財務戰略規劃方案范文
時間:2024-03-08 18:03:03
導語:如何才能寫好一篇財務戰略規劃方案,這就需要搜集整理更多的資料和文獻,歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文,供你借鑒。
篇1
對于企業最高決策者來說,戰略大方向是最重要的,往往親自負責把握,但隨著戰略制定工作告一段落,戰略實施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線,最終可能變成一紙空文。
縱觀目前國內企業戰略執行與戰略管理的現狀,不少企業的高層對戰略管理的認知更多還停留在戰略規劃環節,全面系統的環境審視與戰略規劃固然重要,但更重要的是戰略的執行。對于企業高層而言,多年的市場與行業經驗使得他們并不缺乏企業發展的思路與想法,很多企業老總對于自己的企業都有著十分明晰的定位與發展目標,但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業規模的不斷擴大,他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性:業務在轉型,市場在擴張,員工人數在增加,而戰略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施。很多企業都制定了自身的發展戰略,接下來都面臨著內部如何有效推進和實施戰略的問題。換言之,企業必須提升自身戰略實施的能力,這一需要隨著外部市場增長空間放緩和競爭環境的持續激烈顯得越來越強烈。
二、企業戰略實施的現實問題
(1)外部環境和業務機會使得戰略目標自發實現,戰略實施與管理的重要性與緊迫性難以體現,關注度不夠
產值規模等財務目標是企業高層最為關注的,他們大都在下一個發展周期的戰略規劃中確定了自己企業在未來幾年內的財務目標。利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個美好的愿望,而到了一個發展周期結束能不能實現只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環境帶動了業務量的快速增長,企業并不愁“吃不飽”。因此,從結果上看,往往之前制定的短期財務目標也都實現了,看似戰略實施成功了。正因如此,外部市場機會的利好帶來的戰略目標的自發性實現,往往消解和淡化了企業決策者們對戰略活動本身進行過程性監督控制以保障其實現的重要性的認知,并且,有效的戰略執行本身能夠發揮的作用及其在統領企業運營活動中所能實現的功能,在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。
(2)企業內部戰略管理體系的缺失造成組織并不具備戰略實施的組織軟環境,高層戰略意圖難以實現
實際上,目前不少企業的高層對戰略管理的認知還停留在單純的“做戰略”,而包括戰略管理在內的一切管理活動都應該是一個閉環式的管理過程,戰略管理本質上體現的是“戰略控制論”而非“戰略形成論”(即便自發形成的戰略并不一定不對,這涉及到對戰略本身的理解)。因此,戰略管理同樣包含了以目標管理為軸心,基于計劃、監督、反饋、糾偏、檢驗等循環往復的過程。但對于企業最高決策者來說,“戰略大方向”是最重要的,往往親自負責把握,戰略實施等的相關細節則可交由下屬完成。很多企業的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認可,得不到有效的貫徹落實,這固然有戰略宣貫和引導方面的問題,但組織內部管理管理機制與能力缺失的軟肋,往往是造成這一局面的主因。
由于缺乏必要的過程性控制,最初的戰略定位和目標難以被觀察和衡量,企業很難判斷其是否運行在既定的發展方向上,是否偏移甚至背離。沒有戰略管理這根主線牽引的戰略制定就成了一葉“浮萍”,你無從判斷它最終能否飄進戰略目標實現的“圈”。
(3)戰略規劃的目標與行動之間缺乏嚴密的內在邏輯性,造成戰略與日常運營工作脫節
戰略規劃內容本身面向戰略目標實現的內在因果邏輯不夠充分,公司總體、業務和職能三個層面的戰略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關系有時是經不起推敲的,尤其是在職能戰略與提升舉措方面,在戰略制定中往往傾向于“一窩蜂”,所有的問題和不足都要改、都要優化,但這其中有沒有考慮到投入的戰略實施的成本預算能否支撐的問題,有沒有考慮是否所有的職能優化舉措都對設定的目標起到正向作用,是否都起著同等程度的正向作用,如果不是的話,這些要素對驅動戰略目標實現的輕重緩急的程度又做何種區分。從職能線條到業務戰略到總體戰略,各個層面戰略之間的因果邏輯關聯和戰略路線圖往往是不夠明確的,也很難為公司的戰略實施提供清晰的指南。
很多企業,尤其是國有企業的職能管理部門寧愿戰略規劃中的職能戰略部分非常粗淺和模糊,這樣一來,分解到職能管理部門的目標和行動(具體的工作事項)就不會太明確,職能管理部門的績效壓力很小,只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務性的、常態化的日常工作,但真正支撐業務轉型、業務調整的戰略性的職能線條的改進提升工作卻很少,導致企業日常運營活動與發展戰略的嚴重脫節。
(4)戰略制定的目標和計劃體系不夠細化,戰略規劃本身不具備可實施性
戰略制定的可實施性也存在一定問題。一是目標確定的嚴肅性和有效性不夠。相當多國有企業刻意定一個保守的求穩的目標,使得目標過于容易達成,起不到應有的牽引作用,戰略實施的有效與否也就無從談起;而相反,過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此,制定一個“夠一夠還是能夠得到的”目標是關鍵的開始。二是戰略制定的細化程度不夠,尤其是沒有完整的目標體系和計劃體系,很多只有粗線條的勾勒和描述,沒有做進一步的分解細化,也就不能為具體實施工作的推進和考核指標的提取做有效的鋪墊和支撐。
三、企業戰略實施活動的改進與提升
筆者在近年來企業戰略探索過程中發現,越來越多的大中型企業的高層在戰略制定之后,開始更加關注和重視企業戰略如何得到有效的執行和落地,并希望以此來推動企業管理能力和精細化程度的全面提升。部分企業已經開展并初見成效的戰略管理創新活動主要體現在以下幾個方面。
(1)企業高層樹立正確的戰略管理意識,凸顯戰略管理活動本身對目標實現的推動作用
在外部市場空間的調整變化和對企業內部管理能力要求日益提高的背景下,企業的高層管理者逐漸樹立閉環式的戰略管理意識和認知。企業高層對自身在推動內部戰略實施活動中所扮演的角色和發揮的作用有著更為清醒的認識,對戰略實施活動進行必要的過程性的協調和干預,而不是以“戰略制定決策者”的姿態自居,對戰略執行活動置之不顧。
(2)建立內部閉環的戰略管理機制,將對既定戰略的管理活動轉化為組織運行的內在機理
從戰略制定到戰略實現的過程要求企業必須逐步具備戰略管理的組織軟環境和對既定戰略的實際管理能力,包括必要的戰略管理的主要職能與組織機制保障,確定的戰略管理活動的運作流程,分解年度目標、年度經營計劃的審核,對年度經營計劃的實施情況進行監控、結果反饋、偏差分析、糾偏對策等一系列的環節,才能對戰略進行有效的動態管理。建立內部戰略制定與決策、戰略評估與反饋的常態性管理機制,從而提高自身對戰略活動進行閉環式管理的能力。
這種機制具體體現為基本的戰略管理制度辦法和一系列戰略管理流程。戰略管理的閉環過程包含了總體戰略制定、以年度為周期的目標與計劃分解、戰略執行情況評估反饋、戰略規劃的滾動修訂與調整等。這些流程建立了各項戰略管理活動的完整程序,同時,鑒于很多管理活動都需要多個職能管理部門共同協作完成,流程的細化也將各個職能部門和主體對某一項戰略管理活動的不同職責分工加以了清晰地界定。戰略管理制度辦法則對這一系列活動從制度條例上加以約束,以明確其嚴肅性。將戰略管理辦法和流程的嚴格執行作為顯著提升企業內部管理執行力的有效抓手和突破口,能夠幫助企業逐步獲得內在的管理戰略能力,真正促成以戰略為中心、為導向的組織模式的達成,并將其滲透固化為組織運行的一種內在機理!
同時,企業通過四個體系的完善來構建閉環式戰略管理過程,即基于戰略地圖的目標體系、基于年度經營計劃的計劃體系、基于過程反饋糾偏的監控體系、基于戰略計分卡的績效體系。對整體發展目標向各個部門和不同的階段進行分解,進而制定以年度經營計劃為線索的詳細計劃體系,針對業務和各個職能線條的目標明確不同維度的行動計劃,保持定期的對實施結果的過程性控制,最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵,確保部門工作圍繞公司戰略展開,提升組織業績,支撐戰略目標的實現。
(3)運用更有效的戰略制定框架和戰略溝通語言,改善戰略制定的內在邏輯性問題
常規戰略規劃文本的結構是一種層次結構(即公司層戰略業務層戰略職能層戰略),盡管其間存在一定隱含的邏輯關系,但這種邏輯關系是隱性的、松散甚至是隨意的;而戰略地圖則用一種具有強制性因果邏輯關系的框架來承載戰略制定的內容,形成一種形象化的戰略語言。
將戰略規劃的核心內容濃縮于企業發展規劃框架中轉化為公司層面的戰略地圖,從財務、業務、內部管理和學習成長角度構建公司的戰略目標體系,分解戰略KPI,并反映各戰略要素間的因果關聯關系,以此來有效建立戰略制定與內部運營之間的鏈接。這種內在的關聯性反映了各戰略主題之間的因果邏輯關系,為公司的戰略實施提供一個清晰的指南。借助戰略地圖的形式來體現公司需要重點關注的戰略主題,并用因果關系連線來體現各個戰略主題之間的因果邏輯關聯,形成具有清晰因果關系的戰略路線圖。
(4)越來越多的企業在戰略規劃結束之后,開始著力于全面目標體系和行動計劃體系的逐層分解和細化,讓戰略規劃更具可實施性
將戰略地圖中的每一個戰略主題都轉化為具體的衡量指標與目標值,進而基于要實現的指標和目標值開發對應的行動方案,即為了完成某項戰略目標,或提高某個指標的目標值所制定的關鍵行動計劃。行動方案應該對要實現的戰略目標起到正向因果作用。借助設定的戰略計分卡的衡量指標和目標值,對戰略地圖中各項戰略主題的執行情況進行有效的跟蹤與評估,為公司戰略的有效執行提供了一個清晰的管理框架。
篇2
關鍵詞:澳大利亞;高校;戰略規劃
由國家外專局與教育部共同舉辦的“高校領導赴澳培訓考察團”于2003年11月15日—12月20日,赴澳大利亞就高校戰略規劃問題進行了為期五周的考察。通過考察學習,深入了解了澳大利亞高校戰略規劃的特點及成因,這對我國高校戰略規劃的制定具有一定借鑒作用。
一、澳大利亞高校戰略規劃的主要特點
五周的學習,我們在悉尼大學、新英格蘭大學學習培訓兩周,并考察了11所高校(約為澳洲國立高校之1/3),先后與15位校長、副校長,近30位學校各級負責人和教授進行專題性的討論和交流。在整個的學習、交流過程中,我們強烈地感受到澳洲高校戰略規劃對學校發展和各方面工作影響之深,作用之大。
1、學校戰略規劃的綱領性和普及性。
澳洲高校戰略規劃在學校發展和實際工作中,具有綱領性的至高地位,并成為學校管理層和教師、研究人員共同遵循的行動指南。戰略規劃一旦確定,學校無論哪方面工作,均須遵循戰略規劃制定的目標和舉措而努力。戰略規劃成為每年年度計劃的指南和年終報告(總結匯報性)的依據,考核評估全校各方面的工作業績和質量的標準。
與戰略規劃綱領性至高地位相輔相承的,是它的普及性。無論是學校管理層或教授專家介紹和探討學校的任何工作,他們都會與學校的戰略規劃加以聯系。人人談規劃、人人具有強烈的戰略規劃意識。規劃之普及性已使學校戰略規劃成為學校全體教職員工共同意愿的匯集和表征。
2、學校戰略規劃的自我分類定位和發展目標非常明晰。
澳大利亞有39所大學(國立37所、私立2所),盡管這些大學在許多方面具有趨同性,但在學校戰略規劃的發展定位和發展目標方面卻表現出多樣性和獨特性。
澳大利亞一流大學有一聯合體,習稱“老八所”(即“Group of Eight”)這類大學在近幾年內先后制訂了學校10—20年的長期計劃,并共同提出了建設發展的遠景目標,但其具體定位和目標追求則各有側重。以研究著稱,教師中諾貝爾獎獲得者和英國皇家學會會員占全澳2/3的澳大利亞國立大學在2000—2005年的戰略規劃中明確提出:國立大學的科學研究要成為世界最優秀的;要塑造國際研究領域中的領導者,要取得國家研究中的領導地位。澳大利亞最早創建的悉尼大學、墨爾本大學則以更為寬泛綜合的內容為其追求目標。悉尼大學1999—2004年戰略規劃中提出:悉尼大學在保持大學傳統、提高創新能力和保證大學的教學科研質量方面起著領導作用,要爭取被世界認為是澳大利亞高等教育水平的代表。而墨爾本大學則提出用15—20年時間把墨爾本大學辦成世界最優秀的大學之一,遠景目標是研究成果和教學質量達到世界領先水平,并以世界一流大學的水平為澳大利亞服務。三所大學的定位和目標均立足于追求世界優秀大學,但其側重點明顯不同,國立大學領導作用體現于學術研究,悉尼大學和墨爾本大學的領導作用則體現于大學的傳統、大學的社會引導性及辦學綜合質量。
“老八所”之外的其它大學,大多立足于區域,從而與“老八所”一流大學的定位出現明顯的類型區分,但其目標追求則立足于某一方面的領導地位。我們考察的堪培拉大學、西悉尼大學、新英格蘭大學、南昆士蘭大學和澳大利亞教會大學均屬于這一類型。位處阿米戴爾(Armidal)鎮的新英格蘭大學立足于新南威爾士州西部區域,而以農業、畜牧研究和遠距離教育為特色。位于昆士蘭州山地小鎮的南昆士蘭大學的戰略規劃,在其發展目標和方向上開首即定位:一個區域性大學,一個教學的機構。區域性、教學型的定位非常明確。但該校在澳高校體系中最大的特色和優勢是多種方式并用的辦學模式,其2.5萬學生中,住校生僅為25%,遠距離教育(網絡教育)學生約為3000余人,為學生總數的13%。該校戰略規劃的目標追求明確提出:我們的多種教學方式(包括在校的、離校的、網絡的)是要在澳大利亞繁復多樣的大學體系中確立獨樹一幟的地位,要在新世紀開首的幾年內確立在澳大利亞多種教學方式并用的大學的領導地位。不僅定位明確,發展目標的追求(領導地位)植根于辦學的特色塑造(多種教學方式并用)。
澳大利亞高校戰略規劃形成以上主要特點的原因是多方面的,但就其主要原因而言,與高校內部管理及聯邦政府、州政府外部因素有直接的關系。
二、澳大利亞高校內部管理與戰略規劃的關系
澳洲大學戰略規劃的制訂和每年一次的年終報告及每五年一次的大學質量評估,對澳洲高校的有序發展和質量保證起到了很好的作用。從高校內部的管理而言,戰略規劃在高校綱領性的至高地位和普及性地全面實施主要得益于三個方面的因素。
1、制訂戰略規劃要廣泛發動,博采眾議,逐級論定。
對戰略規劃的制訂,各高校均視為學校工作的頭等大事,不僅有專門的工作班子,并有一整套嚴格的操作程序。首先,由校長任命和組建一個制訂戰略規劃的工作小組。該小組的成員需從各個層面抽取,特別要考慮不同學科背景的教師、研究人員和一定數量青年教師的進入。其次,戰略規劃要包含以下幾方面的內容,如教學、科研、社區(社會)服務等分別向學校各方面(乃至公開上網)征求意見。某些學校管理部門、各院系將為此召開兩天的研討會。在此基礎上工作小組提出初步草案,提交校長、副校長審閱、討論,提出意見予以修改。修改后的方案,學校校長將邀請全校教職工展開討論,然后才提交學校管理委員會審定。這一程序的完成,一般要耗時8—10個月。顯然,學校戰略規劃的編制過程不僅是集思廣益、博采眾議的過程,也是廣泛發動和宣傳、統一全校教職工思想的過程。經過這一程序的進行,奠定了學校戰略規劃普及性特點、群眾基礎,而學校定位的準確,特色的明晰亦得以保證。
2、戰略規劃的內容周全、具體,長期、近期規劃與年度計劃有機銜接。
澳大利亞大學的戰略規劃有兩類:一類是10—20年的長期規劃,如墨爾本大學于1997年就開始研究和制訂跨世紀的15—20年的戰略規劃,而悉尼大學的跨世紀戰略規劃則跨越1994—2004年的10年;另一類是常規性的五年近期戰略規劃。此外,學校每三年必須編制財務預算計劃,每年制訂年度計劃,并報聯邦政府。
悉尼大學1999—2004年戰略規劃有“改變計劃”的專節:“悉尼大學制訂的戰略發展目標覆蓋的時間包括從現在直至150年校慶(2000年)或更遠。本戰略規劃以各院系水平的發展計劃作為補充,而在這些計劃中將學校的戰略發展目標轉化為可操作的具體措施。”“本戰略規劃以原有的1994—2004年的發展規劃為基礎,強調新的重點。”可見,學校長期戰略規劃是各院系長期發展計劃的指南,而學校5年常規戰略規劃的制訂不僅以長期戰略規劃為基礎,亦必須補充將學校發展目標轉化為可貴的“可操作的具體措施”的院系計劃。這樣的5年戰略規劃,不僅充分體現了學校的發展目標,更全面深入到學校工作的各個方面,與學校各院系、各部門的工作和發展直接聯系了起來,它的綱領性指導意義的基礎得以建立。
于是,聯邦政府要求的為期三年的學校財務預算計劃和年度工作計劃都只能以戰略規劃為依托和基礎,亦可根據實際情況的變化加以調整和變通。學校戰略規劃綱領性的導向作用不僅通過這兩個具備可操作意義的計劃而逐年傳承,更通過因時而變的修訂而加強其實際的指導意義。
3、戰略規劃成為學校質量評估和年度考核的依據。
澳洲高校辦學質量的評估始于20世紀60年代的自我評價活動,至2000年澳大利亞質量評估局(AUQA)的成立,澳大利亞高校質量評估形成了一套內部自評和外部評估相結合的完善體系。該項工作的基礎是對學校自我評估報告的審查,而學校自我評估的基礎則是每年進行的年度(總結)報告。無論是五年一評的質量評估,還是學校提交聯邦政府的年度總結報告,均須以戰略規劃和年度計劃作為參照來考核和評價學校工作業績和質量水平。而評估的結果,質量報告將公諸于世,關系著學校的社會聲譽;年度總結上報聯邦政府,成為政府確定下一年度經費劃撥之依據;年度報告總結是對全校工作的業績考核。于是,以戰略規劃為參照的質量評估與年度總結不僅關系到學校發展之根基(社會聲譽、經費來源),亦與學校每個教學、科研、管理部門,以及每個人的工作業績考評聯系起來。
在這樣的高校管理系統中,戰略規劃的綱領性、普及性特點自然確立。而學校定位的準確,發展目標的明晰也從宏觀的方向性指導轉化為可供操作的舉措。
三、澳大利亞政府對高校戰略規劃的影響
澳大利亞大學大多為國立大學(僅2所私立),政府對高校戰略規劃的制定和實施有著極大的影響。但是,由于高校經費撥款由聯邦政府承擔,而學校辦學的注冊批準及其它事務又由州政府依法實施。所以,澳大利亞聯邦政府和州政府對高校以及高校戰略規劃的影響是不相同的。具體而言,大致為經費、法律、政策(行政)三個方面的影響,而以經費和法律手段的影響最大。
12月5日,我們在悉尼大學考察時獲悉,澳大利亞眾所關注并引起長期爭論的聯邦政府高等教育撥款改革方案于前一晚(4日)在議會終獲通過。議會批準的方案具有法律效力,而該方案的核心內容則是大學的收費與撥款。應該說,就此次教育方案的內容而言,它是1988年達金斯(J·Dawkins當時任教育部長)改革的延續。當時以教育白皮書宣布的改革方案的核心內容有四:一是高校大合并,原70多所各類高校,經合并、調整后形成目前38所大學的格局;二是擴招,明確提出了“政府致力于高等教育學生數量的擴充”;三是實施“高等教育成本分擔制度”(簡稱“HECS”),以取代免交學費的政策,即允許高校收取學費,凡無力支付或不愿支付者,政府貼息貸款,學生畢業后視其收入高低逐年償還;四是成立澳大利亞研究委員會,擔任研究經費的分配以促進研究活動及成果。各高校正是在達金斯改革推動下的高校大合并和擴招的背景下,于20世紀90年代中后期先后制定了學鉸10—20年的長期戰略規劃,前引悉尼大學1999—2004年的十年戰略規劃,墨爾本大學1997年制定的15—20年的戰略發展規劃,均屬此類。由學院提升為大學的堪培拉大學、南昆士蘭大學等無不遵循這一發展軌跡,通過戰略規劃的制定以理清發展思路,明確發展目標,順應這一巨大的變革,以謀求更大、更好的發展。顯然,我們目前所感受到的澳大利亞高校戰略規劃中,高校分類定位的準確,發展目標和發展思路的清晰,與聯邦政府多年來充分利用法律和經費的調控手段,引導澳大利亞高等教育的發展所施加的強大影響直接相關。此次聯邦政府通過的教育撥款方案的核心內容:一是“HECS”費用提高25%;二是全日制自費生比例提高到30%。實際上,這是1988年達金斯改革方案中謀求保證和提高高校辦學經費思路的進一步完善和豐富。顯然,隨著該方案的出臺,各高校戰略規劃的修訂和三年財務預算及年度計劃的制定亦將隨之而動(12月5日的考察中,西悉尼大學伍宗福副校長告訴我們,該校正在制訂未來15年的長期戰略規劃,并將于近期完成和出版)。
此外,聯邦政府也通過撥款的分配方案,對高校戰略規劃的內容和實施施加影響,以貫徹其國家、政府的意志和導向。據悉,近幾年澳大利亞政府下撥給高等教育的經費每年約為70億澳元。其分配方案是,學生人頭費(生均約1—1.1萬澳元)和研究經費。其中研究經費數額確定主要根據三項內容:一是研究類學生人數及畢業生數,數和通過競爭獲取的研究項目數。而政府撥款的經費在“老八所”一流高校中,一般為學校年度預算的50%左右(以前可高至80—90%)。悉尼大學、墨爾本大學、昆士蘭大學的年度預算,科研經費一般為學校預算之40%左右(如昆士蘭今年預算7.5億元,科研為40%。以研究為主的澳大利亞國立大學,研究經費所占比例更高)。顯然,各高校年度預算的科研經費的來源有二:一是政府據其研究業績的撥款,二是學校通過競爭和橫向合作獲取的政府公開招標之競爭項目經費和工業企業的合作研發項目費。在政府投入的每年兩委員會(即“澳大利亞研究委員會”、“澳大利亞衛生與醫療委員會”)10億澳元的招標項目中,首先保證國家優先發展的領域。而政府劃撥給學校的研究經費,各校一般依據政府的分配方案自擬一經費分配模式。此外,各個學校根據聯邦政府、所在地政府及工業企業的需要,確定本校優先發展的研究領域,并預留一定比例經費(一般為20%左右),用于有潛力的研究項目和研究人員的前期啟動費用。高校內各院系研究經費的分配亦按此模式進行。以上兩種來源的經費,互為補充,激活了澳大利亞高校所有內在的研究能力,且相互競爭,明暗比試、較勁,使澳大利亞高校的科學研究持續、健康發展。
這樣的撥款方式和高校經費來源的多樣化,也要求高校戰略規劃必須有一定的前瞻性和預見性,包括學校辦學規模的確定、自我研究能力和業績的評估預測、影響學校發展的內外部環境因素的分析、學校戰略發展重點的確定等等。
總之,澳大利亞高校辦學的自主權甚大。但是,政府通過經費和法律(規)的兩種手段有效地貫徹國家的意志,引導高等教育的發展,規范高校的內部管理。在這一運行系統中,高校戰略規劃的制定和實施發揮了非常重要的作用。
四、借鑒與啟示
1、我國政府對高校的指導和管理,資金投入和法律(法規)的兩種行為應予加強。對高等教育的投入,應以立法方式確定其比例,以保持其連續性、穩定性。高等教育經費的分配、劃撥,應適度考慮一定比例的研究經費,并按其研究業績和發展需要形成既定分配模式。
2、應借鑒澳大利亞高校在進行大規模的結構性調整(合并)后,于20世紀90年代進行高校長時期戰略規劃制定,以明晰發展目標,分類定位,突出特色的經驗,對中國高校的戰略規劃給予一定的引導,從而避免定位、目標的雷同,鼓勵和支持中國高校的多樣化發展,塑造特色鮮明的個性。
篇3
所謂工匠精神,是指工匠對自己的物質或者精神產品耐心專注、精雕細琢、精益求精、追求卓越的精神理念。它既是一種做事的態度,也是一種從業的追求;既是一種職業的操守,也是一種文化的傳承。“匠人”都有一顆“匠心”。嗜之越篤,技巧越工。熱愛自己的工作才能竭其心智、窮其工力,熱愛自己的工作才能不計得失、心甘情愿。堪稱工匠者,必有對事業的沉靜與專注,必有對細節的關注和對品質的追求。他們誠信重諾,視質量品牌為生命而決不妥協。他們摒棄浮躁,沉潛于事而滴水穿石。
作為中華民族優秀的文化基因和價值傳承,工匠精神不只是培養工匠,不僅僅是“制造業之魂”,更應該成為全社會普遍的價值取向,為各行各業所必需。而對于廣大財務會計工作者而言,“工匠精神”同樣是會計人務實敬業、細致嚴謹、終身學習、不斷提升職業勝任能力的基本元素和方向。
會計人整天與數字信息打交道,而數字信息最講求精確和完整。從某種意義上說,會計人是更高層次的工匠,會計職業更需要匠心傳承。會計憑證、賬簿、報表、財務報告就是會計人的產品,對經濟法規、會計準則、審計條例的掌握程度以及構成職業勝任能力的溝通、協調、管理、決策、職業判斷能力等各項要素,就是會計人的工藝技能。他們的工匠精神最基本的體現在日常會計核算工作的嚴謹細致,每一筆經濟業務的核算都需要經歷一個耐心細致的打造過程,從整理票據、復核付款、制作憑證、登記賬簿、成本計算、財產清查、編制報告,最后變成一本本的賬、一張張的表,對經濟業務進行完整、連續和系統的記錄和核算,每一步都是環環相扣,不容一絲差錯,會計業務的處理過程既需要個人的精心打磨,又需要團隊的協調合作。這種細致嚴謹經常不能被別人理解,“多了一分”就是多了,哪怕差之毫厘,在會計人眼里也是失之千里。他們長年累月日常工作坐得穩板凳,耐得住寂寞,簡單而枯燥的背后,體現的是對財務會計工作遵循準則、精益求精、不做假賬的職業精神和會計人應有的職責擔當。
“十三五”時期是我國全面建成小康社會的攻堅時期,也是進一步深化會計改革與發展,大力推進管理會計體系建設與應用,提升價值創造能力,推動會計工作轉型升級的關鍵時期。管理會計強調通過將管理會計的工具方法、知識理念嵌入單位相關領域、層次、環節,以業務流程為基礎,利用管理會計工具方法,將財務和業務有機融合,從而將會計職能從記錄價值向創造價值拓展,從后臺部門向業務前端拓展,提升單位價值創造能力,從而推動經濟轉型升級,推動會計工作轉型升級。這一進程同樣體現了工匠精神追求卓越、創新創造的理念和境界。
管理會計貫穿于規劃、決策、控制、評價等各個管理環節,融合業務活動的全過程,形成完整的循環,貫穿于單位管理水平提升的始終。
在戰略規劃、決策環節,管理會計在業務活動開始就介入其中,進行信息搜集、整理、加工,通過做好相關信息支持,參與戰略規劃擬定,從支持其定位、目標設定、實施方案選擇等方面,為單位合理制定戰略規劃提供支撐,并融合財務和業務等活動,及時充分提供和利用相P信息,支持單位各層級根據戰略規劃做出決策。
在控制環節,管理會計可以通過設定定量定性標準,強化分析、溝通、協調、反饋等控制機制,支持和引導單位持續高質高效地實施單位戰略規劃。
在評價環節,管理會計可以基于管理會計信息等,合理設計評價體系評價單位戰略規劃實施情況,并以此為基礎進行考核,完善激勵機制;同時,對管理會計活動進行評估和完善,以持續改進管理會計應用。
從應用領域上講,管理會計強調財務與業務活動融合,涉及戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理等各領域,輻射單位管理活動的方方面面,推動單位價值創造能力的全面提升。
會計作為全球通用的商業語言,依托于經濟的發展而發展。在我國財政經濟工作中,會計發揮著重要的基礎性作用,是國家、政府、企業和各行政事業單位強化管理、提高治理能力與水平的重要工具和手段,是現代公共管理和公司治理的有機組成部分。在歷次金融危機下,會計在經濟建設中的監督和反映作用更是受到社會各界廣泛關注。
工匠精神是中國經濟迎接質量時代和步入轉型升級攻堅期的需要。質量之魂,存于匠心。會計工作質量的全面提升依賴于會計人成為工匠精神的踐行者,讓堅守準則、愛崗敬業、勤奮執著、創新創造、追求卓越成為會計行業的氣質和名片,照亮中國由“會計大國”向“會計強國”邁進的時代征程。
(作者為山東省高端會計人才培養工程行政二期班學員)
全國政法大學“立格聯盟”第八屆高峰論壇舉行
本刊訊 7月18日,由山東政法學院主辦的全國政法大學“立格聯盟”第八屆高峰論壇在濟南舉行。?最高人民法院、最高人民檢察院、教育部、司法部,省委政法委、省高級人民法院、省人民檢察院、省教育廳、省司法廳領導出席并致辭。中國政法大學、西南政法大學等八所政法高校的黨委書記、校長等負責人出席論壇。據悉,“立格聯盟”成立于2010年,是全國政法大學交流研討平臺,其名稱由英文legal音譯而來,寓意“建立規矩、建立規格、建設制度、樹立標準”。聯盟的建立,旨在共享優質法學教育資源、促進法學教育規范發展、提高法律人才培養質量,為推進依法治國、建設社會主義法治國家貢獻應有力量。 (馬小愚)
山東海洋牧場新規劃:2020年產值將達950億
本刊訊 7月26日上午,山東省發改委、山東省海洋與漁業廳聯合《山東省海洋牧場建設規劃(2017-2020)》。其中提出的近期目標任務是:到2020年,海洋牧場的水產品年產量穩定在450萬噸;海洋牧場產品產值達到950億元,海洋牧場全產業鏈綜合收入增加到3000億元,分別比2016年增長25%和60%。
《規劃》還提出了產業發展布局,根據水域自然稟賦、漁業產業特點和資源環境承載力,合理確定牧場特色和建設類型,優化牧場產業結構,打造“一體、兩帶、三區、四園、多點”的發展空間布局,同時劃定禁止發展區。 (陸洋)
山東實施小微企業“雙升戰略”
篇4
關鍵詞:物流戰略;戰略層次;戰略規劃設計
在過去,全局的戰略規劃很少為企業青睞,企業的管理者對戰略的認識,及其規劃、實施等都知之甚少,對物流戰略的商業價值沒有得到很大程度上的利用和認同。現如今,市場行情瞬息萬變,企業在這種大環境下,要想在眾多的同行,及其它潛在競爭企業中保持穩定的運營及更高的追求――穩步上升態勢,勢必要制定對企業未來的整體規劃。現在,對物流及供應鏈管理在企業的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高,因而把物流戰略推向了企業戰略的核心地位。
一、何謂物流戰略
廣義的講,物流戰略是指為尋求物流的可持續發展,就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。
就狹義而言,物流戰略是指企業在充分了解市場環境和物流環境及分析自身物流條件的基礎上,為適應未來環境的變化,以求得長期生存和不斷發展,對企業物流發展目標、實現物流發展目標的途徑和手段所進行的總體謀劃。
物流戰略對不同的企業而言有著不同的意義理解,對物流企業而言就是該企業的總體全局戰略;對于工商企業而言,是該企業的職能戰略,是企業總體戰略的總要一部分,它與制造、營銷、財務戰略共同構成了企業戰略。但總而言之,物流戰略是對企業的生存及長遠發展有重要的作用,它具有全局性、長遠性、競爭性、指導性、穩定性的特點。
二、物流戰略的層次
雖然很多企業管理者認識到物流的潛力,認識到物流戰略對企業經營中所起到的重要作用,但往往感到無從下手。要獲得高水平的物流績效,首先必須了解一個企業的物流系統的各部分的運轉協作,才能進行相應的物流戰略的規劃與設計。
一個企業的物流戰略通常分為4個重要層次,其共同確立了企業構造物流戰略的框架:
1.全局性戰略。全局性的物流戰略師以顧客服務為導向性。顧客服務是發生在買方、賣方和第三方之間的一個過程。這個過程引起產品或服務交換中的增值。向內部和外部顧客提供及時準確的交貨是物流活動存在的首要目的,無論交貨是出于何種動機或目的,接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以,顧客服務是制定物流戰略的關鍵。
2.結構性戰略。結構性戰略是物流系統的結構部分,其包括渠道設計和設施的網絡戰略。企業在了解了顧客的服務需求,就要考慮如何滿足它們。其具體包括:優化物流渠道、重構物流系統,以此來降低供應鏈物流成本;以及庫存分析、用戶調查、運輸方式分析、信息及其系統狀況分析、合作伙伴績效評價等為優化物流系統提供參考。
3.功能性戰略。在物流金字塔的第三層包含了物流戰略的職能部分,尤其是運輸、倉儲和物料管理方面的分析。當前,職能部分的戰略考慮主要是對企業物流作業管理的分析與優化。由于市場,供應模式和顧客服務需求隨時變化,物流作業必須加以調整來適應這些新的要求。
4.基礎性戰略
戰略物流金字塔的最后一層為執行層,包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護,以及組織與人員問題。
三、物流戰略規劃與設計
物流戰略的設計的主要是戰略目標的選擇及戰略方案的優選,其主要包括四個要素,以示確定現代企業的經營領域;二是尋找現代企業競爭優勢;三是決定現代企業戰略方案;四是設立戰略方案的標準。
1.確定企業的經營領域。經營領域的選擇是企業制定戰略中的首要問題。經營領域的選擇正確與否,直接關系到企業今后發展的前途命運,特別是在以經濟和科技為主要特點的綜合國力較量成為國際競爭主要方面的國際背景下,企業成為競爭的主題,企業經營領域的選擇對企業的生存更有著生死攸關的作用。
2.尋找企業的競爭優勢。對于企業而言,競爭是永恒的主題,特別是在非壟斷的自由競爭行業,大多數都會經歷優勝劣汰的過程。
企業競爭優勢主要有三個來源:Ⅰ價值活動本身,其是構筑競爭優勢的基石。Ⅱ價值鏈內部聯系,價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的,基本活動之間、不同支持活動之間、基本活動與支持活動之間存在著聯系,這些聯系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關系,競爭優勢往往來源于這些聯系。Ⅲ價值鏈的外部聯系,供應商、渠道買方的各種活動進行的方式會影響企業活動的成本或利益,反之也是如此。
3.決定現代企業戰略方案。為促使公司物流的長期發展,建立有利的市場競爭地位,企業根據各自的具體情況與產業環境及其發展態勢,制定不同的戰略計劃方案。基于行業競爭的基本物流戰略方案最常使用的有三種:總成本領先戰略,標新立異戰略(歧異戰略),及目標聚集戰略。
4.設立戰略方案的標準。戰略方案標準的設定,對企業選擇合適的物流戰略方案起著重要的作用。這個標準的設定是由整個物流系統的使命所決定的,即在一定時期內要實現的目標。是物流戰略規劃中的各項策略制定的基本依據,它為整個物流系統設置了一個可見和可以達到的未來,為物流基本要點的設計和選擇指明了努力的方向。
四、小 結
物流戰略規劃對企業的重要性不言而喻,企業制定適合自身發展的物流戰略對企業在行業競爭、地域競爭中,保持良好的競爭優勢,有著重大意義。
參考文獻:
[1]汪婭:我國中小企業的物流發展戰略研究物流科技,2006
篇5
所謂全面預算管理就是公司對于自身未來生產經營的計劃、控制與協調的一種手段。也可以說實行全面預算管理,是根據企業制定的發展戰略目標,逐步、層層遞進以落實到企業的各個部門中。全面預算管理還涉及到預算、協調、控制以及考核等多個內容,因此運用在廣播電視信息網絡公司中發揮著非常重要的作用。
二、全面預算管理的目標和特征分析
(一)全面預算管理的目標
事實上,全面預算管理是公司或企業預算管理體系中的關鍵環節,作為一種有效的內部控制方式,預算管理對于公司的業務流、信息流的整合,對公司的未來戰略目標、控制日常活動以及優化資源配置都有著非常重要的意義。伴隨著經濟體制的改革,多元化的投資者群使得公司的所有權與經營權分離。為了適應投資者的需求與經營者的控制規劃,推行全面預算管理是新形勢下必然的選擇。
(二)全面預算管理的特征
首先,全面預算管理具有全面性,能夠將企業中所有會影響預算目標實現的因素全部納入到預算體系之中,使得公司的每一個部門甚至每一個人都能體系出其預算的地位和職責。其次,全面預算具有很強的戰略性,這種管理的面向對象是公司的未來,是為實現企業戰略目標而進行的活動。最后,全面預算具全員性,涉及到很多部門,因此要求公司的每一個部門或者每一個人員都參與到預算管理中來,并進行統一的規劃和管理,最終實現公司的預算目標。
三、廣播電視信息網絡公司全面預算管理的應用
(一)制定戰略目標、預算編制
廣播電視信息網絡公司會在每年進行年度業務預測,也就是對本年度的戰略目標進行全面的分析和判斷,并進行決策,以保證各個部門對于公司本年度戰略目標的掌握和了解,而全面預算管理的應用,使得公司的戰略目標趨于客觀,使得目標更具有可實現性。由公司的戰略規劃部門與財務部門對公司的戰略目標與方案進行決策,深入分析營銷網絡、品牌以及服務等方面的目標,對產品價格、新業務比例、運營成本、管理成本等信息深入分析,以確定初步方案。并由財務部門成立其專門的預算編制小組,根據公司的實際情況編制預算,以促進廣播電視信息網絡公司戰略目標的可執行性。
(二)預算審批、下達和執行
首先,由公司戰略規劃部門的經理組織制定本年度公司市場營銷規劃,包括公司本年度要開展的業務、目標、市場定位以及價格策略等。其次,由運營維護部門根據本公司營銷部門提供的業務預測情況,并與相關部門溝通,明確公司年度運營計劃并編制相關運作計劃或投資計劃。由行政部門制定公司一些費用的支出工作計劃,如水電費、管理費、差旅費等,如有需要變動的應及時與行政部門進行溝通、調整。最后,由人力資源部門根據公司的總體人力資源情況分配人力資源,嚴格遵守戰略規劃基礎,建立合理的預算考評體系。財務部門還應對各部門提交的計劃、策略進行審核,并與往年的數據進行綜合比對,再進行一些方面的調整,最后由預算編制小組成員進行修改后確定。在預算編制好后,公司還應對存在的差異進行討論,最終確定好方案后才能執行下達。
(三)預算執行評估、調整
預算執行控制作為公司內部控制的一項關鍵內容,要根據審批的權限進行分工,按照業務的性質和重要等級進行劃分,并針對不同的風險要求,進行分級授權和審批權限,以保證流程效率與風險的控制。事實上,在預算執行的過程中,公司相關部門還應與高層領導進行技術和經濟方面的溝通,以保證信息的流暢。此外,要保證預算反應外部市場環境與公司內部變化的功能和作用,公司還應進行半年一次的預算調整。提出預算調整后,相關部門應就調整預算、原因以及涉及到的工作計劃變化召開會議,對涉及到的預算變動進行申請,并由分管財務的管理人員與相關部門管理人員提出相關調整申請與建議。
四、結束語
篇6
關鍵詞:財務戰略 核心能力 平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上,這就導致財務戰略目標不合理,不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉,是持續競爭優勢的根本動因,因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德(prahalad)與哈默(hamel)首先提出企業核心能力的概念,他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”,三者的關系如同一棵“樹”,核心競爭力處于根部,企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力,就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力,首要的是對企業進行swot分析,清楚地認識到企業所面臨的優勢(s)、劣質(w)、機會(o)、威脅(t),然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力:
1.核心能力必須具有延展性,即能夠不斷創造新產品,可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性,即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因,并且長期保持不變,因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理,并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題,即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃(如預算)的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化,與短期財務計劃的連接不能過于緊密,以避免財務戰略管理成為日常控制的系統,違背了財務戰略管理的目的;另一方面,財務戰略不能過于空洞,與企業短期財務計劃的連接過于模糊,導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題,可以考慮從以下兩方面著手:
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·a·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中,前者是以企業發展為中心,關注的是企業未來發展的機會,其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立,它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響;后者是以企業當前利潤為中心,關注的是企業現在經營的改善,其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本,增加銷售,它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略,財務戰略的重點亦應一分為二,一個是以發展為中心,主要協助戰略發展計劃的實現;另一個是以利潤為中心,主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略,有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為,可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中,長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分,對中期和短期計劃具有戰略指導作用,它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上,對企業未來提出原則性和方向性的目標;中期行動計劃則是依據長期財務戰略,在對近期環境分析的基礎上,提出企業在最近幾年中的具體財務規劃,它是長期戰略在近期的具體實施方案;短期財務計劃(如年度預算)是對中期規劃的分解,提出企業在短期(例如一年)的具體計劃,其目標一般用具體的財務指標描述,從本質上而言,短期行動計劃是一種控制和運行系統,與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中,要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標,財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合,但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題:
1.設立戰略協調委員會,為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表,這有助于各職能部門之間的充分溝通,調動各職能部門的積極性和創造性,從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調,其權威性很強,有助于戰略的有效執行,但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調,有可能嚴重挫傷其積極性和創造性,并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略,企業應當遵守以下原則:(1)職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定,而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定,這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性,又有助于減少各部門的沖突。(2)由于各職能戰略之間的關聯度不同,所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。(3)除經理人制定企業整體戰略外,某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動,這有助于把職能部門的責任劃分清楚,從而保證戰略有效執行。(4)各種職能戰略應當只包括最重要的問題,應不含過多的細節,這既可以減少各職能戰略的沖突,又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起,得出公司平衡的績效,從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素(csf)和關鍵績效指標(kpi)。一個關鍵成功因素(csf)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述;關鍵績效指標(kpi)是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起,從而具有以下優點:
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息,非財務指標能夠提供未來的先導性的信息,這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化,從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源,它不但能提供定量的信息,而且還能提供定性的信息,因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息,而且包括外部信息,因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
篇7
自進入2017年以來,國內經濟市場發展的主要思想就是要保持穩中求進,按照國家產業結構調整和供給側結構性改革的宏觀經濟步伐,在新的時期中繼續推進整體經濟的發展。然而從目前的經濟數據來看,2016年國家CPI同比上漲2.1%,PPI同比上漲5.1%,雖然GDP總量上升到了17萬億,國家整體經濟面臨著通脹持續增加的巨大壓力。企業自身發展的提速和市場環境對企業管理能力的要求不斷提高,企業的財務管理工作已經和企業的綜合管理水平有了直接的關聯。傳統的企業財務管理活動一般包括企業日常資金的使用和管理、企業相關會計信息的核算、財務檔案的保管、應收賬款管理和職工薪資發放等內容,這種管理模式已經難以適應企業當前發展的需要。由于企業發展過程中的最終目標同企業財務管理目標具有內在的一致性,都是為了實現企業效益和利潤的最大化,因此只有將財務管理工作上升到企業管理的高度,才能真正發揮出財務管理對企業資金運作、風險管理和戰略規劃中的作用。新的經濟和企業發展模式賦予了企業財務管理新的意義和作用,也就是說,為了提高企業資金運作效率、加強企業在當前競爭環境中的核心優勢,財務管理就要從企業戰略全局的角度出發,立足于企業長遠發展戰略目標,發揮其在企業的財務活動中的戰略、戰術上的作用。
二、財務管理在企業戰略規劃中的應用
(一)企業戰略規劃中的資金運作
資金運作管理是企業財務管理中最重要組成部分,為了實現企業戰略的實現,通過財務管理工作,加速企業資金流動的周轉、實現企業資金最低風險、最小成本、最大收益和最高效率的運營是當前企業發展戰略中面臨的重要問題之一。企業的財務管理需要對企業的現金、存貨和應收賬款等方面開展綜合性的管理工作,從而保障資金運作能夠滿足企業發展戰略中資金流動性和收益性之間的平衡。換言之,企業財務管理工作就是要保障企業在運營過程中的資金運作活動中資金的有效利用,在保持企業一定現金持有量的基礎上,充分利用企業閑置資金、降低資金運作成本、提高資金收益,從而為企業提升市場綜合競爭實力、進一步擴大再生產、實現規模化發展目標提供更加有力的資金和資產保障。
(二)企業戰略規劃中的融資管理
資金是企業發展中的關鍵動力。隨著企業規模的擴大或轉型升級,企業不僅要做好現有業務的內部資金運作管理工作,也要為適應企業戰略規劃和發展需求,做好企業在市場中的融資籌措工作。企業的融資包括流動資產融資、固定資產融資和資本市場的間接融資。企業融資規劃不僅要考慮采取的融資方式,如銀行貸款還是股權融資,并且也要考慮資金成本和資金收益的比例。因此,為了實現企業融資利益的最大化,財務管理要根據企業的發展規劃做好當期投資項目的年均報酬率及利潤率分析、融資占用資金成本率分析,保障企業的融資收益大于企業的資金成本,同時規劃通過股權融資不失去原有控制權,盡量做到多方受益,為企業管理層的戰略決策工作提供必要的融?Y項目數據及財務信息依據,保障融資規模同企業發展規模相適應,從而實現融資收益的最大化。
(三)企業戰略規劃中的財務風險管理
在企業生存與發展的過程中,風險是無處不在的。為了降低風險發生給企業帶來的負面影響,在企業的發展戰略規劃中,應將財務風險管理工作放在決策中的重要地位,并在企業戰略規劃中設立有效的企業財務風險預警及防控體系。通過進行及時、準確、真實的財務信息風險分析,加強企業對戰略財務風險的識別、分析及應對能力;通過有效的風險評估及管理,抓住風險管理中的重點,最大限度降低企業發展風險的同時實現企業的發展經營目標。也就是說企業根據風險信息管理和風險評價結果,結合自身所處的發展階段將風險控制在其最大風險承受范圍之內,若風險超出企業的承受范圍,則就目前企業的發展戰略規劃和資源配置形勢對企業風險進行分解,并制定相應的多種風險解決方案,進行財務對比分析后選擇采取有效的控制風險控制措施。
(四)企業戰略規劃中的全面預算管理
為了進一步推進企業戰略規劃的執行,為企業發展提供更有力的管理保障,企業財務部門應根據企業發展引入全面預算管理體系,在企業經營和發展過程中建立健全的全面預算管理體系,通過預算的形式加強對企業資金、資產和資源的調配,保障企業長期及短期發展目標的實現。在財務管理工作中加強對企業全面預算編制、執行、分析、管理和考核工作,通過由點及面的預算管理方式,提高財務管理對企業整體的管理和控制力度,從而充分發揮財務管理在企業戰略規劃和發展中的控制作用。
三、財務管理在企業投資決策中的應用
(一)加強財務管理職能在投資項目決策前的作用
傳統的財務管理作為企業中的一個職能部門,同企業的決策與管理工作是相互割裂的。財務工作的相關數據信息大部分是由其他部門提供,造成缺乏系統性,無法做到口徑相符的分析,導致無法使用或者誤導數據使用者,在這種財務管理模式下,企業的財務管理對企業投資和發展決策上的指導作用十分有限。為了發揮財務管理在企業投資決策層面的作用,財務管理應盡早上升到企業戰略管理層面,在企業投資項目立項之初就對項目投資方向、涉資金額、各項經濟指標等內容進行專業的可行性分析研究,例如,首先進行現場盡職調查,了解投資項目所屬行業的國家宏觀政策指導以及地方政府的優惠政策包括稅收政策以及其他方面的支持等信息,通過投資項目可行性和經濟性的全方位的分析,盡量規避企業投資風險,實現企業投資價值做好前期的鋪墊和準備工作,防止企業盲目投資、投資項目收益過低等等現象發生,保障企業管理決策的科學性和有效性。
(二)發揮財務風險防控體系在降低投資決策風險中的作用
通過財務部門對企業投資項目可行性分析,能夠得出企業在進行項目投資過程中需要投資的資金數量及資金占用時間。因此,財務部門可以對該投資項目的投資成本進行估算,在估算后根據企業投資項目預期收益,可以進一步對企業投資的收益率和投資風險進行預估。在投資過程中,若資金成本和短期資金占用額度大于企業當前的負債率和流動資金占用比例,就可能會受到市場波動因素等負面影響繼而產生投資風險。因此,在企業進行項目投資過程中要充分發揮出財務風險防控作用,綜合考慮各項風險因素,規避風險較高的投資項目,找到風險可控且達到預期收益的目標項目。
(三)實現企業投資決策同財會理念的有機結合
如今,管理型的財會人才對企業戰略發展起到了重要的推進作用。因此,企業應加大對自身財務部門管理型財務人才的培養工作,將企業實際的投資決策同相關財會專業投資分析方法,包括市場前景分析、投資效益估算、資金籌措、財務評價、投資項目全過程風險分析等內容結合起來,在科學財務數據信息基礎之上進行投資規劃有效實施。只有實現企業投資決策同財會理念的有機結合,才能為企業應對投資問題、防范投資風險、優化投資決策工作提供更加有效的戰略保障。
篇8
[關鍵詞] 企業;全面預算管理;問題;解決方案
[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B
全面預算管理是企業圍繞發展戰略,運用現代網絡與信息技術,融業務預算、資本預算、財務預算于一體的綜合管理體系,是在企業戰略目標指引下,對未來生產經營活動、投融資活動、財務活動的科學預測和量化表述。預算管理貫穿于企業經營管理活動的各個環節,能幫助企業優化資源配置,提高資產運行質量,加強風險管控,有效地促進企業發展戰略與經營目標的達成,是提升企業整體效益和管理水平的重要工具。但在推行全面預算管理時,有不少企業感覺全面預算管理的實施效果不是很理想,預算的管控力度剛性不強,流于形式,難以體現企業價值最大化的要求,主要表現在以下幾個方面:
一、企業實施全面預算管理存在的問題
(一)全面預算目標與戰略規劃相脫節
企業在編制年度預算目標時,并沒有認識到企業戰略的重要性,僅著眼于近期的內部規劃和行動,忽略了企業外部環境和內部條件的分析,制定的預算目標容易引起追求短期利潤目標和經濟效益的短期行為,往往與企業戰略規劃相脫節,導致短期的預算指標與公司長期的發展戰略規劃相互沖突,難以取得預期效果。
(二)未建立全面預算管理組織體系
許多企業的預算由總經理決定,未設置專門的預算管理機構,沒有選擇專業人才來組織和控制預算管理,而是認為預算是財務行為,應該由財務部門負責預算的制定和控制,銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程,這樣會削弱預算的科學性和權威性,造成企業預算的軟約束,使預算缺乏可操作性。而且沒有基層業務人員的參與,在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。
(三)全面預算僅以財務預算為基礎進行編制
編制全面預算時企業在觀念上只停留在財務預算的編制上,沒有與業務預算、投資預算等專項預算進行銜接,沒有按照全面預算管理的要求對整個業務流程進行再造,導致全面預算與業務預算脫節,偏差較大。
(四)全面預算僅按常規簡單編制
企業在全面預算編制過程中,僅僅是按常規簡單編制而成,沒有根據企業自身條件和業務的特殊性進行編制,沒有對企業應考慮的重點事項進行關注,“眉毛胡子一把抓”。預算的編制沒有考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的控制和影響,不能保證預算的準確性和預算控制的有效性。
(五)全面預算沒有進行監督和考核
許多企業存在重編制、輕執行的情況,對全面預算的執行情況沒有進行及時監督,超預算或無預算的項目不履行審批手續照樣開展,執行隨意性大,嚴重影響管理水平的發揮,沒有對預算的執行情況進行分析和監督,執行的有效性不能與企業經濟效益掛鉤。
二、做好全面預算管理對策
企業要做好全面預算管理就必須做好以下幾個方面的工作:
(一)預算目標必須與戰略規劃為導向
全面預算管理目標必須堅持企業戰略引領作用,正確分析判斷國內外宏觀經濟形勢、市場形勢和政策走向,以及國家有關產業政策、財政稅收政策、國家標準或行業標準等。同時,企業應圍繞遠期戰略目標,對戰略目標進行分解,形成企業年度預算目標,合理配置內部資源,對企業資源進行有效地分配和使用,實行總量平衡和控制,確保企業戰略目標的推進。
(二)建立健全全面預算管理組織體系
企業應結合自身情況設置專門的預算管理組織體系。預算管理機構是全面預算管理得以實施的載體,也是實現全面預算管理的基礎和保證,因此各級領導都要融入到預算管理活動中。
企業應設立全面預算管理委員會,作為全面預算管理的領導機構,負責企業預算決策、管理,并對企業法定代表人負責。職責主要是制定企業全面預算管理的基本原則和目標;審計全面預算管理制度及相關規定,明確全面預算編制流程和方法;根據企業戰略規劃和年度經營目標審核預算方案、調整方案,并報董事會審議批準;協調解決全面預算編制、執行、控制和監督考評中發現的重大問題;對全面預算執行結果進行考評和獎懲。
全面預算管理委員會應下設辦公室,職責主要是負責全面預算管理有關制度的制定及完善,提交全面預算管理委員會審議;組織子企業預算報告匯審工作,評價子企業全面預算目標,匯總編制企業預算報告,提交全面預算管理委員會審議;負責預算批復、預算執行分析和動態監控;審核子企業上報的預算調整事項,組織擬訂企業預算調整方案;負責全面預算管理信息化建設工作,保障全面預算管理順利實施;負責處理全面預算管理委員會的日常事務。
子企業是全面預算的執行主體,職責是負責全面預算的編制和上報工作;負責將全面預算指標層層分解,落實到各部門、各環節和各崗位;按照授權審批程序嚴格執行各項預算,及時分析預算執行差異原因,解決預算執行中存在的問題;及時分析企業全面預算編制和執行情況,組織實施考核和獎懲工作。
(三)全面預算必須以業務預算為基礎進行編制
全面預算應包括業務預算、投資預算、融資預算、擔保預算、固定資產購置預算、捐贈預算、人工成本預算、信息化支出預算、財務預算等,涵蓋企業生產、經營和建設的各個環節。其中業務預算、投資預算和融資預等專項預算是基礎,現金預算貫穿于預算管理全過程,財務預算是業務、投資、融資和現金預算等專項預算的自然驅動結果。
業務預算涵蓋企業營銷、采購和生產等所有業務活動的資源配置,反映企業在預算期內可能形成現金收付的生產經營活動預算,包括新簽合同預算、營業收入預算、成本預算、期間費用預算、物資采購預算等,企業可根據自己的實際情況進行編制。
投資預算反映企業在預算期內進行資本性投資及業務結構性投資預算,包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、BT和BOT等項目投資預算、債券投資預算等。
融資預算反映企業在預算期內需要新借入的長短期借款、經批準發行的債券以及對原有借款、原有債券還本付息的預算。
擔保預算反映企業在預算期內的流動資金貸款、銀行承兌匯票、固定資金貸款、保函及信貸證明等擔保預算。
捐贈預算反映企業在預算期內對外捐贈支出預算,主要對捐贈的規模和標準進行預算編制,量力而行。
人工成本預算反映企業在預算期內人力投入所發生的成本及相關費用的預算,主要根據企業年度用工安排、薪酬水平、職工福利標準等進行編制。
信息化支出預算反映企業在預算期內用于信息化建設的費用預算,應根據企業信息化項目坑、運營、維護等投入情況進行編制。
財務預算在預測和決策的基礎上,反映企業預算期內資金取得和投放、各項收入和支出、經營成本及分配等資金運動所作的具體安排。
(四)在編制全面預算時要考慮的重點事項
企業編制對外投資預算時應按照國家相關規定,加強對外投資、收購兼并、固定資產投資以及股票、委托理財、期貨(權)及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制。加強非主業投資和無效投資的清理,嚴格控制非主業投資預算。對資產負債率過高、償債能力下降以及投資回報差的企業,還應嚴格控制投資規模。
編制成本費用預算時應規范制定成本費用開支標準,嚴格控制成本費用開支范圍和規模。對于成本費用增長高于收入增長、成本費用利潤率下降、經營效益下滑的企業,預算編制時還應突出降本增效原則,要壓縮成本費用的預算規模,加強投入產出水平的預算控制。
編制資金預算時應關注預計現金流入和流出情況,嚴格控制擔保、抵押和金融負債等規模。對于資產負債率高于行業平均水平、存在較大償債壓力的企業,應適當壓縮金融債務預算規模。對于擔保余額超過凈資產50%以上,發生擔保履約責任形成重大損失的企業,原則上不再安排新增擔保預算。不得安排與企業業務無關的其他擔保預算。
(五)全面預算的監督和考核要到位
企業應建立預算監督和考核制度,對企業生產經營活動實行過程控制,對預算執行情況進行預算分析和考核,重點是考核預算編制的科學性和預算執行的有效性,對不履行審批手續發生的預算外開支,要追究有關部門和當事人的責任,將預算執行結果與企業的經濟效益掛鉤,確保企業戰略目標和經營目標的實現。
此外,企業必須建立符合企業特點和實際情況的全面預算管理信息系統和應用平臺。信息系統應做到橫向到邊,縱向到底,覆蓋企業全部重要業務、連接各級子企業和項目部。橫向是以業務預算、資本預算為基礎,使各專業預算之間的預算數據具有嚴密的邏輯和勾稽關系,縱向則包括各級預算主體的所有預算數據,用于支撐全面預算管理工作需要和各層級應用需要,并實現信息系統實時在線分析監測,及時追蹤分析預算執行情況,只有這樣,才能充分發揮全面預算的管控職能,為企業重大經濟決策提供有效支撐。
[參 考 文 獻]
篇9
目前西方戰略管理會計的研究主要關注以下四個領域:戰略成本分析、目標成本法、產品生命周期成本法和平衡財務與非財務績效表。我國學者關于戰略管理會計的論述也很多,但涉及其內容體系的卻很少,因此,筆者想對這一問題進行論述,以期起到拋磚引玉的效果。
戰略管理會計的內容應包括六個方面:戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、綜合的業績評價等等。
一、戰略規劃
戰略規劃,是指通過對企業環境和競爭對手的分析確定企業的發展戰略,進行戰略規劃。
環境對企業來說是一把雙刃劍,一方面為企業的發展提供機遇,另一方面又制約著企業的經營活動,甚至會帶來風險。企業必須對環境所產生的影響做出迅速的反應,以適應環境變化對企業各個方面所產生的影響。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭日益激烈的情況下,企業對環境的變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上講決定著企業的發展前景。戰略管理會計需要根據企業特點及其所在行業的特點關注經濟因素、社會文化因素、人口因素、政治法律因素、技術因素等環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響,提供相關信息,并對可供采取的管理措施提出建議,使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎之上。
二、戰略決策
戰略管理會計從戰略高度提供有關企業全局性和長遠性的決策所需要的信息。進行生產經營決策時,戰略管理會計運用不確定條件下本量利分析和非線性的本量利分析,充分考慮可能發生的各種相關成本,使得決策方案更加科學合理。在進行長期投資決策時,充分考慮項目給企業帶來的有形效益和無形效益,強調數量因素與質量因素并重,數量計算與綜合判斷相結合,使決策方案為最大程度地實現企業的戰略目標服務。如企業在進行投資決策時,除考慮方案給企業帶來的收入增加、成本減少等直接效益外,還應考慮因產品質量提高帶來的重作減少、保修費減少,對良好競爭地位的維護以及因閑置時間減少而節約的成本等間接的無形效益,考慮投資項目結果對生產靈活性、質量適應性,對顧客需求反映的及時性和企業生產經營管理整體協調性的影響等。
三、戰略成本管理
戰略成本管理是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理。它強調在進行成本管理的同時關注企業在市場中的競爭地位,并借助成本管理,使企業更有效地適應其持續變化的外部環境,不僅考慮產品生產階段發生的成本,而且將成本的管理擴展到產品研制、生產、售后服務等所有環節。
戰略成本管理包括三方面的內容:事前的成本決策、事中的成本控制、產品的使用成本及其管理。
1.事前的成本決策。研究表明,80%的成本在產品的設計階段就已經決定了,因此加強對開發設計階段的成本管理對于企業生存發展非常重要。目標成本法是產品開發設計階段成本管理常用的、重要的方法,目標成本法就本質而言,是一種對企業的未來利潤進行戰略規劃的技術。其做法是首先根據對市場和顧客的調查確定能維護企業競爭地位的待開發產品的生命周期成本,然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就能足夠盈利的產品。這樣使傳統的成本管理向產品的設計開發階段擴展,使企業在事前能做到對成本的有效控制。
2.事中的成本控制。隨著生產自動化的日益發展,成本中的制造費用比例急劇增加,由70年前占直接人工成本的50%~60%,發展到今天的400%~500%;而直接人工成本卻由原來占產品成本的40%~50%,下降到今天的不足10%,這就使得傳統的分配制造費用的方法受到挑戰,新的成本計算方法——作業成本法應運而生。作業成本法是一個以作業為基礎的管理信息系統,它以作業為中心,而作業的劃分是從產品設計開始到原料供應,從生產工藝流程(各車間)的各個環節、質量檢驗、組裝到發運銷售的全過程,通過對作業及作業成本的確認、計量,最終計算出相對真實的產品成本。同時,通過對所有與產品相關聯作業活動的追蹤分析,為盡可能消除“不增值作業”、改進“增值作業”,優化“作業鏈”和“價值鏈”,增加“顧客價值”,提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,最終達到提高企業的市場競爭能力和盈利能力,增加企業價值的目的。
3.產品的使用成本。在現代經濟社會中,特別是對于生產耐用消費品的企業來說,必須從用戶的角度來研究、分析使用成本的影響。因為用戶的使用成本,實質上是生產成本的一種必要的補充,是為實現一定量的使用價值而發生的耗費,它直接影響用戶對該產品的需求。實踐證明,使用成本的高低往往能反映出產品的功能或質量的好壞。凡功能高、質量好的產品,其使用成本就低;反之,功能低、質量差的產品,其使用成本必然高或其壽命周期就會縮短。因此,如何在保證產品必要功能的前提下,使其使用成本最低,就成為戰略管理會計所研究的內容。其方法之一就是研究成本與質量的關系,包括三個方面的內容:一是合理的產品使用周期,產品的使用周期是指,產品購買后投入使用到無法使用報廢的時間;二是產品的品質,應保持在一個適當的范圍內;三是合理的產品功能,產品功能以滿足消費者需求為限,并非越多越好。要處理好這幾個方面的關系,就要求企業在產品的研究開發階段,根據消費者的需求、購買能力來進行產品設計,在生產階段采用先進的成本控制方法,盡量降低產品的壽命周期成本。四、以作業為基礎的全面預算
預算的編制必須以企業的戰略發展目標為基礎,根據戰略目標所確定的發展規劃,制定長期的銷售計劃,并根據對市場及顧客需求變化的預測,制定當年的銷售計劃。內容應包括項目預算、業務預算、分級歸口的責任預算和行動預算。
對于業務預算與經營預算,應在將企業的職能部門劃分為若干個企業中心的基礎上,確定責任中心,采用不同的預算編制方法編制不同的預算。如采用彈性預算法編制制造費用和利潤預算,采用零基預算法編制期間費用預算,采用滾動預算法編制銷售預算,也可以把幾種預算結合起來,借助計算機的幫助,使預算更好地為企業的發展服務,以加強內部經營管理。
對于項目預算,應納入企業的戰略管理體系。任何項目的投產,都應從企業全局出發作出安排,與主營業務相互支持,符合企業的發展戰略,通過零基預算的編制控制項目支出,通過權限的劃分和費用的嚴格審批加強控制,不同的作業由不同的部門負責,把投資項目歸屬到每一環節和每一崗位,確保其落實。
五、人力資源管理
人力資源戰略管理會計是把人力資源戰略的成本、價值、收益作為組織的資源,對之進行預測、決策、計劃核算、控制、報告、分析、評價、考核,以提供企業有關人力資源戰略的相關信息,幫助企業實現人力資源價值的滿意值,最大限度的提高企業人力資源的價值。
人力資源的成本應包括取得成本、開發成本、離職成本。人力資源的價值包括個人價值、群體價值、整體人員價值。企業采用什么樣的方式進行剩余價值的分配,對勞動者積極性的提高具有非常重要的影響,從而直接影響企業價值的實現。因此,戰略管理會計必須將其納入核算范疇,以使企業能夠在充分利用其所擁有的人力資源的基礎上,不斷增強在市場上的競爭地位,取得最大的經濟效益。
六、戰略性業績評價體系
從戰略管理的角度看,業績評價是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業績評價體系可以將企業的戰略目標具體化,并且有效的引導管理者的行為。
戰略管理會計將戰略思想貫穿于企業的業績評價之中,通過對競爭對手的分析,運用財務和非財務指標,利用戰略性業績評價,來保持企業的長期競爭優勢。近幾年發展起來的“平衡財務與非財務績效表”就是一種綜合性較強的業績評價體系。其核心思想是,企業需要在不同程度上滿足在運營過程中涉及到的顧客、供應商、投資者、員工等的不同利益,強調非財務指標在業績評價中的重要性,具有戰略性績效評價的特征。它將企業的戰略目標轉變為系統的績效平衡方式,考核的內容包括財務績效衡量與非財務績效衡量。
篇10
管理會計是會計的重要分支,主要服務于單位內部管理需要,通過利用相關信息,有機融合財務與業務活動,在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用。
管理會計工作是建立現代財政制度、推進國家治理體系和治理能力現代化的重要舉措;是推動企業建立完善現代企業制度、增強企業價值創造力的制度安排;是推進行政事業單位加強預算績效管理、降低行政成本的重要抓手;是財政部門進一步深化會計改革、推動會計升級轉型的重要方向。
“十三五”時期,是貫徹落實《指導意見》,以建設管理會計體系為抓手,引導、推動管理會計廣泛應用的關鍵時期。
一、管理會計體系建設
按照理論、指引、人才、信息化加咨詢服務的“4+1”有機體系開展。其中,“理論體系”是基礎,解決目前對管理會計認識不一,缺乏公認的定義和框架等問題;“指引體系”是保障,與時俱進地拓展和開發管理會計工具方法,為管理會計的實務應用提供指導示范;“人才隊伍”是關鍵,是該體系中發揮主觀能動性的核心,是體現“堅持人才帶動,整體推進”原則的重點:“信息系統”是支撐,通過現代化的信息化手段,充分實現會計和業務的有機融合,支撐管理會計的應用和發展:“咨詢服務”是確保四大任務順利實施推進的外部支持,為單位提供更為科學、規范的管理會計實務解決方案。
加強管理會計標準建設,形成以管理會計基本指引為統領、以管理會計應用指引為具體指導、以管理會計案例示范為補充的管理會計指引體系,為單位提供有力的抓手,確保管理會計工具方法在單位中的應用效果,達到提升單位價值創造力的目標。
1.關于管理會計基本指引
2016年,財政部印發《管理會計基本指引》將管理會計普遍規律上升到標準,對管理會計的基本原則、基本目標、基本要素等內容進行了總結、提煉,為單位全面準確理解管理會計、科學系統應用管理會計提供了基本框架和方向,有利于加強單位管理會計工作。同時,《管理會計基本指引》構建了管理會計概念框架,回答了會計理論界關心的管理會計目標、原則、要素等基本理論問題,統一了各方認識,協調了各方意見,為引導會計理論界加強管理會計理論研究,建設中國特色管理會計理論體系提供了有力制度保障。
2.關于管理會計應用指引
按照管理會計應用領域將應用指引劃分為戰略管理、預算管理、營運管理、成本管理、投融資決策管理、績效管理、風險管理和其他等應用領域,每一應用領域下再按照具體工具方法排序,即包含若干項工具方法指引。
3.關于管理會計案例庫
案例庫的建設堅持典型性和廣泛性相結合的原則,在統一框架結構、基本要素、質量特征等案例標準,形成案例規范格式文本的基礎上,分不同性質、不同行業、不同規模等情況,逐步提??若干管理會計案例,并不斷予以豐富和完善。同時,既提煉總結管理會計整體應用案例,也針對管理會計的某些領域和應用指引中的相關工具方法提煉專項應用方案。
全面推進管理會計體系建設,尤其是以深入實施管理會計指引體系為抓手,積極指導企業和行政事業單位會計工作從記錄價值向創造價值拓展,是順序會計科學發展的必然選擇。
二、管理會計體系應用
1.在應用環節上
管理會計貫穿于規劃、決策、控制、評價等各個管理環節,融合業務活動的全過程,形成完整的循環,貫穿于單位管理水平提升的始終。在規劃、決策環節,管理會計在業務活動開始就介入其中,進行信息搜集、整理、加工、通過做好相關信息支持,參與戰略規劃似定,從支持其定位、目標設定、實施方案選擇等方面,為單位合理制定戰略規劃提供支撐,并融合財務和業務等活動,及時充分提供和利用相關信息,支持單位各層根據戰略規劃做出決策。
在控制環節,管理會計可以通過設定定量定性標準,強化分析、溝通、協調、反饋等控制機制,支持和引導單位持續高質高效地實施單位戰略規則。
在評價環節,管理會計可以基于管理會計信息等,合理設計評價體系評價單位戰略規劃實施情況,并以此為基礎進行考核,完善激勵機制;同時,對管理會計活動進行評估和完善,以持續改進管理會計應用。
2.在應用領域上
管理會計強調財務與業務活動融合,涉及戰略管理、預算管理、成本管理、營運管理、投融資管理、績效管理、風險管理等各領域,輻射單位管理活動的方方面面,推動單位價值創造能力的全面提升。
在戰略管理領域,管理會計可以通過應用戰略地圖、價值鏈管理等工具方法,從戰略分析、制定、實施、評價和調整等環節,指導單位加強戰略管理的科學性和有效性,促進單位實現戰略目標。
在預算管理領域,管理會計可以通過應用滾動預算管理、零基預算管理、彈性預算管理、作業預算管理、全面預算管理等工具方法,促進單位提高預算編制、執行、控制、分析、報告、考核的水平,促進單位加強預算管理,提高資源配置的合理性和有效性。
在成本管理領域,管理會計可以通過應用目標成本管理、標準成本管理、變動成本管理、作業成本管理、生命周期成本管理等工具方法,促進單位優化成本結構,削減無效成本,拓展成本控制和分析維度,提高成本控制和分析精度,提高成本管理水平。
在營運管理領域,管理會計可以通過應用本量利分析、敏感性分析、邊際分析、標桿管理等工具方法,強化營運控制,提高營運效率和質量,優化單位營運管理。
在投融資管理領域,管理會計可以通過應用貼現現金流法、項目管理、資本成本分析等工具方法,降低投融資風險,健全投融資決策機制,優化融資結構,提高投資效益。
- 上一篇:財政所自查自糾和整改報告
- 下一篇:行政審批局審批流程