成本管控工作思路范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇成本管控工作思路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

全流程終生壽命管控工單配送上下機下機流向

一、序言

近幾年由于本鋼集團公司加大對物資管理的力度，在物資管理取得了長足進步，但還存在著諸如庫存過高、物資周轉(zhuǎn)率低、計劃不準(zhǔn)確、過程管理有漏洞等問題。這主要是由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薄弱，沒有完整的統(tǒng)計分析系統(tǒng)，缺乏有效的管理手段造成的，這種局面制約著物資管理工作的深化。為此從13年下半年公司“清倉利庫”小組開始研討“物資全流程”管控的方法，經(jīng)過一年半時間組織討論、確定方案、編制程序，到目前為止基本完成各項工作，開始組織培訓(xùn)和上線工作。“物資全流程”核心工作就是利用信息化手段，在現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)上通過增設(shè)管理流程、設(shè)置管控節(jié)點，把“設(shè)備系統(tǒng)”和“購運儲系統(tǒng)”有機結(jié)合起來，使物資需求來源有依據(jù)、最終去向有著落、全流程有監(jiān)管、全壽命有跟蹤。從而夯實基礎(chǔ)消耗數(shù)據(jù)、促進物資周轉(zhuǎn)、提高物資計劃準(zhǔn)確率。進而降低庫存資金占用、減少采購支出，實現(xiàn)為公司降本增效的目的。

二、本鋼全流程終生壽命管控體系創(chuàng)新思路

物料全流程管控的總體思想：實現(xiàn)從檢修模型、檢修計劃、工作任務(wù)單、物資計劃、采購、庫存、配送、上機、下機、報廢、直至廢舊物資銷售或外排進行物料全流程的物資流和信息流同步管控。核心思路：1、物料使用需求來源于生產(chǎn)、檢修工作任務(wù)的實際需求，即工作任務(wù)單。2、實現(xiàn)工單對應(yīng)需用物料對應(yīng)庫存的查詢與鎖定，建立采購計劃與庫存的關(guān)聯(lián)關(guān)系。3、將機旁庫與儲運庫物資庫存狀態(tài)以及物流配送串接，實現(xiàn)物資動態(tài)管理。4、實現(xiàn)上下機流程管控，建立上下機履歷，完成物料全功能壽命跟蹤。5、依據(jù)有上即有下對應(yīng)原則建立下機物料流程，實現(xiàn)物資由入廠到出廠的全流程管控。6、實現(xiàn)物資全流程的查詢、統(tǒng)計，建立各項管理分析功能。

三、本鋼全流程終生壽命管控體系ERP操作流程

1、工單模塊。工單模塊的實施目的：：任何物資的移動和需求都建立在工單的基礎(chǔ)上，工單分為檢修工單、事故工單、消耗工單。通過工單把檢修動作與物料使用一一對應(yīng)起來，改變現(xiàn)有的人為靠經(jīng)驗或按費用指標(biāo)編制物料需求計劃的方式。確保按具體工作任務(wù)的需要形成需求，將設(shè)備管理中檢修模型與工作任務(wù)、物料需求進行結(jié)合，實現(xiàn)需用物料有依有據(jù)，使每一種物料都能夠及時上機，不長時間占用庫存。具體流程：廠礦點檢員在“設(shè)備檢維修標(biāo)準(zhǔn)”的基礎(chǔ)上根據(jù)點檢計劃和周期檢修項目制訂的檢修模型制訂檢維修工單，針對非計劃檢修和生產(chǎn)消耗定額類物料依據(jù)產(chǎn)線或成本中心制訂故障工單或消耗工單；工單經(jīng)批準(zhǔn)后形成工作任務(wù)單，相應(yīng)物料樹中選取所需求物料，經(jīng)系統(tǒng)自動匯總形成物料需求計劃。

2、計劃模塊。計劃模塊的實施目的：計劃分為需求計劃、采購計劃、領(lǐng)料計劃。物料的需求計劃來源于工單的實際需求，經(jīng)過系統(tǒng)自動 結(jié)合儲備定額和庫存實際對物料需用計劃進行判斷后，對滿足需用量的計劃直接轉(zhuǎn)為領(lǐng)料計劃，對不滿足需用和儲備定額的需求計劃轉(zhuǎn)采購計劃。實現(xiàn)物資動態(tài)查詢，建立需求計劃、采購計劃、領(lǐng)料計劃與庫存的關(guān)聯(lián)關(guān)系。提高物資周轉(zhuǎn)率、提高采購計劃的準(zhǔn)確率，使庫存物資保持在較低水平下有效運轉(zhuǎn)。具體流程：廠礦將物料需求計劃提交采購中心，采購中心依據(jù)庫存查詢結(jié)果，把需求計劃中庫存不滿足要求的轉(zhuǎn)為采購計劃下達中心內(nèi)部，按現(xiàn)有采購流程實施采購，采購物資到貨驗收后，領(lǐng)料計劃生效。把需求計劃中庫存滿足的直接轉(zhuǎn)為領(lǐng)料計劃，提供給儲運中心作為配送依據(jù)。

3、配送模塊。配送模塊的實施目的：為了便于物資的集中管理，所有物資入儲運中心庫房，物料抵庫后，工單具備啟動條件，點檢員根據(jù)檢修時間安排啟動工單。儲運中心根據(jù)需求地點、物料屬性，本著運輸成本最低原則制定配送任務(wù)單。通過配送將檢修任務(wù)的啟動實施與領(lǐng)料計劃、配送計劃聯(lián)系起來，實現(xiàn)按需配送和配送過程跟蹤，保證物資不流失，做到動態(tài)管理。具體流程：（1）廠礦人員完善配送申請，填明配送地點及接收人員信息。（2）配送申請按成本中心、屬性類別分類匯總后形成配送單。（3）儲運中心對配送單根據(jù)個配送單的配送內(nèi)容、車輛、人員、路線等信息進行拆分組合形成配送驗收單，按順序運至現(xiàn)場。

4、上下機模塊。上下機模塊的實施目的：本著有上就有下的原則，物料產(chǎn)生上機清單的同時對應(yīng)生成下機清單，使新舊物料 一一對應(yīng)。通過上下機動作建立設(shè)備檢修履歷、物資使用壽命履歷，形成設(shè)備定趾碼下物資消耗數(shù)據(jù)，同時對所有下機物資實施全過程記錄跟蹤。這樣不僅使物資消耗真實可靠，同時對物資質(zhì)量、設(shè)備日常維護情況都能夠清晰的掌握。具體流程：（1）儲運中心按配送驗收單的明細將物料送至現(xiàn)場；（2）現(xiàn)場人員按配送驗收單進行驗收，入機旁庫；（3）進行上機操作；物資出機旁庫（4）點檢員做下機原因判定（5）下機的物料通過系統(tǒng)設(shè)定的料號初判物料的流向，實物經(jīng)點檢員、專家組、儲運中心判定后進入分類機旁庫位中。

5、下機流向模塊。下機流向模塊的實施目的：對所有下機物資實施管控，把所有下機物資劃分為五個管理流向：（1）循環(huán)再利用；（2）銷售；（3）廢鋼；（4）合金廢鋼 ；（5）外排。生成五類計劃清單和工作任務(wù)單，全部歸口儲運中心管理。五類物資最終流向由設(shè)備部組織專家組確定，這樣確保每類物資流向都是合理的，使廢舊物資效益最大化，每類物資收益沖減廠礦成本。具體流程：（1）下機的物料通過系統(tǒng)設(shè)定的料號初判物料的流向，實物經(jīng)由點檢員、專家組、儲運中心判定后進入分類庫位中。（2）需銷售物資形成相應(yīng)計劃，提交國貿(mào)進入銷售流程。（3）需交廢鋼物資生成計劃清單儲運中心組織交廢鋼廠。（4）需回收的合金廢鋼生成計劃清單及工作單提交儲運中心驗收入庫。（5）需外排物資，儲運中心審核后外排。（6）循環(huán)利用的下機物料分2個去向：a自修：其中自修又分為自修和委托自修（北營、礦業(yè)）；自修會產(chǎn)生修復(fù)工單，涉及使用物料與檢修工作的操作流程相同；

產(chǎn)生交舊清單返回儲運；自修后的物料入機旁庫。b外修：產(chǎn)生修復(fù)合同，修復(fù)后入儲運庫，廠礦領(lǐng)用時按新品領(lǐng)，入機旁儲備定額庫，產(chǎn)生交舊清單返回儲運。

四、全流程管控前后對比

五、結(jié)論與展望

1、本鋼建立和實施全流程終生壽命管控體系，實現(xiàn)從物資需求自工作任務(wù)單開始到實施采購、配送、上下機、下機物資流向管理的全流程ERP管控，確保物資從入廠到報廢處理的的全壽命跟蹤，細化了管控環(huán)節(jié)和節(jié)點控制，做到按需采購、精準(zhǔn)配送、上機履歷跟蹤、下機物資流向清晰，因而減少物資浪費，提高資金周轉(zhuǎn)率，最大限度的降低物料消耗成本。

篇2

一、項目各項指標(biāo)完成情況

1、安全生產(chǎn)：

2、收入和利潤：

3、質(zhì)量技術(shù)：（應(yīng)包含創(chuàng)優(yōu)情況）

4、項目進展情況：

二、項目各項工作完成情況

（注：以下工作開展情況應(yīng)包含項目亮點、特色、采取的措施和取得的成果或效益等）

1、施工現(xiàn)場管理工作：（項目施工過程中創(chuàng)優(yōu)、組織、工期履約、智慧化工地等實際開展情況）

2、安全文明施工管理工作：

3、質(zhì)量和技術(shù)管理工作：

4、高企項目運行工作：

5、成本管控工作：

6、標(biāo)準(zhǔn)化實施工作：

7、項目管理部集中采購工作：

8、社會責(zé)任工作：

9、信息化建設(shè)和新聞報道宣傳工作：

10、職業(yè)健康管理工作：

三、工作不足及應(yīng)對措施（注：不足之處要實事求是、應(yīng)對措施應(yīng)有針對性）

四、2021年項目工作思路、規(guī)劃、設(shè)想和措施

今年增加點：

1、疫情期間有序組織生產(chǎn)

2、召開民用現(xiàn)場會

篇3

一、s集團內(nèi)部審計現(xiàn)狀

(二)集團內(nèi)部審計現(xiàn)狀

1.內(nèi)部審計模式。s集團是省內(nèi)大型投資控股型集團公司，旗下權(quán)屬企業(yè)眾多，集團的經(jīng)營方式是以股權(quán)管理、股權(quán)運營為主，通過委派董監(jiān)事、財務(wù)總監(jiān)以及開展內(nèi)部審計等手段加強公司治理。因此，集團設(shè)置內(nèi)部審計職能就是為了滿足對各權(quán)屬企業(yè)的管控需求。集團內(nèi)部審計發(fā)展至今仍圍繞集團管控的目標(biāo)，主要開展對財務(wù)報表等的財務(wù)收支審計。

2.內(nèi)部審計組織框架。2008年，S集團將內(nèi)部審計職能從財務(wù)部剝離，成立了獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)審計部，負責(zé)開展集團內(nèi)部審計工作。集團沒有設(shè)置審計委員會，審計部接受集團總部分管領(lǐng)導(dǎo)管理，經(jīng)總裁辦公會授權(quán)開展工作。集團總部審計部不直接管理各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)，僅就其內(nèi)部審計工作履行指導(dǎo)和監(jiān)督職能。各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)在本單位主要負責(zé)人或者其他授權(quán)負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下開展審計工作，并接受公司總部內(nèi)部審計機構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。

二、s集團內(nèi)部審計存在的主要問題

盡管s集團內(nèi)部審計工作已經(jīng)形成了全面有序開展的良好局面，但是隨著公司經(jīng)營規(guī)模的日益增長，公司投資控股的單位和行業(yè)也日益復(fù)雜，仍以基本財務(wù)收支審計為主導(dǎo)的審計模式，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的管控需求;同時，集團審計機構(gòu)與權(quán)屬企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)力量缺乏整合，未充分發(fā)揮合力。

(一)S集團基本概況

S投資控股有限公司(以下簡稱S集團)是由山東省國資委出資設(shè)立的大型國有投資控股公司，S集團旗下有全資子公司9家、控股公司4家，受山東省國資委委托管理企業(yè)4家、參股公司26家，并直接持有11家上市公司的股權(quán)。

S集團不設(shè)股東會，山東省國資委依法對S集團履行股東會職權(quán)和其他法定職權(quán)。S集團暫不設(shè)董事會，實行總裁負責(zé)制，在省國資委領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。總裁辦公會為公司最高經(jīng)營決策機構(gòu)。S集團向各權(quán)屬公司派出產(chǎn)權(quán)代表，代表公司履行

(一)集團內(nèi)部審計綱領(lǐng)性規(guī)范尚屬空白

基于集團公司治理的起點就是確定適合企業(yè)發(fā)展的治理目標(biāo)，集團治理目標(biāo)是各職能部門制定各自工作原則、工作思路等指導(dǎo)性方針的基礎(chǔ)。S集團的治理目標(biāo)逐漸明晰，提出了打造省內(nèi)大型國投資本投資運營公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是集團內(nèi)部審計尚未確定綱領(lǐng)性規(guī)范。由于缺乏集團統(tǒng)一的內(nèi)部審計基本原則、工作目標(biāo)、工作思路及指導(dǎo)思想等綱領(lǐng)性規(guī)定，集團各權(quán)屬企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)，僅立足于自身管理需求，履行較為局限的內(nèi)部審計職能，導(dǎo)致集團總部與各權(quán)屬企業(yè)的內(nèi)部審計工作存在重疊、空白等情況，對內(nèi)部審計工作的認識也存在偏差。尤其是在集團開展對權(quán)屬企業(yè)審計時，由于上述審計理念的差異，容易產(chǎn)生溝通障礙，達不到良好的協(xié)作效果，甚至?xí)a(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致集團及權(quán)屬企業(yè)之間關(guān)系緊張。

(二)集團內(nèi)部審計流程尚需進一步細化

如前所述，目前S集團內(nèi)部審計工作已經(jīng)全面開展，但是在實踐過程中仍存在一定問題。首先，作為大型國有投資控股集團公司，審計委員會設(shè)置的缺位，不利于集團內(nèi)部審計工作的開展和長遠規(guī)劃，因此應(yīng)適時建立由集團總部領(lǐng)導(dǎo)班子成員、總部各職能部門及權(quán)屬企業(yè)專業(yè)人員組成的審計委員會。其次，集團旗下權(quán)屬企業(yè)性質(zhì)不同，有全資、控股、托管、參股等類型，而審計規(guī)則并未按性質(zhì)不同有所分類，不利于集團管控。再次，集團總部審計部與權(quán)屬企業(yè)自設(shè)獨立內(nèi)部審計機構(gòu)之間的關(guān)系尚未厘清，不利于整體全面運行。

(三)集團內(nèi)部審計模式有待轉(zhuǎn)型

目前S集團內(nèi)部審計施行的是以集團管控為目標(biāo)、以簡單財務(wù)收支審計為主要手段的審計模式，內(nèi)部審計僅發(fā)揮了最基本的監(jiān)督職能，而基于風(fēng)險管理和價值增值的評價職能和咨詢職能仍未涉及。

(四)集團內(nèi)部審計需加快開展一體化管理

目前，S集團總部審計部與各權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)處于相對割裂的局面，集團審計部對權(quán)屬企業(yè)審計工作是否開展、怎樣開展、開展的效果都沒有掌控，只是簡單地將工作計劃和工作總結(jié)進行備案管理，權(quán)屬企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)負責(zé)人的更迭也沒有經(jīng)過集團審計部的事前考察，內(nèi)部審計機構(gòu)專業(yè)人員的離任、招聘、后續(xù)培訓(xùn)等情況，一定程度上加劇了上下的信息不對稱。

三、s集團內(nèi)部審計優(yōu)化的思路與實施

(一)集團內(nèi)部審計的優(yōu)化思路

s集團內(nèi)部審計需針對存在的問題進行進一步的整改優(yōu)化，以更好地適應(yīng)集團經(jīng)營發(fā)展和管理提升。本文將以集團內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)的問題為出發(fā)點，結(jié)合政策、市場等外部因素以及集團治理目標(biāo)等內(nèi)部因素，提出s集團優(yōu)化內(nèi)部審計的思路。

(二)構(gòu)建集團內(nèi)部審計工作指導(dǎo)框架

根據(jù)集團內(nèi)部審計存在的問題，本文設(shè)計了s集團內(nèi)部審計工作的指導(dǎo)框架，指導(dǎo)框架下包括了內(nèi)部審計基本原則、工作目標(biāo)及工作思路。

(三)構(gòu)建集團內(nèi)部審計全面運行機制

1.集團權(quán)屬企業(yè)性質(zhì)分類及審計強度分類。如前所述，S集團股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，旗下權(quán)屬企業(yè)按照股權(quán)比例性質(zhì)可分為全資子公司、控股公司及托管公司、參股公司。需要說明的是，省國資委委托管理的公司參照控股公司管理。根據(jù)以上對權(quán)屬企業(yè)的性質(zhì)分類，相應(yīng)地可按照管控強度將內(nèi)部審計分為以下幾個層次。

2.構(gòu)建集團內(nèi)部審計全面運行機制。根據(jù)上述不同管控力度的審計手段分類，可以構(gòu)建S集團總部與權(quán)屬企業(yè)雙線進行的集團內(nèi)部審計全面運行機制。首先，以公司總部審計部為主導(dǎo)，總裁辦公會下設(shè)審計委員會，根據(jù)內(nèi)部審計制度要求或?qū)徲嬑瘑T會指示對各權(quán)屬企業(yè)開展審計，根據(jù)前述的權(quán)屬企業(yè)分類及審計手段分類，分別對集團總部、全資子公司實施常規(guī)審計;對控股公司和托管企業(yè)實施積極審計;對重要參股企業(yè)實施消極審計;對普通參股企業(yè)實施調(diào)研。

篇4

 

隨著交通運輸行業(yè)的不斷發(fā)展，對于財務(wù)管理有著較高的要求。因此，從事交通運輸行業(yè)的企業(yè)，必須要加強自身財務(wù)管理，特別是在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟形勢快速變化的今天，強化企業(yè)財務(wù)管理，有效規(guī)避市場環(huán)境的異化和內(nèi)部管理的缺失，降低不可控因素和人為因素的影響，從而準(zhǔn)確把握企業(yè)經(jīng)營成本與收益現(xiàn)狀，為保證企業(yè)的盈利能力和生存發(fā)展，對防控企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)管理提供有效支撐。

 

一、交通運輸企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題

 

(一)財會管理規(guī)范化意識不足

 

交通運輸企業(yè)財務(wù)管理存在問題的重要原因在于缺乏財務(wù)管理意識，沒有將其納入到交通運輸企業(yè)常規(guī)財務(wù)管理之中。在交通運輸企業(yè)之中，由于財會管理規(guī)范化程度不高，權(quán)責(zé)關(guān)系與治理體系不清晰，很多工作人員甚至領(lǐng)導(dǎo)干部并未對財務(wù)管理投入應(yīng)有的重視，對企業(yè)原經(jīng)營線路客流量等業(yè)務(wù)信息變化所產(chǎn)生的財務(wù)管理現(xiàn)實需求缺乏清醒認知，甚至認為交通運輸企業(yè)沒有財務(wù)管理的需要。

 

各種重視使用忽視管理、對錢與物重視程度不足等現(xiàn)象普遍存在。此外，在交通運輸企業(yè)，缺乏建立系統(tǒng)、規(guī)范的制度的管理意識、職責(zé)意識，即便建立制度，也缺乏有效執(zhí)行，在資金使用中出現(xiàn)了較多隨意性、重復(fù)性的錯誤行為，甚至存在隨意更改賬目等嚴重違法財務(wù)管理規(guī)則的行為。

 

(二)運輸項目賬簿信息數(shù)據(jù)失真

 

一般而言， 公路交通企業(yè)賬目包括車輛更新改造、承包線路回收、站場建設(shè)等很多隱性項目，然而在很多交通運輸企業(yè)的財會管理中，存在賬簿信息缺少這部分內(nèi)容，因此數(shù)據(jù)殘缺丟失、科目對應(yīng)不當(dāng)、記錄相對滯后的現(xiàn)象，對財務(wù)管理帶來不利影響。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，主要是財務(wù)人員財務(wù)管理意識弱化，缺乏必要的財務(wù)管理，使原本可以規(guī)避的信息數(shù)據(jù)問題出現(xiàn)意外爆發(fā)。

 

(三)財務(wù)風(fēng)險管控不足

 

很多交通運輸企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管制依然不足，我國交通運輸企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控的規(guī)范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于實現(xiàn)交通運輸企業(yè)財務(wù)管理有序穩(wěn)定。

 

具體來看，交通運輸企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控過程失之規(guī)范，對于如掛靠線路運營過程中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險管控缺乏督導(dǎo)與評審，財務(wù)風(fēng)險管控目標(biāo)不清、責(zé)任不明、機制不全、監(jiān)督不力，加之缺乏相應(yīng)部門進行統(tǒng)一調(diào)配，調(diào)劑使用，導(dǎo)致存在一定程度的管理真空現(xiàn)象，諸如資金違規(guī)調(diào)撥、融資管理不嚴等問題在部分交通運輸企業(yè)較為嚴重，由于缺乏有效管理，導(dǎo)致最終只能產(chǎn)生壞賬、呆賬，這樣的風(fēng)險管控?zé)o效的現(xiàn)象亟待解決。

 

(四)運輸會計成本核算賬實不符

 

交通運輸會計成本核算是主要的會計管理內(nèi)容，但是當(dāng)前我國部分交通運輸企業(yè)中的成本核算工作基礎(chǔ)較弱，成本核算工作僅停留在表面，導(dǎo)致成本責(zé)任和獎懲制度存在很大差距。當(dāng)前我國會計成本核算賬實不符側(cè)面反應(yīng)出我國交通運輸企業(yè)會計成本核算的規(guī)范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于實現(xiàn)交通運輸企業(yè)會計成本核算在明確企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀，把握宏觀財務(wù)信息的作用。交通運輸企業(yè)對于成本核算缺乏督導(dǎo)與評審，加之缺乏相應(yīng)部門進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，導(dǎo)致存在一定程度的信息不對稱現(xiàn)象，進一步加劇賬目不符。

 

二、改進交通運輸企業(yè)財務(wù)管理的對策

 

(一)增強規(guī)范管理意識，提升財務(wù)管理效率

 

交通運輸企業(yè)會計財務(wù)管理具有其一定的發(fā)展規(guī)律，必須要在一定技術(shù)與制度基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)平穩(wěn)躍升。因此。著眼交通運輸企業(yè)財務(wù)管理在風(fēng)險管理中存在的不足，客觀分析阻礙交通運輸企業(yè)財務(wù)管理科學(xué)風(fēng)險管理的制約因素，摒棄全線并進的工作思路。而是按照“有所為、有所不為”的工作思路，循序漸進的選擇操作性強、成效性高的財務(wù)管理科學(xué)風(fēng)險管理突破口，以盤活交通運輸企業(yè)會計財務(wù)管理的整體局面，推進整體工作開展。

 

在具體的實現(xiàn)過程中，加強整體、部門、崗位的多層次建設(shè)，提升相關(guān)部門基于信息化技術(shù)的人、采、物整體規(guī)劃與配置水平，減少不必要的運作損耗。二是強化財務(wù)管理科學(xué)風(fēng)險管理支持建設(shè)，以推進財務(wù)管理風(fēng)險管理水平提升為先導(dǎo)，完善相關(guān)法律法規(guī)，并以為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的財務(wù)管理的終身問題體系，突出責(zé)任到人。同時，完善相應(yīng)的財務(wù)管理程序，規(guī)范財務(wù)管理的各個環(huán)節(jié)，針對汽車等有形的固定資產(chǎn)，以及報修、保養(yǎng)和管理中存在的財務(wù)管理工作細化要求，以提升綜合監(jiān)控、會計管理、數(shù)據(jù)分析水平。

 

(二)落實會計法規(guī)建設(shè)，防止建筑賬簿信息失真

 

為了使我國交通運輸企業(yè)會計財務(wù)管理能夠快速打開局面，交通運輸企業(yè)應(yīng)加強交通運輸企業(yè)的頂層設(shè)計，以《運輸企業(yè)財務(wù)制度》和《運輸企業(yè)會計制度》為基礎(chǔ)，對此項工作的指導(dǎo)思想、具體目標(biāo)、實施步驟、保障舉措進行系統(tǒng)規(guī)定。完善工作整體流程，并且根據(jù)不同單位的具體情況集中優(yōu)勢兵力，對全局性、關(guān)鍵性的問題進行重點攻克，解決會計財務(wù)管理的機制完善與制度構(gòu)建問題。

 

具體而言就是從強化有效管理的基點出發(fā)，推動交通運輸企業(yè)財務(wù)管理的事前、事中、事后監(jiān)督機制，增強與其他組織單位的交流力度，吸納他人其他單位的會計成本核算制度為己所用，并進行相應(yīng)的融合性的制度建設(shè)，構(gòu)建財務(wù)管理的制度體系，而且據(jù)交通運輸企業(yè)自身條件，強化信息化背景下的財務(wù)管理執(zhí)行體系建設(shè)，通過信息化、集約化的處理方式，最大化的吸納相關(guān)信息，提升相關(guān)制度的執(zhí)行與監(jiān)督力度，切實將會計財務(wù)管理落到實處。

 

(三)推進管理機制建設(shè)，提升財會預(yù)警能力

 

交通運輸企業(yè)面臨的市場環(huán)境較為復(fù)雜，因為其存在著汽車維修、運輸風(fēng)險、油費變動等較多的外在不確定因素，其資金流轉(zhuǎn)與回籠，以及由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險相對較高。著眼此種情況，交通運輸企業(yè)必須立足自身財會管理實際，對企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險進性追蹤性、全面性、系統(tǒng)性分析，持久不懈的緊盯諸風(fēng)險預(yù)警管理的難點、重點，加強當(dāng)前交通運輸企業(yè)風(fēng)險預(yù)警現(xiàn)狀研判，瞄準(zhǔn)交通運輸企業(yè)風(fēng)險預(yù)警管理的現(xiàn)實動態(tài)、階段特征與行業(yè)特點，強化“緊跟市場、重在預(yù)防、全員參與、責(zé)任到人、留足后勁”的交通運輸企業(yè)風(fēng)險預(yù)警管理理念，建立起體現(xiàn)交通運輸行業(yè)特色與面向市場需求的財務(wù)風(fēng)險管理預(yù)警體系，加強對于油費支出、大件維修、汽車報損等財務(wù)報表科目的規(guī)范管理，提升對于企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的有效識別機制與能力。強化公司領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)人員的風(fēng)險管理意識，加強資金流動、回籠分配的有效監(jiān)管，嚴格執(zhí)行財務(wù)預(yù)決算的相關(guān)決議，將風(fēng)險預(yù)警管理當(dāng)做財務(wù)管理的底線要求與首要任務(wù)，提升交通運輸企業(yè)風(fēng)險預(yù)警管理質(zhì)量。

 

(四)夯實財務(wù)基礎(chǔ)工作，確保財務(wù)管理真實有效

 

不同的交通運輸企業(yè)有不同的組織環(huán)境，交通運輸企業(yè)必須立足實際，對其他單位會計財務(wù)管理進行批判性的借鑒。持久不懈的緊盯當(dāng)前財務(wù)管理制高點，加強當(dāng)前交通運輸企業(yè)財務(wù)管理潮流的發(fā)展研究判斷，瞄準(zhǔn)交通運輸企業(yè)會計財務(wù)管理的現(xiàn)實動態(tài)、階段特征與發(fā)展方向，強化“有效利用、互通有無、強化節(jié)約、提升效能”的交通運輸企業(yè)會計財務(wù)管理理念，要著眼財務(wù)管理服務(wù)交通運輸企業(yè)的現(xiàn)實要求，統(tǒng)籌交通運輸企業(yè)的整體規(guī)劃，將會計財務(wù)管理的建設(shè)、投入、改造、創(chuàng)新納入交通運輸企業(yè)整體發(fā)展發(fā)展之中，有步驟、有計劃、分批次的完成會計財務(wù)管理改造。當(dāng)管理不到位時，強化對呆賬、壞賬成本核算的長效機制建設(shè)，實現(xiàn)有會計成本核算的與時俱進與改革創(chuàng)新。

 

三、結(jié)語

 

財務(wù)管理不僅是制度層面的革新，更是管理理念的變革。我國大多數(shù)的交通運輸企業(yè)盡管經(jīng)過多年改革，已經(jīng)發(fā)生重大變革，但是深層次的觀念性、制定性的束縛依然存在，會計財務(wù)管理的理念與思路落后于時代。在日益復(fù)雜多變的社會環(huán)境中，交通運輸企業(yè)的會計財務(wù)管理強化信息化、公開化、程序化建設(shè)，為提升交通運輸企業(yè)會計財務(wù)管理水平奠定基礎(chǔ)。

篇5

根據(jù)集團公司總經(jīng)辦會議精神，財務(wù)部組織全部門人員學(xué)習(xí)貫徹會議精神，部署落實下半年的工作任務(wù)。現(xiàn)將部門會議情況報告如下：

一、認真?zhèn)鬟_學(xué)習(xí)和深刻領(lǐng)會會議精神

部門會議認真?zhèn)鬟_學(xué)習(xí)了集團公司總經(jīng)辦會議精神，總結(jié)了財務(wù)部上半年取得的工作成績，指出了存在的問題和不足，對下半年的財務(wù)工作進行了安排部署。會議要求全體財務(wù)人員緊密圍繞全年目標(biāo)任務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)的服務(wù)職能，提高綜合能力和工作效率，爭取圓滿完成全年工作目標(biāo)。

二、加強財務(wù)基礎(chǔ)工作建設(shè)，進一步提高執(zhí)行力

財務(wù)部要進一步強化會計基礎(chǔ)工作，從工作作風(fēng)入手，克服浮躁情緒，培養(yǎng)扎扎實實的工作作風(fēng)，一絲不茍的工作態(tài)度，謹慎穩(wěn)健的工作思路，要求財務(wù)人員腳踏實地干好自己的本職工作，從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)入手，做到及時準(zhǔn)確，從業(yè)務(wù)流程入手，做到程序化操作，規(guī)范化核算。一是要在財務(wù)部門內(nèi)樹立良好的學(xué)習(xí)氛圍，提高財務(wù)人員對財經(jīng)法規(guī)和公司文件制度的深入掌握，提高財會隊伍的整體理論水平和問題分析能力;二是要加大對財務(wù)人員的考核力度，保證財會隊伍的戰(zhàn)斗力，以考核帶動提高，量化考核指標(biāo);三是強化財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，從原始憑證索取、審批流程明晰、記賬憑證填制等方面著手，固化資料提供、審批手續(xù)、憑證內(nèi)容，以標(biāo)準(zhǔn)化操作帶動會計基礎(chǔ)工作上臺階;四是推行財會崗位定期輪換制度，以加速會計人員的成長。

三、加強財務(wù)內(nèi)部管理工作

牢固樹立財務(wù)人員目標(biāo)任務(wù)意識，強化目標(biāo)管理，促使集團公司發(fā)展目標(biāo)能高質(zhì)量完成。加強財務(wù)人員日常管理，強化資金管控，確保資金安全，財務(wù)報表及時準(zhǔn)確，核算科學(xué)規(guī)范，優(yōu)化財務(wù)工作流程，提高工作效率，并做好財務(wù)制度的完善和修改工作，以及資產(chǎn)的清理和明晰工作。

四、加強財務(wù)培訓(xùn)，進一步提高財務(wù)人員的綜合能力

加強財務(wù)培訓(xùn)力度，提高公司全體財務(wù)人員的財務(wù)工作能力和專業(yè)素質(zhì)，充分發(fā)揮財務(wù)對經(jīng)營業(yè)務(wù)的支持和服務(wù)職能，促使財務(wù)人員由記賬會計快速向管理會計過渡，并加大對各子分公司財務(wù)管理和指導(dǎo)，提高工作效率。

五、建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略相契合財務(wù)管理體制，實現(xiàn)業(yè)財融合

進一步發(fā)揮財務(wù)的管理、監(jiān)督、服務(wù)與保障職能，圍繞“以服務(wù)和保障為中心”，樹立“市場、效益和服務(wù)”三種意識，提升“預(yù)見、反映、應(yīng)對和協(xié)同”四大能力，逐步建立起與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相契合的財務(wù)管理體制，重管理實效，強基礎(chǔ)建設(shè)，推動財務(wù)更有效地服務(wù)于公司業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)財融合。

六、充分發(fā)揮用友云軟件和OA系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)功能，強化財務(wù)分析，為決策層服務(wù)

一是充分運用財務(wù)軟件的預(yù)算管理、人力資源管理等模塊，開展預(yù)算完成情況分析和人力成本分析，并OA系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)資金管控、成本控制和業(yè)財融合等目標(biāo);二是充分利用用友云軟件的數(shù)據(jù)分析功能，獲取關(guān)鍵指標(biāo)，開展財務(wù)分析和對標(biāo)分析，及時準(zhǔn)確反映公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為公司決策層及各分(子)公司、各部門服務(wù)。

七、積極開展融資工作，降低融資成本，確保公司發(fā)展所需資金

篇6

【關(guān)鍵詞】成本優(yōu)化模式；精益管理；績效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本優(yōu)化模式在鋼鐵企業(yè)中的的實施背景

隨著國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化及國家對鋼鐵行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)實施強有力的宏觀調(diào)控，鋼鐵行業(yè)面臨嚴峻形勢：市場需求減少，供需矛盾轉(zhuǎn)勢，國內(nèi)鋼材市場供大于求的格局將逐漸強化，鋼材價格走低，行業(yè)利潤降低。面對鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、價格低迷徘徊的不利形勢，山鋼股份萊蕪分公司在精益管理的理念指導(dǎo)下，轉(zhuǎn)變觀念、勇于創(chuàng)新，優(yōu)化、固化、深化降本增效取得的績效，促進全系統(tǒng)、全流程、全方位的成本優(yōu)化和效益提升。按照打贏企業(yè)生存保衛(wèi)戰(zhàn)的思路，基于精益管理的成本優(yōu)化成為年度降本增效工作的重點。

二、基于精益管理的成本優(yōu)化模式的內(nèi)涵及主要做法

1.基于精益管理的成本優(yōu)化模式的內(nèi)涵

內(nèi)涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及為基礎(chǔ)，以降本增效為核心，以項目攻關(guān)為推動，以績效提升為目標(biāo)，通過普及精益管理理念，積極推進精益管理活動在成本管理的有效落地、高效運行，持續(xù)在績效提升、降低成本、消除浪費等方面開展工作。具體形式為“3+1”精益管理模式，緊扣“三個支撐和一個著力點”（以精益管理項目實施增效為著力點，落實執(zhí)行精益管理提升方案、班組精益管理實戰(zhàn)手冊、崗位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡三個支撐體系），促進形成精細管理、精益生產(chǎn)、精準(zhǔn)操作的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展局面。內(nèi)容詳述如下：

三個支撐體系：

一是實施精益管理提升方案，讓精益管理富有導(dǎo)向性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。該方案包括成本、生產(chǎn)、安全、設(shè)備、工藝技術(shù)、環(huán)境、原燃料、人力資源、職工素質(zhì)提升、政工管理等十大內(nèi)容體系，涉及工作措施200余項，實現(xiàn)了精益管理KPI、KAI指標(biāo)在各科室、車間、班組的全覆蓋，為完成全年各項工作目標(biāo)任務(wù)提供了基礎(chǔ)保障。

二是實施班組精益管理實戰(zhàn)手冊，提升生產(chǎn)精益化水平，快速形成精細管理、精益生產(chǎn)、精準(zhǔn)操作的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展局面。為讓干部職工“靈動”起來，讓每個生產(chǎn)工序“聯(lián)動”起來，從精益管理理念工具、實戰(zhàn)步驟、典型案例分析等方面編輯班組精益管理實戰(zhàn)手冊，下發(fā)至各基層班組。通過學(xué)習(xí)掌握精益管理的工具和方法，消除工序及崗位中的浪費現(xiàn)象。另外，還將實施精益管理實戰(zhàn)手冊與學(xué)習(xí)型班組建設(shè)、精益樣板單位評選活動相結(jié)合，引導(dǎo)職工落實具有各二級單位自身特色的“十條精益文化理念”，進一步提高職工對“運營轉(zhuǎn)型、精益管理”工作的認識，改善原有“等、靠、怨”心智思維模式，培養(yǎng)形成良好的工作態(tài)度和做事方式，有效地將精益思想融入到日常每一項工作中，提高工作質(zhì)量和效率。

三是依據(jù)崗位性質(zhì)特點，山鋼股份萊蕪分公司建立了班組“一卡、一板、一賬”的格局，有效的促進了精益生產(chǎn)、精心管理、精準(zhǔn)操作。通過推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡，提升職工精準(zhǔn)操作水平，實現(xiàn)了由“事后分析”的被動管理模式向“超前預(yù)防”和“過程控制”的主動轉(zhuǎn)變。目前，已在全部崗位推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡，進一步規(guī)范了崗位人員的操作步驟。同時，為關(guān)鍵崗位制作了KAI、KPI指標(biāo)可視看板，并嚴格實施執(zhí)行，使看板管理有效地融入到生產(chǎn)組織過程中。建立班組“識別浪費、消除浪費”基礎(chǔ)臺賬，引導(dǎo)職工關(guān)注細節(jié)、改善小節(jié)、控制環(huán)節(jié)，用精益管理的視角識別身邊存在的各種浪費現(xiàn)象，減少效益流失。

一個著力點：

以精益管理項目實施增效為著力點。明確“以精益管理總攬其它各項管理，以精益項目攻關(guān)為總突破口”這兩個定位，組織實施廠級和車間級課題。

2.基于精益管理的成本優(yōu)化模式的主要做法

（1）精益定標(biāo)

結(jié)合精益管理理念，制定年度費用控制KPI指標(biāo)并將完全成本目標(biāo)分解。

一是制定實施精益管理提升方案。

二是制定實施“抓精益、深挖潛，噸鋼增效200元”活動實施方案。圍繞實現(xiàn)年度挖潛增效總額24447萬元目標(biāo)，對“噸鋼增效200元”KPI指標(biāo)進行了責(zé)任化分解，并嚴格實施燒結(jié)礦低成本配礦模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模塊化管理。

為積極響應(yīng)山鋼股份公司模塊化建設(shè)，促進現(xiàn)有專業(yè)管理更加系統(tǒng)化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細化，萊蕪分公司將生鐵成本管理劃分為結(jié)構(gòu)、計檢、費用能耗三大模塊，其中結(jié)構(gòu)模塊由礦產(chǎn)品、高爐燃耗、爐料結(jié)構(gòu)3個子模塊構(gòu)成；計檢模塊由計量、原燃料檢驗把關(guān)兩個子模塊構(gòu)成；費用能耗模塊由生產(chǎn)運輸、動力能耗、變動制造（機物料、工藝件）、耐材4個子模塊構(gòu)成。每一個子模塊都明確責(zé)任單位、責(zé)任人，并由責(zé)任人負責(zé)組織制定目標(biāo)及措施。

二是推行PMO管理。

萊蕪分公司建立了廠級和車間級PMO（目管理辦公室）。廠級PMO設(shè)立在精益管理推進辦公室，主要承擔(dān)三大職責(zé)任務(wù)：一是負責(zé)廠級改善項目的審核立項、跟蹤指導(dǎo)、日程計劃監(jiān)控、評價考核；二是負責(zé)PMO相關(guān)會議的組織、會議精神傳達、督辦事項落實驗證，項目組和職能科室的協(xié)調(diào)；三是負責(zé)指導(dǎo)科室、車間級PMO的建立和運行。車間級PMO設(shè)立在車間主任辦公室。依托兩級PMO，建立項目動態(tài)管控、交流對話機制，實施每周、月度、季度業(yè)績對話會方式，模塊負責(zé)單位每周召開一次推進會，由各子模塊負責(zé)人匯報項目工作進展情況及問題，提出下步措施及意見；廠級PMO每月召開一次績效評價會，由各模塊負責(zé)人匯報項目月度完成情況，并進行績效評價，對存在問題列出整改計劃，按節(jié)點推進。每季度召開一次精益管理總結(jié)表彰會，促進干部職工更廣泛、更深入地參與到精益管理工作中。另外，兩級PMO要按照“再培訓(xùn)、再認識、再實踐、再提高”深度推進總體原則，實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題―具體項目實踐―再培訓(xùn)―解決新問題―能力提升的循環(huán)培訓(xùn)，打造廠級和基層兩個精益管理培訓(xùn)平臺，提高職工及骨干的工作能力，上下聯(lián)手提升精益管理水平。

三是推行對標(biāo)管理。

與先進企業(yè)對標(biāo)以提高競爭力是萊蕪分公司長期堅持實施的管理措施。隨著行業(yè)競爭加劇，對標(biāo)工作越來越顯重要。通過建立對標(biāo)臺，了解掌握國內(nèi)同類型高爐運作狀態(tài)及指標(biāo)情況，查找了問題，分析了不足，特別是與永鋒鋼鐵開展的對標(biāo)活動，更加清楚地了解到差距。將對標(biāo)方式由單純數(shù)據(jù)、指標(biāo)對標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c先進企業(yè)指標(biāo)管控的方式、工作推進的思路、文化理念的踐行等方面的全方位對標(biāo)。并對全國其他同類型高爐運作情況進行全面了解分析，增選1-2家管理水平高、指標(biāo)先進、競爭優(yōu)勢明顯的民營企業(yè)作為對標(biāo)單位，博采眾家之長，彌修自身差距。

（3）精益評價

為推進“運營轉(zhuǎn)型、精益管理”工作向縱深發(fā)展，萊蕪分公司建立實施了“123”工作機制，即每月召開一次績效分析會、每兩個月召開一次精益管理進班組推進會、每季度召開一次總結(jié)表彰會，做到環(huán)環(huán)相扣、張弛有度、點線面（班組、車間、廠級）有序推進。

開展精益樣板科室、車間、班組評選工作。活動范圍為在全公司范圍內(nèi)組織開展精益管理樣板科室、車間、精益樣板班組評選活動。評選主要標(biāo)準(zhǔn)為精益管理工作扎實推進，精益管理項目有效實施；政工科結(jié)合學(xué)習(xí)型班組建設(shè)，制定實施精益樣板班組評選辦法；廠精益管理推進辦公室制定實施精益科室、車間評選辦法。精益樣板科室、車間、班組每季度評選表彰一次，樣板科室、樣板車間、樣板班組予以一次性獎勵，調(diào)動了全員參與的積極性。

三、基于精益管理的成本優(yōu)化模式在鋼鐵企業(yè)中的實施效果

1.增強了技術(shù)管理水平

通過實施精益管理的成本優(yōu)化模式，重點解決了在精益管理課題中遇到的難點問題，持續(xù)增強了核心競爭力。積極探索了高爐穩(wěn)定操作技術(shù)，建立了爐況長期穩(wěn)定順行的評價機制及爐況順行分析評價監(jiān)控模型，逐步增強了高爐抗波動能力。按照燒結(jié)、球團、高爐等工藝流程特點，建立“區(qū)域互動平臺”，深入分析尋找差距并制定追趕、跨越時間表和路線圖，確保對標(biāo)全員化、全面化、動態(tài)化。加強工藝技術(shù)管控，推進實施了穩(wěn)定燒結(jié)礦堿度等精益管理項目。2016年累計生產(chǎn)生鐵411.61萬噸、燒結(jié)礦548.35萬噸、球團礦52.54萬噸。生鐵綜合合格率100%，燒結(jié)礦合格率98.21%，球團礦合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通過實施精益管理的成本優(yōu)化模式，制定實施了涵蓋成本、生產(chǎn)、安全等十大體系的精益管理提升方案，系統(tǒng)形成爐料、礦料、燃料、動力能耗等“七位一體”精益成本管控體系，有力促進了成本的持續(xù)優(yōu)化。2016年，經(jīng)濟料配比保持在35%以上，燒結(jié)礦料結(jié)構(gòu)成本降低3000余萬元、累積熔劑成本降低1500余萬元，高爐爐料結(jié)構(gòu)成本降低2500余萬元，有效地降低了生鐵冶煉成本，促進了 “噸鋼增效200元”活動目標(biāo)的完成。圍繞降低新水消耗、蒸汽消耗兩大方面，細化內(nèi)部管控措施，杜絕跑冒滴漏現(xiàn)象，動力能源消耗累計節(jié)約660萬元。各基層班組依靠自身力量，本著“小快實省”的原則，按照“不投入、少投入”的要求，針對職工識別和發(fā)現(xiàn)的崗位浪費點、生產(chǎn)難點進行立項攻關(guān)，創(chuàng)經(jīng)濟效益800余萬元。

3.改善了精益管理水平

通過實施精益管理的成本優(yōu)化模式，緊緊圍繞扭虧增盈工作中心，全面推進了“運營轉(zhuǎn)型、精益管理”活動，堅持以“精益管理點線面、績效改善不間斷”為原則，推行“3+1”精益管理模式，落實“123”工作機制，有效促進了“噸鋼增效200元”、“產(chǎn)線對標(biāo)”等活動的開展。全年分階段組織召開廠識別、策劃成果匯報共享會，搜集大量數(shù)據(jù)，利用麥肯錫工具，對各單位現(xiàn)狀進行再識別，通過深入策劃明確了改進目標(biāo)及改進措施。

通過實施基于精益管理的成本優(yōu)化模式，萊蕪分公司形成了“135”工作思路。即緊緊圍繞“運營轉(zhuǎn)型、精益管理”深化推進年一條主線，運用“專業(yè)模塊化管理、PMO管理、對標(biāo)管理”三大方法，深入推進項目動態(tài)管理、成本日核算、技術(shù)指標(biāo)優(yōu)化、創(chuàng)新能力提升、崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)5個方面的重點工作，實施推行“兩提高、兩優(yōu)化”模式（即提高理念認知水平，提高成本管控能力；優(yōu)化項目推進管理，優(yōu)化對標(biāo)改善方式），打造點線面（職工在點上下功夫，中層在流程上下功夫，I導(dǎo)在系統(tǒng)上下功夫）聯(lián)動推進格局，全面深化“運營轉(zhuǎn)型、精益管理”活動，推進了各項工作向精準(zhǔn)、精細、精益邁進。

參考文獻：

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[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中國財政經(jīng)濟出版社， 2016.7.

[4]馮永華. 豐田精益管理：成本控制與管理（圖解版）.人民郵電出版社， 2015.1.

篇7

2018年，在各級領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下，在各位同事的共同努力下，我在工作、學(xué)習(xí)、思想等多方面都取得了較大進步。現(xiàn)將2018年主要工作情況匯報如下：

一、系統(tǒng)建設(shè)方面。2018年，共組織、參與需求討論、評審或賬務(wù)測試等需求8個，通過前期調(diào)研、需求評審、需求分析、案例編寫與評審、UAT測試、賬務(wù)核對、準(zhǔn)生產(chǎn)驗證、上線后運行問題跟進等一系列工作的開展，從系統(tǒng)操作、風(fēng)險控制等各方面嚴格把控，確保需求順利上線，保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)健運營，為行內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展做出努力。**年累計執(zhí)行案例1830個，發(fā)現(xiàn)測試缺陷21個，均已解決。

二、制度管理方面。為進一步完善會計業(yè)務(wù)制度，在部門的統(tǒng)一安排和指導(dǎo)下，在各位同事的大力配合下，完成11項未上線業(yè)務(wù)核算規(guī)程的審核工作，為保證業(yè)務(wù)核算準(zhǔn)確、系統(tǒng)平穩(wěn)上線夯實基礎(chǔ)。

同時，配合各項優(yōu)化需求上線，便于指導(dǎo)各分行業(yè)務(wù)操作，重新編寫系統(tǒng)操作手冊1份，編寫操作規(guī)程2個，匯總編寫月度運營通報4個，為提高前臺業(yè)務(wù)處理效率、完善會計運營制度增磚添瓦。

三、日常會計運營管理方面

（一）積極做好原綜合組內(nèi)日常人員管理工作，對領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，能夠及時上傳下達，形成閉環(huán)。

（二）組織完成系統(tǒng)間存量數(shù)據(jù)對賬工作，嚴格防范資金風(fēng)險

2018年持續(xù)進行核心系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)存量數(shù)據(jù)季度全量核對工作。共梳理對賬科目52個，涉及賬戶133個，外圍系統(tǒng)12個，本人發(fā)起主動對賬2次，共發(fā)現(xiàn)問題3個，編寫現(xiàn)有系統(tǒng)間對賬機制文檔1個。

（三）持續(xù)跟進生產(chǎn)問題，對分行優(yōu)化建議進行分析和回復(fù)。2018年共進行生產(chǎn)問題跟進54個；分析與回復(fù)優(yōu)化建議進行，全年共回復(fù)優(yōu)化建議85個。

四、2019年工作計劃

2018年即將結(jié)束，反思一年來的工作，發(fā)現(xiàn)思想和工作思路已遠遠落后于我行發(fā)展腳步，自身也有許多不足。2019年計劃除了完成日常需求和系統(tǒng)運營工作外，重點跟進風(fēng)險管控和后督系統(tǒng)優(yōu)化方面的工作。具體為：

（一）牢牢結(jié)合銀行業(yè)發(fā)展趨勢，緊跟行內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略，及時抓住工作重心，緊跟銀行轉(zhuǎn)型的發(fā)展理念。

篇8

**集團更名為&&新材料科技集團有限公司，依然是國有重點大型企業(yè)，作為企業(yè)經(jīng)濟效益自然是第一命題，只有處理好圍繞經(jīng)濟效益的諸多難題，才能使企業(yè)在生存中求發(fā)展，在發(fā)展中謀升級。面對當(dāng)下復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，集團公司只有積極提升自身經(jīng)營管理水平，深挖內(nèi)部潛力，從科技創(chuàng)新、項目攻關(guān)、規(guī)模效益釋放、政策紅利爭取等方面扎實開展減損增效工作，通過契約化管理、包字下井等行之有效的管理方法和手段，促進企業(yè)真正邁上現(xiàn)代化企業(yè)的征程，下面我就企業(yè)減損增效實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展談一些自己的心得體會。

一、減少消耗成本是企業(yè)減損增效的有效途徑

構(gòu)成企業(yè)成本的主要有材料成本、人力成本、財務(wù)成本等等各類成本，通過契約化管理實施到位、包字下井等管理手段和方法，使人力投入、材料使用等消耗成本逐次漸低，在企業(yè)減損增效方面會起到立竿見影的效果。1、各個基層單位應(yīng)該結(jié)合自身年度經(jīng)營目標(biāo)，以表單化管理為載體，積極實行降本增效。通過與先進水平對比、與歷史對比尋找差距，精細測算、精準(zhǔn)施策，制定出降本增效清單，列出了具體管控措施，過程中堅持日跟蹤、周分析、月評價，同時利用正向疊加、反向補正的工作措施，為整體降本增效工作有序推進創(chuàng)造條件。

2、以預(yù)算管理為切入點，抓好降本增效強落實。月度對工序、要素、價值因素進行精心分析、精細測算，將降本增效目標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)，兩者貫穿融合，整體策劃各單位生產(chǎn)經(jīng)營工作方案，通過預(yù)算表格，形成了價格、消耗、結(jié)構(gòu)、費用、采購、銷售等要素管控目標(biāo)。通過堅持目標(biāo)引領(lǐng)，突出問題導(dǎo)向的工作機制運行。

3、以對標(biāo)管理為抓手，促進成本指標(biāo)持續(xù)改進。制定對標(biāo)管理工作實施方案，統(tǒng)籌策劃對標(biāo)管理工作，督促各單位自主開展對標(biāo)工作，全年有計劃開展，按照“請進來，走出去”對標(biāo)思路，增強區(qū)域企業(yè)交流互動，建立長效機制，通過找差距，定措施，抓落實、補短板，實現(xiàn)成本指標(biāo)持續(xù)提升。

二、加強創(chuàng)新創(chuàng)建發(fā)展，培育減損增效新平臺

1、以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)，增添降本增效源動力。創(chuàng)新開展“一計一策一事”活動，全面激發(fā)全員降本增效熱情，挖掘降本增效潛力，按月組織全公司關(guān)鍵崗位人員群策群力、集思廣益，提供降本增效新思路、新方法，并進行“優(yōu)良中差”評價，建立獎懲辦法，通過項目有效運行管理，創(chuàng)造性的改造和管理措施將不斷涌現(xiàn)，大量降本增效的工作思路、方法會得到應(yīng)用，為降本增效工作注入了新活力和新動能。

2、以精準(zhǔn)績效為導(dǎo)向，促進降本增效再提升。健全多層級網(wǎng)格化績效管理機制，通過抓關(guān)鍵人、關(guān)鍵事、關(guān)鍵指標(biāo)，精準(zhǔn)績效，為解決瓶頸問題提供支撐。及時調(diào)整績效考核中的特別條款，將關(guān)鍵指標(biāo)與關(guān)鍵人員相掛鉤，制定獎勵方案，極大地激發(fā)崗位人員指標(biāo)攻關(guān)的熱情。

三、企業(yè)只有高質(zhì)量發(fā)展才是長久之策

我國經(jīng)濟發(fā)展進入新時代，基本特征就是已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。作為中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)，國有企業(yè)能否在實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展上邁出實質(zhì)性步伐，對于建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系、推動我國經(jīng)濟實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展、促進我國經(jīng)濟由大向強轉(zhuǎn)變具有重要影響。可以說，推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，已經(jīng)成為一項具有戰(zhàn)略性、全局性、時代性、現(xiàn)實性的緊迫任務(wù)。

推動華陽新材料科技集團有限公司高質(zhì)量發(fā)展，必須全方位提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。

1、實現(xiàn)動力轉(zhuǎn)換。動力轉(zhuǎn)換是華陽新材料科技集團有限公司高質(zhì)量發(fā)展的起點。實現(xiàn)動力轉(zhuǎn)換，就要轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，使其發(fā)展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。

2、推動效率變革。效率變革是實現(xiàn)華陽新材料科技集團有限公司高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。國有企業(yè)推動效率變革，就要堅持效率導(dǎo)向和價值導(dǎo)向，在產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供、企業(yè)運營等方面下功夫，不斷提高企業(yè)的技術(shù)效率、資源配置效率和管理效率，實現(xiàn)企業(yè)整體效率提升。

3、提高創(chuàng)新能力。提高創(chuàng)新能力是實現(xiàn)華陽新材料科技集團有限公司高質(zhì)量發(fā)展的根本。提高創(chuàng)新能力，就要重點培育高素質(zhì)創(chuàng)新人才隊伍，瞄準(zhǔn)世界科技前沿加大研發(fā)投入，構(gòu)建良好的企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)；勇于和善于進行管理變革，消除體制機制和管理上的弊病，大力推進企業(yè)組織形態(tài)變革，完善公司治理，構(gòu)建靈活高效、符合行業(yè)特征、有利于提升核心競爭力的企業(yè)管理模式。

篇9

 

道路客運企業(yè)是民生企業(yè)，承擔(dān)著運送旅客，滿足老百姓出行需求的重要職責(zé)，作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對勞動力資源需求大，承擔(dān)著為社會提供大量就業(yè)崗位的社會責(zé)任。

 

隨著經(jīng)濟社會的持續(xù)發(fā)展，國內(nèi)許多國有的道路客運企業(yè)從省內(nèi)獨家經(jīng)營到“有路大家走”的客運市場化改革，從享有省內(nèi)中長途路網(wǎng)優(yōu)勢到更加便捷經(jīng)濟的高速鐵路網(wǎng)的沖擊，從油價的全面市場化到用工成本的高企，國有道路客運企業(yè)早已風(fēng)光不再，激烈的市場競爭給他們帶來了前所未有的壓力，道路客運企業(yè)要保持良性的發(fā)展勢頭，亟需適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，必須從優(yōu)化人力資源配置，推進降本增效為突破口，提高人力資源的運作效率，實現(xiàn)人力資本整體素質(zhì)和服務(wù)水平的提升，以人力資源成本管控能力的提升，推進企業(yè)的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級。

 

一、道路客運企業(yè)人力資源成本管控的內(nèi)涵

 

人力資源成本的外延廣闊、內(nèi)涵豐富，對于道路客運企業(yè)而言，客運企業(yè)人力資源成本管理主要包括投資于人力資源的每個成本項目，凡是涉及人力資源的取得、開發(fā)、使用、離職等投入和發(fā)生的一切費用都應(yīng)列入人力資源成本。

 

(一)人力資源取得成本，這是企業(yè)在招募和錄取職工過程中發(fā)生的成本，主要有企業(yè)人員的聘用費(招聘工作人工費用、資料費、宣傳費等)、選拔費用(考試、面試費用、體檢等)、錄用及安置費，(分配宿舍、錄取手續(xù)費等)

 

(二)人力資源開發(fā)成本，要使所招聘人員達到具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)技能水平而支付的培訓(xùn)開發(fā)的費用，包括三級教育培訓(xùn)、崗位技能操作培訓(xùn)，(如跟車實習(xí)駕駛培訓(xùn)等)

 

(三)人力資源使用成本，這是客運企業(yè)在勞動用工過程中發(fā)生的成本，包括職工的薪酬待遇、五險一金企業(yè)基金及分攤的管理費用等。

 

(四人力資源離職成本，由于職工離開企業(yè)而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本和離職后的空職成本。

 

二 道路客運企業(yè)人力資源成本高企的原因

 

(一)一線工序流程繁瑣，實現(xiàn)用工成本的降低，精髓在于化繁為簡，然而，由于道路客運企業(yè)承擔(dān)著消化社會就業(yè)人群的社會責(zé)任，以及傳統(tǒng)的人力資源管理模式的影響，在客運第一線，比如站務(wù)、汽車修理、售票等崗位的作業(yè)流程，并沒有根據(jù)市場情況進行相應(yīng)的簡化和革新，流程的繁瑣不僅導(dǎo)致工作效率無法有效提升，而且直接增加了人員的無效投入，致使人力資源浪費。

 

(二)崗位職能重疊，和工序流程繁瑣并存的，還有崗位職能的重疊，由于受到傳統(tǒng)管理模式影響，加之道路客運企業(yè)自身勞動密集型產(chǎn)業(yè)的特點，在進行人力資源管理過程中，企業(yè)容易忽視崗位職責(zé)同人員的匹配和優(yōu)化，并沒有結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，及時對各個崗位職責(zé)和人員設(shè)置進行實時調(diào)整，加重了人工成本開支。

 

(三)人員流動性較大。人力資源彈性不足，駕駛員是道路客運企業(yè)的核心人才，在企業(yè)的用工比例中占據(jù)了較大份額一很多駕駛員都是外地外省人員，流動性大，由于駕駛員招聘目前呈現(xiàn)買方市場，駕駛員流失，容易出現(xiàn)有車無人開情況，直接造成客運、公交班次減少，影響企業(yè)營收，因此，有的企業(yè)為了多招駕駛員，多次上浮薪酬標(biāo)準(zhǔn)，給企業(yè)帶來了較大的成本壓力。

 

(四)員工法律意識增強。離職經(jīng)濟補償支出增多，近年來，國家對勞動者權(quán)益保護十分重視，根據(jù)用工實際，多次對《勞動合同法》進行修訂完善，勞動者利用法律保護自身權(quán)益的意識增強，近年來，企業(yè)在支付勞動者離職經(jīng)濟補償方面的開支顯著增加。

 

三 強化人力資源成本控制的對策

 

(一)強化人力資源成本管控的思想認識，在激烈的市場競爭中，成本管理為王，作為勞動密集型的道路客運企業(yè)要想保持長期穩(wěn)定的發(fā)展，必須破解人力資源成本高企的難題，通過強化管理，優(yōu)化現(xiàn)有資源運作效率，達到降本增效的目的，而這一切，首先有賴于企業(yè)管理層人力資源成本管控意識的提高，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要意識到人力資源成本在企業(yè)發(fā)展中的重要性，做到科學(xué)合理的控制管理，針對企業(yè)的實際情況，對企業(yè)的相關(guān)成本進行有效控制，只有對人力資源成本控制擁有正確的認識觀，才能真正實踐，企業(yè)才能不管是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工都會有意識地去控制人力資源成本，促進企業(yè)在市場競爭中的成本地位得到提高，使得企業(yè)更好更快的發(fā)展。

 

(二)加強人力資源管理隊伍的素質(zhì)建設(shè)，很多客運企業(yè)在關(guān)注人力資源成本管理的同時，往往忽略了人力資源管理者本身的素質(zhì)一企業(yè)人力資源管理的成敗很大程度上依賴于人力資源管理者的自身素質(zhì)，管理者自身素質(zhì)的高低，直接影響著企業(yè)人力資源成本管理的成效，甚至制約著企業(yè)現(xiàn)在與未來的發(fā)展，人力資源管理者號稱是“管人的人”，只有提高他們的素質(zhì)，才能真正為企業(yè)成本管理奠定人才基礎(chǔ)。

 

1.要對人力資源管理者有一個清晰的認識，戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要觀點，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，因此，要提升企業(yè)人力資源管理水平，必須將企業(yè)管理人員都納入到人力資源管理的隊伍中來，只有這樣才能形成工作合力。

 

2.著眼于人力資源成本管理實務(wù)，強化培訓(xùn)，要堅持問題導(dǎo)向，重點關(guān)注企業(yè)人力資源成本支出的主要項目，缺什么就訓(xùn)什么，哪些業(yè)務(wù)不熟悉，就進行重點培訓(xùn)，比如針對一些人力資源管理干部不熟悉《勞動合同法》、《工傷保險條例》，導(dǎo)致在工作中既損害了職工的合法權(quán)益，又增加了企業(yè)成本開支的情況，加大培訓(xùn)力度在聘請專家上門授課派遣人員外出培訓(xùn)的同時，要按照多樣性原則，開展多層次培訓(xùn)，改變傳統(tǒng)培訓(xùn)說教、照本宣科的形象，增強培訓(xùn)效果。

 

(三)創(chuàng)新工作思路，實現(xiàn)流程再造，精簡高效的業(yè)務(wù)工作流程是實現(xiàn)成本降低的有效舉措，業(yè)務(wù)流程的精簡往往意味著勞動力減少投入，有利于人力資源的高效運作，要實現(xiàn)降本增效，要及時對客運企業(yè)的一線人員，比如站務(wù)員、售票員、檢驗員等崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)作業(yè)流程情況進行重新梳理和分析，對崗位職能存在交叉，作業(yè)時間可以兼顧統(tǒng)籌的崗位進行歸并。同時，要加大人員流轉(zhuǎn)效率，對一些可以實現(xiàn)統(tǒng)一輪班倒班的崗位，進行統(tǒng)一排班，筆者所在的客運企業(yè)，通過對售票人員進行精簡以及優(yōu)化站務(wù)人員作業(yè)流程，全年人工成本支出減少190多萬元。

 

(四)建立科學(xué)合理的薪酬績效評價體系，降低人力資源成本支出和提高人力資源運作效率是一體兩翼，要實現(xiàn)降本與增效的“雙輪驅(qū)動”必須要建立科學(xué)合理的薪酬績效評價體系。這需要訓(xùn)練有素的人力資源管理者，特別是生產(chǎn)經(jīng)營部門的人員對經(jīng)營工作各個流程環(huán)節(jié)有全面而且細致的把控，將道路客運企業(yè)經(jīng)濟增長點由人力資源要素的粗放型投入轉(zhuǎn)向精細化成本管理，比如，在道路客運企業(yè)中，修理工是重要的崗位工種，企業(yè)每年投入大量資金用于修理人員薪酬開支、在很多道路客運企業(yè)，修理人員按照各自入職年限和工人技術(shù)等級，領(lǐng)取固定等次的崗位工資，這樣的薪酬機制，難以激發(fā)員工的積極性，這就需要建立富有市場激勵機制的薪酬評價體系，激發(fā)員工活力，對崗位工作內(nèi)容進行細化分解，實行目標(biāo)考核，按照各個工作項目完成的效率與薪酬掛鉤考核，以修理崗位為例，可以按照修理配件的效率，測算出標(biāo)準(zhǔn)工時，按照修理人員工時完成量，計發(fā)工資。只有按照效率優(yōu)先。兼顧公平的原則，實行競爭性的薪酬績效評價機制，才能在激發(fā)員工積極性的同時，實現(xiàn)成本控制的效果。

 

(五)穩(wěn)定員工隊伍，減少離職率，建立一支精干高效穩(wěn)定的干部職工隊伍是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保證，穩(wěn)定現(xiàn)有的優(yōu)秀員工特別是能夠直接影響企業(yè)經(jīng)濟效益和未來發(fā)展的核心員工是企業(yè)首要考慮的問題。對于道路客運企業(yè)而言，駕駛員是企業(yè)的核心人才，可以通過建立與市場薪酬接軌的薪資待遇、增加員工福利、設(shè)立獎勵制度等增強員工的主人翁意識和歸屬感。此外，還應(yīng)該多與員工交流溝通，談?wù)剬ζ髽I(yè)的看法，提出改進意見或建議，如果員工對企業(yè)的滿意度高，員工就會把企業(yè)當(dāng)成自己的家，努力為企業(yè)奮斗，創(chuàng)造更多的財富和價值，這樣也就減少了企業(yè)離職率。對此，企業(yè)不但要從自身建設(shè)方面，為員工營造一個舒適、安心的工作環(huán)境，還要設(shè)身處地地為員工實際著想，除此以外，還可以從人才梯隊建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)以及福利機制等方面留住企業(yè)人才，讓企業(yè)人力資源成本得到有效控制，獲得企業(yè)效益。

 

經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)，要求企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，要適應(yīng)新常態(tài)，實現(xiàn)道路客運企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須要持續(xù)強化人力資源成本控制，通過精細化管理，人力資源的集約化投入，不斷探索，才能在各種挑戰(zhàn)面前走出一條健康可持續(xù)發(fā)展的新路子。

篇10

【關(guān)鍵詞】區(qū)域化管理；深度融合；國有企業(yè)；人力資源

集團企業(yè)的管理和控制問題，是一個綜合了理論性和實踐性的復(fù)雜議題，從國際范圍看，已經(jīng)形成了不少成功的案例和經(jīng)驗。但我國的集團企業(yè)成長歷史比較短，大多數(shù)集團企業(yè)管控理論與實踐方面還不夠成熟，在其快速成長的過程中管控問題已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)，但照搬其他集團企業(yè)的成功管控模式和經(jīng)驗并不明智，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的特點，選擇適合企業(yè)資源能力和發(fā)展背景的模式。針對在快速擴張過程中出現(xiàn)的問題，永煤集團結(jié)合企業(yè)實際，按照“區(qū)域化和專業(yè)化管理相結(jié)合”的工作思路，科學(xué)借鑒先進企業(yè)管理經(jīng)驗，從管控模式入手，逐步探索出了適合永煤集團發(fā)展需要的區(qū)域化管理模式。

一、區(qū)域化管理的基本思路

1.理順區(qū)域管理職能

一是區(qū)域化重組后，管理專業(yè)和范圍與原來相比發(fā)生了巨大變化，區(qū)域內(nèi)分散的單位或組織進行統(tǒng)一管理，要清晰界定區(qū)域管理機構(gòu)與下屬單位的職責(zé)界面，職責(zé)理不清就會造成管理上的錯位與混亂，不僅起不到1+1>2的效果，反而相互影響抵消。二是管理模式應(yīng)按照標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、信息化的原則，達到“三統(tǒng)一”（即管理流程統(tǒng)一、管理標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、管理體系統(tǒng)一），將相關(guān)的企業(yè)規(guī)章制度也逐步過渡形成統(tǒng)一的公司體系文件并貫徹執(zhí)行，否則區(qū)域內(nèi)所屬單位各自一套管理系統(tǒng)，管理標(biāo)準(zhǔn)不一，必然對后續(xù)管理造成不便。三是生產(chǎn)組織架構(gòu)應(yīng)適度進行統(tǒng)一，按不同職責(zé)服務(wù)于各個單位。

2.完善體制機制建設(shè)

創(chuàng)新區(qū)域化發(fā)展模式，首先需要企業(yè)從自身出發(fā)，樹立區(qū)域化發(fā)展的理念，并對企業(yè)進行有效的改革，使之適應(yīng)新形勢下區(qū)域集團式經(jīng)營發(fā)展的需要。完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立區(qū)域化配套性的勞動用工、人事、分配、財務(wù)、市場營銷等制度體系，使企業(yè)建立起適應(yīng)區(qū)域市場拓展的激勵和約束機制。在企業(yè)管理的各個方面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、供應(yīng)管理、銷售管理、研究開發(fā)管理、人事管理等方面，實現(xiàn)管理的科學(xué)化，充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性，形成完善的激勵、約束機制。

3.加強人力資源的有效配置

由于業(yè)務(wù)和管理模式的變化，區(qū)域公司需要更多一專多能的復(fù)合型人才。一方面，為著力提升一線員工的技能素質(zhì)，應(yīng)建立一套科學(xué)完善的培訓(xùn)、考核體系，注重提高全員綜合素質(zhì)；另一方面，要合理分配分散的人員，把員工放到最合適的崗位上，有效調(diào)配人力資源，實現(xiàn)更高的人力資源利用效率。

4.完善相關(guān)配套政策的研究與制定

永煤集團把區(qū)域化管理的實踐作為一個持續(xù)漸進的過程，因為沒有可借鑒的經(jīng)驗，而實施區(qū)域化管理的地區(qū)單位又存在各種不同情況，相應(yīng)的規(guī)章及政策方面存在“盲區(qū)”，要在實踐中不斷探索、實踐、創(chuàng)新。需要結(jié)合實際情況制定區(qū)域化管理重組整合的相關(guān)政策、制度和細則等。

5.樹立區(qū)域合作意識

一是大局意識，要加強對各單位的教育和引導(dǎo)，樹立“一盤棋”思想，迅速從原來的角色定位實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，形成區(qū)域的大局觀。二是品牌意識，要做強做大區(qū)域市場，必須要在提升品牌影響力上下工夫。要依托永煤集團成熟的理念和體制，通過整齊劃一的外在形象和獨具風(fēng)格的內(nèi)部管理來做出專屬于區(qū)域公司的品牌和名氣，依托企業(yè)的實力優(yōu)勢有助于形成具有競爭力的品牌，成熟的品牌反過來又有助于提升企業(yè)實力。三是整體意識。區(qū)域是一個整體，立足崗位應(yīng)把自己的事情做好，一旦有需要，就必須要整合區(qū)域內(nèi)多個單位為目標(biāo)共同奮斗，甚至要犧牲個別單位的利益。如果沒有區(qū)域化管理，無法取得這樣的結(jié)果。通過區(qū)域資源的集中，實現(xiàn)區(qū)域市場競爭與生產(chǎn)經(jīng)營能力的更大化。

二、區(qū)域化管理的目標(biāo)

對區(qū)域公司而言，實施區(qū)域化管理的目標(biāo)，是要建立相對獨立的子公司管理體系，在集團制度許可范圍內(nèi)，實現(xiàn)人、財、物的統(tǒng)一管理，從而更加合理地配置資源，降低運營成本，杜絕資源浪費，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)各企業(yè)間優(yōu)勢互補，提高競爭力和盈利能力，提高對集團的貢獻值。

對集團而言，實施區(qū)域化管理的目標(biāo)，是要建立區(qū)域化管控機制和扁平化管理體制，釋放區(qū)域公司自主性和能動性，以充分發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)鏈條優(yōu)勢和集約化優(yōu)勢，同時把總部從繁瑣事務(wù)管理中解放出來，提高決策效率，提升運營質(zhì)量，從而全面深化企業(yè)改革，推動企業(yè)持續(xù)健康向好發(fā)展。

三、永煤集團實施區(qū)域化管理模式的主要形式與做法

在上述基本思路的指導(dǎo)下，永煤集團對部分地區(qū)、部分下屬單位實施區(qū)域化管理，由于各地區(qū)、子公司情況不一，同時出于發(fā)展戰(zhàn)略等多方面考慮，實施區(qū)域化管理的范圍、程度和方式也是不同的，做到了因地制宜、因企制宜。