承。同時組織架構和權力權限的改變會對員工的行為產生影響，從這個角度來看，組織架構的設計與變革對企業文化的建設起著不可替代的作用。

6.人力資源管理其它的職能

組織可以通過人力資源管理中的溝通過程來向員工闡明組織文化改變的重要性及其對員工本身的影響.這種溝通過程可以是正式的，如：會議、報告、演講等等，也可以是非正式的員工談話、小范圍交流等。

人力資源部門可以搜集公司的故事和榜樣，傳承公司的傳奇，并在不同場合向人們講頌這些故事和傳奇，鼓勵員工，激發員工內心的共鳴。還可以舉辦能夠強化文化的比賽或活動，或者改變辦公場所，創造組織的語言，也可以組織大規模的慶典活動強化企業文化信息。

二、人力資源管理對企業文化變革的作用

當組織的企業文化不能支持甚至阻礙企業戰略目標的實現時，就必然要實行企業文化的變革。企業文化的變革是一個漫長和困難的過程，而人力資源管理可以促進企業文化變革的順利完成。

企業文化包括四個層次：物質文化、行為文化、制度文化和精神文化。不同層次文化的保持和維護需要不同的管理實踐，同時不同的人力資源管理實踐對文化不同層次的影響程度是不同的。改變辦公場所，創建組織的語言等主要是影響物質文化；培訓、溝通主要影響行為文化；績效管理、薪酬管理以及組織變革與設計影響企業的制度文化，但是值得注意的是，績效管理與薪酬管理是從影響員工行為開始，歸結于制度，并通過制度使行為變得穩定。在企業文化的精神層面，人力資源管理可以通過舉辦一系列的活動不斷的進行強化，促進精神文化的繼承和傳承。

完整的企業文化，需要同時具備企業文化的四個層次。任何一個文化層次的缺失或是薄弱，都會造成企業文化的不完整。企業文化的四個層次對企業和員工的影響力是從外到里不斷加強的，物質文化的影響力最弱，精神文化的影響力最強。在進行企業文化建設時，要以精神文化為核心，逐步向外層擴展，其形成是一個由里向外不斷擴展和輻射的過程。但是如果要進行企業文化變革的實際操作時，順序應該是由外及里的，因為企業文化最不容易改變的就是最里層的精神文化，而最容易改變的是物質文化。因而在實際操作中，應該將關注點首先放在最容易改變的物質文化層面。先改變企業的物質文化，等物質文化的改變穩定后再關注行為文化的改變，當然行為文化的改變很大程度上依靠制度，但是還是需要先明確企業要的行為是什么，然后再用適當的制度加以控制。當外面的三層文化的變革成果都已經穩定后，再進行精神文化的變革，這時應當配之以各種形式的強化手段，經過長時間的積淀，從而真正改變企業的精神文化。依據由外及里的順序，從物質文化向精神文化逐層推進，最終實現企業文化的整體變革。

由于人力資源管理實踐對不同層次文化的影響是不同的，因而在進行企業文化的變革時，要按照企業文化層次由外向里的順序開展變革活動，并在不同層次的變革上實施相應的、最有效的人力資源管理實踐。只有通過這樣的方式，才可以確保企業文化變革的成功。

雖然人力資源管理在企業文化的建設和變革當中起著舉足輕重的作用，但是我們需要謹記的一點是：人力資源管理并不能創造企業文化，企業文化的創造最主要的還是依靠企業的高層管理者。人力資源管理只能起到推動企業文化建設和促進企業文化傳承的作用。企業文化更多的來源于其創始人。每個企業文化都有企業創始人的價值觀灌輸其中，都體現著創始人的意志。因而不能把企業文化的建設和變革的完全看成是人力資源管理的職能。同時，人力資源管理應該努力在促進企業文化建設和變革上進行不斷的創新，力求在企業文化建設和變革中發揮更大的作用。在現代企業管理中，企業文化與人力資源管理的重要性愈發凸顯，兩者對企業目標的影響也越來越重要。因此，企業管理實踐者要努力將企業文化與人力資源管理有效的結合，形成兩者之間的雙向互動，使兩者相互促進，形成共同發展，最終將企業的管理水平提升到更高的層次。

參考文獻：

[1]利比?斯坦.我心所屬[M].東方出版社.

[2]E.H.Schein，“The role of the Founder in Creating organizational culture，”Orgnazationnol Dynamics，Summer，1983：83-84.

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一、信息時代下企業人力資源管理的現狀以及面臨的困境

首先，企業存在著職業發展方向的不穩定因素，這是相對于我國的國有企業和事業單位而言的。因為企業在市場經濟體制下的抗風險能力比較低，所以一旦遇到行業發展危險受阻的時候，這些企業一旦無法抵制住嚴峻的風險和考驗，就會面臨淘汰。所以，也就造成大量人才流失，每一個人都會為自己的職業前途考慮。這種情況下增強企業活力、提高創新力、發張壯大實力，從而吸引人才留住人才來應對市場沖擊和和行業競爭顯得尤為重要。

其次，不少的企業在人力資源招聘過程中，沒有規范化的系統和專業的管理工作。我們在現實生活中經常會遇到這樣的情況，一些企業都是老板說了算，許多的大型企業人力資源制度更傾向于企業內部管理層之間的裙帶關系。用人唯親，該引進的人才不引進，不該聘用的高薪聘用，在這當中，人力資源部門如同虛設，也就造成了優秀的人才反感這種惡劣的企業環境，從而離開。

再次，管理信息系統思想普及程度嚴重不足。管理信息系統也是當前信息時代下云計算和互聯網應用技術的一部分。在這里，人力資源管理信息化就是指運用先進的信息技術來進行對人力資源資料的管理，并且合理的優化工作流程的一種思想。但是，當前在許多的企業人力資源管理工作當中，很難看到管理信息系統思想的普及和應用。大多數情況下，人力資源管理人員還是停留在對計算機的基本使用上，例如使用數據表格、Work文檔、PPT文檔進行演示、以及上網搜索相關資料等。同時，在企業內部，人力資源管理系統的功能覆蓋率也相當的低。絕大多數還是處于“事物處理層面”、“業務流程層面”等方面。

二、信息時代下企業人力資源管理面臨的內部變革

先進的人力資源管理制度是現代化企業賴以快速發展和穩定運營的重要管理規則，它提供的不僅是一種保障，更是一種企業文化。所以，企業在人力資源管理工作以及內部變革方面一定要以適應信息時代的企業發展要求。企業要想謀求健康持續的快速發展，就必須先改變企業經營管理者的觀念，所以說，信息時代下企業人力資源管理首先面臨的是企業內部管理者的經營理念和人力資源觀念的變革。不僅如此，還包括以下幾個方面：

1.構建企業內部的人力資源管理系統體系

盡管基于云計算而建立的人力資源管理系統在當前階段并不完全的適用于所有企業的發展，但是，這種人力資源管理系統在很大的程度上也具有一定的通用性。云計算思想主要體現在“云”這一層次面上，大家應該聽說過“百度云”、“阿里云”等，它是基于大量數據和萬億次計算后獲取用戶所需資源的互聯網服務模式。要構建云計算下的人力資源管理系統體系模型，企業可以接入云端，輸入所需人才的相關資質要求通過服務器用大數據比對和計算便可得到自己需要人才，同時在企業日常運營中也可將人力資源的績效數據存儲在云端進行分析計算，從而得出科學高效的考核結果，這樣，有利于企業選擇高效、優秀的人才來促進企業發展。同時，企業在人才挑選及管理上就能節約較多的人力、物力、資金，較少的資本投入，就可以完成人力資源管理的科學、規范、高效的管理。

2.合理運用云計算人力資源管理技術

云計算時代正是當前企業人力資源管理工作的內部適應性變革時代。因為，在當前信息化的時代環境背景下，不少的企業還在采用傳統的人力資源管理制度，所以很大程度上所面臨的挑戰是前所未有的，因為當前一部分大型的企業集團，例如阿里巴巴、騰訊科技都在采用云計算這種先進的人力資源管理技術。所以，這說明了云計算在一定程度上為企業突破管理瓶頸提供方向。

3.建立企業內部員工的績效考核機制

任何一個企業，要想讓員工忠誠于企業的發展，只有制定科學有效的激勵措施，激發員工的積極性，要讓他們能感受和體會到自身的價值，而加強績效考核制度就是對優秀員工的一種肯定。企業完全可以通過在云端獲取的數據結合員工的性格特點、專業特長、興趣愛好，實行不同的激勵機制，培養員工的創新能力、開拓精神和忠誠品格。從而使企業和員工互相促進、互為依托，互利共贏。

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關鍵詞：延遲退休年齡 人力資源管理 變革

一、延遲退休年齡是一種必然趨勢

人社部在近日就社會保險關系轉續及醫藥衛生體制改革等問題集中答復網友時明確表示，延遲退休年齡已是一種必然趨勢，將適時提出彈性延遲領取基本養老金年齡的政策建議。

一方面，我國現行退休年齡制定時人均預期壽命不足50歲，而“十二五”末將達到75歲，2050年將達85歲。人均受教育年限也在持續延長，新增勞動力中受過高等教育者所占比重增大。若仍實行現行退休政策，工作周期在人的一生中將持續縮短，造成巨大的人力資源投資浪費。另一方面，在人口老齡化加速行進、家庭保障功能持續弱化和少子高齡化現象并存的情況下，如果維持現在的退休年齡，工作的一代人負擔退休的一代人的年限會快速增長，結果必定導致代際不公和根本不可持續。

二、延遲退休年齡對人力資源管理是挑戰也是機遇

中國企業高層管理者一般是工作年限長、經驗豐富的老員工，延遲退休使得老員工居于管理崗位時間延長，加上《勞動合同法》中關于無固定期限勞動合同員工的規定，下屬年輕員工的升職空間勢必縮小，企業“血液循環”過慢。另一方面，隨著八零九零逐漸成為勞動大軍主力，他們有更高的職業追求，而延遲退休使得他們在職業生涯中自我實現的過程變長，長時間的職業瓶頸易產生厭煩情緒，此外還要承受巨大的買房壓力和中國“421”家庭模式帶來的養老負擔等，人到中年的他們在這些消極情緒影響下工作積極性降低。

我國目前的養老保險體系實行“雙軌制”，企業職工養老保險繳費占工資收入的28%（其中單位繳納20%），而機關和事業單位未納入社保體系，不用個人交一分錢，退休時養老金卻是前者的3倍，如果中國法定退休年齡由60歲推遲到65歲，實際上是國家把60到65歲之間職工的供養義務轉嫁給企業，企業實際上分擔了部分國家財政的負擔和風險，也因此面臨著巨大的企業成本增加的壓力。

企業負擔加重，企業戰略計劃也會隨之改變，作為具有戰略高度地位的人力資源管理也應做出先導性變革才能適應企業未來的發展。我國目前企業人力資源管理仍以“事”為中心，把人視為一種成本及“工具”，普遍缺乏人力資源規劃，薪酬福利難以有效激勵員工。為保持企業持久的活力與競爭力，延遲退休年齡使企業不得不去思考員工當下最迫切的需求，不得不去拓寬員工職業通道，不得不去嘗試創新更有效的激勵方式，這無疑為人力資源管理提供了變革的機遇。

三、企業人力資源管理積極變革措施

1、建立與企業經營戰略相結合的人力資源戰略規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，不管企業經營戰略是否會因延遲退休年齡而轉向低成本戰略，人力資源規劃都需相應地做出調整。若其他因素保持不變現有員工退休時間延遲使得企業對新員工的需求減少，從而使得人力資源規劃更注重人員結構的科學性、合理性，建立完善的任職資格體系。

2、提高招聘的有效性

為緩解延遲退休年齡造成的企業成本壓力，人力資源部門在招聘時應在控制成本的前提下盡可能地提高招聘的有效性。 “80”、“90”這一代的年輕人主動性強，跳槽率比較高，因此企業在招聘時應清楚地介紹企業概況，以人崗匹配為原則，為新員工建構合理的職位預期，減少由于跳槽頻繁增加招聘成本。制定招聘計劃時還要適當注意企業員工年齡的比例問題，形成企業內部良好的互動，防止人員老化活力缺乏。

3、基于員工職業生涯發展的培訓

人力部門與需求部門進行充分溝通，制定詳細的培訓計劃。培訓內容除提高員工現任崗位所需業務能力外，還應立足于員工在組織內的長遠發展規劃，使員工在培訓中能充分地感受到企業對自己的認可與尊重。培訓講師可由企業內部經驗豐富的老員工擔任，既節省培訓成本，又保證培訓效果，進一步激勵員工在企業的長足發展。

4、建立多通道的激勵機制

在中國“業績優則官”、“學而優則仕”的思想根深蒂固，員工認為只有當了官才是真正的成功。但從組織架構上講，任何組織都是“官少兵多”，延長退休年齡后這些少量的“官”居于“官位”的年限延長，若要在員工升職空間變小的前提下仍能有效地進行員工激勵，管理中必須建立多通道的激勵機制。通過資格認證、競聘上崗、工作輪換、后備干部培養、年終人才盤點等方式，為各類人才提供晉升路徑，實現績優者“條條大路通羅馬”。此外，領導應以身作則，形成尊重人才的良好風氣。

5、制定彈利計劃

年輕員工距離退休年齡尚遠，養老金在其個人感覺中的地位小很多，實施延遲退休后，若仍按固有的福利項目設計必然影響員工對企業福利的感受度。因此，應提高現實福利項目所占比例，重視員工的多元化福利需求，對不同勞動者隊伍結構設計不同的福利項目，保證企業在付出巨大成本的同時能獲得相應的員工認可。彈利計劃由員工自己來選擇福利的內容和結構組成，員工參與度高，可以提高員工的工作積極性，同時保證內部公平。此外，彈利計劃中員工可放棄企業提供的但自身并不認同的福利項目，而把在該項目費用用于其他福利項目的選擇上，企業并不會因增加對員工個人的福利開支使得成本上升，反而使企業對福利成本更加可控。

參考文獻：

[1]楊婷.延長退休年齡對人力資源管理提出的挑戰.安徽文學,2010.9

篇7

關鍵詞：人力資源；戰略性人力資源管理；網絡創新能力

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-02

一、戰略性人力資源管理簡述

1.戰略性人力資源管理的概念

隨著21世紀全球化的發展，個人、組織、國家及國際間的競爭日趨激烈，競爭是戰略的競爭，而戰略競爭的本質就是人力資源的競爭，人力資源是最重要的戰略資源。人力資源是指一個國家或地區內具有勞動能力人口的總和；在一個組織中發揮生產力作用的全體人員。戰略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是指組織采用戰略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。它是以投資的觀點看待人力資源，將人力資源視同物質資產。

戰略性人力資源管理從20世紀80年代開始流行，其核心是將企業的競爭能力由外部環境來源轉向企業內部資源決定。而人就是企業擁有的最重要的內部資源，也是企業的核心競爭力所在。企業的人力資源是第一戰略資源，企業的人力資源管理是第一戰略管理。戰略性人力資源管理將組織中的人力資源管理升級到組織戰略管理的高度，按照新的邏輯認識人力資源管理的重要性。

2.戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的對比

(1)傳統人力資源管理方法認為人員管理的主要職責由人力資源部門的職能管理專家承擔。而戰略性人力資源管理方法強調組織對人的管理是有責任的任何人，所以那些與員工聯系最多的業務管理人員是最主要的人力資源管理者。

(2)傳統人力資源管理是以員工為主要的活動對象。而戰略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內部員工和外部股東的合作關系，員工關系僅僅是其活動內容的一個方面。

(3)傳統的人力資源管理承擔著組織中的事務性工作。而戰略性人力資源管理更具有變革性，人力資源部門更多地在扮演改革的角色，保證組織內部的機制能夠適當地促進變革。

(4)傳統人力資源管理的任何變革和創新通常是緩慢和支離破碎的。而戰略性人力資源管理在處理問題時卻是迅速、主動和整體的。

(5)傳統人力資源管理更多地通過工作規則、程序以及政策進行控制與管理。而戰略性人力資源管理則采用有機靈活的工作方式。

(6)傳統的人力資源管理采用緊密型的工作部門以及各自獨立專門化的工作任務。而戰略人力資源管理更主張廣泛的、靈活的、團隊的工作設計。

(7)傳統人力資源管理將資本、產品作為組織的關鍵性投資。而戰略性人力資源管理將人員及其知識作為投資的關鍵。

(8)傳統的人力資源管理將職能部門作為成本中心。而戰略性人力資源管理從投資的角度及人力資源增值考慮支出。

二、戰略人力資源管理面臨的挑戰

1.人力資源管理人員角色轉換

正如前面所訴，戰略性人力資源管理更重視與支持人力資源管理為企業所帶來的增值，因此人力資源管理人員逐漸由行政管理者轉變為內部各個業務部門的咨詢專家，負責組織變革的推動者與外部資源的聯結者。而在此過程中，人力資源管理人員是否能與其他部門進行有效的溝通，將引入的新的管理模式運用于企業的營運之中，并協助其他部門與企業共同經歷變革及成長，成為人力資源管理人員自身角色轉換的新的挑戰。

2.動態的商業環境

不可否認，自20世紀70年代，全球格局始終處于日益跳躍和變動的狀態，企業不可能在一個相對穩定的環境下繼續經營管理，更加動態的商業環境及經濟發展意味著企業更多的不穩定，全世界的企業都在思考如何在新的發展格局上設計其未來發展方向，企業戰略性人力資源管理面臨著新的考驗。

3.多元化的勞動力市場

當今世界，勞動力市場的顯著特征就是多元化。每天有數以萬計的勞動力人員從一個企業流動到另一個企業，從一個國家流動到另一個國家，每個勞動力成員的背景不同，文化不同，教育不同，有時甚至語言不同，每個勞動力成員對工作的要求及回報不同。他們都在為企業、為社會服務，他們組成了多元化的勞動力市場。勞動力市場已成為影響企業戰略性人力資源管理的重要因素，對于企業戰略性人力資源管理而言，不管是內部勞動力市場還是外部勞動力市場，都是當前與未來急需面對的挑戰。

三、戰略性人力資源管理的幾點創新

針對以上戰略性人力資源管理面臨的問題與挑戰，下面簡單列舉了幾點關于戰略性人力資源管理的創新。

1.人力資源管理人員自身能力素質的學習與培養

戰略性人力資源管理是復雜的、不斷變化的，因此要求人力資源管理人員不僅要具有豐富的專業技術知識，還應具有高效的管理水平、過硬的個人心理素質及優秀的品德。因此，人力資源管理人員必須做好終身學習的準備。正確調整自己的價值觀、是非觀，真正轉換自己的觀念與角色，努力展現自我價值，認真考慮人力資源設計是否可以幫助企業應對各種挑戰，將人力資源管理真正提升至戰略管理的層面。使個人能力素質有所提高發揮的同時，實現組織經營的競爭優勢化。

2.管理變革

面對動蕩的商業經濟環境及多元化的勞動力市場，企業要想生存要想發展，就必須要變革。只有及時正確的人力資源管理變革才能讓企業在多變的環境中具有競爭的優勢，繼而成功發展及轉型。管理的變革首要體現在企業領導觀念的轉變，真正視員工為財富，以人為本，員工第一，顧客第二。積極為員工提供學習與培訓的機會，實現個人與組織的雙贏。其次組織要積極實行技術革新，加快建立企業的核心技術，正確樹立自己的知識體系，針對企業的技術革新和知識體系及時調整管理結構，使戰略性人力資源管理能夠充分融入到組織的發展過程中，對組織起到支持和幫助的作用。最后是組織的機構重組，即“無邊界組織”。簡而言之就是精簡高層職能機構，縮減中間管理層級，充分向下授權，形成扁平化的管理，加強橫向交流，提高組織的工作效率。促進戰略性人力資源管理跳出職能思維圈限，保證企業信息通暢，管理高效。

3.跨文化整合

在經濟全球化、市場開放化、社會平等化及文化多元化融合交流的現時代，跨文化整合顯得越來越重要。戰略性人力資源管理需要將跨文化整合融入到企業的學習計劃中。文化知識將成為重要的管理和專業能力。越來越多的人力資源專業人士需要更加透徹地了解如何在生疏的文化環境中運營管理。企業應樹立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更廣闊的視野上進行戰略性人力資源管理，設計企業激勵性的機制和管理，及時了解跨文化的矛盾和沖突，正面應對各種新問題新挑戰，實現企業理想的戰略性人力資源跨文化整合，保證企業在動蕩的環境中立于不敗之地。

4.勞動力戰略

戰略性人力資源管理實際面對的是人，而人就是企業最重要的勞動力資源，勞動力的個人行為對戰略人力資源管理具有決定性的作用，對組織的發展前景具有潛在的重要性。我們要用戰略性和藝術性的眼光來看待勞動力資源。有效充分地利用員工所擁有的人力資本，在管理策略上要因人而異，區別對待。同時還要加強與正規學習培訓機構的合作，以加強勞動力資源的競爭優勢和解決問題的能力，最大限度地為企業“整合”出具有強大凝聚力和創造力的團隊。

5.信息化管理創新

戰略性人力資源管理創新的最后一項是信息化網絡創新能力的管理。信息化網絡創新管理不僅大大提高了企業工作效率、節省資源，還滿足了企業勞動力學習的需求。網絡創新能力是指企業能夠從可接觸的同行業企業、其他行業企業、公共組織、大學、協會等獲取新的人力資源管理知識和技巧，并將其內化到本企業的人力資源活動中的能力。當前企業處在一個快速變化，虛擬作業，充滿挑戰的環境中，網絡信息化管理應運而生，這就要求人力資源管理者需要適當改變傳統的培訓模式，用最新的教學方法為員工提供學習的機會與平臺，使信息化網絡知識真正地應用到企業戰略性人力資源管理當中去。

參考文獻：

[1]李寶元,陳燕,李靜,張平淡.人力資源戰略管理案例教程[M].清華大學出版社,北京交通大學出版社,2010.

[2](美)賴爾約克斯.戰略人力資源開發[M].東北財經大學出版社,2007.

篇8

關鍵詞：人力資源；管理者；多元化；角色

作者簡介：楊曉紅（1972-），女，遼寧普蘭店人，大連供電公司普蘭店供電分公司人力資源部，經濟師。（遼寧 普蘭店 116200）

中圖分類號：F272.91 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）27-0121-01

在現代市場經濟條件下，電力企業特別是大型供電企業的管理實踐證明：人力資源已經成為培植企業競爭力的重要資源，而人力資源的管理則是人力資源和企業績效的中間變量，是不可或缺的必要條件。從人力資源管理的發展趨勢來看，引入市場機制、建立全員客戶（企業內部的客戶）的理念，培植企業持續發展的長效機制，已經成為人力資源管理者的基本素質。人力資源管理者將面臨一個全新的多元化的角色定位，專家型、領導者、倡導者和合作者是企業人力資源管理者的必然選擇。

一、專家型

電力企業特別是大型供電企業是典型的技術密集和資金密集型企業，數字技術、信息技術正廣泛地應用于電網的控制與企業的管理，企業人力資源的管理對現代供電企業的生存和發展具有重大的現實意義和深遠的戰略意義。因此，對于人力資源管理者來說精通相關的專業知識，熟識企業人力資源管理的基本規律，熟知管理業務流程，掌握相關政策法規，已經成為管理者必備的基本素質。

然而，就目前而言，供電企業的人力資源管理者對專業理論知識的掌握，從總體上看尚不能適應企業管理的需要，有相當多的供電企業特別是農電企業，其人力資源管理還未從根本上擺脫傳統的“人事”和“勞資”管理的桎梏。而企業中長期的發展與員工職業生涯規劃的關系問題，更是一片有待管理者潛心開發的處女地。

孟子說過：工欲善其事，必先利其器。作為一個專家型的人力資源管理者必須具備兩種基本素質：一是熟練掌握和運用人力資源管理的相關理論和技術。人力資源管理理論是現代市場經濟條件下，以企業的持續發展和員工的職業生涯管理為目標、以企業人力資源的優化配置為內容、為企業謀求經濟效益和社會效益的最大化提供組織行為保障的學說與方法。二是熟識供電企業人力資源管理的現狀和特點以及企業人力資源管理的變化規律。人力資源管理是個復雜的系統工程：人力資源規劃、企業員工的招聘、員工培訓、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理以及各模塊之間的內在聯系。人力資源管理者迫切需要在專業理論知識上進一步完善自我，使自己盡早成為專家型的人才；同時，企業管理的實踐更是呼喚專家型的管理者給以理論上的指導。另外，人力資源管理的專家角色不僅是人力資源管理者業務操作的引擎，同時也為其勝任“客戶”咨詢者的職責奠定基礎。

二、領導者

在現代市場經濟條件下，人才早已變成關乎企業生存與發展的重要資源，成為企業經營者和管理者長期關注的焦點。在這里有三個方面的問題需要談及：

一是企業領導者本身要主動地學習和掌握相關的專業知識和管理技能，及早成為專家型的經營者和管理者，使人力資源管理與企業的生存發展實現有機的結合。領導層要摒棄“位居行動中心”的掌控情結和給員工指明方向的領導情結。變單純的管理者為研究者，變單純的思考者為思考和行動的統一者。事實上，沒有人在控制，并不意味沒有控制。所有健康的組織體（organism）都有控制的流程，只不過它們是分散的流程而不是集中在任何一位權威決策者手上。在現代企業組織里“領導者的角色是設計師、仆人和教師”。

二是人力資源管理者更應該是領導集團的信息庫和智囊團，要隨時提供企業發展的相關信息，要用系統的眼光了解企業其他部門的業務狀況和人力資源狀況，戰略地分析企業內部的優勢、劣勢，外部環境中存在的機會和威脅，為高層的決策提供第一手的信息資料，并且適當地參與決策。在現代企業組織里信息庫和智囊團的工作實際上就是一種創新和整合：在系統思考原理的指導下整合組織的核心價值觀、基礎管理理念和發展戰略。注重運行機制的設計和創新，使系統的控制真正實現由集中到分散、由人工化到自動化的轉變。使組織變成一個健康的、具有免疫力的有機體，“使組織中的所有人都能有效地處理他們所要面對的重要課題”。

三是要以“領導者”的角色率先垂范執行國家的法規政策和企業的規章制度，依靠自身的影響力引領“客戶”自覺遵紀守法，并付諸組織期望的行為方式，實現組織的既定目標，而不是政策警察的身份。當“客戶”出現偏頗的言行、不和諧的節拍時，能夠及時地溝通評估不同的價值趨向，平衡價值觀，發揮人力資源管理者“領導權威”，這種權威是感召性的，非行政指令的。

目前有的人力資源管理者認為這些都是行政領導的職責，“事不關己，高高掛起”，系統思考企業境況的主動性欠佳，管理工作的戰略性及政策執行的引領作用體現不足。

三、倡導者

在現代市場經濟條件下，企業人力資源的配置、整合與使用早已不再是單純的領導者和人事部門的事，而是企業各部門主管的基本職責。在這種狀態下企業人力資源的管理者實際上就是一個設計師和倡導者的角色。

設計師是一種幕后的功能，今天出現的結果是過去長期工作的原因，而今天工作的利益要到長遠的未來才能顯現出來。在現代企業組織里，人力資源管理者的設計師工作實際上就是以企業的經營目標與可持續發展戰略為目標制訂強有力的人才保障戰略和人力資源保障機制。人力資源的管理有實時和動態的管理，唯一不變的就是不斷地變化。變革和創新是當今世界的主題，現代企業為了在競爭中取得一席之地，不斷地變革和創新人力資源管理的模式，如采取合理導向、雙向選擇、競聘上崗的方式，采用經濟手段配置人員、人力，構筑企業內部資源配置網絡、績效考核的推廣、薪酬體系的改良等等，最終是為了激勵機制的建立及人力資源價值的有效利用，為了達到員企雙贏的效果。此時，人力資源的管理者就應從專業的角度扮演變革的倡導者和推動者，發揮橋梁的作用，施展其發起和變革的能力。通過溝通和交流使員工了解變革的益處，剖析現狀的弊端，淡化或消除員工對變革的顧慮，維系勞資之間、員企之間的心理契約。尤為重要的是管理者參與設計變革方案，組織實施變革的運作，做新理念、新技術、新方法的傳教者，做企業改革管理創新的催化劑。

人力資源管理設計師和倡導者角色的基本任務就是要隨時調整員工與企業的關系，使員工與企業之間由單純的“利益共同體”升華為融合的“情感共同體”，使企業逐步完成由“官本位”到“人本位”的跨越。

四、合作者

當然，人力資源管理者僅限于做一個倡導者是遠遠不夠的，還必須是企業管理的合作者、發展目標的實踐者。

合作是指人力資源管理者與其相關部門與“客戶”協同合作，由人力資源管理者和“客戶”負擔經營業績的共同責任。人力資源管理者通過對相關客戶部門業務的溝通，評估“客戶”人力資源的現狀，了解“客戶”的需求，參與分析培訓需求，制訂培訓計劃，組織培訓實施，評價培訓效果，指導和監督培訓合同的簽署和履行、協調培訓時間及培訓機構等，這時的人力資源管理者扮演的不僅僅是個支持性的角色，還是一個合作伙伴的角色。在現代企業組織里一個好的合作伙伴首先要做員工的總咨詢。咨詢的內容主要有兩個方面：一是培養組織中每一個人具有正確判斷系統當前狀態的能力；二是幫助組織成員準確地掌握組織的發展目標以及實現目標的步驟與措施，并借此創造和保持組織的“創造性張力”，同時對“創造性張力”實施有效的管理。其實，咨詢的過程就是交流、溝通和合作的過程。尊重人，理解人，重視對話與溝通，將員工團結在企業共同的目標之下，增強企業凝聚力。

篇9

    關鍵字:人力資源管理 戰略性職能模式

    經濟全球化的發展和企業外部環境的快速變化對企業人力資源管理產生了巨大的影響,企業人力資源管理職能發生了深刻的變化。現代企業人力資源管理職能逐步由經營性職能向戰略性職能轉變,人力資源管理職能戰略的重要性與日俱增。戰略人力資源管理職能的理念,就是將企業的人力資源視為最寶貴的資源,通過對人力資源有效地開發與管理,使之成為企業贏得競爭優勢和增強企業盈利能力的重要推動力。戰略性人力資源管理職能主要側重于企業人力資源管理的長期目標及人力資源管理的創新,工作內容主要是制定人力資源規劃和分析人才市場的變動趨勢等,其不僅是企業經營戰略的一個執行者,它還必須參與甚至主導企業戰略的決策過程,同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。準確地說,人力資源管理職能是以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保完成企業經營目標。企業在新環境下,如何強化人力資源管理職能戰略性的作用,通過改善人力資源管理職能模式來提高企業經濟效益,將人力資源管理職能作為支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標做出貢獻的有效手段,是企業在經濟全球化下贏得核心競爭優勢,提高國際市場競爭力的有效途徑之一。

    企業人力資源管理職能的角色及承擔的活動

    企業人力資源管理職能角色分析。企業人力資源管理職能在構建企業競爭優勢方面扮演的角色主要表現在四個方面:戰略性人力資源管理(戰略伙伴)、企業基礎設施管理(管理專家)、轉型與變革管理(變革推動者)以及雇員貢獻管理(員工激勵者)四個方面。可以通過“下圖”所描述的兩向維度來探討。縱向表示的是人力資源管理職能的著眼點,代表人力資源管理職能是未來導向或戰略導向的還是日常導向或操作導向的。人力資源管理職能的活動則通過橫向表示的維度上的過程和工作來描繪。

    戰略伙伴(strategy partner):人力資源管理職能是企業戰略的重要部分。人力資源管理戰略應當與企業經營發展戰略結合起來,主要任務集中在確保企業所制定的人力資源戰略的貫徹執行。

    管理專家(management expertise):人力資源管理職能須設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。其中包括有關雇員的甄選、培訓、開發、評價以及報酬等的一系列制度。

    雇員激勵(employee intensive):承擔對雇員的獻身精神和貢獻進行管理的任務。雖然人力資源可能會有很高的技能,但如果不能和組織目標一致,不能為企業充分利用,企業就難以獲得人才競爭優勢。通過雇員關系管理,可使員工個人利益和企業發展目標緊密結合起來。

    變革推動(innovation improve):在對組織進行重組以適應新的競爭條件方面扮演自己的角色。在當今急劇變化的競爭世界中,企業不僅需要經常化地進行變革,同時也需要培養自己實現變革的能力。人力資源管理職能可以幫助企業何時進行變革并且對變革進行管理。

    隨著企業規模不斷發展壯大,人力資源管理職能的戰略重要性不斷加強,人力資源管理的重心逐漸轉向戰略部署。在縱向上,人力資源管理職能角色的重要性提高,橫向上的事務性工作逐漸弱化和外包,企業人力資源管理逐步進入戰略性管理階段。

    人力資源管理職能活動戰略價值分析。根據戰略價值的不同,人力資源管理職能承擔的基本活動分為事務性活動、傳統性活動、變革性活動。事務性活動具有較低的戰略價值,例如,福利管理、人事記錄、雇員服務等此類日常性的活動。傳統性活動,是人力資源管理職能的核心和瓶頸,例如績效管理、培訓、招募、薪酬與雇員關系管理等活動,這些活動是通過人力資源管理實踐和制度來確保戰略的貫徹執行,具有中等的戰略價值。變革性活動包括知識管理、管理開發、文化變革、戰略的調整和更新等方面,對企業來說,這些活動具有最大戰略價值。

    傳統企業人力資源管理重點放在事務性活動上,所花費的時間遠大于其它兩種活動。進入21世紀,企業為了提高經營活動的附加價值,人力資源管理職能必須增加花費在戰略價值高的活動上的時間,增加對傳統活動和變革性活動的注意力。高層管理者應該能夠:采用新的戰略人力資源管理模式,制定人力資源管理戰略,提高人力資源管理職能的有效性。

    企業戰略性人力資源管理職能模式:需求導向管理

    目前我國多數國有大中型企業仍然遵循著傳統的人事管理模式,尚未徹底扭轉計劃經濟體制下人事部門那種消極管人的落后狀態。雖然有些企業將人事部門的名稱改為“人力資源”部門,但職能仍然沒有轉變,沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。國有大中型企業人力資源部門(人事部門)的管理職能狹窄,所起的作用非常有限。隨著各種經濟環境的變化,人力資源管理職能的戰略重要性與日俱增。企業人力資源管理必須引進新思想、新觀念和新方法,必須建立新的、科學的人力資源管理體系,應制定戰略性的人力資源管理規劃,強化人力資源管理職能的戰略性,將人力資源管理提高到企業戰略層的高度。

    由于人力資源管理職能角色多重性,承擔活動多樣化,同時受到時間、經費以及人員等方面的資源約束,從而難以有效承擔所有這些角色和活動。因此,企業領導者必須強化人力資源管理職能,在企業內部引入市場關系,將人力資源管理職能看作是戰略性的業務單位,企業其他部門作為人力資源管理部門服務的對象,建立以顧客需求為導向的人力資源管理職能。根據他們的顧客基礎、顧客需求以及滿足顧客需求的技術等條件界定自己的業務內容。

    企業內部顧客定位 最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。戰略規劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶,因為這個小組也需要對與人有關的業務問題加以確認、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶,因為他們與企業發生雇用關系產生的活動是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。

    確認客戶需求 企業內部顧客所需產品的種類。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工。企業的戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議,同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃,同時希望能夠獲得公平的晉升以及其職業發展的機會等等。

篇10

人是生產力多種要素中最活躍的因素。作為知識、信息以及技術等資源的載體，人已經成為企業最寶貴的資源。人力資源作為企業最具成長活力、最有發展前景、最高收益水平的戰略性資源，已經成為企業縱橫市場、持續發展的主導因素。在如今市場經濟不斷深化、企業競爭日益激烈、科技進步日新月異、知識經濟方興未艾的新時期，社會經濟的轉型升級對企業內部人力資源管理提出新的要求，大數據網絡經濟的到來也開啟了人力資源管理創新的新機，企業軟性實力的提升也需要加快人力資源管理整合步伐，內部員工多元化需求更加亟待人力資源管理的變革。由此可見，加快實施人力資源優化配置、協調解決人力資源管理難題已經成為企業新時期面臨的重要問題。

本文以下將通過深入分析新時期企業人力資源管理的多種環境因素，詳細剖析企業人力資源管理現存新問題，最終提出一系列解決新對策，以期為企業提高人力資源管理水平提供借鑒。

二、新時期企業人力資源管理環境分析

人力資源管理環境是指對企業人力資源管理活動具有影響作用的多種因素，包括外部環境和內部環境兩個層面。其中，內部環境主要是在企業內部對人力資源管理活動產生影響的因素，包括企業戰略、管理方式、文化特性等；外部環境主要是在企業外部影響企業人力資源管理活動的因素，如政治經濟、社會文化、消費趨勢等。近期，國內許多企業都非常清楚地認識到企業發展環境發生了巨大的變化，先前支撐企業成功發展的經營模式變得難以為繼，新時期企業生存環境的變革亟需企業人力資源管理在理念、模式和方法上進行系統創新。以下本文將首先對新時期企業人力資源管理所處的環境變革進行分析。

1.社會經濟轉型升級環境分析。近期，國內經濟增長下行壓力增大，體制性結構性矛盾逐漸呈現，部分行業產能過剩凸顯，經濟轉型升級迫在眉睫。在此社會經濟轉型升級背景下，處于社會中的企業必然需要做出相應的戰略調整，對企業內部人力資源管理也必然提出新的要求。科技是第一生產力，在轉變經濟發展方式、調整經濟現有結構、實現社會經濟轉型過程中，科技進步和創新是重要支撐。企業作為社會經濟的重要組成部分，如何調動企業人員的創新積極性和主動性是實現經濟轉型升級的重要保障。這就需要企業人力資源部門徹底根除傳統計劃經濟時期遺留的用人模式，轉變市場經濟發展初期形成的人資管理慣性，變革以往粗放式發展時期行之有效的管理方式，激發企業員工積極主動創新的意識，為開展集約化發展、精細化管理提供充足的人力資源保障，加快推進企業科技進步和創新水平的提升。

2.海量數據網絡時代環境分析。移動互聯網、電子商務以及物聯網的飛速發展，催生了一個全新的大數據時代。正如Sch？觟nberger在其著作《大數據時代》中所言，大數據開啟了一次重大的時代轉型，也將為企業創新和變革提供重要的利器。如今，海量數據不僅僅在企業研發、采購、生產、營銷、物流等運營環節發揮其資源功效，也能體現在企業人力資源管理不同模塊中。在人員招聘過程中，各部門的人員需求信息、各應聘人員的簡歷信息、各招聘流程的進展信息等都可以通過網絡進行連接傳輸；在開發培訓環節、不同崗位的培訓需求信息、不同員工的培訓知識信息、不同培訓科目的內容信息等都可以借助網絡來進行整合；在績效考核方面，不同員工、不同崗位、不同項目的績效信息都可以實時進行登記備案，不同方面的績效考核都可以通過相應的計算工具進行統計分析；在薪酬分配方面，企業也可以借助龐大的網絡系統來進行薪酬總額的預算、分配和評審。可以看出，企業人力資源管理的不同環節都蘊含了大量的網絡數據信息，這些都為人力資源管理創新提供了新機。

3.企業軟性實力競爭環境分析。面對不斷深化、日益激烈的市場競爭環境，依托傳統的土地、能源、原材料等硬實力的較量已經逐漸淡化，越來越多的企業開始認識到，通過文化建設、研發提升、品牌塑造、形象打造等軟性實力的提升可以用來優化和整合企業硬件要素，提升企業核心競爭優勢。企業軟性實力逐漸成為21世紀企業獲取競爭優勢、贏得持續發展的重要依托。企業軟性實力是在企業發展成長過程中長期積淀而成的，是其他企業不可模仿、難以復制的核心競爭力，同企業人力資源管理活動密切相關。相對于硬性實力而言，企業軟性實力主要設計兩種要素：人和事。對于這兩種要素的管理則都屬于人力資源管理的范疇。因此，企業軟性實力的提升需要加快人力資源整合步伐，要求企業人力資源管理從過去“以物為中心”的管理向“以人為中心”的管理轉變，整合企業中的人和事，轉變管理方式。

4.員工多元升級需求環境分析。根據Hersey和Blanchard對需求的界定，員工需求可以被看作是存在于員工個人內心，促使員工行動的某些因素。按照Heartfield等學者們的調查結論，企業中員工需求可以分為系統類需求、人際關系類需求、工作類需求和成就類需求等不同的層次。其中，系統類需要包括工資、獎金、福利待遇、晉升、職業穩定等方面；人際關系類需求包括可從工作中得到友情、有組織歸屬感、可以得到主管及他人的賞識等；工作類需求主要包括從事挑戰性工作、參與重要決策的制定、發揮個人的才能等；成就類需求則包括有自信心、工作有競爭感、工作上能大展宏圖等。隨著社會經濟生活的不斷發展，企業員工的需求逐漸向多元化、個性化、異質化方向發展，原先重視的系統類需求、人際關系類需求逐漸喪失了激勵的作用，工作類需求、成就類需求成為員工更加關注的激勵要素；過去注重簡單的物質需求滿足逐步向追求高層次的精神需求實現轉化。員工的這種多元升級需求也對企業人力資源管理工作提出了更高的要求。傳統的人資管理、過時的激勵模式、一貫的績效薪酬都將不能適應員工多元需求的滿足，亟需新型人力資源管理方法和模式產生。

三、新時期企業人力資源管理問題剖析

面對社會經濟環境的變化、行業競爭環境的加劇以及企業內部環境的改變，我國企業人力資源管理仍處于市場經濟發展初期的人資管理階段，管理水平遠滯后于企業自身的快速發展，尚存在一些重要的人力資源管理問題。

1.缺少以人為本的管理文化。企業文化是企業成員共有的價值和信念體系，包括發展理念、創新意識、社會責任和道德誠信等，是企業軟性實力的重要體現。在人力資源管理過程中，管理對象更多是對企業中人的管理，需要以人為核心、以人的權力為根本，充分發揮人在各種經營活動中的主體地位和作用。然而，由于我國特殊的社會文化背景，使得在長期人力資源管理過程中形成了高度集權的管理方式，收入分配上不能真正體現“按勞分配”的原則，薪酬體系方面不能很好發揮激勵員工的作用，管理過程中輕視員工個人的真實需要和感受，這些都嚴重制約了人力資源潛能的發揮，沒有真正貫徹“以人為本”的人力資源管理文化。

2.缺乏獨特的中國管理特色。目前，雖然許多企業都設置了人力資源管理部門，都有意識地加強“以人為中心”的人力資源管理思想。但是由于長期形成的人事、勞動管理制度阻礙了人才在企業間自由流動，故而在大范圍內不能有效地實現人力資源自由優化配置。在理論層面上，企業目前普遍使用的人力資源管理理論大多源自于西方管理理論，針對我國特有的多種企業類型、多個發展階段、多樣區域文化并存的人力資源管理背景，還并未形成具有中國特色的人力資源管理理論。

3.忽視人力資源的管理倫理。在企業管理中，倫理是協調企業內部個體與個體、個體與企業，以及企業同社會之間關系的理性和原理。西方管理理論研究者已經將一些企業倫理原則、道德思想滲透到人力資源管理實踐活動中。然而，目前我國企業在人力資源管理活動中所秉持的理念同企業倫理道德原則有所偏頗。在實際人力資源管理過程中，仍存在人員招聘歧視、工作設計欠佳、培訓計劃不全、薪酬待遇不平等種種反倫理行為，從而致使企業、員工雙方外顯出不誠信、不道德的行為，最終引發一系列極端事件產生，這些都是忽視人力資源管理倫理的表現。

4.缺失現代的信息管理技術。在移動互聯網技術不斷普及、高科技技術飛速發展的今天，同企業相關的每個人都被納入到互聯網中，并由此產生了大量數據信息，而同人力資源管理相關的數據信息，如人員需求信息、人力成本信息、員工薪酬信息、績效考核信息等，也呈現出井噴式增長狀態。如此復雜龐大的人力資源管理數據，要求企業能夠進行大數據理性分析，需要人力資源部門構建依靠事實數據的分析模式進行人力資源優化配置。然而，我們目前大多企業的人力資源部門仍處于固定印象中的感情用事工作方式，人力資源管理依據的模式仍是傳統的單憑經驗決策，人力測評采用的手段多是主觀性強的單一專家測評，缺失現代的信息管理技術。

四、新時期企業人力資源管理對策解析

在清晰了新時期企業人力資源管理環境、清楚了現存問題之后，以下本文將提出推進我國企業人力資源管理發展的相關對策。

1.塑造人力資源管理變革創新理念。在新經濟時代，企業需要囊括的人才不同于工業經濟時代，他們往往都具有創新性、個性化、復合型、合作型等素質特性，對于這些新型人才的管理無疑也需要具備變革創新的理念。這種創新的人力資源管理理論需要將滿足員工需求、保障人才權益、促進人才發展作為人力資源管理的服務宗旨，將傳統的壟斷性人事管理向服務性的人才資源優化配置轉變，需要從管理人的思想轉向影響人的理念，需要將員工行為管理轉為以疏導、激發、關愛員工為主的心理管理，需要從行政管理轉向盟約管理；不僅應該提高員工的現有技能，還應該激發員工的主觀能動性，以此來塑造人力資源管理變革創新理念。

2.建設人力資源管理以人為本文化。伴隨著后福特生產方式的到來，企業的管理模式漸漸從“以物為主”轉變為“以人為本”的人本管理模式。在人力資源管理方面，也需要塑造以人為本的企業文化，將員工看做企業的主體，全面認識員工在企業生產經營活動中的重要作用，做好員工各項人力資源管理工作；在不同的人力資源管理模塊中，將員工參與的意愿融入進去，改變管人、制人、控人的傳統做法，形成服務員工、提升員工、協調員工的新型意識；將以人為本作為企業人力資源管理的務實工作，破除順應潮流、樹立招牌、提升形象的浮夸做法，真正在人力資源管理中踐行“以人為本”的文化理念。

3.提高人力資源管理倫理道德意識。企業作為社會系統中的一員，應該承擔相應的社會責任；人力資源管理作為企業中重要的職能活動，需要提高其倫理道德意識。一方面，需要塑造倫理導向型人力資源管理文化，在人力資源規劃、績效考評、薪酬管理、員工招聘、人員培訓等模塊營造公平、公開、公正的倫理氛圍，引導、激勵、約束各個層級員工踐行倫理道德行為。另一方面，應該制定人力資源管理倫理制度，不僅僅是為了遵循國家法規要求、企業制度規范以及社會道德標準，更重要的是突顯企業中員工的主體倫理規范，理清企業、員工以及社會多層次利益重要關系，規范人力資源管理倫理行為。

4.搭建人力資源管理網絡數據平臺。伴隨著人力資源管理理論和企業管理實踐的不斷發展，人力資源管理中六大模塊（規劃、績效、薪酬、招聘、培訓以及員工關系）的工作職能已漸趨完善，如何提升人力資源管理專業化水平將成為未來企業人力資源管理工作的核心。在當前信息數據蜂擁而至的大數據管理時代，搭建人力資源管理網絡數據平臺，實現人事管理、招聘管理、員工培訓、績效管理、薪酬管理等多個模塊數據的網絡對接，使管理者從經驗管理、繁雜事務處理中走出來，依托網絡數據平臺實現快速精確地關鍵數據處理，不僅能夠實現人力資源管理低成本、高效化運作，而且能夠實現人力資源管理在理念、方法和技能等方面的科學化轉變，提升企業整體管理水平。

五、結束語