成本理論范文10篇

【摘要】搜索成本的研究對于電子商務等領域的發展具有重要的理論和實證意義。本文界定了搜索成本的定義，梳理了搜索成本研究的基本模型和拓展模型，并且結合現實生活中的實際問題，探討了如何確定最優搜索次數和最優搜索成本的問題，最后指出了搜索成本研究的未來發展方向。

【關鍵詞】搜索成本搜索次數固定樣本模型連續搜索模式電子商務

一、問題的提出

在生活節奏加快、產品日趨多元化、城市范圍日益擴大、通勤成本提高的今天，商品的搜索成本日益提高，在商品總成本中所占的比例也不斷上升，消費者越來越關注是否能夠快速便捷地尋找到合適的商品。目前眾多的電子商務網站如阿里巴巴、淘寶網等能夠得到蓬勃發展，一個重要原因就是它們能夠有效地擴大消費者的產品搜索范圍，降低搜索成本。自美國經濟學家Stigler（1961）提出搜索成本的概念并給出搜索成本研究的基礎模型之后，國內外的經濟學者對搜索成本進行了一系列的研究，并且獲得了相當的成果。本文對這些文獻進行述評，并指出搜索成本理論研究的未來發展方向。

二、搜索成本的經濟學定義

自斯蒂格勒提出搜索成本的概念后，經濟學界出現了兩個主要的關于搜索成本的定義：Williamson（1975）把搜索成本歸為交易成本的一種，認為搜索成本源于商品資訊與交易對象資訊的搜集；Bakos.J.Y（1997）則將搜索成本劃分為協調成本的一部分，認為消費者為了獲取銷售商所供應商品及其相關信息（如供應商的位置、信譽以及商品的價格、規格、質量和特性等）而作出的購買前投資。兩種定義雖然有所差別，但是在一點上是一致的：搜索信息是需要付出代價的，搜索信息的活動給消費者帶來一定的搜索成本。

一、戰術成本管理與戰略成本管理的聯系

1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展

2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

【摘要】文章簡單介紹了資本成本的含義和分類,并在此理論基礎上分析研究了資本成本在財務決策中的應用領域,提出了運用EVA來衡量企業經營業績的方法。

【關鍵詞】資本成本;財務決策;經濟增加值

隨著現代管理成本理論的不斷發展與創新,現代成本管理的實踐不斷向前發展。資本成本作為評估企業資本經營業績和價值創造狀況的指標已受到全世界業內人士的廣泛關注。推行資本成本在我國現代成本管理實踐中的運用,必將提高我國企業投資決策、融資決策的水平和經營管理的水平,加快我國社會主義市場經濟的建設步伐,為全世界人類的社會發展作出應有的貢獻。然而由于我國的企業對資本成本的研究時間比較短,和經濟發達國家相比還不十分成熟,所以許多企業并沒有認識到資本成本在企業經營管理中的重要性,以至于未能作出正確的財務決策。

一、資本成本的概念

資本成本是企業進行投資決策和籌資決策的一個重要基礎和依據,必須對資本成本進行重新認識,建立和完善科學的資本成本概念,為企業的投資和籌資決策提供更加合理的標準。

資本成本的概念應理解為:資本成本是投資于某一項目或企業的機會成本,是投資者所要求的必要報酬率,并且其可以用投資者要求的必要報酬率來度量。

摘要：成本管理粗放一直是困擾我國企業的重要問題，非系統化的管理模式、不健全的責任管理及其激勵機制、人工化的支持手段等是阻礙解決上述問題的癥結。從責任成本的角度探討了實現企業集約化管理的途徑：結合我國企業實際，加強成本與責任之間、責任與作業單元之間關系的管理與控制，從而支持動態成本控制，實現粗放管理向集約管理轉化。提出了成本責任流及其管理模式，這一模式作為與物流、資金流、信息流和工作流并重的集成動態管理手段，是解決企業成本管理粗放問題的有效手段。

1、引言

傳統的責任成本管理，以責任會計學為方法基礎，通過劃分責任中心，制定并分解成本預算，把成本計劃與責任中心聯結起來，通過內部結算、責任轉賬和責任仲裁等形式，完成責任成本的管理，形成責任成本控制體系。它的主要作用是通過責權利相結合的機制，使全體員工以提高企業經濟效益為己任，積極、主動地為完成企業經營目標而工作。它體現了人本管理的思想，是一種強化人員管理的手段。

目前，先進制造技術不斷得到廣泛應用，對責任成本管理模式提出了新的要求。先進制造技術不是一個單純的技術問題，先進制造理念不僅注重從技術到技術的實施方法，而且重視組織、管理和人員的作用，成本管理模式必須適應這一新的要求。在現代制造技術環境下，網絡的應用，信息技術的支持，為傳統責任成本控制機制的創新和發展提供了條件。信息支持系統可以把各種成本信息、制造信息高度集成，為責任成本控制模式的創新提供了條件，它提供了把靜態的成本動態地管起來的物質條件，突破了手工管理的瓶頸制約，使成本責任流管理模式的實施成為可能。近年來在管理會計領域對作業成本法、成本企畫（又譯目標成本規劃）的深入研究，也為責任成本控制理論的創新提供了思路。

本文作者期望在傳統的物流、信息流和工作流的管理模式基礎上，針對制造企業的特點，探討成本責任流管理的機理及其在信息技術支持下的實施。

2、成本責任流的基本概念及定義

摘要在闡述戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業價值鏈進行分類與分析。

關鍵詞戰略成本管理價值鏈分析

1戰略成本管理的基本概念和內容

戰略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企業為了適應現代變化了的經濟環境，在成本管理中引入戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略（羅賓·庫帕）。

在對戰略成本管理內容的劃分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《創造競爭優勢的新工具———戰略成本管理》一書中分為三部分：一是戰略定位。即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的第一步。二是價值鏈分析。即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的種種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析。即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。

2價值鏈分析應當成為戰略成本管理的核心或樞紐

摘要：現代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業受到優勝劣汰的競爭機制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的成本管理方法。現在這種將企業的經營、發展戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業廣泛應用并取得了巨大成就。現在看來，在建立社會主義市場經濟的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進的成本管理體系加以介紹，并結合我國企業的現狀進行探討。

競爭是市場經濟的特點，在市場經濟條件下，企業要生存和發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經引起了全世界的廣泛關注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。

成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。

我國企業的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式。這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場經濟建設的需要，而且嚴重制約了企業的生存和發展。因此，對我國企業而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

[摘要]隨著我國開展的工程項目逐步增多，工程項目的建設規模日漸擴大，項目投資數額劇增。如何有效地控制工程項目的成本，提升項目的效益已是刻不容緩。約束理論(TOC)作為管理學的一種思想方法，已經在制造業等行業中得到應用并產生了顯著的效益。工程項目成本管理的特點也為TOC理論的應用提供了空間。本文通過對TOC理論和建設項目全壽命周期成本分析，將TOC理論引入建設項目全壽命周期成本管理中，建立一個動態循環的壽命周期成本管理模型。

[關鍵詞]約束理論；瓶頸；建設項目；奎壽命周期成本

一、引言

如何實施有效的項目管理，提高項目的經濟效益和社會效益，已成為我國亟待解決的主要課題。約束理論(Theory0fConstraints，TOC)是由以色列物理學家、企業管理顧問戈德拉特博士在20世紀80年代提出，是在其開創的優化生產技術OPT(optimizedproductiontechnology)的基礎上發展起來的管理哲學。該理論提出了在制造業的生產過程中定義和消除制約因素的一些規范方法，以支持生產的持續改進。后來該理論還逐漸成為開發特定管理技術的一種思想方法。戈德拉特在其《目標》中，首次將TOC應用到生產運作管理中，對單項目進行計劃以縮短項目的工期和實施簡單的項目管理。同時，這也是戈德拉特的另一著名企業管理小說《關鍵鏈》(cfifiealChain)的主體。并且，在該著作的最后一章還提到了TOC在安排并行項目的共享資源方面的應用。隨后發展出關鍵鏈項目管理法。關鍵鏈項目管理法找出了人們在項目管理中的錯誤假設與誤區，用“關鍵鏈”取代傳統的“關鍵路徑”。實現了項目管理理念與方法的重大突破。

目前，國內很多學者也對這一領域進行了研究。一方面，對TOC在項目時間管理和多項環境中應用進行了進一步的探討；另一方面，開展了TOC在項目管理其他方面的應用，如項目的風險管理。

二、TOC的基本思想和核心內容

本文作者：張小平劉代軍工作單位：中航工業導彈院

企業缺乏完善有效的項目成本管理制度，項目管理范圍不夠明晰，研制過程管理粗放。計劃、財務等職能管理部門掌握著管理大權，把科研型號項目管理簡單地理解為計劃、預算、決算等管理環節，而忽視了項目研制過程中的人、財、物的管理。實際上，項目實施過程耗時最長、投入最大，但管理最松，管理的投入卻最少。最突出的表現是研制過程經費如何控制，沒有相應的制度約束，主管項目的領導與管理人員的管理意識淡薄，造成型號項目經費超支、浪費，甚至有可能給國家造成重大損失。科研項目計劃進度管理與費用管理相脫節。在科研項目研制階段，綜合計劃部門負責計劃任務的落實、管理和分配科研經費，而科研項目的計劃進度管理則由科研項目管理部門負責，科研項目管理部門雖然掌握著型號項目任務進展的方方面面，但卻不了解型號項目經費的使用情況，更缺乏對經費的控制措施與辦法，也沒有經費控制的積極性。對科研項目成本未實施有效管理。多年來，我國航空科研項目是以完成計劃目標為中心的，科研項目立項以后，從主管部門到承研單位往往是不計成本的開展研發工作，由于國內基礎薄弱，新型號技術難度大等原因，常常無法進行有效的成本管理。無論在項目立項初期的頂層策劃上，還是在項目研制過程的管理上，都沒有建立經費管理與成本控制的制度措施，也沒有對現代成本控制的理論方法進行有效應用。許多項目在前期雖有項目概算、預算，但執行中往往失于控制，或者是不清楚如何控制，只能是花多少算多少。企業成本控制的動力不足。眾所周知，航空科研單位都是國有企業或研究院、所，由于歷史原因，科研單位長期受到國家政策的各種限制，從單位的運行機制到全年的各種工作安排，都受到國家整體環境的制約，型號項目研制進展雖然在技術上體現的企業的技術水平和管理能力，但從項目配套單位的選擇、項目試驗基地的安排、項目重要里程碑節點的審批等方面都嚴格接受上級管理部門的領導，企業的項目成本可以在定價階段申訴，項目的盈虧、甚至企業的盈虧也往往與企業職工的收入沒有直接關聯，導致項目成本控制缺乏內在動力。

航空科研項目成本控制的主要因素分析

1.航空科研項目的特點現代項目管理理論認為，項目是由一系列的項目階段所構成的一個完整過程（或叫全過程），而各個項目階段又是由一系列活動構成的一個工作過程。項目的管理過程是指在項目實現的過程中，人們所開展的項目的計劃、決策、組織、協調、溝通、激勵、控制等方面的活動蘇構成的過程，一般稱為項目管理過程。航空科研項目具有現代項目的一些特點，更具有其不同于一般項目的特殊性：（1）航空科研項目是高技術復雜產品研制項目，技術難度大，研制風險高，存在的不確定因素多，研制過程長。（2）航空科研項目具有很強的創新性和不確定性，從項目的立項開始，就是一個以前沒有干過的項目，無論項目的技術特點，還是項目的最終交付形態都是全新的工作，項目的研制過程具有不確定性，使得項目的費用的估算、預算、控制都存在較大的難度。（3）航空科研單位仍然處于非充分的市場競爭階段，以國家正式批準立項研制的型號項目為主，軍工科研單位在軍品需求市場進行非市場化的競爭，軍工科研項目具有很強的保密性，有些項目還具有政治敏感性，型號項目的研制過程受到多種因素與環境的影響。（4）航空科研項目是按照國家需要研制的，具有強制性特色，企業必須履行國有企業為國防軍工發展服務的義務，有利、無利都必須做；同時，國家要根據企業的技術發展水平，進行產品成本的適當補償，保證企業的正常運轉。（5）航空科研項目管理過程復雜，從上級管理部門、軍方管理機關、到企業內部的多項目并舉推進下的矩陣式人員結構、以及用戶代表、配套單位等等，管理鏈條很長，管理過程復雜；同時，不同項目由于經費來源不同，還要接受不同渠道的管理，因而管理又具有多樣性。2.航空科研項目的成本構成航空科研項目成本根據成本核算方式可分為直接成本和間接成本。直接成本是指直接計入項目的設計費、材料費、外協費、專用費、試驗費、工資費。間接成本是指分攤計入項目的研制費用和管理費用。由此可以看出，科研成本由設計費、材料費、外協費、專用費、試驗費、固定資產使用費、工資費、管理費八個項目構成。3.現代項目成本管理的主要內容項目成本管理是指為保障項目實際發生的成本不超過項目預算而開展的項目管理活動。項目成本管理也是為確保項目在批準的預算內按時、優質、經濟、高效地完成項目的既定目標而開展的一種項目管理過程。項目成本管理的主要內容包括：（1）項目資源計劃：是指通過分析和識別，確定出項目需要投入的資源種類（人力、設備、材料、材料、資金等）、資源多少和什么時間投入這些資源，以便能夠形成項目最終產出物的項目管理活動。（2）項目成本估算：是指根據項目的資源需求計劃和各種項目所需資源的市場價格或預期價格信息，估算和確定出項目各種活動的成本和整個項目全部成本的管理工作。（3）項目成本預算：是一種制定項目成本控制標準或項目總成本的管理工作。它涉及根據項目的成本估算為項目各種具體活動和工作分配和確定預算，以及確定整個項目總預算的工作。（4）項目成本的控制與預測：是指在項目的實施過程中，努力將項目的實際成本控制在項目成本預算范圍之內，并且隨著項目的進展，依據項目成本的實際方式情況，不斷預測項目成本發展變化趨勢，不斷修訂項目估算，并對項目的總成本進行合理預期的管理工作和過程。4.航空科研項目成本控制的主要因素項目的成本控制工作是在項目的實施過程中，通過項目管理，盡可能使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的一項項目管理工作。項目成本控制涉及對于那些可能引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程中的成本控制（事中控制）和當項目成本變化實際發生時對于項目成本變化的控制（事后控制）。要實現對于成本的全面管理與控制，最重要的是要控制項目的變動，從而實現全面控制成本的最終目標。影響航空科研項目成本控制的因素包括：（1）項目的頂層策劃。現代項目管理中，成本決策對項目的影響是第一位的。航空科研項目屬于高投入、高風險行業，頂層策劃直接關系到項目的技術路徑、計劃進度、經濟效益、甚至成敗得失。頂層策劃工作就是要做好項目的全面規劃，分析影響項目完成的各種因素，把風險降低到最小程度，才能確保項目的成功。（2）項目的計劃管理。計劃管理是項目管理的核心工作，計劃的內容非常廣泛，包括項目進度計劃、各種資源保障計劃、項目質量工作計劃、成本控制計劃等等，計劃能否反映項目實際，計劃能否指導項目的正常開展，計劃能否實現對項目研制過程的合理、有效安排，以及對計劃的實時監控、調整、管理，是項目管理有效性的主要標志。計劃的編制、檢查、考核是項目管理正常運行的可靠保證。（3）項目的成本估算。成本估算就是針對科研任務項目進行的費用分解測算工作，成本估算的基礎是項目的工作分解結構（WBS）和項目進度計劃。航空科研項目的成本估算一般是采用類別法進行成本估算，由科研項目研制、管理人員與財務人員一起，通過對項目主要工作內容的分析，按照現行的價格體系編制而成。（4）項目的全面預算管理。項目的預算以估算為基礎，企業預算實質上也是一種指導資金使用的計劃，良好的預算有助于加強計劃管理。航空科研單位目前開展的全面預算管理是一種很好的管理方法，但由于執行力不夠，預算的作用未能有效發揮，存在重編制、輕執行問題，預算的激勵考核作用未能達到應有的效果。（5）項目變更的管理。航空科研項目一旦立項，項目的范圍管理、項目的計劃變動管理、項目的任何重要事項的變化都要接受嚴格的管控，因為項目的變更直接與成本相關，項目的變更對項目總體目標將產生直接影響。所以，項目變更管理是項目成本控制非常重要的環節。（6）項目的成本偏差分析。在實際工作中，至關重要的是盡早發現項目成本出現的偏差和問題，以便在情況變壞前就能夠采取切實有效的糾正和預防措施。一旦項目成本失控，是很難挽回的，所以，要在項目成本出現苗頭的時候就采取措施，盡可能將問題對項目服務和進度的沖擊降低到最小。同時，要進行定期經濟活動分析，避免隨時可能出現的成本開展風險。（7）項目團隊的成本意識與素質。現代項目管理對團隊的要求越來越高，而團隊成本意識的高低、團隊整體素質的高低直接關系項目的成敗，關系項目最終目標的實現。所以，提高項目團隊的素質，特別是成本意識、成本控制技能與水平，是航空項目進行有效成本控制的關鍵所在。（8）項目成本管理機制與方法。建立有效的項目成本管理機制對成本控制極為重要，它使項目成本管理與控制更加有序，從而提高管理的效果；同時，普及、學習科學的成本管理方法，將使管理工作事半功倍，達到預期的目的。

航空科研項目成本控制的主要對策

為提高航空科研單位項目成本管理水平，切實控制項目成本，實現企業“降本增效”的目標，促進航空科研單位經濟效益的提高，特提出如下對策：1.在航空科研單位倡導“降本增效”的企業經營理念，全面提高員工的成本意識。逐步形成領導重視、全員參與、自覺自愿開展項目成本控制的企業成本控制氛圍，加強成本控制知識的學習、宣傳，把成本控制變成廣大員工的自覺行動。2.完善經費管理制度，制定項目成本控制辦法，構建以成本管理為核心的完整的企業經費與成本管理體系，建立項目成本控制的責任傳遞與考核獎懲體系，建立以成本控制和增加效益為中心的企業文化價值觀，促進航空科研單位整體管理水平的提升。3.開展項目經濟性的理論研究，在航空科研項目管理中逐步開展經濟性設計、經濟性評價、經濟性考核等一系列活動，提高項目的成本控制水平，提高項目的盈利水平。4.進一步推進科研單位項目管理工作，按照現代項目管理理論要求，從項目論證立項、計劃實施、驗收總結等管理環節入手，建立完善管理制度，明確項目目標，確定責任單位、管理部門、項目負責人，規定相關單位與人員的職責與權利，建立項目計劃、成本、質量相協調的系統化的項目責任管理體系。5.科研項目計劃要與經費管理計劃相結合。在項目管理過程中，一方面要細化項目研制計劃，另一方面也要對應編制項目經費管理計劃，使項目進度與經費開支相協調。要加強項目的預算管理，實行項目預算評估評審制度，保證預算編制的準確完整。預算一經批準必須嚴格執行，同時要加強對經費使用的逐層審批，實行責任追究制度，確保經費的合理使用。6.要定期開展項目成本分析和預測，提高項目經費與成本的監控與管理水平。要加強項目管理人員與財務管理人員之間的溝通與交流，避免項目進度與費用的脫節，使項目成本信息及時反饋給項目各級管理人員，保證項目成本分析工作的質量和效果。要深化項目成本預測與預警機制，采用科學的預測方法，力求使項目成本的偏差降低到最低，特別要加強對項目成本變更的預測和管理。7.企業要研究應用戰略成本管理理論加強科研項目的成本管理與控制，要從關注成本避免、立足于成本預防的角度去考慮企業的整體效益的提高。要通過全方位、多角度的成本管理來建立和保持企業的長期競爭優勢，改善企業的戰略地位。要試行建立成本管理班組，促進項目研制全過程成本的有效控制。8.建立激勵機制，強化考核獎懲。要把好項目審查關，重點是把好立項可行性論證關，尤其是技術經濟性指標的制定。項目立項時要圍繞研究內容，進行經費的合理預算，進行盈虧分析，提出經費申請與使用控制的具體措施。在項目實施過程中，要定期進行費用分析，讓項目負責人定期了解項目的開支情況，按照進度與經費對應關系控制經費使用，保證項目進展順利，解決經費使用與項目進展脫節問題。建立項目管理與經費管理并重的工作機制。同時，要做好項目驗收后的經費結算和獎懲，逐步形成一種關注項目效益的風氣。四、結束語航空科研項目成本管理對企業的發展具有重要意義。企業建立完善的成本管理與控制體系及一系列工作機制，是航空科研單位持續健康發展的內在要求。加強科研項目成本控制，對提高企業的經濟效益，提升企業管理水平，提高企業的市場競爭力，將發揮極為重要的支撐作用。

一、形勢的呼喚

成本是企業控制各種勞動耗費的手段，是企業經營決策的重要工具，通過成本管理有助于落實責、權、利，促進生產要素合理流動，實現資源優化配置，從而提高企業經濟效益。而傳統手工核算成本的時效性、準確性受到限制，已很難滿足企業管理需要。會計領域工業會計最難，而工業會計中成本會計最難！

1979年以來，我國的會計電算化事業得到了很好的發展，其中總帳、工資固定資產、報表管理等模塊已經非常成熟，唯獨沒有一個象樣的、通用化的成本核算及管理軟件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系統V1.0》。這一運用電子計算機現代化手段進行自動化的成本核算、分析及管理的先進工具為企業的成本管理提供了輕松的解決方案。

二、適用范圍

目前，《金蝶成本管理系統V1.0》適用于采用品種法或類品種法的工業、加工、制造企業。

三、模塊結構

實行全面成本管理要求在產品開發、設計、制造、銷售、服務、考核等多個環節，全面地實行管理和成本預測、決策及控制，使自己生產的產品在同類產品中質量好、成本低、價格合理，從而獲得市場的認同，并占領市場，保證企業經營目標的最終實現。全面成本管理大致分為四個階段。

第一階段，新產品開發設計階段。

這個階段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重視，通常人們把成本管理的重點放在生產過程中料、工、資的消耗控制上面，忽視產品設計的經濟核算及成本計算。隨著技術與經濟的不斷相互滲透，要求技術設計人員，不僅要精通技術，同時還要求注意設計中的經濟核算，使技術經濟指標同成本計算結合起來，使工程技術人員成為雙贏專家。

這個階段應該注意以下幾個問題。

（一）新產品開發的視角應以市場為導向，搜集市場信息，以購買者的要求愿望和市場競爭對象現在的實力及將來可能變化的趨勢，以及自己的技術、經濟力量和生產條件決策開發對象；

（二）新產品的結構設計及工藝設計中，要求盡量采用先進的技術和最經濟的加工工藝，保證新產品在一定的時期內具有比較先進的技術水平，從可靠、耐用、高效出發，提高使用價值，滿足社會需要。同時，還必須保證所設計的產品結構合理。這就要求設計既要決策先進的技術內容，又要預測合理的成年水平。在設計單位產品的原材料、協作配套件、工資和費用的技術消耗定額時，對原材料、配套件品種和數量，要在保證質量的前提下，盡量選用低價材料，以達到低成本、價格便宜，同時，既要注意發揮材料本身應有的功能效率，又要避免重復功能和多余功能；