財務共享模式的概念范文

導語：如何才能寫好一篇財務共享模式的概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務共享 大數據 風險控制

隨著信息技術的快速發展和經濟全球化的不斷推進，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規模較大的跨國企業集團逐步建立了財務共享服務中心。目前，我國中興通訊、中國網通、中國電信、國家電網等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業正在研究探索向這種模式轉變。雖然有成功經驗可以借鑒，但在構建財務共享服務中心的過程中仍需注意一些問題。

一、對“財務共享”的理解

1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數出一門，資料共享”的會計信息中心改革構想，這是我國在財務方面最早提出的類似“財務共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業會計信息化工作規范》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這是我國最近提出的“財務共享”概念。

比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務共享的理解已經發生了較大變化。早期的財務共享概念更多的是在描述如何建立統一的、標準化的會計核算模式，屬于財務會計的范疇。隨著信息技術及經營管理模式的變化，當前的財務共享概念已演化為將分散在各子公司或機構中的共同的、重復的、標準化的財務業務逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉變為集中型，并以此為基礎，以為客戶創造價值為目標，利用現代化的分析技術提高財務數據的使用效率，提供持續深入的價值鏈業務支持，實現財務管理從核算型向價值創造型轉變的一種模式。與早期概念相比，現在的財務共享更強調相同或類似財務資源的整合、降低交易成本和提高財務工作效率，更強調數據產生信息，分析信息支持決策、創造價值。在財務共享中，信息技術是手段，財務核算是基礎，為用戶創造價值是最終的目的。

二、構建財務共享服務中心應注意的問題

（一）樹立大數據思維，營造全員財務共享文化。當前，在信息技術的推動下，大數據已經成為企業創造價值的源泉，一個大規模生產、分享和應用數據的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉為全體數據分析，二是更關注數據反映出來的趨勢，允許少量數據出現偏離，三是數據信息不僅反映事物發展的因果關系，還包括所有的相關關系。在這種思維變革下，企業的管理者和所有員工首先必須意識到企業的采購、生產、銷售及售后等各經營環節的各種經營活動都可量化、數據化。企業對產生的大量數據進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經營決策，這個過程就是數據創造價值的過程。作為一個企業，財務共享服務中心正是企業經營管理活動大數據的生產、加工和應用的機構。企業所有員工的每個行為產生的數據通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統，業務財務對數據進行整理匯總、確認、計量并分析，管理財務負責大數據信息的應用，公允、真實地反映企業的經營狀況，為經營決策提供依據。因此，企業要構建財務共享服務中心，需要全體員工樹立大數據的思維，認識到數據創造價值的重要性，以及一切經營活動均可數據化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務共享是企業大數據創造價值的載體，所有的經營活動均會產生與財務相關的數據，所有的經營活動均是財務共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務共享真正融入企業，那么為構建財務共享服務中心進行的業務流程再造也就僅僅是簡單的業務流程的重新組合，構建財務共享服務中心的過程也就僅僅是一個新機構的建立過程，實現不了財務與業務的深度融合，所構建的財務共享服務中心也就有可能是失敗的。

（二）加強風險管控，切實提高財務共享服務的安全性。財務管理是企業經營過程中非常重要的組成部分。實施財務共享服務是對財務管理模式的重大變革，會影響企業的經營活動。作為企業的風險管理人員，應及時識別變革過程中存在的風險，通過有效的措施控制風險。變革過程中的風險主要體現在以下幾個方面：

一是財務管理由分散式向集中式轉變后的信息風險。財務共享服務中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業務人員與財務人員面對面的溝通。財務人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設置相關信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴重。比如，制造單位的現場不再有財務人員，財務人員只能通過生產業務的人員間接了解生產過程的價值鏈，存貨的出入庫現場管理、生產流程的現場管理等有可能會失去監督與控制；實施網絡報銷時，財務人員看到的是單據的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。

二是財務管理由分散式向集中式轉變過程中的戰略風險。分散管理模式下，每個獨立經營單位的財務管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經營單位與集團總部或集團內部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務信息。但在集中管理模式下，獨立經營單位的價格、成本等關鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務共享服務中心的構建帶來較大的阻力。

三是構建財務共享服務中心將會面臨較大的組織管理風險。構建財務共享服務中心將會打破原來的財務管理架構，財務會計與管理會計分離，財務管理職能將獨立出來，組織架構及各級財務職能也將重新建立和劃分。另外，財務共享服務中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導致共享中心內部存在組織架構劃分。能夠協調好財務會計與管理會計劃分及兩個職能部門內部的職能劃分、建立健全監控和評價機制對構建財務共享服務中心有著至關重要的影響。

上述三個方面的風險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構建財務共享服務中心，盡量降低相關風險。

（三）進一步提高財務人員綜合素質，更好地開展財務共享活動。構建財務共享服務中心需要對財務會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉型從事管理會計。

對于從事會計核算的財務人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經營業務，而是要面對集團內部所有單位相同業務的會計核算，這需要這部分財務人員全面了解集團內部的管理架構、組織架構及各單位的經營情況，才能提高會計核算的準確性，及時將業務數據轉化成管理信息，將在研發、供應、 生產和營銷等環節發現的問題進行反饋，發揮財務管控職能，支持業務決策。

對于從事管理會計的財務人員，因為需要對市場變化做出反應，為各部門、各業務單元提供專業的財務支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經突破了原來的財務領域，管理會計人員需要了解集團內部各單位的經營業務，要有更加專業的財務會計知識和豐富的會計實務經驗。除此之外，還要懂得戰略規劃，對財務管理及其他知識深入研究，精通預算管理、績效評價和資本運作等，具備戰略眼光、決策能力、風險控制能力等綜合素質。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務與業務的融合，管理會計人員需要利用專業知識推動業務決策的科學化，提供能夠為客戶創造價值的信息。這需要管理會計人員和業務人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業的研發、采購、生產、銷售及售后等各業務價值鏈的業務流程。

這兩類財務人員在提高自身素質的同時，還要不斷加強相互之間的業務溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務共享活動的效率。

（四）分步實施，逐步建立統一的財務共享服務中心。大型集團公司的各分支機構或子公司如果具有相同或類似的經營業務，那么就會有較多的重復的財務處理，財務共享服務中心也就能夠較快地構建并實現財務共享。但對于一些生產較復雜，縱向價值鏈較長的集研發、生產和銷售于一體的企業集團，并非所有的業務都能立刻實現財務共享。以生產制造及銷售汽車的企業為例，一般來講，該類企業集團的財務核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術研發、總成及零部件生產制造、整車組裝、銷售（含售后服務）和金融支持及服務等環節，業務異常復雜，核算層級非常多。二是生產汽車或總成零部件的工藝復雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產品、產成品的成本結轉及分配。三是銷售環節的重復性財務工作多。對于這樣的企業，財務共享服務中心的構建應當視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業務，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務共享，建立資金業務的共享服務中心，既可以建立財務部下的資金業務核算中心，也可以通過設立財務公司并對相關業務實現流程再造。其次，將生產制造類似總成及零部件的成本核算業務建立一個共享服務中心，整車環節建立一個共享服務中心。第三步，對生產制造環節的財務管理業務進行梳理，合并總成零部件和整車環節兩個財務共享服務中心。第四步，建立整個集團的統一的財務共享服務中心。另外，對于稅務管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S

參考文獻：

[1]郭萬莉.大數據時代財務人員定位與轉型的思考[J].財務與會計，2015，（10）.

[2]程平，萬家盛.大數據時代財務共享服務中心云平臺的構建及其應用[J].商業會計，2015，（15）.

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今天，一個并不新鮮的詞-財務共享服務（SSC），成為很多CFO眼中的那個“你”。這聽起來有點不可思議，但變化正在加速進行。

短短幾年，財務共享服務成為CFO關注的焦點。來自安永調查結果顯示，中國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。

在深圳，中興通訊副總裁、首席財務官韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興企業云，在企業某時、某地需要一項服務，只要拿起終端，提出請求，就能得到及時響應。

在北京，中國聯通副總經理、CFO李福申正在財務團隊建設整個聯通ERP共享財務。中國聯通集團財務部孟欣指出，“ERP+共享財務”，這是聯通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯通稱之為“大ERP”。在業內看來，中國聯通提出的在共享服務支撐下，實現其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。

在上海，在商業地產領域，寶龍集團也以樸素的理念踐行“云服務”理念。隨著越來越多的中國本土企業的規模化和全球化，SSC在中國企業也從概念階段進入實踐階段。相信在不遠的將來，在“財務云”市場，能出現更多中國企業探索者的身影，一場由“SSC+云計算”的財務云時代將真正到來。

中興云

中國SSC之路，不僅帶來財務人員的角色轉變和財務行業的轉型，同時，在云計算的背景下，SSC的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入。

而這樣的趨勢，中興通訊稱之為財務云服務。“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊首席財務官韋在勝如此描述 “中興財務云”的概念。

在韋在勝看來，財務共享就如同一間自助餐廳，各式各樣的飯菜按標準做好并擺放在固定的位置，客人只要根據自己的需要選擇合適的菜式品種或份量就可以搭配成一份可口的套餐。同樣，財務共享服務即是我們用財務的各項業務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，由客戶點選所需的財務服務所形成的最終產品。

中興通訊副總裁陳虎認為，財務共享服務不是目的，而是手段，實現財務職能的轉變，解放“自己”，解放財務的生產力，才是真正意圖。

中興通訊的財務已實現“財務”解放。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰略財務、業務財務和共享財務。傳統會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，是沒有財務會計人員的。它們有的只是戰略財務和業務財務，這些人做的工作看來與財務毫無關系，既不算賬記賬，也不分析報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰略和業務發展提供有力的支持。

聯通“大ERP”

無獨有偶，經過五年優化，中國聯通在2011年初步實現了ERP共享財務體系的搭建。ERP共享財務意圖建設一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。在業內看來，這實際上是聯通意圖實現“財務云服務”，只是這個“云”，只飄在聯通的“屋頂”上。

北京聯通的財務共享之旅始于2007年。按照聯通集團的統一部署，同年末，北京公司率先實現財務共享服務，更好地發揮了財務管理在資源配置、過程管控、信息導航方面的職能管理，進一步統一規范了會計核算，提高了財務信息質量，降低了財務管理風險，是一個運轉高效、快速響應市場的財務管理體系，初步實現了“共享財務”。

實踐中，財務共享管理模式的建立也給北京聯通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低。二是服務質量與效率提高。三是加速企業的標準化進程。四增強企業規模擴大的潛力。

從分步實施、穩健推進，到有效的確保財務共享服務模式的建立，聯通建設財務共享服務從2002年起共經歷了三個階段。

寶龍“云”

在商業地產領域，寶龍集團也以樸素的理念踐行“云服務”理念。使用財務及業務軟件眾多，寶龍將其使用“云”集合成寶龍管理系統，實現電腦及智能手機均可全球登陸的“寶龍云集合結”管理系統。

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關鍵詞：財務共享服務；共享服務模式實施

一、財務共享服務模式

財務共享服務是一種將分散于各業務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統一進行處理的作業管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業規模不斷擴大，ERP系統和網絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發展，中興通訊作為目前國內最成熟的案例之一，早在2005年就已經開始嘗試。

二、財務共享服務模式的特點和優勢

一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優勢：

（1）規模化，降低成本。財務共享服務模式最大的優勢在于規模效益，它通過整合各業務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現規模經濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。

（2）標準化，統一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業務單元的不同財務流程、標準進行統一，操作更加規范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業擴張。

（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業務單元，而是獨立由企業管理層領導，與各業務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業務的監控，客觀反映經營情況。

（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業具備高效率、與業務高度集成的ERP軟件系統和網絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經營數據又能進一步推動企業經營效率的提高。

（5）專業化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經驗，為提高財務人員專業水平和財務服務質量創造有利條件。

（6）服務導向，提高業務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業務處理轉變為提供服務，制定明確的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業務單元的滿意度。

三、財務共享服務模式的實施

實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業傳統做事方式的巨大變革。根據大多數組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業應該綜合考慮、合理規劃、精心組織、穩步實施，并爭取包括企業高層、員工以及各業務單元的全力支持，才能獲得成功。

一般實施過程包括以下幾個階段：

（一）獲得企業管理層的支持

如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統方式。因此，只有獲得企業管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。

（二）可行性分析

企業在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業現有情況、可行性進行充分了解和分析。

（1）定義財務服務。企業需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業經營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。

（2）梳理組織結構。企業需要對現有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業中歸屬于哪些業務單元、層級，與各業務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業在分析現有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。

（3）了解ERP系統的普及應用程度。企業需要了解現有ERP系統與業務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產僅應管理的ERP系統，可以減少初期投入和實施時間。

（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統并在后續進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。

（三）整體規劃

（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優先整合專業的咨詢服務；側重于增強管控，可以優先考慮關鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優先整合范圍。

（四）方案設計

（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業組織結構必然發生變化。企業需要根據戰略規劃和側重的目標，重新設計組織結構。

（2）設計服務流程。企業應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現目標。企業應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。

（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統和高速網絡通訊的支持，企業應當確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據服務的專業化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。

（5）選址。企業應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運營與擴張

財務共享服務模式的實施需要分布實現，想要發揮其優勢，還需要做到：

（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業各業務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰略規劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。

（3）業績評價。企業應當定期評價財務共享服務中心的業績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業務處理量、出錯率等。

（4）保持提高。當業績評價顯示財務共享服務模式已經達到預期目標之后，企業應重新評估組織結構、業務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節約、服務質量提高和集中管控加強。

（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業各業務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業務是否能夠進行共享服務整合。

參考文獻：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.

[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.

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關鍵詞：電網企業 云計算 財務共享管理模式

一、 引言

電網企業是我國的基礎產業之一，是社會的重要組成部分。經過“十一五”、“十二五”建設，電網企業信息化水平大幅提高，在公司生產財務管理中發揮了重要作用，管好“錢袋子”以支撐企業長期健康發展，要求電網企業必須根據自身特點，通過信息化快速提升財務管理水平，選擇合適的建設模型，直接將信息資源轉化為收益。

云計算（Cloud Computing）是近年興起的一種新型計算模式和商業模式，具有強大的計算能力、高可用性。利用云計算，基于統一的ERP系統，統一的會計核算方法和操作流程，把儲存于個人電腦、移動電話和其他設備上的大量信息和處理器資源集中在一起，使其協同工作。建立起移動互聯和云計算背景下的財務共享管理中心。

二、 需求分析

（一）總體需求分析

1、財務戰略需求分析

財務管理信息化建設是企業治理和運營的重要內容，也是財務戰略執行的有力保證。特別是對現有的電網企業組織結構來講，分公司之于電網集團，如同在外打仗的士兵受命于指揮部的將軍，信息傳遞成本高，速度遲緩，命令不能及時傳達，導致管理難以統一、集團知情權受到挑戰、經營和財務風險不斷增加，不易做大做強，影響戰略目標實現。

2、財務運作需求分析

目前電網企業每個分、子公司都設立財務部，人力資源等職能機構，不同地區分、子公司的部門資源配置各自為政，無法進行協調，集團難以統一管控，處在不同地域的公司財務績效得不到正確反映，一個分子公司出現問題，可能引發其他分子公司連鎖反映。

綜上所述，要在跨地區的行業范圍內獲得長期競爭優勢，就要保障企業在更廣闊的范圍充分運用各種能力，使集團的運作能力比分散部門獨立運作更加有效。云計算財務共享管理，作為一種新的財務管理模式，能夠低成本高效在不同公司，不同地點之間實現數據的快速共享和使用，可以滿足電網企業信息規劃和財務管理的需求。

（二）需求特征分析

企業“財務云”建設的效益因不同企業類型而不同，在中國，符合如下特點的企業比較適合建立財務共享管理模式。

1、企業達到一定規模，分支機構眾多

我國電網企業是總部、省公司、地市公司、縣公司4級管理，一個省公司下設分支機構少則一二十家，多達上百家，信息化平臺要在公司總部和各個分子公司建立多級數據中心。

2、企業經營相對單一

電網企業是主業集中類企業，供電是重要經營項目。

3、每個分支機構的財務事務按照統一的規則和流程處理

電網企業現時實行財務統管，集團公司采用統一的會計核算政策，相同經濟業務均能復制批量

4、總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控

對電網企業而言，目前最適合的基礎架構管理是把大量資源統一組織，組成一個龐大的資金池，降低資金使用成本，快速實現企業戰略目標，形成可持續發展的電力產業鏈。

5、追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行

“財務云”更能滿足電網企業一體化數據中心建設的需要。目前各省或供電公司建立統一的標準和安全機制，“縱向貫通，橫向集成”的跨越式發展要求電網企業追求極強的制度執行力和便捷高效的工作流程。

三、電網企業財務共享管理模式建設

云計算財務共享管理是管理模式的創新，它通過將電網企業各分子公司的財務進行標準化和流程再造，達到降低成本，提升效率，改進財務質量的目的。通俗來講，云計算財務共享管理就如一間自助餐廳，建立流水線的財務運作模式，借助標準化流程和發達的信息技術，解決電網集團財務職能建設的效率低下和封閉的弊端。

（一）云計算財務共享管理的服務架構

云計算的三層服務架構中提供的基礎設施層，平臺層和應用層對應IaaS，PaaS和SaaS，云計算財務共享管理建設使用IT作為服務，也是這三種基本模式。

SaaS模式：SaaS是一種通過Internet提供軟件的模式，用戶不需要購買軟件，而改用向提供商租用基于Web的軟件來進行財務管理活動。用戶不需要考慮軟件安裝，升級和維護問題。是一種財務外包的創新。它的優點是：第一，將軟硬件和維護外包，而賬務自己管理，在一定程度上避免了核心數據泄露；第二，實時查看財務數據，使信息同步和共享變得更加現實；第三，SaaS能夠實現移動商務，財務人員可以異地處理業務，不受時空限制；第四，可以實現企業內部網與互聯網，事務所，稅務局等網絡互連。

PaaS模式：它是SaaS進一步的延伸和發展，將服務器平臺或開發平臺環境出租，用戶不需要編程即可開發管理軟件并在線運行。其特點是：第一，投資和實施成本低，企業不需要單獨購買服務器和開發軟件；第二，企業根據自身業務開發軟件，滿足個性化定制需求；第三，PaaS平臺開發財務軟件對開發人員技術要求不高，能夠解決企業專業人才短缺的問題。

IaaS模式：云計算平臺把架構底層的硬件資源以及相關計算資源租賃給企業，企業可按需租用IaaS，也可臨時租用基礎設施。其特點是：對于必要的基礎設施可以直接采用外包方式外，在運營高峰租用IaaS服務，用完返還，有利于降低IT投資成本和維護成本。

（二）電網企業云計算財務共享管理建設模式

電網企業云計算財務共享管理系統是基于統一的系統平臺，ERP系統、統一的會計核算方法和操作流程來實現的。可分為兩大模塊和三個應用，通過整合業務流與財務流來共享服務，實現分子公司財務數據實時上傳，集團公司應用云端共享實時監控，達到財務管理與業務擴張同步，保證業務增長良性發展。

1、兩大模塊：外部涉眾交互模塊和內部財務管理模塊

虛線以上為外部涉眾交互模塊，主要功能是與外部社會群體進行財務交互，因為在這個模塊上有大量信息開放交互，建議選擇公有云；

虛線以下的內部財務管理模塊，主要功能是企業內部財務處理，涉及大量私有信息，建議使用混合云或私有云服務云。而支撐整個財務管理系統的SaaS、PaaS、IaaS三大服務，考慮到數據的安全性和可控性，企業投入適當的資金部署內部的IaaS服務，保存核心財務數據。

2、三個應用：業務財務、共享財務和戰略財務

業務財務：將手機作為媒介，實時交互作實現財務與業務“雙流合一”，財務單據隨時上傳，滿足管理人員隨時查詢財務報表和財務分析的需求；

共享財務：傳統會計的部分集中在此處理，通過財務云管理平臺，實現財務單據和財務信息的云存儲，云處理，云查詢，改變財務信息模式，實現財務信息共享；

戰略財務：戰略專家和業務財務專家提取利用核心財務信息，為公司戰略發展提供支持，實現財務工作專業化，走精益化途徑，提升財務工作的專業管理水平。

四、結束語

云計算下的財務共享管理模式顛覆了傳統財務會計的工作方式，其本質是由云計算推動的運營管理模式的變革和創新。建立云計算下的財務共享管理模式，既是機遇也是挑戰。近年圍繞云計算概念展開的產業鏈逐漸成形，雖然目前云計算廠商各自為戰，尚未形成業界統一標準，無法實現跨平臺互作，但可以預見，作為一種IT技術的未來趨勢，云計算下的財務共享管理模式在電網企業將會有廣闊的發展和應用前景。

參考文獻：

[1]樂勛，周俊宇.基于云計算的電力建設企業信息化策略

[2]劉翠翠.基于云計算的在線財務管理.2011.9.25

[3]財務云概念與財務管理軟件的聯系，2013.4.9

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關鍵詞：報告業務;會計記錄

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

隨著大型國有企業集團管控能力的不斷加強，如何發揮企業集團的協同效應日益成為管理層考慮的問題。在這個背景下，財務共享服務中心的建設受到了關注，并開始應用于國企的實踐。

優勢：與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：第一，運作成本降低。第二，財務管理水平與效率提高。第三，支持企業集團的發展戰略。第四，向外界提供商業化服務。

缺點：1、財務人員脫離業務，可能淪為輔助崗位。2、急速增加的差旅費。3臃腫的總部機關造成機關作風。4、人工成本不降反升。5、信息管理與信息系統成本的極大提高。6、巨大的稅務風險及稅務機會成本。7、財務共享服務中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。

發展：隨著中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行……目前國際上最流行的就是財務共享服務中心。將財物共享服務中心的概念說到財務共享服務中心，就不能不提全球財務文件管理服務的領導者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內的眾多國際知名企業建立了共享服務中心，實現了財務文件管理的共享與集中，是迄今為止在全球建立并管理著最多的財務共享服務中心的企業。

通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。

給財務管理帶來的變化：財務會計與管理會計的分離，是現代市場經濟條件下企業財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映企業經營狀況，并符合各項規章制度的要求;管理會計主要涉及企業理財，即為資金的籌措和運用提供決策依據。在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

如何推進財務共享服務：作為一種新型的管理模式，共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域，它是基于統一的系統平臺、ERP系統、統一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。建立共享服務既是機遇也是挑戰，任何新生事物都面臨巨大的挑戰，財務共享服務也不例外。財務共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實施的，要成功地實施共享服務，如下因素非常關鍵：

（一）實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持。

（二）共享服務在技術上要有統一的系統支持。

（三）財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業模型，即使是內部的一個事業部門，也需要一個內部結算體系。

管理是門藝術。任何先進的管理方法都要和自己公司的實際情況結合起來，變成適合自己的方法，才能發揮其最大效用。對財務共享服務中心這種模式，企業也應取其精華，去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

處理流程：“財務共享服務”模式具體運作通常為：公司選址建立“財務共享服務中心”，通過“共享服務中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業部）提供統一的服務，并按一定的方式計費，收取服務費用，各子公司因此不再設立和“財務共享服務中心”相同功能的部門。最典型的服務是財務方面賬務處理的服務，稱為“共享會計服務”，是一種以事務性處理功能為主的服務。還有一類“共享服務”以提供高價值的專業建議為服務內容，如稅務、法律事務、資金管理等。從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段。通常在財務共享服務中心的業務按循環可以分為總賬、應付賬款、應收賬款和其他四大類。下面以財務共享服務中心的應付賬款業務循環為例來介紹財務共享服務中心的運作流程。

在財務共享服務中心內，應付賬款循環一般設有三種職位：出納，負責共享服務中心所有本外幣付款;員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用;供應商付款會計。在財務共享服務中心的應收賬款循環通常可以分為申報、審批及入賬和付款三大塊。

技術支撐需求：財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

第一，信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。

篇6

關鍵詞：“互聯網+”;財務會計;影響

隨著“互聯網+”時代的到來，傳統會計模式已經不能適應現代企業的發展，會計從信息、效率等各方面都落后于“互聯網+”的發展。在“互聯網+”時代，企業整體發展越來越與財務部門息息相關，企業在發展中也必須更加注重數據價值，這就要求財務必須轉型。在日常工作中，財務工作應當充分利用云計算、大數據等有效方法進行數據分析，并將這些數據提供給信息使用者，為企業經營決策提供數據依據。

一、相關概念界定

（一）云會計

云計算主要是在“互聯網+”時代被開發，被企業用來進行數據分析的新型技術。早在2007年，IBM公司就已經宣布啟動云計算服務計劃。自此，云計算就成為了社會關注的熱點。時至今日，云計算已經成為了一個全新的服務模式，對企業發展表現出越來越重要的作用。云計算主要包含有三種不同的服務模式，分別是軟件服務模式、平臺服務模式、基礎設施服務模式。這三種模式共同推進財務會計現代化。隨著“互聯網+”的不斷發展，云計算在企業中得到了廣泛支持，云計算具有以下優勢，第一，會計信息化成本的降低。主要體現在企業不必在花大價錢去購買會計信息系統，只需要付租賃費用就可以使用所有信息，與此同時還節約了升級和維護成本，使企業不需要投入大量人力、物力、財力進行系統維護和升級。第二，實現了會計信息共享。在“互聯網+”模式之下，云端可以隨時隨地給用戶提供數據和會計信息查詢，也可以拿到數據共享，使得信息使用者可以對信息進行實時了解。第三，有利于提升財務監督水平。通過云計算，可以使企業對會計的服務水平得到有效提升。通過云計算服務，可以對會計人員在崗時間、在崗空間、數據實時信息等內容進行有效監控。第四，可以有效提升財務人員工作效率。在云計算服務帶動下，財務工作人員可以做到隨時記賬，企業領導也可以在第一時間了解企業經營信息，這就使得財務會計工作人員的工作效率顯著提升。

（二）財務共享服務

進入21世紀之后，隨著全球化浪潮不斷興起，社會經濟發展遭受了前所未有的沖擊，整個社會面臨產業重組、商業模式更改、管理理念更新等狀況。在財務發展過程中，財務共享主要是指依托先進的信息技術，優化財務流程和組織結構，提升財務工作效率，以市場為導向為客戶提供專業化生產服務。財務共享源于共享服務，最早由西方等著名學者提出，他們認為共享服務是指技術人員、組織人員等企業所需人員進行實時共享。

（三）在線會計服務

在線會計服務主要是指依托云計算數據，在會計理論支撐之下的一種全新的會計服務系統。企業可以根據自身實際需求以租賃方式購買在線會計服務，這種在線會計服務不受時間和空間的影響，主要通過“互聯網+”進行財務工作。

二、“互聯網+”下財務會計受到的影響和面臨的挑戰

（一）“互聯網+”下財務會計受到的影響

1．突破傳統會計面臨的難題

隨著“互聯網+”技術不斷發展，利用“互聯網+”優勢可以突破傳統會計面臨的一系列難題，例如，跨進財務業務協同、遠程財務督導，等等。第一，財務數據實現了共享。隨著企業不斷發展，公司越來越多，而傳統會計無法及時獲得各個子公司的財務信息，這很可能會造成信息滯后。在“互聯網+”模式下，通過新興技術可以提升會計信息化水平，讓財務數據在網絡上實現共享，財務人員可以通過“互聯網+”實時掌握各分公司財務數據。第二，克服了空間和時間限制。對于傳統會計而言，傳統會計受到了時間和空間限制，無法隨時隨地對會計數據進行查看，不便于財務工作進一步開展。在“互聯網+”模式下，財務可以通過網絡克服時間和空間限制。第三，移動辦公、無紙辦公成為可能。隨著“互聯網+”進一步發展，“互聯網+”給財務辦公帶來了全新模式，無論是在單位還是在家庭辦公，只需要連接網絡就可以進行查看，領導簽字核實也可以進行在線進行，這就使得財務工作效率更高。

2．對傳統會計在確認、計量上的影響

隨著“互聯網+”時代的到來，企業發展越來越與“互聯網+”息息相關，會計確定對象也逐漸出現了多元化趨勢，一些新型產物對傳統會計造成了一定的認知影響。例如，虛擬資產也需要會計進行確認，這是一種新型財產確認。在確定時，需要符合以下要求：企業所擁有或者企業所控制，可以給企業帶來經濟利益。雖然虛擬資產不具有實物資產一樣的特性，但是虛擬資產同樣可以進行生產和銷售，給企業帶來經濟收益，這是虛擬資產與無形資產最重要的區別。因此，虛擬資產不能采用傳統會計確認方式確認為無形資產，而是需要一種新型資產確認方式。會計資產計量通常有兩種價值基礎，他們分別是產出價值和投入價值。隨著“互聯網+”應用的不斷發展，計量對象不斷擴充，而又由于歷史計量在相關性上具有較大差異，所以飽受沖擊。對于虛擬資產來說，虛擬產品通常可以反復進行銷售，而產品成本就可以忽略不計。在這種背景下，虛擬資產價值就超出了原有成本投入，而歷史成本計量法已經不再適用于虛擬資產。由于虛擬資產可以帶來超額利潤和未來的現金流，又要充分考慮貨幣時間價值和虛擬資產未來的盈利水平，因此，對于虛擬資產而言，計量應當進行更改，適用未來現金凈流量法，這樣才能更好地使虛擬資產得到有效運用。

（二）“互聯網+”下財務會計面臨的挑戰

1．會計管理職能有了新的要求

“互聯網+”模式改變了傳統會計運作思維和方法，會計信息傳遞時效性和速度顯著提升。在“互聯網+”環境之下，會計工作有了新的發展要求，例如實時性、同步性、多樣性，等等。在“互聯網+”模式下，企業必須更加重視數據，以便自身在瞬息萬變的競爭環境中隨時掌握市場數據信息。但是，數據量不斷增加，數據核實整理工作將變得越來越復雜，這就給會計人員帶來了巨大工作壓力。會計人員每天都必須處理復雜數據，而且數據更加具有準確性，又必須投入大量資源。中國許多會計人員的主要職能集中在核算上，疏于管理和預測，這就導致了信息的使用者對數據的理解存在片面性，不利于企業的最終決策。

2．對傳統會計業務操作模式的新要求

在現代社會中，隨著網絡不斷發展，社會各行各業越來越離不開“互聯網+”。對于會計行業來說，會計業務工作除了以往基礎賬務處理之外，重點在于加強對“互聯網+大數據和云計算”功能的了解和使用，并通過“互聯網+”思維對各種信息進行分析和匯總，從而真正發揮會計所應有的預測、管理等動態業務職能。

三、“互聯網+”下的財務會計發展趨勢

（一）促進會計信息化的建設

隨著“互聯網+”時代的迅猛發展，以及云計算大數據為代表的高科技突飛猛進，會計工作必須順應時展，加強網絡化和信息化建設，滿足企業對數據的需求。縱觀世界全球500強企業，各大企業都將信息技術作為發展的重要方法，在組織方式和管理方式上不斷推進創新，提升企業管理水平。這些大企業在信息改造上都投入了巨額資源，以便使得自身企業在信息化道路上積累更多經驗。

（二）財務會計向管理會計轉型

對于會計來說，會計轉型主要包含三方面。首先，由事后算賬向事前預測進行轉型。在“互聯網+”時代，傳統會計的一些難題已經被突破。隨著新技術的運用，會計可以做到事前預測而不再需要等事后算賬。其次，由靜態監管向動態監管進行轉變。傳統會計工作由于受到技術限制，很多工作都采用靜態預算、靜態反饋等方法，這些措施不利于保證數據準確性和實時性。但在“互聯網+”時代，隨著“互聯網+”工具的廣泛使用，財務部門與業務部門保持密切聯系，信息準確性也大大提升，可以使財務人員更好地參與到企業角色活動之中。最后，由部分控制向全面控制進行轉變。在“互聯網+”時代，財務部門可以與其他部門進行溝通，做到信息實時共享。財務部門可以接觸到各個部門的具體數據，有利于做出企業下一步的工作規劃。

參考文獻：

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[3]羅珉，李亮宇．“互聯網+”時代的商業模式創新：價值創造視角[J]．中國工業經濟，2015，（1）：97-109．

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【關鍵詞】 財務共享服務中心； 企業集團； 成本投入； 核心業務競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。

有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。

跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。

我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。

綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。

為了研究財務共享服務中心對于企業成本和核心業務發展的的影響，分別設置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業收入和主營業務成本除以主營業務收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業t年的主營業務利潤占總利潤的比重；

FSSCi，t：i企業t年實施財務共享服務中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業t年末總資產的自然對數；

GROWTHi，t：i企業t年的資產增長率。

利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1：1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。

表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。Penal B是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。

表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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篇8

關鍵詞：財務共享服務中心；企業財務

財務共享服務中心是一個集中承擔企業集團內支持性、重復性、操作性強等業務職能的半自主式業務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節約成本、創造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。

一、財務共享服務中心的作用分析

（一）降低公司的運營成本

財務共享服務中心通過統一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業的運營成本。

（二）提高公司的財務運營效率

制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業化的分工，員工的工作具體化，發揮其中的規模優勢以及協同效應，從而提高各企業的工作效率。運用電腦信息系統提升企業業務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節約成本。

（三）提升公司財務管控能力

建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。

（四）提高企業的整合能力和核心競爭力

財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業務發展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業的工作效率更上一層樓，也使得各業務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業務。

二、財務共享服務中心的構建

財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業務的發展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業實體來經營，在服務好企業內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發：

（一）功能定位

服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。

（二）組織結構

組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業財務系統的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。

（三）業務流程規劃

流程規劃包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環節。對于前兩個環節，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發展奠定基礎。

（四）技術實現方案

信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。

（五）績效管理體系

通過簽訂協議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。

三、結語

在當前市場上，財務共享服務中心是企業未來財務發展的主要方向，企業應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業在市場競爭中處于不敗之地！

參考文獻：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業財務共享服務中心體系的構建[J].商業經濟研究，2015（4）.

[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.

篇9

關鍵詞：集團公司；財務共享；風險管理

引言

近年來，大數據的發展使得信息化逐漸深入各行各業，在移動互聯網和云計算的背景下，中國企業集團在實踐中實施財務流程再造，積極推動財務共享服務的云端化進程。財務共享的服務模式有信息處理速度快、信息準確全面以及使用成本低等優勢，逐步成為現代企業集團的主流。然而，在財務共享服務模式下，會計信息處理的集中和財務流程的再造也容易引發人員風險、系統自身風險、流程風險等風險管理問題。因此，對企業財務共享進行有效的風險管理是其實施過程的基本保障。

1集團公司財務共享的現狀

財務共享服務中心最早由美國著名的汽車生產商——福特公司創建完成，實施財務共享可以有效提升集團公司的財務管理水平與效率，控制并降低成本，從而更好地發展企業的核心業務，提升市場競爭力。近年來，我國市場經濟環境良好，大型企業發展迅速，集團公司的規模日益增大，由此也帶來了新的財務問題。因此，我國集團公司紛紛向國外企業吸取經驗，建立新的財務系統——財務共享服務中心。2005年，中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后，越來越多的集團公司建立了自己的財務共享服務中心。雖然財務共享模式在集團公司中迅速得到發展，但就目前來看，很多企業對于這一新的系統的運用依然持保留謹慎的態度，有些管理層甚至產生排斥心理。或許是不希望公司組織結構發生變革，亦或許是習慣于傳統的財務系統和管理工作，導致一些股東和管理者在財務共享的運用上，只是停留在最為簡單的層面，如進行一些數據的共享和資金的管控。而財務共享中最核心的部分——在平臺上進行各分公司的業財融合，能夠做到的公司并不多。除此之外，一些集團公司的信息化建設較為落后，對新平臺的投入也不夠，沒有能夠實現各項業務之間的信息互換和整合。這些都導致財務共享模式的價值沒有被充分利用，還有可能造成人員工作效率的降低。

2集團公司實施財務共享存在的風險

2.1組織風險

財務共享模式會引發集團組織結構的變革，但凡是變革就必然會伴隨著一定的風險。集團要實施財務共享，必然會調整原本的組織結構，變化最大的當屬各分公司的財務部門。建立財務共享服務中心就是要重新劃分財務部門職權，把原本屬于各分公司的權力集中到總公司來。這樣的結構調整會導致各部門職員對新的工作任務的不適應甚至產生排斥心理，加之新的管理制度的制定可能存在一定的不合理性，造成員工之間的分工不明確，從而引發內部矛盾和沖突，影響工作效率。

2.2人員風險

財務共享的實施對集團的財務人員提出了新的要求。傳統的企業會計一般是指財務會計，會計人員每月重復地做資金收付、成本核算、報表分析等工作，而對公司的管理決策參與很少。隨著人工智能和區塊鏈技術的廣泛運用，在新型的財務模式下，財務人員不得不進行會計職能的轉變，從單純的財務會計走向管理會計，或者說更偏向于管理會計。但是，并不是所有人都具備與時俱進的學習能力和適應能力，相反，集團中很多年長的財務人員對這種新興事物會產生拒絕、對立的心理狀態。此外，財務共享對信息技術的運用能力要求很高，一部分不會使用計算機軟件的員工可能會面臨淘汰，增加了人員的焦慮心理和不穩定性。

2.3系統風險

財務共享服務中心的建設對每一個集團公司來說，最棘手的問題就是對信息技術的運用，包括大數據、人工智能、云計算等，這需要大量的高技術人才和資金的投入。同時，新系統的運用還會帶來一定的適應性和安全性問題。目前，很多公司的財務共享系統的建設由于技術不夠而缺乏定制化，單純地使用通用型模塊往往不能很好地貼合每個公司自身的特點。而且作為一個全新的系統，它的運行必然會帶來一系列未知的問題。系統的安全性風險對于需要保證數據絕對準確的財務工作來說，是一個不容忽視的隱患。

2.4流程風險

財務共享模式實施的本質就在于對傳統財務流程的變革，通過將同類業務流程統一標準來提升財務管理的效率。但是在初期，由于財務業務的整合難度較大，集團總部和各分公司之間可能會經常出現沖突，而嚴格的財務共享流程又不能及時、快速地解決這些沖突和問題。并且由于缺乏經驗，流程的設計可能不合理，后續的優化工作也跟不上，導致新舊流程銜接不順暢，財務人員在實際執行時難度較大。除此之外，在新的財務模式下，各分公司需要把原始憑證上傳到集團總部來做賬，導致了賬務處理的滯后性，同時也增加了紙質單據遺失的風險，不利于原始憑證的保管。

2.5外部風險

財務共享模式的運用除了會帶來一些企業自身的風險之外，還會伴隨著一定的市場風險、政策風險、選址風險等外部風險。財務共享模式的建立與改進需要與市場環境和宏觀政策的變化相適應，而這種將分散各地的分公司的財務職能收歸集團總部共享中心統一處理的方式，會因為集團公司對各地政策（包括財政政策、稅收政策、信貸政策等）的了解和跟進的不及時，而產生隱性的不利影響。此外，在選址上，如果企業選擇人力成本不高、經濟較為落后的欠發達地區建立財務共享中心，那么可能會因為這一地區基礎設施條件差，高素質人才匱乏而不利于財務共享中心的長遠發展；但是如果選擇發達地區，又可能會使企業陷入人力成本和運營成本不降反升的困境。因此，選址所帶來的各類風險企業需要權衡考慮。

3集團公司財務共享的風險應對措施

3.1合理劃分組織機構職能，建立科學的財務共享制度

對于組織風險，集團公司一方面需要對其組織機構職能進行合理、明確的分劃，減少員工之間的矛盾和沖突，增強財務部門與各業務部門的聯系，提高企業內部運作的效率。另一方面，要建立科學、規范的財務共享制度。制度是組織體系改革的保證，科學的財務共享制度有利于保證財務流程的規范化，使新的工作有規可循，從而在一定程度上避免組織變革產生的問題。3.2積極開展員工培訓，消除員工的抵觸心理對于降低人員風險，最行之有效的方法就是積極開展對員工的培訓工作。財務共享對財務人員帶來的負面影響，大多是因為財務人員對新系統的不熟悉以及信息技術的匱乏而產生的抵觸心理。因此，加強學習，提升員工的技能和水平，能夠有效地消除員工的負面情緒，保證集團公司財務部門工作有條不紊的進行。同時，還要妥善處理由于財務共享模式的運用所帶來的子公司財務人員的崗位減少問題，對于一些閑置的員工可以采取轉崗和適當分離的措施，來保證企業內部的穩定性和凝聚力。

3.3提升系統的針對性，搭建安全、可靠的財務平臺

集團公司應當根據自身的需求和特點來制定科學、合理的財務共享服務中心，提升系統的針對性和適應度。同時，還要依托信息技術來提升財務共享系統的安全性。目前，大數據、云計算、區塊鏈等技術能更安全、高效地傳輸數據，保證會計活動的高度安全性、數據的可溯性和不可篡改性。因此，要善于利用這些前沿技術來降低人為操作所帶來的風險，保證內部信息的安全，提升集團公司的風險控制能力。

3.4重視流程的設計與優化，體現業財融合的新趨勢

財務共享模式流程的設計不是一蹴而就的，而是需要在實踐中不斷地優化。通過實踐，企業才能夠了解當下的新模式在哪些方面存在問題，由此進行針對性的調整和優化，提升流程的執行效率，使財務共享可持續發展。集團公司還可以設置專門的業務流程管理小組，來負責識別和解決流程執行過程中出現的問題。同時，集團應當圍繞ERP系統，建立健全線上資金管理系統、報銷審核系統、財務核算系統以及內部控制系統，實現財務共享與業務拓展、決策制定相銜接，達到流程的全面覆蓋，實現業財融合的目標。

3.5關注市場變化和區域政策，以科學選址來降低風險

對于不斷變化的國內外市場環境，集團公司要有敏銳的商業嗅覺，優化并調整財務共享平臺模塊，以適應集團業務發展的需要。而對于不同區域的經濟政策，應該加強學習和應用，并與區域內的相關政策機構保持良好的關系和緊密度，也可以設置專門的人員來負責信息的傳遞工作，提升信息溝通的效率。同時，在財務共享機構的選址上，必須體現科學性和合理性。集團公司建立財務共享機構要充分考慮人力成本和運營成本等因素，選擇最佳的地方設立財務共享機構，才能實現降低成本的目的。

篇10

以財務共享為標配的路徑搭建，成為企業流程再造與智慧財務轉型所必須的一場及時雨般的組織變量。上到千億級的500強集團，下到50億元以上的中小型企業，常以傳統套裝軟件為食材，專門為跨國公司及大型集團企業做成的這桌共享“大餐”，似乎正逐漸通過外延式應用云平臺的創新，讓更多的國內中小型企業有了嘗鮮“工作餐”的機會。

浙江大華技術股份有限公司（下文簡稱：“大華股份”）主張的生態鏈共享模式在業界引起較大反響，借助第三方輕型化的移動互聯網費用管理云平臺，致力于全鏈條無紙化的員工報銷作業，在提高企業消費能見度、提升財務處理效率的同時，也大大降低了企業的管理成本，使員工和財務在費用報銷環節達到了極致體驗與和諧。在大華股份CFO魏美鐘看來，共享與企業規模沒有直接關系，共享是財務集中與信息化高度結合的“自然美餐”。大華“工作餐”式的共享服務應用落地，不管是大企業還是小企業都可以使用，看上去更“接地氣”。一場平民與貴族融合的管理平臺時代正逼近我們。

360度打通生態共享鏈條

大華股份是領先的監控產品供應商和解決方案服務商，面向全球提供領先的視頻存儲、前端、顯示控制和智能交通等系列化產品。公司自2002年推出業內首臺自主研發8路嵌入式DVR以來，一直持續加大研發投入和不斷致力于技術創新。每年近10%的銷售收入投入研發，現擁有5千余人的研發技術團隊，創造眾多行業和世界第一，并立志打造高品質、高性價比的精品，持續為客戶創造最大價值。

大華股份營銷與服務網絡覆蓋海內外，其解決方案與產品廣泛應用于三峽水電、六國峰會、奧運場館、上海世博、廣州亞運、陜西世界園藝博覽會、英國倫敦地鐵、亞信峰會、里約奧運會、G20峰會等重大工程項目。大華股份作為國家級高新技術企業，2008年5月成功在A股上市（股票代碼002236），公司擁有國家級博士后科研工作站、國家認定企業技術中心，連續12年榮獲中國安防十大品牌，連續8年入選《A&S》“全球安防50強”（2015年位列第五位），安防視頻監控市場全球排名第二，2015年營業收入突破百億元。

“共享概念沒有規模性門檻，大華并沒有從財務部門單獨拆剝出一個獨立的共享服務中心，所有的財務職能都集中在總部，全球各地的子公司、分公司全部由總部提供財務、HR、IT共享服務。”一個善于將信息化成果顯現出來，過往豐富的任職經歷都給予了魏美鐘超出CFO的常規思維和靈感，在搭建共享平臺這件事上也是如此。

好的信息化應該比企業實際運營要“快半拍”，魏美鐘對于大華股份在信息化方面建設可謂深入至極。從初到大華的信息化建設，到整個系統兩次信息化的大轉換，再到如今共享模式的應用，都在做著大膽的嘗試，結果也是行之有效的。

在大華股份的財務共享模式體系中，全面共享+區域業務財務、遠程管控+遠程服務、私有云+公有云的體系成為核心。而“內部共享+全面共享”，也成為魏美鐘在大華股份推行的“集團內部財務共享模式”最顯著的兩個特點。

內部共享，即在集團總部建立財務共享中心，為集團內各分支機構提供財務服務；全面共享，財務共享中心提供了應付、費用、應收、成本、稅務、項目核算、總賬、資金等傳統財務模塊服務，也提供信用管控、預算分析與考核、內部控制及流程優化、投資管理、三大財經體系（產品線財經、供應鏈財經、區域財經）這些管理會計模塊，為集團各成員企業、業務單元（區域維度、產品線維度、行業線維度）提供全方位立體式的財經服務。

在魏美鐘看來，傳統的共享模式需要財務共享服務中心作為獨立實體運行，需有一套完整的信息系統作為支撐，除了企業運營必備的信息系統外，還要額外增加其他套裝軟件及設備投入，包括共享運營平臺軟件、文檔影像軟件、憑證掃描設備、電子報賬軟件、供應商對賬軟件、開票軟件、電子支付軟件等。就拿影像掃描為例，對于費用發票信息采集，這個過程就需要實物發票的接收和影像系統的掃描，以達到遠程可視（其核心原因是共享中心的費用憑證發票留在當地）；對于生產制造原材料的采購，應付發票同樣需要掃描。而在不同規模的企業共享平臺中，對于這一環節采用兩種掃描模式，一類是分散式掃描，即每個分支機構配備掃描儀及掃描崗位；另一類是集中高速掃描，在檔案中心集中歸檔掃描。“企業上一套這樣傳統費用共享模式，軟件加設備及咨詢等一次性投入，代價少則300萬多則幾千萬不等，依企業規模及咨詢機構等級而定，此外，額外增加的掃描崗、報銷人增加的憑證粘貼及報銷單打印工作量，則是長期存在的額外投入，這些一次性和經常性投入，隨著電子發票時代的到來，都將成為沉淀成本和冗余。而大華的費用共享模式，無論用誰的ERP或其他管理系統都能自然打通，不需要額外配置其他軟硬件投入，更不需要額外配備掃描崗，相反，報銷人和財務都能體驗免票報銷的極致體驗。”魏美鐘直言，共享應該是開放的，在費用管控環節必須打通銀行、第三方消費平臺、稅務系統、企業內部系統，這樣才能真正實現360度打通生態共享鏈條。

大華報銷流程與當前主流共享模式不同之處在于：國內分支機構通過集中郵寄的方式，原始憑證的快遞至財務中心，節約了員工打印和粘貼發票的工作量同時，省去了大量的A4紙張消耗，經濟環保；海外分支機構通過對原始憑證的手機拍照，財務基于拍照影像來進行處理；未來隨著電子發票的推廣，該模式可直接過渡至電子發票模式，沒有任何沉淀成本，這是傳統共享模式無法比擬的。

魏美鐘用了一組數字詮釋了其提出的共享理念帶給企業的直接效果。“每筆業務的處理成本僅3.01元，財務中心費用占集團總費用0.68%。”

在人員管理和財務效率層面，“公司財務人數控制在員工總人數的1%以內，憑證全面實現自動化、成本及財務報告提速3天。財務核算效率大幅上升，讓財務有更多精力從事精益管理。”通過信息系統建設，財務共享模式在大華的全面應用，推動了業務和財務規范化、標準化、自動化水平升級。財務團隊也由傳統錢賬稅功能轉化為擁有會計稅務、國際財務、資金管理、信用管理、計劃分析、內控與成本、投資七大職能模塊。

費用報銷：共享的直接落地

財務專業出身的魏美鐘，曾同時分管財務、IT、人力資源等多個部門，對企業的成本核算非常敏感。對于大華共享模式最直接的落地，費用報銷環節就是這種模式的典型代表。

現在很多費用報銷系統，都是PC時代的舊系統，傳統的部署方式，從單據填寫到審批，再到員工拿到錢，依舊是繁瑣的流程，即便優化也只是把線下人工處理轉到了線上。在魏美鐘為大華搭建的共享平臺中，目的就是實現報銷系統管理平臺與銀行信用卡系統、電子銀行支付系統、第三方消費平臺、企業內部系統平臺的有效集成，徹底實現費用報銷管理全程的自動化。

“通過第三方消費平臺加商務卡模式，員工在商家的消費數據就不用手動錄入了，消費的金額、消費商家、消費的時間等數據直接上傳，實現消費電子數據與指定商務卡數據的雙單合一，加上餐飲菜單數據，真正實現電子化的三單合一，哪怕最嚴格的外企報銷，也自動滿足。”魏美鐘指出，例如消費平臺和銀行每天將大華員工的消費數據和商務卡信息推送給報銷系統，員工報銷審批完成當日，出納會直接將報銷款打回到員工的銀行工資卡中，資金流和信息流的循環就此結束。“這個商務卡綁定工資卡由員工個人承債，公司是免責的。”

而從實施的最終效果來看，消費流水是大華員工報銷的基礎數據。通過第三方消費平臺的接入，既為員工提供公務消費便利、實現了消費透明度，提升費用內控水平，更可以實現企業統一開票，大幅降低企業發票數量和發票處理成本。

以滴滴出行接入為例，“員工在滴滴出行上因公用車無需發票，只需憑電子數據報銷，報銷之后財務中心統一向滴滴出行通過每刻系統接口開具匯總發票，不僅打車成本降低20%，每月的打車票下降了三分之二，費用會計審核報銷單的效率也大幅提升。”

報銷平臺已打通第三方消費平臺、銀行商務卡、電子發票平臺及企業內部系統，實現了從消費申請、費用支出、費用報銷、報銷打款、費用入賬的業務閉環。從實際效果上來看，以2015年統計為例，大華股份減少差旅借款4500多萬元，節約利息270萬元；機票折扣率下降0.18、酒店折扣率下降0.15，節約差旅成本730萬元；費用處理效率提升234%，節省大量人工成本。

99%的企業對報銷環節都會感到“不爽”，原因就在于缺乏合理的控制。在魏美鐘看來，“大華的這種模式對企業管理行之有效，報賬很快，給員工提供行云流水般的體驗，提高了員工對財務報銷的認可度。從效率上來說，票據流、信息流、資金流都得到了優化，便利性以及效率可以提升70%。此外，第三方消費平臺帶來的大數據應用體驗，也是意義深遠。”以攜程機票數據為例，機票折扣數據分析，足以警告折扣差的部門或員工下個月不再出現在落后名單中。同樣，在回程機票數據上，將在上午乘機在50%分位以上的員工，與晚上乘機在50%分位以上的員工，兩者之間的業績水平進行對比分析，查找員工勤奮度與業績間的關系規律，也是很有意義的大數據應用嘗試。

值得一提的是，國外的交易數據，電子發票只是一串有標準的電子數據，但中國電子發票除了一組電子數據之外，還有一個版式文件。隨著國務院允許電子發票作報銷憑證的實現，大華股份的“云報銷”也將與電子發票平臺打通，實現電子發票報銷，通過憑電子數據技術更新及業務模式優化，大規模消滅紙票。

“SaaS所見即所得”

“傳統費用報銷系統都是套裝軟件，沒有打通生態鏈，系統是封閉的，不可復制的。”魏美鐘坦言，十年內，ERP系統一定會被“云化”，甚至ERP也將被“云化”，基于SaaS云平臺將取代傳統的套裝軟件。

那么，這輪移動互聯網的潮流對中國企業的財務管控體系到底會造成多大的迭代影響？“SaaS云平臺在快速反應、創新性、開放性、易用性及安全性上都有顯著的優勢。基于SaaS云平臺的財務系統能夠360度打通企業上下游內外生態鏈，許多歐美企業都已經做到了這點。”魏美鐘認為，利用SaaS云平臺能夠打破企業邊界的特點，為企業財務管理帶入移動辦公時代，讓公司對私對公的業務全部打通。并且還有專門為SaaS云平臺提供云加密的廠商提供給企業更加安全的第三方加密服務，無論是手機端、PC端，還是服務器端都能夠完全加密，提高安全防護等級。

在財務共享中心，魏美鐘將SaaS應用做到了完美詮釋。其核心抓住了企業報銷領域的一個“卡點”，即全鏈條無紙化報銷。通過銀行、消費平臺、消費電子數據，電子發票以及打通企業財務系統API的方式，既幫助企業提升了報銷效率，節約了差旅成本，還省去了大量員工保管及粘貼發票的時間。而這一點，正是魏美鐘所在意的。

“大華原有的系統，一張單據一筆消費的處理成本為1.7元，引入每刻報銷之后，一筆消費有望降到0.7元錢。同時憑證量也將壓縮50%以上，加上抽審率60%，節省了財務人員在審票上所花費的時間成本。同樣，免票報銷讓報銷人也節省大量報銷時間。”在魏美鐘看來，SaaS最大的優點就是“所見即所得”，“買套裝軟件是毛坯期房，只能看樣板間，最后成交可能會與實際有出入，而SaaS云平臺是精裝現房。用SaaS云平臺實施非常簡單，不用再額外購買軟硬件，套裝軟件對于企業人員的使用技巧太高，投入也太大。”

傳統套裝軟件以自我為中心，是封閉的，而SaaS以客戶為中心，既追求企業內部管理，還追求用戶體驗。“所有用戶的優秀管理基因會積淀到SaaS云平臺，半個月就能升級一次，可是傳統的套裝軟件就做不到，迭代太慢。”對于未來最大的變化，魏美鐘認為將是打通內生態鏈，建立一個很好的生態系統。“共享的意義是從上到下，從左到右，企業內部共享走向生態共享，是雙向的共享。未來，隨著SaaS平臺的普及，企業之間日常管理水平的差距會越來越小，企業競爭走向戰略布局的競爭，而標準化的管理變成平民與貴族都可融合的共享平臺模式。”

大華股份除了上線每刻云平臺外，還大量上線了許多其他SaaS云平臺，如全時視頻會議云平臺、Salesforce、CBS、電子商票云平臺、電子銀承票據池云平臺、在線保理云平臺、發票電子數據云平臺、電子印鑒云平臺等。目前正在實施及調研的云平臺還有不少。“大華未來的IT布局理念是什么？能租云平臺的不買，能買的不自行開發，能買的前提是軟件架構符合自主二次開發要求，但不影響未來升級。”魏美鐘如是說。同時，他還提出忠告“掃描模式共享已經落后，不環保經濟！現在的資源及技術已經不需要掃描！電子發票出來后，更不需要掃描！不要做無謂的投入。”

CFO小傳>>大華股份CFO魏美鐘

2005年1月――至今 浙江大華技術股份有限公司 副總裁兼財務總監

2004年1月――2004年12月 浙大網新集團下屬浙江大學快威科技集團有限公司 財務總監

2002年4月――2003年12月 浙江浙大網新快威科技有限公司所屬子公司杭州網新超圖地理信息技術有限公司 副總經理、財務總監

1998年4月――2001年5月 歐格登亞太能源有限公司 財務總監