本土化經營論文范文

導語：如何才能寫好一篇本土化經營論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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根據跨國公司理論，本土化經營戰略可以細分為六部分。這六個部分都會影響到跨國公司的經營效果。第一，員工的本土化，人力資源管理是企業管理的基礎內容，這是本土化經營的根本點。第二，生產的本土化，主要指當地生產場地或者生產線的建造。第三，品牌的本土化，必須擁有企業自有的目的國的品牌經營融合方式，這是快速融入當地市場的最直接辦法。第四，營銷的本土化，這是從產品銷售渠道的角度考慮，也是跨國公司可以成功的最重要因素，同時是最容易被忽略的；第五，研發的本土化，這是發展到成熟階段后的企業戰略選擇之一。第六，資本的本土化，不僅可以解決經營活動最重要的資金問題，也是實現全方面跨國經營的長遠計劃。我們可以從以下四個方面理解跨國企業為什么必須實施本土化經營。

1.市場需求原因。為滿足不同消費群體的訴求，提高市場占有率是企業生產活動的終極目標。跨國企業會在全球尋找新興市場，出于高效率的要求和經營利益驅動，多數企業的受眾群體有著獨特需求，必須有本土化改造。

2.成本因素。尋求成本最小化，降低綜合性生產成本。成本最低化是所有企業永遠的追求。理性的經濟實體在目的國開展生產經營業務時，最先考慮的就是成本。最初跨國公司的原始產生驅動就是降低成本。但是發展到現代，成本最低化并不是犧牲質量的代名詞，一體化發展已經成為現代跨國企業的首選。

3.贏得當地政府的支持。使得經營更為順利，取得當地政府的支持必須為當地經濟做出貢獻，這就要具有正面的企業形象和良好的企業知名度。就業、地方生產總值、外資利用率等都是政府績效的考核目標。

4.更好的融入目的國的民族文化。許多跨國公司經營失敗的主要原因就是沒有更好的融入目的國的民族文化。盡管當今世界一體化趨勢明顯，但是民族文化的唯一性和抵觸性也是不可估量的。

二、跨國公司企業文化構建原則及途徑分析

堪稱企業靈魂的企業文化，對員工的影響深刻而潛移默化。一旦形成，員工所共有的價值觀的傳播繼承能量是十分驚人的。即使因為各種原因離開了原來的企業，原來企業文化的烙印都會伴隨很久甚至一直存在于員工的職業生涯中。換一份工作，最先要適應的便是企業文化。跨國公司的企業文化多強調以人為本和創新為先。構建科學的企業管理體制基本入手點就是搭建人力資源管理系統。跨國公司本土化經營中最根本的員工的本土化與企業文化息息相關。作為企業文化的支撐載體和實施者，員工的價值觀，職業生涯規劃，個人發展追求都是企業文化構建的重要內容。綜合考慮跨國公司的生產經營特點、母公司的管理體系、目的國的文化歷史背景，以實現員工個人價值觀和公司價值觀互相結合為目的，我們在構建跨國公司企業文化可以把握以下幾個原則。

1.達到企業員工文化的融合，即企業淺層文化。為了企業的發展，營造健康積極向上的工作和生活環境，首先意識并認可來自不同國家和地區的員工在個人價值觀、生活習慣、風俗、行為方式等方面存在著客觀的差異，加強彼此之間的了解，學習不同民族的文化背景和地區發展歷史都有助于互相的認可。

2.重點是企業管理體系方面的本土化融合，即企業中層文化，這是最重要的方面。企業管理必須強調以人為本。體制健全，規章合理，方法科學，注重方法的創新性，充分利用各種現代科學技術，尤其互聯網技術。

3.高級階段是公司經營戰略的本土化融合，即企業深層文化，這是最終的目的。

4.形成全新的本土企業文化。我們可以直觀地看出企業文化包含三個層次的內容。全新的跨國公司企業文化要求這三個層次的內容都實現本土化。物質文化層是最基本的要求。即使不同區域或者國家的生活水平和消費層次有所差別，一個成功的跨國企業應當建立相應的轉化機制，實現相對平衡。精神文化層是跨國企業本土化融合的終極任務和目標。具體來說，建造跨國公司企業文化體系不妨從以下幾個方面著手。

（1）直接溝通，善于溝通，可以使組織內部的凝聚力增強。同傳統企業、事業單位、國企不同，跨國公司沒有嚴格的內部等級制度，而是以經理總負責，團隊協同合作為主，彼此之間的溝通更為順暢和全面。從企業管理方面考慮是以內部的溝通為主。跨國企業必須有專門負責內部信息傳達的部門。在自上而下的信息傳達中，從專業角度出發，結合每個部門和崗位的特點，選擇適當有效的傳遞方式和反饋形式。信息傳遞過程中的疏漏和誤解是需要克服的重要問題，確保信息傳達的完整性和準確性是關鍵。第三方培訓和咨詢機構的引入也是完善企業溝通流程的重要手段。

（2）營造信任氛圍。以創造力和實際工作能力為重，并非看中工作年限。跨國企業的經理層普遍年輕化，良好的工作激勵機制和完全授權授信是實現項目成功的關鍵。增加員工的認同感，提升企業員工的凝聚力。管理層和團隊成員的理念必須同一化，工作目標的一致，價值觀的和諧，是企業進步的有利基礎。

（3）鼓勵員工在工作場所的個性化。這種個性化不是肆無忌憚，而是通過營造舒適的工作環境，用來提高員工工作積極性和工作效率。跨國企業員工的創造力和進取精神是企業文化的特色之一。

（4）完善的培訓機制和職業生涯規劃指導。在跨國企業里，員工的培訓機會是多樣化的，不僅體現在次數多，更重要的是會根據員工個人工作崗位、表現和未來提升的可能，有針對性地開展各種培訓學習。

（5）團隊精神。協同奮戰，強調個性，重視彼此之間的互補，已達到整體的最大化機能發揮，這是最有效的企業工作方式。

三、結論和建議

通過以上分析，本土化戰略下的跨國公司企業文化構建最重要的環節就是員工的本土化。所以企業文化的構建也最應該重視員工。在企業文化保持過程中，必須注意以下幾點。

1.時刻保持企業的核心價值觀。主導方向必須科學，符合本土化經營的各項原則和要求。企業的核心價值觀是企業文化的根本。產品定位，管理體制，員工觀念，與企業的核心價值觀都要保持本質的統一。在溝通方面，橫向溝通和縱向信息傳遞相結合，面臨經營問題和其他社會事件時，跨國企業往往都可以快速有效地做出反應。通過企業內部媒介的傳達，例如，路演，內部論壇，企業內刊等，建立起上下統一，橫向協調的企業內部溝通機制。

2.全面實施創新戰略。企業創新涵蓋了企業的方方面面，主要包括技術創新，管理創新和觀念創新。企業文化的構建和完善不僅體現在管理制度的創新，更重要的是要全面發動企業各個部門的參與。一方面是管理人員要有體制創新，另外一方面，提高員工工作中創新的積極性。一個良好的企業文化里，全體員工會樂觀積極對待工作，由此又會提升企業文化層次。

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關鍵詞：跨國公司,本土化,核心戰略

在經濟全球化的影響下，跨國公司對世界經濟的影響日益深刻，直接表現在帶動了全球對外經濟貿易的快速增長，同時將其進入的東道國納入了經濟一體化體系當中，加強了各國的經濟往來。世界各國在一個共同的體系中求發展，已是不可逆轉的潮流。跨國公司進入中國20年，形成了只有實行本土化戰略才能在中國長遠發展下去的共識。對跨國公司的本土化戰略的研究，有助于中國制定和完善相應的政策法規，更好的規范跨國公司在中國的投資行為，同時對中國的跨國公司走出國門，到國外進行投資有一定的借鑒作用

一 、生產經營本土化

1、生產運營本土化

生產運營本土化是跨國公司本土化戰略最直接的表現。跨國企業實行本土化，最重要的一個原因是降低成本。在世界貿易中，關稅壁壘日益減少，而非關稅壁壘日益增加，生產的本土化作為規避各種壁壘的最佳辦法，被跨國公司廣泛應用著。而且跨國公司為了貼近市場，也會最先考慮在目標市場進行生產。

摩托羅拉公司是在中國進行生產本土化程度較高的跨國公司。摩托羅拉公司于1987年進入中國，首先在北京設立辦事處，于1992年在天津注冊成立摩托羅拉（中國）電子有限公司，目前主要產品有手機、對講機、無線通信設備、汽車電子等。截至目前，摩托羅拉公司在中國已有26家分公司，投資總額約為35億美元，是中國最大的跨國公司之一。摩托羅拉公司于2004年8月在天津簽約，投資160億人民幣建立起中國最先進的半導體集成生產中心。摩托羅拉公司在中國進行本土化生產運營帶來的規模經濟已經成為跨國經營的重大優勢，并有利于推進全球一體化戰略。

2、生產采購本土化

采購本土化是跨國公司全球化思維的重要組成部分，是跨國公司根據全球戰略要求，權衡境外采購和當地采購利弊后的一種策略選擇。跨國公司由國外采購國內生產向國內采購國內生產的轉變，是為了更好的實現生產的規模經濟和提高生產的應變能力。

在中國進行采購的跨國公司主要集中在零售業和制造業，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、百安居等。這些跨國零售集團在中國的采購，主要以快速消費品和勞動密集型的各種產品，如服裝、鞋帽、食品等為主。還有一類是如通用電器、福特汽車、西門子、聯合利華等，這些制造業跨國公司在中國的采購，主要是為了支持在中國及全球生產。跨國公司在中國采購的速度增長相當快，年采購額已突破千億美元，并逐年遞增。2000年摩托羅拉從中國采購了將近14億美元的產品；2002年則高達38億美元；2004年，摩托羅拉的本土采購金額累計達156億美元。

3、生產配套本土化

在跨國公司進入中國的初期，主要將中國作為一個低成本的加工組裝基地，零部件主要靠進口，在中國制造和增值的比重較低，表明跨國公司與中國國內產業的關聯度較低。近年來，跨國公司生產配套國產化的比例越來越高，與中國國內產業的關聯度明顯提高。

例如，為了給上海大眾汽車公司配套，德國大眾在全球的配套企業中已經有100多家來中國投資，投資總額高達22.3億美元；重慶與五十鈴公司合資建立了慶鈴汽車公司后，吸引了其原有的國外配套企業來重慶投資，配套投資的數量和比例都很可觀。目前，全球最大的50家汽車零部件廠商超過一半在中國建立了合資企業，給在中國生產整車的合資企業配套。

二 、研究開發本土化

研究與開發是跨國公司的核心職能之一，是跨國公司在中國競爭優勢的主要源泉。近年來，隨著中國市場需求迅速增長，使跨國公司的研究與開發本土化成為必要，跨國公司正在不斷加強對中國進行研究開發活動的投資，在中國建立了一批獨立的研究開發機構。

1、研究開發機構本土化

技術優勢是跨國公司重要的壟斷優勢之一，在跨國公司有效利用中國的科技資源的同時，會小心避免技術的外部擴散。因此跨國公司會通過與國內科研機構就某項課題進行聯合研究開發，充分利用各自的資源優勢，實現互補。如為了建立和增強與高等院校及其知名學者或研究人員的聯系和合作，每年IBM公司都會成立由高級主管和資深技術人員組成專門的執行委員會，從著名高校中挑選和確定出具有研究意義的科研項目，與高校共同進行研究。北京大學，清華大學，復旦大學等高校的十余個項目采用的就是這種合作形式。

2、研究開發人才本土化

研究開發人才本土化主要是通過與中國國內的科研院所和大量網羅中國本土化的高科技人才等形式進行。科技論文。如通用電氣研究開發中心通過簽約項目和人員培訓與浙江大學、上海交通大學和上海硅酸鹽研究所進行清潔能源和電動汽車的開發和推廣運用；羅克韋爾自動化研究中心與清華大學、浙江大學、哈爾濱工業大學等10所院校有簽約項目或建立合作實驗室；惠普中國軟件研究開發中心與清華大學和中國科學院進行合作，尋求設備支持和技術指導，都是有效利用中國的科技人才資源。絕大多數跨國公司研究開發機構的人才本土化指數都超過了60%。

三、 人力資源本土化

跨國公司進行全球化經營獲得的經營優勢，只有通過人力資源才能真正轉移到中國，而人力資源本土化是保證轉移來的優勢能持續下去的保證。科技論文。

1、外籍人員的本土化措施

語言障礙是外籍人員進行跨國管理的關鍵所在，所以使外籍人員本土化，首先是使外籍人員掌握中國語言，然后逐步了解中國的風土人情，深入了解中國的處世方式，這將有利于外籍人員對中國工作人員的管理。

三星公司為外籍人員本土化所做的努力最顯著，每年都從總部將高級管理人員派往中國進行學習，內容主要是學習漢語，并了解中國的相關法規、政策以及風土人情。在學習期滿后，參加學習的管理人員要以報告的形式提交在中國收集整理到的有關中國的信息，并在公司進行宣傳學習。

2、有效利用本土人力資源

跨國公司在中國人力資源本土化的重點是吸納中國本土的有用人才。中國本土人員相對外籍人員較為穩定，可以增強跨國公司在中國戰略的連續性，能夠充分發揮其低成本和市場知識、關系資源未來的優勢，有利于跨國公司在中國與顧客、員工、政府和行政部門建立良好的關系，使跨國公司樹立良好的形象。如諾基亞在中國已經擁有員工近4000人，其中本地員工占90%以上；聯合利華中國區工作的外籍員工人數也已減少了80%，目前90%的高級管理職務已由中國人擔任。全球最大的零售商沃爾瑪在中國已基本實現了員工的本土化，其中國公司16000多員工中有99%來自當地。愛立信(中國)有限公司12名總經理/總裁級管理人員中有9名是中方員工，25名部門總監中有21名是本土人才。科技論文。

四、營銷本土化

1、渠道本土化

渠道的作用是完成產品由生產者向消費者的轉移，是彌合生產者和消費者之間的空間和信息差距。一個良好的渠道不但可以降低環境的不確定性，從而節省交易費用，而且可以通過有效的資源配制，提高績效。由于渠道建設的復雜性和長期性，跨國公司選擇國內的商利用自己已有的渠道銷售產品，可以在低成本條件下，運用商的優勢，達到迅速占領市場的目的。

2、品牌本土化

跨國公司從品牌名稱的設計到品牌的宣傳推廣等方面，都致力于與中國的文化、社會習俗及消費者的價值觀念等相適應，努力創造本土化品牌。其中最典型的是“Coco Cola”品牌的中文翻譯“可口可樂”，即朗朗上口，又能形象地向人們傳達關于產品特性的信息。Coco Cola公司在宣傳推廣方面，在深入了解中國過年貼春聯的傳統后，通過向顧客發送春聯提升自己本土化形象。春聯上聯為“新春新意新鮮新趣”，下聯“可喜可賀可口可樂”，既宣傳了產品的品牌，又適合中國人的習慣，具有濃郁的本土氣息。

跨國公司本土化戰略貫穿在中國的生產、研究開發、人力資源、營銷等方面，只有從方方面面切實落實本土化戰略，才能立足中國。面對跨國公司的本土化戰略及其對中國企業的影響，中國企業應采取相應的措施提高企業的競爭優勢，在本土和國際市場上開辟屬于自己的市場，具有與跨國公司相競爭的優勢。

參考文獻

[1] 劉研.跨國公司與中國企業國際化論[M].上海：中信出版社，1992（21）

[2] 王志樂主編.跨國公司在中國報告（2004）[M].北京：中國經濟出版社，2004

[3] 黃蔥萍、王營.跨國公司在中國本土化競爭戰略[N].國際貿易，2001-8-15(8)

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【關鍵詞】跨國公司；本土化；海外經營

21世紀是經濟全球化的時代，隨著經濟全球化的迅猛發展，跨國經營已是大勢所趨。在我國改革開放以后，伴隨著引進外資的優惠政策，越來越多的外國跨國公司進駐我國并且獲得了成功，越來越多的洋品牌早已為我國民眾所周知。例如，大眾、福特、雪佛蘭等汽車品牌，索尼、三星、LG等電視品牌，肯德基、麥當勞、必勝客等快餐品牌。他們成功的法寶就是實行本土化的經營戰略。所謂“本土化”，是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產和經營活動過程中，為迅速適應東道國的經濟、文化、政治環境，在人員、資金、原材料、技術開發等方面都實施當地化策略，使其成為地道的當地公司。國外跨國公司在中國的本土化經營戰略和成功的經驗對我國企業走出國門、開拓國際市場具有積極的借鑒意義。

一、我國企業大規模跨國經營的條件已經具備

1.經濟全球化的大環境已經形成

從上世紀開始，隨著西方國家跨國公司的國際化發展和對世界經濟貿易的推動，世界經濟全球化的大格局逐漸形成，中國加入WTO后，這種經濟全球化的體系更加完整，也更充滿活力，為中國企業走向世界提供了有利條件。

2.我國企業已經積累了國際化經營的經驗

加入WTO以后，我國的改革開放進入了一個新的階段，不少企業也嘗試著走出國門，進行跨國收購、兼并或投資經營，如中石化、中石油、聯想、海爾、中興等一大批實力雄厚的企業進行了跨國經營，雖然困難重重，挫折不斷，但也有不少成功的收獲，在各行各業不同程度地積累了國際化經營的寶貴經驗。

3.國際經濟危機為我國實施“走出去”發展戰略提供了良機

2007年以來，由美國次貸危機引發了金融危機，進而發展成為全球的經濟危機，這種危機到目前還沒有明顯好轉的跡象。在經濟危機中，不少國家的企業遇到了前所未有的困難或瀕臨破產，這正是我國企業進行海外收購、兼并和投資的最佳機會。

4.中國品牌深受國際社會的歡迎

改革開放以后，隨著國際經濟貿易的發展，我國的商品也大規模出口到國外，如電視、冰箱、玩具和日常生活用品等都深受國外民眾的喜愛，影響也越來越大，形成了“中國制造”的品牌效應。這種影響力和品牌效應不僅使我國的產品在國外具有親和力，對中國企業在國外發展也會起到推動和促進作用。

5.我國企業已經具備“走出去”的實力

隨著市場經濟的不斷發展，不論是國企還是民企，我國各行各業都得到飛速發展，在激烈的市場競爭中，通過兼并、重組或整合，形成了一大批實力雄厚的龍頭企業，有的企業如中石化、聯想、海爾等已經發展成為了大型的跨國公司。不但國有或國有控股企業在國際上的影響力越來越大，大批的非國有股份制企業和民營企業其綜合實力也已經相當雄厚，完全有能力進行國際化經營。

二、我國企業進行跨國經營的本土化戰略思考

改革開放以來，我國企業的國際化經營還主要是產品或資源的進出口貿易、加工貿易等，憑借價格優勢將我國的產品打入國際市場。這種貿易方式最大的弊端就是產品價格低、運輸成本高、資源消耗大、利潤率低，其經營活動容易受到國際形勢的影響，風險較大。在新的形勢下，我國企業要立足于國際市場，就必須借鑒外國公司在我國實行本土化戰略的經驗，在加入國際經濟大俱樂部的同時，與當地的政治經濟制度、文化傳統、風俗習慣等相融合，走本土化發展戰略，使我國在全球經濟一體化的體系中，擴大影響力和發言權，最終占有主導地位。

（一）要實現資源利用本土化

跨國經營的最重要標志就是要實現生產和資源利用的本土化，這樣既節約了本國資源，又省去了跨國運輸和關稅，使產品能夠直接投放市場，加快了營銷的節奏。作為當地國的注冊企業，我們還可以享受東道國的稅收、融資、土地使用等相關的優惠政策，增加產品的知名度和企業的競爭力。另外，從全球原材料產地保護和人們對原材料質量的認可度來看，本土化的原材料和本土化生產，更易于被當地人所接受。如在食品領域，近年來，一些國家不管是出于貿易保護主義還是質量安全問題等方面的借口，加強了對我國產品的質量監測力度，進口條件更加苛刻，標準更加嚴格，這從另一個側面也說明，產品生產和資源利用本土化的重要性。

（二）要實現產品特色本土化

要想使產品迅速打開國外市場，就要使產品在一定程度上符合當地人的審美觀、價值觀，符合他們的生活習慣。只有投其所好，使產品滿足當地消費者的不同的需求，才可能在東道國市場占據一席之地。比如通用汽車公司，實地分析了日本和美國對汽車的不同要求，然后分別設計出不同特點的汽車，從而在兩國都有較好的銷售業績。如海爾在美國根據當地人的需求特色，推出了一系列學生用小冰箱、老年用冷柜等本土化特色產品，收到顯著成效。

（三）要實現銷售渠道本土化

一切生產經營活動的目的是為了銷售，只有通過銷售，才能使產品轉化為商品并產生利潤，這條途徑就是銷售渠道。對于一個進入國際市場的公司來說，最有效的策略之一就是通過或合作等方式利用當地的銷售渠道，因為本土化的銷售渠道往往更易于被當地人所接受。我們還要全面的調查研究當地的消費習慣、消費水平和消費心理，從而采取與之相適合的促銷手段，開展多樣性的促銷活動。

（四）要實現品牌本土化

品牌代表著企業的形象，是企業的第二生命。在政治制度不同、文化差異較大的異國他鄉，人們對外來的產品會不會認同，對外來的企業有沒有信心，愿不愿意成為中國企業忠實的消費者，這些都決定著企業的命運和前途。要針對當地東道國的文化特性和當地的傳統風俗習慣，推出適應當地的產品品牌，這樣可以增大消費者對公司品牌和產品的認同感，最終贏得消費者的喜愛。比如汽車領域中的“一汽大眾”、“上海大眾”等知名品牌，都是外國品牌中國化的結果，這對我國企業在國外發展是一個啟示。

（五）要實現管理及人力資源本土化

要經營好一個跨國公司，僅僅依靠人性化的產品、相對優勢的價格等因素是不夠的。跨國公司實現本土化經營的一個重要標志就是要實現管理和人力資源配置的本土化。例如摩托羅拉在中國的經營，其管理人員從低層到高層都是中國人。在國外，本土人才對當地的生產經營環境、消費者需求比較熟悉，對當地的政治、經濟、文化、法律、風土人情比較了解，在與當地政府、媒體及相關經營管理機構聯系方面具有獨特的優勢。我國企業只需建立專門機構對管理人員進行培訓，以保證當地管理人員在企業文化、管理水平等方面能夠得到傳承和提升，促進海外子公司和國內企業的協調發展。

（六）要實現研發本土化

在改革開放初期，“請進來”是我國的主要經濟合作形式，我們更多的是引來了外資在中國建設生產基地，但是沒有外資企業把研發基地設在中國。直到現在，也很少有跨國公司在中國進行核心技術的研究和開發。他們來中國投資，只是想利用我國的資源和優惠政策，但不會把先進的技術轉讓給我們。現在，中國企業走向世界，就一定要把研發機構建在當地，吸引國外的高端研發人才，及時了解最新的科研信息和技術發展動態，利用當地的技術資源，提高我們核心技術的研發水平和能力。這應該是我國企業“走出去”的最重要目的之所在。想想我們生活中常接觸到的用品，小到已經普及的手機、照相機、電腦，大到醫療設備、汽車發動機等，我們的核心技術能占到幾成？正因為我們有差距，所以我們才應該有壓力、有動力，在跨國經營中，通過實施研發本土化，學習、掌握和研發具有自主知識產權的核心技術，增加我國企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]張成彬.跨國公司本土化經營戰略啟示研究[J].企業家天地，2006（8）.

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關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來,外資銀行在中國呈現加速發展的態勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發展的先機。按照發展戰略及業務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業務型。不同的發展模式產生不同的發展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業投資地域和產業領域,服務于母國企業的目標業務型發展戰略。這一戰略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發展優勢,同時又造成銀行的發展受制于母國企業在中國的發展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱h銀行、q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入wto后5年過渡期結束,中國金融業進入全面開放時期。隨后,銀監會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業務跟進式的發展方式,主要經營戰略為服務本國企業。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰略,業務范圍局限于外幣業務,絕大多數客戶為韓資企業或合資企業,外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優勢,提出了統一、明確的本土化發展戰略,大力開拓中國市場,如h銀行(中國)確定以私人銀行業務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業務的發展戰略,q銀行(中國)確定結合中小企業金融業務優勢,努力拓展中國市場的戰略;獲準開辦人民幣業務,業務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發展戰略的確立及實施,也推動業務的快速發展,截至2010年6月末,h銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業務規模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規模只有10億左右,平均負債規模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區韓資出口導向型企業,分布在電子、機械、服裝、造船業等勞動密集型產業,這些產業對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的

較小調整,就會帶來經營業績較大波動,引發銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨立董事、外部監事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;h銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監會要求商業銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業務發展情況設置,比如q銀行只有三個內設部門,h銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發揮監督作用。

(三)流動性滿足本土監管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國)的存貸比為126.99%,q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監管要求差距較大。同時,為達到存貸比監管要求,部分行在拓展負債業務較為困難的情況下,采取了限制資產業務發展的經營策略,使得資產業務發展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業存放和單位存款,同業拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續,并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以h銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩定性不足,在一定程度上也影響了經營發展的連續性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發展戰略制約本土化發展

目前韓資銀行的發展戰略可歸結為目標業務型,即銀行緊跟本國在華企業投資地域和產業領域,服務于本國企業。這一戰略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優勢,但也受制于本國在華企業的數量和發展規模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規模擴張,如不及時更新發展戰略,重新定位市場,為本國企業服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發展戰略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業文化融合性不足

目前韓資銀行企業文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監管部門對銀行內部控制的監管要求,也不適于目前國內經營管理環境,因此產生大量操作風險問題。對q銀行現場檢查發現,該行未建立資金業務

及交易系統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發生了韓資企業非法撤資事件,使得大眾對韓資企業的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業不愿同韓資銀行發生業務往來,90%以上的大眾和企業表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續發展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監事薪酬管理及考核評價,建立外部監事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業銀行法、銀監法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業務發展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發展的機會,培養出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發展,就應逐步擺脫目標業務型發展戰略,立足自身優勢,建立起多元化、多層次的商業銀行品牌體系,特別是發揮小企業金融服務優勢,從業務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業金融服務品牌,大力發展小企業貸款業務,形成在小企業金融業務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監管,發揮監管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰略研究[d].復旦大學碩士論文,2008.

[2]銀監會.中國銀行業對外開放報告,2007.

篇5

論文摘要:在經濟全球全球化的浪潮中，各國企業必須要與國際接杭，積極參與國際競爭，成為國際化的企業。中國企業在走向國際市場的過程中要面臨國際化和本劇各國具體情況本土化的問題，而國外企業在進入中國市場進程中，同時也面臨著本土化的問題。企業該如何處理好國際化問題的同時又解決好本土化的任務，是我們要探討的問題，結合雀粱在中國成功營稍案例，來分析探討國際化合本土化問題，試圖為中國企業進入國際市場尋找一些可供借鑒經驗。

企業走出去，跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中“本土化”。

金伯利投資有限公司的總裁邵青峰在2004年的《環球企業家》高峰論壇上感慨:“中國市場可能是世界上競爭最厲害的地方，競爭的立體感、復雜性，以及成本的殘酷性都首屈一指。因此如果沒有對中國市場有敬畏的心態，那么就無法對消費者、對競爭者、對市場有充分的了解。事實上，我認為不少跨國公司已經缺乏一種學習的心態……中國這本書很深很深，十年五年可能不一定學得到，需要五十年的時間才能學好.最重要的還是學到對消費者的理解、對市場的理解。日本、韓國、新加坡的市場變動都沒有中國這樣“波瀾壯闊，很多跨國公司特別希望自己特別有中國特色，但其實前提還是對這個市場充分了解，才能把中國這盤棋融人到公司里面去。WWW.133229.COM我們公司到現在用了十年時間，差不多花了一億美金，都在學這個東西”。

由此可見，中國營銷戰略本土化和國際化的結合對各跨國企業在中國市場上的立足乃至獲利更顯得彌足重要。

隨著經濟化和全球化速度的加快，各國的市場營銷戰略的制定就不可避免的面臨一個問題:是應該國際化還是應該本土化。有很多公司因為本土化取得了成功，又有許多公司因為國際化實現了效益。對于越來越多的跨國公司而言，盲目的追求本土化，可能會導致生產、分銷、廣告方面的規模經濟損失;盲目的追求國際化，又有可能導致競爭力的低下。國際化營銷和本土化營銷戰略的結合實施成了現代跨國公司取得成功并行不悖的原則，從而提高競爭優勢，占取最大程度的市場份額。

德國著名家居品牌宜家(ikea)僅在50年的時間里，就發展成為現在家居行業具有強大競爭優勢的全球性企業。在國際化和本土化理論激烈爭論的今天，宜家成功在于給中國的消費者提供了更具有親和力，更人性化的服務，從而成功的贏得了消費者的青睞，打造中國市場上位居前列的家居銷售企業。宜家的成功經驗給在中國的跨國企業提供了很好的借鑒。

可口可樂公司針對中國市場的現狀提出了“thinklocal,actlocal”的本土化思想。這些本土化思想與本土化的營銷手段相配合、相輝映，使可口可樂公司的本土化甚至有了升級版，并開始與完全本土的一些小公司進行合作，如第九城市游戲網絡公司，取得了很好效果的共贏。

肯德基在中國采取了品牌本土化、產品本土化、服務本土化、市場定位本土化，緊緊抓住了中國消費者的胃，并打出了更受到中國人擁護的廣告語;肯德基—為中國人而改變，成為中國速食業的一大巨頭.

各種成功案例說明為求在中國市場上取得具有持續競爭優勢的競爭力，跨國企業必須在國際市場和本土市場的競爭中兼具多方面的優勢，在保持原有的國際競爭力的基礎上，提高自己的適應能力，在各國市場上根據現實情況采取營銷策略。近幾年來，微軟、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司紛紛在中國開設工廠、建立研發中心，利用不同市場的優勢注重做好本土化，以增強企業的核心競爭力。

菲利普·科特勒認為國際市場營銷人員必須很好地了解外國的市場營銷環境和市場營銷機構，并應隨時修正他們關于當地公眾對市場營銷活動的反應方式所做的最基本的假設。若企業在尋找和利用各個國家及地區的市場機遇時，不能區別對待，也可能坐失良機.國際品牌制定本土化的營銷戰略最重要的是要考慮當地市場的消費者與市場環境狀況，一切以市場為出發點。福特公司董事長布克也曾說過:“福特的政策是在哪里銷售就在哪里生產，福特的哲學是融進這個國家，成為‘好鄰居”，。

雀巢公司在中國市場上的成功就是國際化和本土化結合的典型例子。作為最早進人中國的跨國企業之一，雀巢在中國扎根將近20年。在這漫漫20年時間中，雀巢在中國發展所遇到的機會、挫折、競爭以及危機事件，幾乎成為所有在華跨國企業的一種圖騰式的縮影。穩健發展與大肆擴張、溫情脈脈培育市場與無情排擠競爭對手、危機經驗豐富與處理手法失當—雀巢20年在中國的發展歷程見證了這個世界最大食品巨頭在中國發展戰略的得與失，成與敗。

在進人中國的20年期間，雀巢對中國的投資累計七十億元人民幣，2004年在中國的銷售額高達107億人民幣。雀巢不僅在中國擁有二十多家工廠，十幾家獨資及合資企業，還在上海設立了研究中心。而產品更是涵蓋了奶制品、嬰兒食品、咖啡與速溶飲料、巧克力和糖果、湯料和烹調產品、礦泉水、冷凍食品、以及眼科藥品等眾多產品。對于20多年來在中國的發展，雀巢稱“在中國取得了持續的贏利性的增長”。雀巢在中國市場上的成功，在很大程度上應該歸功于它在所執行的三大本土化營銷戰略。

1共贏戰略:突破進入壁壘.迅速融入市場

在如何最大程度取得消費者對雀巢的認同感上，雀巢采取了在中國投資設立工廠與當地共存共榮的辦法。所以，雀巢公司在中國先以分公司姿態出現，建立工廠，再從當地選出具有管理才能的人擔任該公司的經理，負責定奪生產、銷售的基本方針，從工廠建設到廣告、巡回銷售、員工教育等都由分公司決定，雀巢總公司只是提供必要的協助。

為了徹底執行本土化，雀巢在原材料的采用和員工任用上力求做到本土化，雀巢在產品生產上只是提供重要技術，而原料的采集、各種添加劑的配置都是在當地完成，同時瓶、包裝袋及機械設備、運輸工具、工作服務等全部都在當地制造、購買。從最高領導層到員工都是當地人，這樣可以解決員土對當地情況的熟悉和融入的問題。外籍員工可能要花更多的時間和精力去熟悉和精力了解當地情況，這從精力和時間上都能做到很大的節省。現在雀巢在中國銷售的產品中99%是在中國制造的，覆蓋了一系列按照國際上最高質量標準制造的產品，全面貫徹在中國市場上的本土化。

雀巢這種策略既解決了原材料供應問題，也有助于其降低成本，同時又對當地的經濟有一定的促進作用。以相當大的耐心與決心去將本土化策略執行到底。

2產品策略:用國際品牌打造中國風的產品

作為國際化和本土化戰略并行的重要一環，為了更好地迎合中國消費者的需求，雀巢公司2001年底在上海建立了一個研發中心，專門針對中國消費者進行脫水烹調食品和營養食品的研究和開發，以生產出更符合中國消費者需要的產品。在產品的設計和生產上，雀巢公司主要以中國消費者口味為導向。在中國銷售的咖啡，其味道不同于美國市場或法國市場上的雀巢咖啡，而更貼近中國人的味蕾。雀巢公司在中國推出的“香蕉先生”、“藍熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4種冰琪淋，就是通過對中國青少年消費者的口味的深人研究而開發出來的針對青少年顧客設計的產品。

與可口可樂一樣，雀巢為了迎合中國消費者的口味，勇敢地邁進了它自己過去并不熟悉的領域—雀巢看準保健茶在中國有很大的市場潛力，于是投人巨資與可口可樂聯手進軍健康型飲料市場，包括各種茶飲料和草藥類飲料。

為了更好地發揮雀巢的品牌優勢，增加對中國消費者的吸引力，雀巢在中國市場上的品牌是以國際品牌為主，以本地品牌為輔。在中國市場上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、嬰兒谷類食品、咖啡、速溶飲料、冰琪淋和礦泉水等。除了雞精產品中的太太樂和豪極等少數幾個品牌外，雀巢公司產品在中國市場上使用的其它品牌也絕大多數是國際性的。雀巢高度的品牌知名度、影響力為其拓展市場掃平了道路，而本土化口味的產品又更容易被消費者所接受。

3品牌策略:結合市場創造持續品牌優勢

隨著跨國企業的不斷進人中國和本土企業的逐漸崛起，中國已經成為世界品牌競爭最激烈的市場之一，幾乎世界所有著名品牌都在這里角逐天下，本土品牌以其本土化優勢也不斷加人競爭之中。

為在激烈的競爭中維持自己的競爭優勢，雀巢在中國加快了品牌的宣傳、推廣和滲透過程。雀巢早在80年代就推出了以“味道好極了!”的廣告片，宣揚一種悠閑西方式的文化及品味，為追求時尚的年輕人所接受。許多中國消費者對這則廣告語幾乎是耳熟能詳，使雀巢咖啡的品牌提高了在消費者中的親和度，其品牌形象也深人人心。九十年代，雀巢針對中國年輕一代在生活形態上的變化，以“雀巢咖啡:好的開始”為主題開始新一輪的市場推廣。雀巢主要訴求于以長輩對小輩的關懷與支持為情感紐帶，以剛剛走上工作崗位的年輕人為主角等，表達雀巢咖啡幫助他們減輕工作壓力，增強接受挑戰的信心。雀巢這種情感訴求在當時的中國年輕人中引起了強烈的共鳴，雀巢咖啡也因此迅速被年輕人所授受。

在此基礎上，雀巢在食品包裝設計方面既保留了雀巢的特點，又體現了中國的文化。雀巢非常重視在中國傳統節日的宣傳促銷活動，并且在食品禮盒上都印上體現中國傳統的喜慶、祥和的圖案來吸引消費者。

在北京申奧期間，雀巢與全國少工委辦公室合作，共同舉辦了“新北京、新奧運，大家一起來描繪”百萬少年盼奧運長卷繪畫創作活動，并贊助6名來自不同民族的少先隊員代表，組團赴國際奧委會所在地也是雀巢總部所在地的瑞士，表達中國少年兒童支持北京申奧的美好愿望，打造了良好的美譽度，提高了本土化形象。

本土化的國際化營銷戰略被雀巢發揮到了淋漓盡致的地步，雀巢在深刻洞察中國社會的變化、了解中國消費者心理需求、價值觀、生活形態之后才定出相應的策略，所以，無論是廣告訴求、情感訴求還是產品訴求都能打動中國消費者。在了解中國消費者的情感需求上，雀巢更勝一籌，雀巢已經成為中國最知名的外資品牌之—成功的市場推廣為雀巢在中國樹立知名度、打造影響力立下了汗馬功勞。雀巢在中國耕耘超過二十年，在如何進人中國市場、如何拓展中國市場、應對中國市場的競爭上已經有了豐富的經驗。三大商業策略的成功運用成就了中國雀巢今日之驕人業績。但是，來勢洶洶的碘超標危機事件也使雀巢樹立的良好形象大打折扣，重獲消費者的信心就成了雀巢在國際市場和中國市場上的當務之急。

篇6

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行動。一般設定1.0%～1.5%是餐飲企業可容忍的偏差幅度。如飲料標準成本是26％，實際成本是26.9%,就沒有必有采取行動，但仍然要對成本增加情況進行監督，如在兩個會計結算期內，實際成本為27.6%，企業就要采取行動了。

為了揚州炒飯質量的同一性。揚州市烹飪協會請烹飪專家把研究“揚州炒飯”作為科研課題立項。在經過幾個月的實驗分析后，根據揚州炒飯的主配料的出菜量，最終得出了煮飯的最佳投水比例和炒飯的最佳配料比例等技術參數，并分析了營養成分。新出臺的“標準”規定，揚州炒飯的主料是上白秈米500克、草雞蛋4個；配料包括水發海參20克、熟草雞腿肉30克、熟精火腿10克、水發干貝10克、上漿湖蝦仁50克、水發花菇20克、熟凈鮮筍30克、青豆10克；調料包括香蔥末10克、湖蝦籽1克、精鹽6克、紹酒6克、雞清湯100克、色拉油60克。1份標準的揚州炒飯（大約500克米飯，可供數人食用）約含熱量2000千卡、蛋白質68.9克、脂肪129克、碳水化合物140克。另外，“標準”對揚州炒飯的制作方法、技術要求、生產以及銷售等等，都進行了非常詳細的說明。

菜肴定價的方式多樣，管理人員在決定銷售價格時，必須知道成本，加價，加價率，經營費用，凈利潤和預期凈利潤率。主要考慮問題是應該加價多少，應該利用哪些程序來確定這個數量。菜單價格必須足以抵消所有成本并創造利潤。

1份標準的揚州炒飯加上燃料費的成本為12.99元，標準的市場售價應該為每份25元。

三、加快我國餐飲標準化的步伐

1.運用“二八定律”逐步實現產品標準化

餐飲特許經營企業參考“二八定律”進行產品標準化操作，先從這20％的產品人手，然后再對其他產品進行逐步的標準化。

2.經營管理實現標準化

餐飲企業在對開業前的封閉式培訓，銷售方案的制定，制作原料的選購，產品的制作和銷售等環節都要不斷地進行監督指導，形成標準化程序。

篇7

論文摘要：人力資源的跨文化管理是跨國企業在經營過程中遇到的重要問題，能否成功地進行跨文化管理是企業經營成敗的關鍵因素。本文對于跨文化管理的內涵、跨文化管理的特征及人力資源跨文化管理的策略進行了探討，對于跨國經營的企業具有重要的指導意義。

美國管理學家彼得德魯克在《管理學》一書中，把管理與文化明確地聯系起來。任何企業都是在一定的文化背景中生存和發展的，文化不僅制約著企業的營銷方式，也制約著企業的管理。管理是因文化而異的，文化模式的多樣性決定了管理模式的多樣性。

一、跨文化管理的內涵

所謂跨文化管理，是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨國公司在跨國經營過程中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，并據此創造出公司獨特文化的管理過程。它要求管理者改變傳統的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向對企業所具有的多元文化的把握和文化差異的認識上，運用文化的協同作用，克服多元文化和文化差異帶來的困難，充分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢，使國際企業具有生機和活力。需要強調的是，跨文化管理，決不是文化的同一化，而是在保持本土文化的基礎上兼收并蓄，不斷創新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的管理模式。

跨文化管理包含了兩方面的內容。一方面是企業外部的跨文化管理問題，即針對來自不同文化背景并且與企業打交道的供應者、顧客、競爭者、相關利益群體等的管理；另一方面是企業內部的跨文化管理，即針對不同文化背景的雇員的管理。

二、跨文化管理的特征

跨文化管理比其它企業的管理要困難得多，這是由跨文化管理的以下特征決定的。

1.人員結構多元化

人員結構一般分為母國員工、外派員工、本地員工和第三國員工。這些員工來自不同的國家或地區，有不同的文化背景，因此，語言使用、行為方式和價值取向等有很大差異。即使全新的跨文化的企業文化形成以后，這種企業文化內部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式。比如，歐美管理者的風格一般是開放和直截了當的，然而亞洲員工就會覺得這種風格不舒服。同樣的要求和規定，不同文化的成員很可能按照不同的行為方式執行，從而產生不同的結果。比如，同樣是沉默，來自一種民族文化的成員可能以此來表示支持和理解，而來自另一種文化的人們則以此表示漠不關心，還有的文化很可能意味著反對。因此，作為一個管理者，要想與不同群體的人進行有效溝通，就必須理解他們的文化背景以及存在的差異，調整自己的溝通方式和技巧，否則，就會引起溝通障礙，影響企業的發展。

2.經營環境的復雜性

跨文化企業的經營環境與其它企業相比有很大差別。一般企業的經營環境比較單純，企業所屬成員不存在文化隔閡和價值觀念等方面的差異，也不存在政治、法律制度和風俗習慣的不同，比較容易建立企業文化，也容易在管理方式、決策和執行方面取得共識。相反，跨文化企業所面臨的經營環境就要復雜得多，除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業成員在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。

這些差異無形中就會導致企業管理中的混亂和沖突，使決策的執行和統一行動變得更加困難。即使建立起了新的企業文化，這種差異和困難在一定程度上仍然會繼續存在。這使得企業的經營成本大大增加，在一定程度上會抵消勞動力價格和原材料價格比較便宜的優勢。

3.文化認同的過程性

跨文化企業中存在著差異較大甚至沖突的文化模式，來自不同文化背景的人無論是心理還是行為都有顯著差異，這些差異只有逐漸被人們理解和認識，進而產生關心、認同心理，才能取得共識，建立全新的共同的企業文化。因此，跨文化企業想形成自己的企業文化不是一朝一夕的事，需要一個很長的過程。在這一過程中，所有成員都要了解對方的文化模式，進行文化溝通以消除障礙，接受企業全新的特有文化。這個過程比較復雜。

4.管理難度增加

美國學者雷蒙德A諾伊等提出，在全球市場上，影響人力資源管理的四個最主要的因素是文化、人力資本、政治法律制度和經濟制度。這使得人力資源管理決策及政策的指定變得更加復雜。比如：是否要招聘本地人員；如何招聘到優秀的人才；如何培訓和管理外派人員；如何激勵具有不同文化背景的員工；如何協調分屬不同國家的兩家公司的人力資源政策等。

5.管理風險加大

勞動關系問題是跨國企業經營的重要問題，因為各國的法律、管理體系、勞動關系的背景都不同，因此，當管理人員所采取的管理方式不為員工所接受時，就有可能導致管理失敗的風險。

另外，跨國經營的企業還有可能面臨組織風險和溝通風險。組織風險是企業在開展國際化業務經營時，由于各子市場和分支機構的分散與獨特性，使企業的管理、決策和協調變得復雜而帶來的風險；尤其是企業采取多元化經營和市場差異較大時，決策更為困難。溝通風險是管理人員面對不同文化、語言等溝通障礙，引起溝通誤會，從而導致溝通失敗所帶來的風險。同時，溝通成本也會大大增加。

三、人力資源跨文化管理的策略

對于跨國企業來說，需要通過文化融合來規避和化解經營管理過程中可能出現的文化沖突，尋找超越文化沖

突的公司目標，以維系不同文化背景下的行為準則，并據此創造出公司的獨特文化。在人力資源跨文化管理方面，可以采取如下策略：

1.認識并協調文化差異

跨文化的認識具有兩層基本涵義：第一，要認識他文化，必須首先理解自己的文化及其發展與變化、優勢與不足。這是更好地認識、理解他文化，識別他文化之間差異的基礎，以便揚己所長，補己之短。第二，尋找文化之間的“切點”。這就要求管理者在一定程度上擺脫本土文化的約束，站在不同的立場反觀自身文化，并從中尋求本土文化和他文化之間的結合點，并且需要管理者作一個“文化差異最小化”的處理工作，管理者可以有意識地在企業內建立各種正式的或非正式的、有形或無形的跨文化傳播組織或跨文化溝通渠道。

2.謹慎選擇外派管理人員

跨文化管理要求管理人員不但要同具有不同文化、教育背景以及價值觀念的員工打交道，而且還要對付各種政治、經濟和法律因素。這些因素屬于企業的外部環境因素，對企業管理職能的履行方式有影響。因此，跨國公司經營管理人員需要具備的一個基本素質便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經營管理人員對經營所在國的文化傳統及其對商務活動影響的了解和認識。具體到人力資源管理上，就是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習慣、思考方式和行為方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關系問題。因為許多勞動關系糾紛的產生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經濟利益上博弈的失衡，相當大的一部分是因為勞動關系的主體雙方由于文化背景的差異造成的文化碰撞。而這種文化上的不協調，會給公司帶來巨大的損失。

根據咨詢公司的調查，對于跨國企業來說，一項失敗的外派任職的直接損失在25－50萬美元之間，而摩托羅拉公司估計的數字更高，一名失敗的中層職員每年損失為7.5萬美元，而3年期任職損失約為60－125萬美元。除了在經濟上損失之外，還有可能破壞跟東道國之間的關系，丟失業務機會。

這就要求從事跨國經營的管理人員應大量學習這個國家的政治、經濟、法律和教育等制度，特別是要了解其社會文化環境的知識。最為根本的是，要求管理者必須摒棄狹隘主義，不能有民族自大的偏見，更不能用個人的眼光來看世界，而應當尊重他國的風俗習慣和市場差異，尊重異國文化。因此，企業必須采取嚴格的選擇程序，對挑選出的外派員工進行培訓，以增強其跨文化工作能力。

3.實行管理本土化

跨國公司不可避免地會遇到所在國政治、經濟、文化等方面的制約，跨國公司在經營中可以采用“本土化戰略”：即充分利用當地的資源和市場來壯大自己的實力，并與東道國政府、企業結成戰略聯盟。在人才使用上，除了包括盡可能雇傭本地員工，培養他們對公司的忠誠感之外，最重要的是聘用能夠勝任的當地經理，這樣就可以很好地避免文化沖突，有利于公司開展各種業務。比如日本三洋在世界各地擁有眾多公司，其中三洋電機中國有限公司，是日本在中國的一家獨資公司，就是實行本土化管理，盡量讓本地優秀人才參與各種管理活動，目前本地員工已達到4500人。

4.跨文化培訓

倫納德南德勒早就提出跨文化培訓應當是人力資源發展的重心所在，它是解決文化差異、防止文化沖突的最有效手段。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區環境模擬等。這類培訓的主要目的有：①減輕駐外經理可能遇到的文化沖突，使之迅速適應當地的環境，發揮正常作用；②保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率；③加強團隊協作精神與公司凝聚力；④促進當地員工對公司經營理念及習慣做法的理解；⑤維持組織內良好穩定的人際關系。另外，公司對員工提供的培訓，也顯示了公司對員工長期發展的誠意。

另一個重要的問題是如何進行培訓。國際化經營的企業有兩種基本的選擇：一是通過企業內部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構，如大學、科研機構、咨詢公司等進行培訓。因為跨文化的培訓并不涉及到技術或商業秘密，不少企業傾向于后一種選擇。如果企業規模較小，或是一次參加培訓的人數不多，采用這種方式可以降低培訓成本。オ

參考文獻：

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［4］于俊秋：克服跨國公司中的管理障礙，做好跨文化管理［J］.中央財經大學學報.2004(1)

［5］龍建輝：企業跨文化管理探析［J］.江西社會科學.2003(6)

［6］楊曉玲：21世紀企業管理的創新－－跨文化管理［J］.企業經濟.2004(9)

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關鍵詞：制造業；走出去；影響因素

1.山西省制造業“走出去”現狀

多數企業以貿易式路徑為主，中小企業“走出去”參與國際競爭大多數采取的是出口的模式，產品也多數是傳統制造業產品，勞動密集產生的低價格是其出口的優勢所在。而隨著經濟水平提高，省內部分實力強的企業開始進行海外投資，從對外投資的行業來看，材料、工業、金融服務、日用品以及媒體和娛樂等都是投資金額較大的行業。從投資的目標國家看，涉及國家更廣。主要分布在美洲、歐洲、亞洲、大洋洲、非洲等。目標國家的區位選擇集中，受市鲅扒笮汀⒆試囪扒笮汀⒓際躚扒笮駝鉸緣枷蠣饗

2.山西省制造業“走出去”存在的問題

選擇缺乏戰略意識：一些企業對外投資的戰略目的不明確，有的僅僅是為了享受國家優惠政策或轉移國內遭淘汰的廢舊設備；有些企業則在“走出去”前對目標市場調研不細，對市場風險評估不足；有的企業想抓住發達國家企業資產貶值的機會，購買已經破產或瀕臨破產的企業。由于缺乏具有普適性的理論指導，大部分企業選擇“走出去”路徑的時候各自為戰，甚至同一行業同類型企業選擇不同的路徑，總體上在路徑選擇上比較混亂。

“走出去”開展階段遇“水土不服”現象嚴重：我省制造企業“走出去”開拓國際市場遇到的種種困難及蒙受的損失，主要源于對 WTO 規則、國際環境和國際慣例、目標國家的不熟悉。一方面，在貿易類路徑中遭遇的貿易摩擦和貿易壁壘與日劇增；另一方面，由于忽略文化整合和企業本土化經營，企業在投資類路徑中頻頻受挫，問題不斷顯現。

境外投資決策盲目性強：金融危機的環境下，很多國家經濟尚未恢復、資本市場的銀根收緊、貨幣疲軟。而相比之下，我國國內經濟受危機影響較小，銀行的資本充足率較好，人民幣匯率具有升值空間，在海外并購中企業具有相對優勢，加之很多國家出臺了引進投資的優惠政策，這就造成企業在海外并購中容易表現出盲目和沖動。企業在投資決策中考慮不全面，缺乏對自身國際化運營管理能力的評估和企業長遠規劃，最終導致失敗的可能性大

3.山西省制造業“走出去”戰略選擇

加快體制改革：把加快發展現代制造業放到更為突出的位置，全力推進山西省制造業的較快發展。具體而言，就是要不斷加快體制、機制創新步伐，充分利用一切有利于發展的手段，促進山西省制造業跨行業、跨地區、跨所有制的快速發展，積極鼓勵中小企業、民營企業發展制造業。與此同時，針對山西省內現有的大型制造企業，要不斷創新管理體制機制，加快建立現代企業制度，不斷完善公司治理結構，增強這些企業的生機與活力。

培育具有國際競爭力的企業：通過并購重組等方式做強做大制造業企業，鼓勵企業實行強強聯合，培養具有國際競爭力和知名品牌的企業群體。順應經濟全球化新趨勢和跨國公司競爭新態勢的要求，提升山西省制造企業跨國投資、跨境服務、跨境布局的綜合競爭實力，加強 “走出去” 企業之間的分工合作，形成合力，實現共贏，提升山西省制造企業國際化發展的整體能力。

促進制造業技術進步：必須依靠創新驅動，大力推進數字化、網絡化、智能化制造，在 “走出去” 過程中形成擁有自主知識產權的關鍵裝備與核心技術，努力研發高附加值、高端的產品，提高制造業產品技術含量。帶動山西省制造業技術、服務、標準進入國際市場，占據全球價值鏈的高端環節，提高“走出去”的影響力，實現山西省制造業產品質與量的飛躍。

提高制造業勞動力比較優勢：當今和未來的制造業國際競爭，歸根結底是人才的競爭。誰擁有更多更優質的人才，誰就能在競爭中取得主動。故必須重視制造業人才的培養，加大基礎教育投入，注重職業教育和職業培訓，培養更多高素質的人才，更好地服務于制造業的國際競爭。

此外，在“走出去”過程中，還要堅持互利共贏、共同發展的理念，充分考慮東道國的經濟狀況和現實需求，促進當地經濟社會可持續發展。

4.結論（1）山西省制造業自改革開放以來，得到了快速發展。在產業結構方面，山西省制造業以專用設備制造業為其特色產業，新興汽車制造業等發展較為緩慢。另一方面，山西省制造業有產業規模偏小，對經濟增長的貢獻較低、資本投入效果和利用效果仍需加強、勞動生產率偏低，勞動者素質仍需加強等問題。

（2）在山西省制造業“走出去”的過程中，企業自身方面品牌知名度不高、創新能力不足、缺乏專業化的國際人才、沒有明確的國際化經營戰略等；在政府與非政府組織方面金融支持跟不上“走出去”的步伐、海外投資法規與政策滯后、行業協會和中介機構等非政府組織的作用發揮不大等。

建議：1.在“走出去”前，需對自身有充分了解，清楚自身的戰略目標和競爭優勢；熟悉國際形勢和目標國家國情，包括經濟、法律、社會、文化各方面；研讀目標國家的投資環境和吸引外資政策等。

2.在“走出去”過程中可以借助多方力量，如省內專業機構如律師事務所、行業協會等，國外有當地會計師事務所、律師事務所等，通過這些機構可以便捷的獲得東道國的很多信息并能有效降低審批上面臨的風險。

3.“走出去”之后企業進行本土化發展，需制定與企業資源和能力相匹配的本土化發展戰略，要進行跨文化管理和企業文化本土化，做好與政府、公眾、同行之間關系的公關工作，努力利用本土化來規避國際風險

參考文獻：

[1] 殷越男. 后危機時代民營企業對外直接投資的機遇與對策[J].當代財經，2012.

[2] 張金城， 中國裝備制造業 “走出去” 戰略研究， 中國經貿，2015年

[3] 涂玲玲.《后金融危機時代中國民營企業“走出去”路徑研究》.廣東外語外貿大學碩士學位論文.2013年

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一、地理研究性學習本土化特點

地理研究性學習的本土化要求從區域文化、經濟發展的多樣性和不平衡性出發，教育內容上應體現出地方特色。作為地理教師，要利用本學科優勢，針對本地區特點，從鄉土實際出發，讓學生聯系當地的地形、氣候、水文、土壤、植被等自然環境和農業、工業、交通、城市、人口、旅游等社會環境進行課題研究，還可以適當增加鄉土教育內容和職業教育內容，重點探究當地文化、歷史、地理、資源、經濟特點以及與當地農村生活密切相關的知識。比如，在某些地區可以探究資源開發、農業生產、山區交通狀況、旅游等問題。通過觀察、調查、研討等實踐活動，讓學生應用所學知識分析和解決實際問題；讓學生在實踐活動中大膽探索，充分自主、自由地開動腦筋，大膽想象，培養他們將來建設家鄉的意識。

二、積極開展地理研究性學習

在開展地理研究性學習時，學生是主體，要讓學生盡可能從實際出發找出一些源于自然環境、生產技術領域、生活經驗和社會發展的地理事物和現象，創設有探索性的問題情境。

1.結合實際，科學選題。

選題的方式主要有兩種：教師提供參考課題和學生自選課題。地理高考大綱中新增設的高中地理研究性課題可作為選題參考。教師可鼓勵學生自選課題，但他們自選的課題必須經教師審批，以保證選題的學科特點。教師在審批學生的選題時必須結合實際，如學校軟硬件條件、資料的來源、學生的素質、是否與當地實際情況相符合等。

學生的選題和課題報告、論文寫作都需要教師的輔導。所以，開展研究性學習的第一步，就是教師要上好研究性學習的指導課。受認識規律和認識水平的局限，學生選題的一個通病就是選題過大，這使得接下來的研究難以具體操作，無法深入展開，直接影響課題研究的可行性和研究成果的價值。因此，選題要強調貼近當地實際生活，如：外出務工人員創收、農村能源改造、家鄉河流的治理、超市經營探討、城鄉道路規劃、煤礦資源開發現狀、農村秸稈利用調查、城市交通擁擠現狀等都是較好的選題。

2.進行地理研究性學習。

以下是根據四川省米易縣當地地理環境進行的課題研究案例。

（1）課題：亞熱帶季風氣候與特色農業生產

第一，學生設計一張“氣候與農作物類型調查表”，以小組形式通過查閱資料和到氣象局進行氣候調查，從氣溫、積溫、降水量等方面了解米易不同地方（海拔差異）的氣候特點。

第二，聯系課本知識，根據積溫不同、降水量的差異將米易劃分為三個不同的氣候帶。實際調查出來的內容反映的是三個不同地區的氣候，根據海拔高低將其分為：安寧河谷及雅礱江河谷（海拔1400m以下，南亞熱帶半干旱河谷季風氣候）、低山區（海拔1400m~2000m，亞熱帶半濕潤季風氣候）、中山區（海拔2000m以上，山地暖溫帶濕潤季風氣候）。

第三，學生通過獲得的氣候資料、海拔高度研究分析氣候、地形對農作物分布的影響。學生通過對比發現：氣候差異使三個地區農作物的類型不同，農作物的熟制不同，同一種農作物單位面積產量不同。教師引導學生研究分析其氣候成因及氣候對農作物的限制因素。

第四，讓學生聯系已經學過的農業區位，結合本地氣候、地形、土壤、水源、交通、市場等因素綜合分析當地發展立體農業或特色農業的可行性和必要性，并結合鄉土實際情況大膽提出自己的想法或思路。

（2）課題：當地旅游資源開發評價

第一，學生設計了“米易縣旅游經濟調查問卷表”，以小組形式進行問卷調查，從整體上了解米易縣旅游資源種類及旅游業現狀。

第二，選擇具體的旅游景點――國家AA級風景區米易龍潭溶洞，從游客分布、游客量、宣傳力度、環境質量和服務質量、旅游價位、游客對米易龍潭溶洞旅游業前景的看法等方面進行了調查，最終發現米易龍潭溶洞旅游景點經濟效益并不樂觀。

第三，針對調查發現的問題，讓學生聯系學過的旅游資源的相關知識，從旅游資源的游覽價值、市場距離、交通位置及其通達性、地區接待能力和旅游的環境承載量等方面進行綜合分析，評估米易縣旅游業現狀及其優勢與劣勢。許多同學寫出了自己的想法和建議。

（3）對“礦產資源的開發與生態環境的保護”的研究

第一，學生通過對米易縣礦產及礦山、加工廠現狀調查，初步了解到全縣主要的礦產資源，利用已學知識簡單了解其形成原因和地質背景。

第二，通過實地調查，明確將本地的資源優勢轉化為經濟優勢促進了當地經濟的發展這一認識，提出本地還可以開發利用哪些資源。讓學生思考如何為家鄉的建設出謀劃策。

第三，通過對礦山、加工廠現狀實地調查，了解礦產資源的開發在發展經濟的同時對環境造成的影響。主要從環境污染（工業固體廢棄物污染、水污染、空氣污染）和生態破壞（對土壤環境、農業生產、植物生態的影響）方面來研究，提出保護環境特別是生態環境保護的重要性及生態環境保護措施。

三、地理研究性學習的一般過程

1.發現并提出問題。

最初可以由教師提出若干可行性研究專題，讓學生自由選擇，逐步發展到學生從自己生活和現實社會生活中主動發現問題、提出問題。

2.設計方案。

問題提出后，要認真分析該問題產生的背景，找到解決問題的突破口，然后設計出解決問題的步驟和方法。設計方案包括目的、內容、方法、日程、調查對象、成果要求等項目。

3.實施并調整方案，匯總成果。

要依據課題研究的要求，讓學生收集有關文章、數據、圖片等材料。材料來源有兩種形式，一種可通過期刊、網絡等途徑收集第二手材料；另一種則需要通過實地調查、問卷采訪等形式獲得第一手材料。

4.成果交流。

研究性學習的成果主要以作業的形式體現，如調查報告、研究論文、心得體會、圖片展示、一場辯論會、一張自制地圖等。有些研究成果可以反映給有關部門，為這些部門的決策提供參考。

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當前的國際商務面對的政治風險已經由戰爭、征收、國有化等傳統型風險，向更為復雜、隱蔽的非傳統型風險演化，其主要表現為由于東道國政策的變化、區域保護、區域內部協調、第三國的干預、民族主義和宗教矛盾、各國內部的利益集團和非政府組織的政治參與等原因引起的風險。這對于國際化起步較晚的我國企業影響較大，需要采取積極措施去面對。

(一)評估政治風險，慎重選擇經營區域

政治風險的評估，就是分析判定有關目標國的總體政治形勢，據此篩選相對適宜的東道國。風險評估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風險的類別及穩定程度進行調查分析，以確定風險程度。評估的重點是導致商務環境突然出現變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結構和各政派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現執政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關系的親疏程度。我國企業的國際化時間較短，其中大部分是資源型企業，面臨的政治風險更加復雜，需要慎重對待。以石油企業跨國經營為例，按照“風險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發戰略地區的選擇為：積極進入亞太地區、中亞和俄羅斯石油市場，適當參與南美和非洲市場，密切關注中東地區石油市場的發展變化，伺機進入。

(二)恰當安排股權結構，增強抵抗風險的能力

當前我國企業跨國經營的股權安排主要有：(1)獨資經營。這種方式雖然企業取得了完全控股，但是投資風險大，如果東道國發生民族主義的排外運動，不利于風險分擔。因此，我國企業不宜采取在海外設立全資子公司的方式，甚至不能認為股權比例越高越好，特別是在政治動蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。(2)合資方式。與東道國企業合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標的中標率，而且可以進一步熟悉當地的政治環境、經濟狀況和文化習俗，更重要的是，不會輕易引起東道國內部政策變動和可能的民族主義等政治風險。與國際大公司合資，可以學習其規避風險的方法和經驗，提高自己的國際影響。(3)無股權但有長期服務合同。這種方式由東道國雇傭我方承包服務項目，并支付服務費或獲得份額資源。它可以發揮中方的技術優勢，提高投資熱情，進而獲得東道國政府和企業的信任，有利于我國企業未來市場的開拓。

(三)購買海外投資保險，轉移政治風險

在具有政治風險的領域中，通過對各種資產進行投保，企業可以將政治風險轉嫁給保險機構，從而可以集中精力管理、經營業務。當前跨國公司母國為了保護本國企業在國外的投資安全，通常依照本國國內法的規定，對本國海外投資者實行一種事后彌補政治風險損失的保險方式。中國進出口銀行、中國出口信用保險公司也已經開設了海外投資政治風險保險業務。企業可以考慮通過投保來轉嫁政治風險可能造成的嚴重損失，轉移投資風險，更大膽地開拓海外市場。

(四)建立溝通協調機制，及時采取應對措施

如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協調機制，企業便無法有效收集處理蘊涵著政治風險的信息。當政治風險發生時，企業會反應遲鈍，不能與東道國及時溝通，從而喪失處理風險的時機。建立信息溝通和協調機制，當政治風險增大時，企業可以及時與東道國溝通，闡明風險將對企業和東道國產生的危害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護我國企業的海外財產。企業還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經驗，學習他們處理與東道國關系的方式，預防、規避政治風險。

二、法律風險

法律是東道國和國際社會的游戲規則，企業必須熟練掌握國際貿易、投資法律規則，改善企業的內部微觀法律制度，加強企業法律風險管理，參與國際法律機制，共享利益、共擔風險。

(一)聘請知名律師事務所。處理涉外法律事務

知名律師事務所擁有專攻于某些行業的高級律師，擁有服務重大復雜項目的豐富的業界經驗，以其很強的專業性，而處于某些行業的壟斷地位。它知道客戶需要什么樣的法律服務、如何為客戶提供優質高效的法律服務，還可以運用其強大的客戶或信息資源，為客戶提供“傳遞項目信息”、“協調斡旋”、“提供商機”等附加增值服務。

知名律師事務所一般在世界各地設有分所或分支機構，擁有世界性的法律資源。如果需要處理跨地區、跨國家的法律事務，它們也可以充分、合理地調配和組織其國際性法律資源，為客戶提供優質高效的法律服務。他們熟悉東道國的法律，可以直接處理法律事務，與東道國政府和法律界關系良好，具有很多便利條件。即使在東道國沒有法律從業資質或無法執業，它們也可以通過中介機構間接為客戶提供法律服務。

知名律師事務所一般重視法律理論研究，對行業項目模式創新、東道國法律、政策等都具有一定的理論影響力。他們注重收集、整理和研究各國法律法規，擁有強大的法律數據庫系統，也經常發表學術論文、研究報告等，對行業項目模式、東道國法律法規、政策等進行評價、提出建議，對促進立法具有一定的意義。

(二)遵守制度，嚴格控制合同流程

所有合同及其他法律文件，首先要進行資信審查。承辦單位應審查對方當事人的主體資格、資信情況、相應資質證明、資金狀況、生產經營實力、技術條件、債權債務情況和商業信譽等，必要時可提請相關部門予以協助。談判前承辦部門必須進行技術、商務審查和法律審查。審查定稿后，承辦部門應在簽署前，辦理內部會簽手續，除公司董事長、總經理親自簽署外，公司其他人員對外簽署合同必須獲得董事長或總經理的書面授權。合同履行結算時，合同承辦單位應按規定辦理內部會簽手續。未經會簽的合同，不能辦理結算與支付。在合同履行期間，需要變更、轉讓或解除合同時，應當按照原合同訂立程序重新和對方達成一致協議，并履行相應審查和報批程序后，以書面形式確定。凡以公司或境外分(子)公司名義簽署的項目合同及非項目合同，已經履行完畢或者提前解除或終止，應辦理關閉手續，表明權利義務已履行完畢，無任何遺留問題。合同爭議發生后，合同履行部門或單位應及時向公司申報。

(三)選擇仲裁機構，一般協商爭議解決

在涉外的合同中，一般都有爭議解決條款。合作各方都會認真選擇爭議解決機構。國內公司和其合作伙伴通常都在其爭議解決條款中選擇國際知名仲裁機構作為爭議解決機構。這主要是因為：國內的司法機構或仲裁機構人員，一般對涉外商務問題、行業法律問題不很熟悉，無法合理、妥善解決海外貿易投資法律糾紛。而國際知名仲裁機構具有處理重大復雜項目法律糾紛和爭議的能力，且具有豐富的經驗。相對于國際訴訟而言，國際仲裁無論是在時間效率、成本、公平性等方面都具有一定的優勢。

大部分爭議、糾紛都會通過協商解決，雙方一般不愿進行訴訟。因為，在國際經濟貿易投資領域，合作各方一方面不愿意因為爭議而損害各自的商業形象和利益，另一方面也不大信任爭議解決機構的能力和效率，加上爭議解決成本等的原因，所以都樂于通過協商解決其爭議和糾紛。特別是對于那些在項目東道國發生的小型訴訟，為避免不必要的損失和麻煩，一般都自行協商解決。

三、治理結構風險

組織模式和治理結構的規范化、制度化、科學化是企業市場競爭力的內部保障。對企業來說，并不存在統一的或最好的組織結構。考察國際公司的組織架構和治理管理模式，一般存在以下一些共性，我們需要學習和借鑒。

(一)實行股份制，機構權貴明確

股份公司治理結構，一方面可以開辟多種融資渠道，大量籌集資金；另一方面，通過互相參股、環形持股的方式來轉移和降低投資風險。埃克森公司、殼牌公司、英國石油公司等都是跨國經營的股份公司。在公司治理上，股東大會權力層、監事會決策層、經理人員執行層，各自的權利、責任和利益明確，相互制衡，保證公司制度的有效運行。內部職能部門、子公司和分公司的設置一般都采取分部制。

(二)建立責任制，規范內部管控

大型企業的內部控制一般以責任制為中心，各管理層次分責分權、責權明確。總部職能主要集中在戰略與風險評價、財務及內部控制、人力資源與組織、法律事務等關鍵職能領域，基本沒有具體的業務管理部門。子公司為業務經營管理公司，按總部規定負責歸口管理某種類別業務，是利潤責任中心。孫公司為經營性子公司，負責在某個國家或特定地區從事某種業務經營活動的公司，是子公司的分利潤中心。作業區為直接從事生產作業的基層單位，沒有法人地位，其中心任務是用一定的成本去完成具體的任務，是成本控制中心。

(三)實行專業化經營，調動積極性

各大公司為適應業務面的擴大化和復雜化，普遍將原來按地區劃分的各分(子)公司改組成按專業劃分，使分(子)公司成為擁有較大獨立權力，在經濟上又能單獨核算的經營單位。減少管理層次和實行多事業部制，增加業務分部或分公司是國際大公司組織結構改革與調整的主要方向。

(四)籌劃稅收銜接產業，增加利潤

國有企業在決策海外公司的組織結構和布局時，一定要把取得最為有利的稅賦環境考慮進去。把稅收籌劃作為設計公司組織機構和布局的一個要素，可以減少企業負擔，直接增加利潤。必須注意的是機構設置以效益為唯一標準，不存在固定不變的組織模式，而要隨著東道國稅務制度的改變不斷進行調整和變革。此外，堅持和促進上下游一體化協調發展。以國有石油公司為例，多數石油公司以石油天然氣勘探開發為主，兼營原油運輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等相關產業，要挖掘產業鏈之間的合作潛力，實現整體資源優化配置。

(五)外部科層化，增強外部控制力

企業除了通過股權關系控制自己公司系統的企業之外，還要注重通過正式或非正式合同控制巨大的“合同性資產”，使公司成為各種非股權關系的網絡中心。通過這些網絡，公司建立起一個無形的“外部科層組織”。在某程度上，企業的“外部科層組織”已經具有了協調緊密、利益共享、風險共擔的功能，它與通過股權關系所建立的科層組織功能相近，公司雖然不擁有該類企業的所有權，但同樣能控制其行為，讓它們為自己的戰略目標服務，成為公司價值鏈的一部分。

四、經營風險

跨國經營通常應以產品出口為先導，取得經驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經營環境后，再循序漸進，逐步開展合資、合作乃至獨資、戰略聯盟、跨國并購等方式。

(一)利用多種渠道，實行品牌戰略

企業應具有強烈的品牌意識，積極開展品牌國際活動促銷活動，實施品牌先行。企業可以利用國際上的一些比賽，做產品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團的通訊產品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經驗的企業，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴大產品的海外市場份額，如海爾集團等。

(二)根據情況，選擇合適的經營主體

首先是合資經營，同東道國舉辦合資合營企業，比較容易獲得當地的財力、物力、人力支持。東道國企業熟悉當地資源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經營的風險。其次是非股權安排。企業通過特許權協議、經營合同、銷售合同、提供管理性勞務等參與東道國企業的生產經營活動。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業打入市場。再次是建立獨資企業。獨資的好處是有經營自，可與母公司保持密切聯系，有利于控制自己的技術和工藝，減少或避免因合作經營而產生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風險較大，應慎重選擇。

(三)實施戰略聯盟，降低經營成本

戰略聯盟一般以契約協議的方式實現，常見的類型有研究開發戰略聯盟、生產制造聯盟、聯合銷售戰略聯盟、合資企業戰略聯盟等。戰略聯盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風險、適應性強等。戰略聯盟比母子公司的關系要松散靈活，在聯合的多個公司之間進行的交易，既有內部貿易的性質，又有外部貿易的特征，兼內外兩家之長，具有強大的生命力。

(四)收購兼并外企，搭建銷售平臺

收購或兼并國外企業，利用自己的資金優勢和國外公司發達的營銷網絡，實行跨國經營，可以將自己的產品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團，已收購兼并了16家國外企業，并涉足國外金融保險業，其產品已打入歐美和非洲市場。

(五)培養國際人才，應對復雜形勢

企業海外投資不僅需要水平過硬的技術人才，更要有復合型具備國際經營資質的管理人員。我國企業今后海外投資的重點是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區，這些地區文化組成紛呈，民族、種族矛盾復雜，歷史風俗差別顯著，政治環境多變，對企業投資形成了挑戰。因此，應該加強對企業管理人員知識結構和人才隊伍的完善，形成一支精通外語、外貿，熟悉國際投資規則，能夠識別和評估風險并通過合適的方式化解或減少風險的國際化隊伍。

五、本土化風險

“思考全球化，行動本土化”是企業在海外投資經營的重要理念，也是很多著名跨國公司的成功之道。本土化經營是企業解決不同的政治、經濟和文化等矛盾與沖突的最佳方式。我國企業本土化策略應體現在以下幾個方面。

(一)研發本土化，生產適用產品

世界各國風俗文化多樣，生活消費習慣各不相同，只有投其所好生產出適用產品，滿足消費者的差異化需求，才可能在東道國占據一席之地。而只有立足東道國市場，及時了解消費者的消費動態，才能不斷研發出新的適應性產品，持續提升東道國消費者對公司及其品牌的忠誠度。因此，企業可以通過在當地設立研發中心，及時了解最新的科研信息和技術發展動態，增加公司產品的技術含量，提高產品研發的本土化程度，制造出適合當地消費者消費習慣的適路產品。

(二)生產銷售本土化，增加企業利潤

在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售，一是能夠大幅度降低運輸、人力等生產經營成本；二是可以有效地避開東道國的關稅和非關稅壁壘：三是可以極大地減少國際市場波動的影響；四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產要素成本低等區位優勢；五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關優惠政策的支持。在東道國尋求熟悉當地市場的銷售，或者與跨國公司合作，利用他們成熟的營銷網絡，對于國外銷售渠道不太健全的企業而言，將產品方便、快捷、及時送到消費者手中，不失為一條低成本、高效率的進軍東道國的捷徑。

(三)人才本土化，發掘人際潛力

與企業自派人員相比，東道國人才具有熟悉當地生產經營環境、了解消費者需求、善于與當地政府及相關部門打交道等優勢。實施人才本土化戰略，大膽聘用熟悉當地政治、經濟、文化、法律、風土人情的適用人才，一方面能使企業的各項生產經營活動更好地符合東道國企業行為規范，更快地拓展東道國目標市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業的防范抵觸情緒，極大地增強當地消費者對企業的認同度。

(四)公共關系本土化，創造融洽氛圍

企業的生產經營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務、消費者、原料供應商等息息相關，在當地樹立良好的企業形象，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業而言不可或缺。因此，中國企業跨國經營時，一是要加強與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業代言人以獲取當地政府和工會組織的大力支持；二是要入鄉隨俗，在遵守東道國法律法規的同時，注意尊重當地關于營業時間、人員雇傭、薪酬福利等規定，盡量使自己的生產經營活動符合當地的風俗習慣；三是要力所能及地參與東道國的公益事業，努力爭取東道國公眾的好感和信任。

六、文化沖突風險

來自不同文化的管理者和員工共同合作經營，會帶來多元文化沖突，給企業正常經營帶來影響。能否克服文化沖突，是企業跨國經營中所面臨的挑戰和難題之一。

(一)寬容多元.建立跨文化溝通機制

不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數人總是有意、無意地把自己的文化視為正統，而把外國人的言行舉止看作稀奇古怪。而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人來說是再自然不過了。在不同文化背景的人或群體之間建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，讓他們表達思想、傳遞信息、交流感情，確保信息暢通，可以增進彼此的尊重和理解，產生信任，并最終形成文化整合和創新。跨國企業應在溝通交流的基礎上，找到不同文化的優勢，在企業內部建立起統一的價值觀，增強員工的凝聚力、向心力。

(二)整合創新，創建新型文化

通常，解決跨文化沖突有三種方案：一是凌駕式。其特點是組織中一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策和行為均受這種文化支配。這種方式可在強弱文化對比懸殊，弱勢公司能對強勢公司的文化完全接受的情況下采用。這種方式的優點是，能在短期內形成“統一”的組織文化；缺點是不易博采眾長，因其他文化受到壓抑而使其成員產生反感，最終加劇沖突。二是共存式。企業內母國文化與東道國文化共存，可保留雙方各自的文化，追求和諧與穩定。但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異縮小時，才能采用此方法。三是融合創新式。雙方文化應進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應和融合，原有各方的企業文化既失去了自身一些特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化。在當地文化基礎之上構建一種新型的公司文化，既保留著母國文化，又與當地文化環境相適應，是兩種文化的有機結合。

(三)多種渠道培訓跨文化人才

首先是日常培訓。企業既可以通過企業的網站、培訓班進行跨文化培訓，也可以聘用文化顧問來指導員工；有些企業運用“文化翻譯”，幫助解釋各方行為的含義；也可以選擇采用全職培訓專家解決不同國籍員工之間的文化闡釋問題。

其次是通過商務實踐對員工的培養。企業可以利用與外籍同事、供應商、客戶的日常接觸，培養員工跨文化能力。電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談都是進行溝通的途徑；在項目合作中，學習外籍人士解決分歧和克服誤解的方法。

再次，可以通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經歷的人員，直接參與公司的海外業務的管理。

(四)借助第三方文化，進行跨文化管理

企業在進行全球化經營時，如果無法在短時間內適應由“文化差異”而形成的經營環境，可借助比較中性的、與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化，對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免文化的直接沖突，避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速、有效地開展。

七、社會責任風險

企業除了對股東負責，創造財富之外，還應對社會負責，包括遵守商業道德、保護勞工權利、保護環境、保護弱勢群體等等。企業的社會責任及其標準日益得到全球范圍的支持，經營者應當高度重視。

(一)樹立社會責任觀，把握責任新趨勢

企業社會責任體現了以人為本的發展理念，是社會良知對資本權力的制約，其宗旨是保護弱勢的勞動者的權益不受侵犯，保護人類生存環境。世界經濟發展的歷史說明，關注企業的社會責任是人類文明進步的標志。跨國經營企業應積極推行社會責任標準，勇于承擔社會責任，適應企業社會責任全球化需要。

應承擔社會責任的標準不僅取決于一國經濟發展水平，還包括社會制度、法律環境、價值觀念和技術水平等諸多因素。因此，不同發展水平的國家對社會責任的觀念有所不同。企業應利用各種機會加強與東道國政府、民間組織、合作伙伴的交流與溝通，宣傳自己在本國經濟條件下為承擔社會責任做出的努力和取得的成績，宣傳企業責任立場和觀念，爭取他們的理解和支持。與時同時，企業要密切關注國際上環境標準，勞工標準等的社會責任問題的最新動態，收集主要目標市場國家關于社會責任的新法規、新標準，為企業提供信息服務，以便企業及時采取應對措施。

(二)轉變發展模式，注重社會效益

改革開放以來，我國企業基本上擺脫了沉重的社會負擔，把資本的保值和增值作為自己的主要目標，但過猶不及的是企業片面追求經濟效益，強調企業利潤的積累，而忽視員工權益維護和環境的保護，產生了社會責任的缺失。事實上，當今企業的競爭已經從商品競爭、環境競爭向道德競爭過渡，加之發達國家民眾消費意識的成熟，在國際貿易中，非倫理化的產品在國際市場越來越受到排斥。實際也證明把利潤最大化作為企業發展的惟一目標，是造成企業過早夭折的重要根源。因此，企業應當實行經濟效益和社會效益并重的經營理念，為經濟、社會和環境協調發展做出貢獻。

(三)不歧視，保障勞工權益

員工是企業經營的核心，也是管理理論研究的重點。在歐美國家，越來越多的企業從“人本管理”的理念出發，給予員工人格尊重、擴大員工權利范圍，提高員工的生活質量。一個企業如果想在經營活動中取得成功，就離不開具有創造性的、訓練有素的、富有激情的員工積極合作。因此，企業在跨國聘用員工時，應堅持機會均等的原則，只要達到所規定的工作要求，不會因為人種、信仰、膚色、國籍、民族、年齡、宗教、性別、殘疾等因素受到不合法待遇。同時還要根據員工人的個人能力、業績及公司的贏利情況制定獎勵方案，創造一個積極向上、努力進取、充滿快樂的工作環境，為員工充分發揮自身潛能提供條件。

(四)減少能耗，保護環境

隨著企業的巨型化和國際化，資源短缺、環境污染等全球性問題日益凸顯。這不僅給人類生活帶來了諸多負面影響，而且阻礙了企業的可持續發展。從長遠利益出發，歐美發達國家的絕大部分企業開始轉變經營觀念，主動采取措施，以最大限度地控制乃至消除生產活動中對生態環境的破壞。因此，企業應堅持“為環境而設計”的理念，在產品設計開發，原材料采購、生產運營，到貨后服務、廢品回收的每一個環節都充分考慮環保因素，從而使產品實現最高的環保效率，材料和能源消耗保持在最低水平。