便利店盈利模式分析范文

導語：如何才能寫好一篇便利店盈利模式分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：無人值班變電站；運維管理模式；智能電網；電力系統；電力生產 文獻標識碼：A

中圖分類號：TM63 文章編號：1009-2374（2016）13-0045-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.13.021

變電站的自動化、智能化發展，采用無人值班的方式運作，一方面可以減少供電企業的用人量；另一方面能夠促進電力生產的高產、高效，有利于電力企業自身的經濟效益的提高。就目前的電力企業無人值班變電站的發展現狀而言，雖然各地區的無人變電站都在蓬勃發展，但缺少一個規范統一的管理模式，這種現象不但阻礙了智能變電站的發展，而且不利于變電站效能的充分發揮。鑒于此，我們必須對無人值班變電站的運維管理模式及其發展進行探討。

1 無人值班變電站的主要管理模式

調度所+操作隊、調度所+監控中心+操作隊、調度所+集控中心是當前各無人值班變電站主要采用的管理模式。

1.1 “調度所+操作隊”模式

該運作模式調度所的主要職責是監視所有無人值班變電站的運行情況，并進行一些必要的遙控操作。操作隊歸屬變電運行工區負責管理，操作隊的主要職責是負責無人值班變電站的日常巡視與相關運行維護；按照調度命令進行相關的現場操作以及處理一些現場故障。

1.2 “調度所+監控中心+操作隊”模式

這種運作模式中的監控中心是由變電運行工區設立的，監控中心全權負責監控變電站以及進行一些必要的遙控操作，操作隊的主要職責仍然是負責無人值班變電站的日常巡視與相關運行維護，按照調度命令進行相關的現場操作以及處理一些現場故障。

1.3 “調度所+集控中心”模式

這種運作模式主要是以變電站的具體地理位置以及數量進行區域劃分，由各集控站來負責監視與遙控作業自己區域范圍內的變電站，并且還擔負著日常巡視與運行維護各變電站的任務，執行各項調度命令的實際操作與處理一些現場事故，集控站的管理工作歸變電運行工區負責。

2 各種管理模式的比較

“調度所+操作隊”的運作模式是一種比較理想的無人值班變電站管理運行模式，各項命令可以方便快捷地實施是這種運作模式的最大特點，遙控操作各種設備以及設備的運行監視都由調度所來直接承擔，這樣不僅可以使快速反應優勢以及運行監視特長得到充分發揮，而且各項命令的執行沒有通過許多中間環節，直接由調度員執行，這樣會使各項操作意圖更明確，更能確保各項操作的順利、安全。

隨著大量無人值班變電站的投入使用，大大增加了變電站的遠動“四遙”量，加之調度班每天還有很多其他的操作事務需要去做，給調度員造成了繁重的調度任務，這樣調度員每天的注意力必須保持高度集中，略有疏忽，就有可能釀成嚴重的電力生產事故。鑒于此，人們有了通過下放部分變電站監控任務到變電運行工區的構想，于是產生了“調度所+監控中心+操作隊”與“調度所+集控中心”的運作模式。下文對這兩種模式進行比較：

2.1 班組設置及監控特點

“調度所+監控中心+操作隊”模式（以下簡稱第二種模式）的遠方監控是由監控中心來統一完成的，而操作隊的職責就是進行一些實際的現場操作，無人值班變電站的維護管理是由監控中心與操作隊兩者相互配合共同來完成的。

“調度所+集控站”模式（以下簡稱第三種模式）監控與現場各項操作任務都是由集控站來完成的。

2.2 人員配置情況

對于第二種運作模式的人員配置，監控中心的運行人員數量最少也應增加8名，可把他們按2人一組的方式，分成4個組，如果這些人員需管轄的變電站比較多時，還應相應增加運行人員的數量。

對于第三種運作模式的人員配置來說，每個集控站監控人員的數量都要增加6名左右，可把他們也按2人一組的方式，分成3個組。

由此可見，第三種運行模式需要的運行人員數量要明顯多于第二種運行模式，對于采用第三種運作模式的變電站來說，可借助人員合理調配的方式，如通過班組白班或其他人開展監控作業，這樣可以實現最終的減人增效，第三種模式由于監控與具體操作都是由集控站來完成的，這必然會增加工作人員的勞動強度，人員工作疲勞現象極易出現。對于這種情況可以通過適當增加人員的數量來應對。

2.3 信號的分析判斷及處理事故的速度

對于第二種運作模式來說，監控全網的工作是由監控中心來完成的，發生事故后，分析判斷的綜合效果比較好，有助于問題的及時發現。但由于工作人員現場操作機會少，很多人都不熟悉現場設備，這必然會增加他們準確分析判斷信號的難度，對于這種情況的解決可通過增加監控人員與具體操作人員的交流溝通來應對。對于第三種模式來說，集控站是管理具體監控人員的主要部門，他們比較熟悉管轄變電站的具體設備情況，這有助于他們準確分析與判斷各種信號，精簡各項操作，當出現異常事故時，監控人員與操作人員距離較近，這樣便于他們的溝通，可把事故的響應速度大大提高。各種模式的具體比較如表1所示：

3 管理模式的選擇

在選擇無人值班變電站的管理模式時，各主管部門必須以自身的實際發展情況為基礎，認真調研，詳細論證，統籌全局，綜合考慮，并應遵循以下原則來科學、合理地選擇無人值班變電站的運維管理模式：（1）要以各地區的電網長遠發展規劃為基礎，要符合發展規劃；（2）要最大可能地實現減人增效的目的；（3）要有助于誤操作以及各項事故發生率的減少，最大限度地保障電網的安全、穩定、高效運行。

在選擇好無人值班變電站的運行管理模式后，要制定出一套嚴格、完善的管理制度來保證各項操作的順利實施，應把各項規章制度以最快的速度來建立健全，強化各項管理，盡可能地保障變電站運行的安全、穩定，這樣才能使得各無人值班變電站的經濟效益得到最大限度的提高。

4 運行管理無人值班變電站的建議

4.1 監控系統與五防閉鎖系統應有機結合

監控系統與五防系統各自裝設是當前很多變電站主要采用的裝設方式，這種裝設方式不利于設備與設備間的資源共享。采用遠動控制后，要求各項操作必須具備很高的可靠性，把五防加入綜自與本間隔二次回路電氣閉鎖后，不但各設備的故障率明顯降低，維護量大大減少，降低了生產成本，而且有利于所有設備遙控操作以及程序化操作的實現。

4.2 依靠科技創新，采用科技手段

隨著無人值班變電站的如火如荼發展，無人值班變電站的數量正在飛速增長，各運行人員負責管理的變電站數量也越來越多，這就對值班員的個人素質提出了更高要求，要求他們的工作注意力要高度集中，略有疏忽就有可能造成嚴重的安全事故。為了把各值班員的工作量盡量減少，同時提高其工作效率，可借助科技創新建立一些必要的專家診斷系統來輔助值班員進行各項分析操作，這樣會大大提高值班員的工作效率。

4.3 利用工業電視監控系統進行設備輔助巡視

借助工業電視監控系統來輔助巡視無人值班變電站，這樣可以很好地補充現場巡視，采用遠方巡視與現場巡視密切配合的方式來管理無人值班變電站，這樣不但可以有效避免現場巡視時間長引發的一系列不安全因素，并且遠方巡視全方位記錄設備的故障發生過程，有利于故障的分析解決。

5 結語

總之，隨著國家對電力行業發展的不斷重視，我國的無人值班變電站也會越來越多，如何把當前無人值班變電站運維管理工作中遇到的問題有效解決以及如何進一步規范無人值班變電站的運維管理工作，已經成為各電力企業最迫切的任務。為此我們必須在充分了解當前無人值班變電站各種運維管理模式的基礎上，積極地去學習與引進國外的一些先進的無人值班變電站運維管理模式，這樣才能確保無人值班變電站的運行更安全、更可靠，才能促進電力企業經濟效益的提高。

參考文獻

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討[J].電力安全技術，2007，（4）.

[3] 張俐，張長勇.110kV無人值班變電站運行管理模式

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關鍵詞：移動支付；盈利模式；產業鏈

JEL分類號：D41　中圖分類號：F830　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1428(2011)09-0015-07

移動支付是指用戶使用移動終端(通常是手機)對所消費的商品或服務進行賬務支付的一種資金轉移服務。從本質上來講，移動支付是通信業務與金融服務的相互延伸和融合。

雖然移動支付無疑是近兩年最熱門的行業熱點之一，但它其實并不是一個新概念和新產品。早在2000年，中國移動就與中國工行、中國銀行等金融機構合作推出手機支付業務。隨后伴隨短信業務的爆發式增長，通過手機短信將手機號與和后臺中用戶的支付賬號進行關聯來完成支付過程的短信支付方式得到了快速發展。與此同時，得益于網絡購物增長，第三方網上支付業務也蓬勃發展起來。2006年后，支付方式進一步多元化，WAP、JAVA、客戶端、非接觸方式相繼出現，應用內容也從遠程支付展到近程(非接觸方式)支付。新的技術、新的支付方式、新的應用、新的參與者，打破了傳統以銀行為主導的產業鏈格局。2009年起，電信運營商、中國銀聯、銀行及第三方支付企業圍繞著近程(非接觸)支付產品開始了新一輪的角逐，在新一輪產業鏈的重新構建中張自己的地盤。2010年3月10日，中移動收購浦發銀行20％股份，被視為電信運營商繞開政策監管壁壘，進軍支付和金融領域的里程碑事件。5月，中國銀聯宣布聯合商業銀行、電信運營商及部分手機制造商共同成立了“移動支付產業聯盟”。第三方支付企業支付寶在陸續基于各主流手機操作系統的遠程支付客戶端后，于10月19日也聯合手機芯片公司、手機系統及硬件商、主流手機應用提供商等60多家廠商成立“無線安全支付產業聯盟”，并基于支付寶的“手機安全支付”方案，為手機應用開發者提供開放式隱形平臺。

產業繁榮的背后，是金融機構、運營商、第三方支付等力量的互相博弈，各方都期望能在市場發展初期確立自己的主導權地位，從而占領未來發展的制高點。作為電信運營商增值業務和金融企業增值業務的交叉領域，究竟誰能成為主導力量?移動支付能成為盈利增長的新藍海嗎?本文將在分析借鑒國外發展模式的基礎上，通過不同產業鏈主導模式下的移動支付收入測算，探討移動支付的盈利前景。

一、國外運營商移動支付發展模式一覽

縱觀國外，移動支付的發展模式可以總結為以下三種：

第一種是以日韓為代表的手機近程支付發展模式。日韓通信行業特點是移動增值業務發展氛圍成熟，運營商地位強勢，用戶有良好的終端定制消費習慣，便于近程支付業務的開展。運營商或通過入股方式，或通過政府主導模式，取得和金融機構的良好合作關系，手機近程支付也獲得了相當成功的發展。同時還需要看到，近程支付發展成功與否在于是否有豐富的應用作為支撐，以日本NTT DoCoMo為例，其發展過程中非常專注于提升產品力，圍繞電子支付，不斷豐富手機支付業務的功能。NTT DoCoMo的手機支付不僅僅是一項電子貨幣服務，其應用還延伸到了信用卡(即手機支付金額在一定額度下，可以通過后付方式償還)、電子票據(登機或者進入影院的電影票)、合作商家的會員折扣卡、電子鑰匙等功能(擁有該SIM卡的手機可以作為車輛、住所、指定門禁等電子鑰匙)。

第二種是以非洲、東南亞等為代表的金融欠發達地區的手機金融發展模式。由于經濟相對較為落后，金融業務欠發達，因此移動支付的出現部分取代了銀行卡和銀行的功能，實現了資金的收儲、支付、轉移和兌現，成為真正意義的手機銀行；例如由肯尼亞Safaricom公司在2007年推出的M-Pesa業務。M-Pesa在各地的小店或小商店都接受用戶的現金，以發送一種特殊短信的方式計入用戶的手機賬戶，還允許客戶同樣通過文本信息將現金轉給其他用戶。一言概之，就是用戶隨時隨地都可以向運營商存入、消費或提取資金。這個業務發展初期的重點目標群體放在到城市打工的年輕男性，幫助他們通過手機方便地向農村的家里匯錢(這個模式對中國的規模龐大的外來務工人員一族也不乏借鑒意義)，并逐步展到用來支付從學費到出租車費等在內的各種費用。通過和Equity銀行的合作。M-Pesa用戶還能夠直接通過全國的自動取款機取錢，甚至可以申請儲蓄帳戶M-Kesho服務，獲取利息，并能得到信貸和保險產品，實現了從單純轉賬到虛擬銀行轉變。短短兩年，這一業務已擁有700萬的活躍用戶。

第三種是以歐洲、美國等為代表的金融發達地區的移動支付發展模式。由于信用卡業務發展成熟，所以用手機替代信用卡的直接刷卡支付的方式發展較慢，多為一些局部試點。主流的移動支付業務模式往往以遠程為主、是通過WAP(無線應用協議)、SMS(短消息業務)、IVR(交互語音應答)等方式接入來驗證身份等，操作較為繁瑣，不適于時間性要求很高的支付行為，所以多用于WAP業務、電子票務等。但是，我們也注意到，自2009年以來，圍繞和信用卡的直接或間接的合作，歐美等地的移動支付出現不少創新發展的趨勢。例如，Twitter聯合創始人Jack Dorsey在2009年最新創辦Square公司，為商家和個人提供小額現場支付的一款手機刷卡產品。通過插入一個外接讀卡器(Square Dangle)，使用Square軟件可以將手機變成一個POS機，接受任何人的信用卡或借記卡進行小額支付。同時，Square可為商家提供數據分析工具，商家可通過軟件查看對方是否是自己的老客戶，這些信息將會在每次刷卡時顯示在屏幕上，以便商家給出相應的優惠。與此同時，風靡全球的蘋果手機也宣布移動支付將很可能成為下一代iPhone的集成方向之一，為此已申請了一種名為“點對點財務轉賬設備和方法”的專利，即一種P2P移動支付服務，支持通過NFC或手機攝像頭和一些智能影像識別技術進行支付，iPhone用戶可在手機上儲存他們的信用卡、銀行賬戶以及其他信息，從而通過幾下點擊就可快速進行個人或商業交易。而Google則宣布與萬事達和花旗合作，推出其基于NFC的移動支付系統Google Wallet，并且將和優惠券下載、點對點數據應用等結合，創新NFC應用模式。

綜合上述國外移動支付的發展情況，我們可以看出，各國的移動支付發展模式不盡相同，但是相同點都在于，結合了當地的金融和產業鏈發展環境，形成自己獨特的發展模式(參見附圖1)。而目前來看比較成功的模式如日韓模式和非洲模式，都是從滿足某一用戶群體的特定需求人手，找準有自己特色的方向，形成基礎穩固的產業鏈合作模式，并以點帶面，逐步實現產品的規模突破。

二、國內移動支付產業鏈模式分析

與日韓行業環境不同，國內的電信運營商、銀行和中國銀聯分屬兩大陣營，在各自行業內占強勢地位，而在對方行業的話語權不大。左手運營商，右手中國銀聯(銀行)，這是國內移動支付行業的最大特點。雙方誰都希望能借助在自己行業內的強勢資源向對方行業進行延伸和滲透，建立在移動支付跨領域產業鏈上的主導地位；但同時雙方或多或少都離不開對對方行業資源的依賴；競合關系復雜。與此同時，第三方支付企業借助其在遠程支付上的優勢，也不遺余力地向近程支付拓展。2010年，銀行、中國銀聯、電信運營商以及第三方支付企業圍繞著移動支付的技術標準、賬戶、產業鏈構建、商業模式等展開了激烈的競爭與合作。而不管是技術標準之爭還是賬戶之爭，本質上都在于產業鏈上各個相關參與方的利益之爭，實際上是一種商業模式的競爭。目前國內主流的移動支付產業鏈模式可以歸納為以下三類：

1、運營商主導的產業鏈模式(以中國移動為例)。

中國移動的移動支付產業鏈構建并非一帆風順。2003年，中移動和銀聯合資成立聯動優勢公司，由聯動優勢負責短信、WAP代收費等移動支付業務運營。但由于雙方利益不一致，最終漸行漸遠；中國移動于是在2006年成立湖南移動電子商務試點基地，以近程支付作為新的拓展領域，開拓以中移動為主導的產業鏈模式。2009年下半年開始，中國移動基于前期在湖南基地的測試結果以及全國集中清結算平臺的建立。開始在全國范圍內主推由其主導的基于2.4GHz的RFID-SIM卡方式手機支付。這種模式的優勢是更容易讓運營商控制產業鏈，賬戶和資金全部掌握在運營商手上，用戶只要更換手機就可以，使用門檻低。缺點在于和目前金融消費領域通行的13.56M的POS機具標準不兼容，運營商必須以一己之力完成對POS的改造，初期投入巨大，推廣難度也很高，并且受到銀聯等機構的強烈排斥。在投入數億進行2.4G模式POS的改造和部署之后。目前中移動已經放慢了腳步，暫停新的試點，轉而重新考慮和銀聯標準兼容的13.56M發展模式。

然而無論采取何種方式，中國移動借鑒日本NTTDocomo移動支付發展模式、主導產業鏈的決心始終未變。2010年3月，中國移動認購浦發銀行20％的股份。開創國內首家運營商與商業銀行資本性合作模式；與浦發銀行發行聯名卡，卡內內置中移動手機錢包賬戶和浦發信用卡賬戶：用戶可以使用手機錢包賬戶進行公交、餐飲等小額支付；也可以使用浦發信用卡賬戶進行透支消費。由此，中移動擺脫了小額支付的枷鎖，間接取得金融資質，下階段可以向收入空間更大的大額支付領域、移動金融和安全服務等領域延伸發展。在這一產業鏈模式中，中移動既作為移動支付業務數據傳輸網絡提供者，又是移動支付賬戶的管理者，中移動直接向用戶提供移動支付服務。但是，僅僅同浦發銀行合作造成金融支持平臺的接口單一，無法實現跨行移動支付，一定程度上影響了客戶銀聯賬戶的互聯互通。因此，在現階段，運營商如何依托自身的通信賬戶的高活躍度，大量發展話費支付及一些虛擬產品的購買，并逐步打通支付賬戶和通信賬戶，提升支付賬戶活躍度，進而帶動現場支付發展，是運營商保持在移動支付產業鏈主導權的關鍵。

2、金融機構主導的產業鏈模式(以中國銀聯為例)。

在這一模式下，由中國銀聯整合芯片、終端、通信等環節，向用戶提供移動支付業務，電信運營商只作為管道存在，或者銀聯繞過電信運營商，直接向最終客戶提供移動支付業務。這種模式借助銀聯強大的整合能力，能夠在一定程度上實現銀聯內部與銀行之間賬戶的互聯互通，提高移動支付的金融支持效率；并能在機制上盡量保證各參與者的既得利益。

目前，銀聯正在中國人民銀行的指導下，與全國性商業銀行、三大通信運營商，包括快錢、支付寶、財付通等第三方支付企業一起制定新一代手機支付的標準，并已完成商業測試。按既定時間表，年內將在上海、四川成都等城市全面啟動應用。銀聯手機支付標準主要有SD-NFC、SIM-NFC以及全手機NFC三種模式，都可各自實現近距離支付和遠程網上支付功能。其中，SD-NFC模式作為過渡模式，可能是一定時期內比較主流的移動支付方式，而全手機NFC模式將是一個發展趨勢和長期目標。不過，SD卡模式由于終端兼容性、用戶體驗不佳等問題，業內普遍不看好；全手機NFC模式則涉及到需要更換手機終端，推廣難度更大。因此，銀聯標準尚有待市場檢驗。此外，銀聯作為金融行業組織，并不掌握賬戶、資金、通信網絡等核心資源，整個產業鏈還是要依靠銀行和運營商來運作。但如何調動銀行和運營商積極性，如何平衡各參與者現在以及將來的利益分配仍然是對銀聯產業聯盟的一大考驗。

3、第三方支付企業主導的產業鏈模式(以支付寶為例)。

獨立于銀行和電信運營商的第三方支付企業利用移動通信網絡和金融組織的各種支付卡，進行支付的身份認證和支付確認，向用戶直接提供移動支付服務。根據中國電子商務研究中心的監測數據，2011年上半年國內第三方支付企業市場份額中，支付寶仍占據近半壁江山，市場占有率為47.2％；位居第二位的是騰訊公司的財付通，市場份額為20.3％；第三為銀聯在線(包含銀聯商務、北京銀聯、廣州銀聯及數字王府井等)占據9％；而快錢、匯付天下、環迅支付、易寶支付、首信易支付、網銀在線等緊隨其后。央行已于2011年5月26日公布了第一批獲得支付牌照的企業。而按照規定，包括第三方支付在內的非金融機構必須在9月1日前申領《支付業務許可證》。業內人士預計，很多中小型第三方支付企業可能因為不具備申領牌照的條件而面臨退出市場或被兼并的命運，支付行業不可避免地迎來一股兼并收購浪潮。而在整個行業格局變化的浪潮下，有實力的第三方支付公司紛紛將移動支付作為自己的戰略重點，力求通過支付能力開放、商業模式創新等手段，將自己的優勢從互聯網延伸到移動互聯網。其中，尤以支付寶最受關注。

2010年10月，支付寶聯合手機芯片公司、手機系統及硬件商、主流手機應用提供商等60多家廠商成立“無線安全支付產業聯盟”。并基于支付寶的“手機安全支付”方案，為手機應用開發者提供開放式隱形平臺。這種產業鏈模式將手機支付平臺作為網絡電子商務的延伸和補充，借助網絡電子商務“一點接入，多點服務”的優勢，允許用戶使用不同金融機構的銀行卡、行業卡進行支付；商戶也只需要與一個接口連接就可以支持不同類型的支付賬戶。而且相對于實體交易，這種基于虛擬產品的應用內嵌入的交易手續費分成比例要高出不少。支付寶對標蘋果的APP Sure等移動互聯網應用銷售平臺(目前一般采用的“三七”或“二八”分成比例，即代收費平臺獲得20％-30％的交易額，應用開發者獲得70％-80％的交易額)，宣傳自己采用一九分成，即開放者可

以獲得應用銷售90％的交易收入，支付寶獲得10％的交易收入。即便是10％的交易分成，也已經意味著10倍于目前普通實體交易的費率。由于支付寶這種模式完全旁落了電信運營商和中國銀聯。電信運營商只作為管道存在因而不為運營商和銀聯所支持。

支付寶的野心還遠遠不止遠程支付，2011年7月1日，支付寶正式了手機條碼支付產品，進入線下支付市場，為小賣店、便利店等微型商戶提供低價的收銀服務。使用流程上采用商家登陸網站輸入收銀金額，用戶打開支付寶客戶端選擇條碼支付，由商家掃描手機條碼并確認支付。手機條碼支付方式實現了支付寶賬戶線上線下的統一，競爭目標直指銀聯。支付寶宣稱其條碼支付費率被設定為每月2萬元以內免費，超出部分收取千分之五的服務費，遠遠低于銀聯費率，而且支付過程即時完成元賬期、不壓款。同時，其支付寶賬戶在線下的使用也完全繞開了銀行卡，因此，可以預見這種方式將會引起銀聯和銀行的強烈抵觸。

三、移動支付盈利模式測算

1、移動支付直接收入總體規模估算。

從國外多家市場分析公司的最新報告看，全球移動支付市場已經進入井噴期。Juniper Research報告顯示，2012年全球通過手機購買數字商品及實物的總值將達2000億美元。國內市場的預估也同樣樂觀。艾瑞咨詢《2009年中國手機支付發展研究報告》顯示，國內手機支付增勢同樣迅猛，2009年全國手機支付交易額規模達到24.0億元，同比2008年的7.9億元增長202.6％；而預計后3年間的手機支付交易額將從2010年的98.2億元增長為2012年的1159.6億元，平均年復合增長率243.6％，呈現爆發態勢。

然而，通過移動支付方式實現的交易額并不是移動支付產品的市場價值，更不是運營商移動支付業務的收入額。我們可以基于艾瑞預測數據，參照現行銀行卡傭金費率進行移動支付市場價值的粗略估算。按照目前銀聯刷卡手續費率在0.5％-2％之間(餐飲、房地產等行業的刷卡手續費率為2％，網上支付一般為1％，一般商戶則只有0.5％)，假設移動支付的手續費率為1％，則2010年移動支付刷卡傭金收入僅為9820萬元，而到2012年也不過11.6億元。而即便如此，這點傭金收入還需要按照現行商業模式在發卡銀行(70％)、銀聯(10％)、POS機服務公司(15％)和收單行(5％)之間進行二次分配。巨大的交易規模掩蓋了移動支付產品本身并不大的市場價值。移動支付作為一種新的支付方式，近期的直接經濟價值并不大。要想獲得長期發展空間，必須尋找交易手續費之外的新的盈利模式。

2、“運營商主導模式”下的移動支付盈利模式測算。

運營商參與傭金收入的分成比例視運營商在產業鏈上參與的角色而定。假如運營商只參與收單(即純通道模式)，則只能獲得5％的傭金收入；假如運營商除了收單外還部署自有POS機，則可獲得20％的傭金收入；而假如運營商除了POS機部署和收單之外還進行獨立發卡，則可以獲得90％的傭金收入。如下表所示，如果運營商只做純通道，則運營商2010年移動支付產品直接收入僅為491萬元；2012年直接收入也僅為5798萬元。對于日均收入上億元的電信運營商來說，這點收入可忽略不計。這也是為什么中國移動初期堅持采用自有賬戶、自布POS、推廣私有標準2.4GRF-SIM移動支付產品的主要原因。但即便運營商參與更多產業角色，2010年全國移動支付對電信運營商產生的直接收入也僅為1964－8838萬元；2012年運營商移動支付產品直接收入也不過2.3-10.4億元。鑒于我國三家運營商都涉足移動支付領域，以上收入還要在三家運營商間通過市場機制進行分配。

再從運營商的投入來看，假設采用和金融領域不兼容的自主標準，就需要重新布放POS，那么首先面臨的就是POS布放成本。目前全國范圍內的聯網POS數量超過200萬臺，而且還在不斷增長中。以一臺POS設備平均2000元計算，要達到目前金融POS的覆蓋水平，僅POS成本一項就需要花費40億元。同時，建立全國級支付平臺也需要花費數十億元(中國移動湖南支付中心一期投入就達10億元)。此外，對運營商來說，移動支付還涉及到需要換卡或換終端，因此需要提供一定的終端補貼。即便以相對便宜的更換SIM卡模式，由于RF SIM卡目前尚未量產，成本較高(約100元一張)，假設量產后的成本降低一半至50元／張，發展1億用戶，就意味著50億的投入。基于上述假設，運營商要想在全國范圍內建設匹敵金融機構的實體支付交易網絡，意味著百億級的投入規模。

綜合投入和產出測算，假設運營商主導產業鏈，能獲取平均0.5％的交易傭金，則只有當移動支付交易額超過萬億規模時，傭金收入達到50億元，才有可能使三家運營商實現單業務的盈虧平衡。而目前經過整整6年發展的網上支付2009年全年交易總規模也不過5766億元。

因此對運營商來說，未來2-3年內，指望移動支付產品本身帶來利潤是不現實的。以移動支付發展最成功的日本為例，移動支付產品帶來的交易手續費分成、平臺管理費、授權費等直接收入僅占移動增值業務收入的0.6％。NTF Doeomo從2001年策劃手機錢包產品開始，2004年正式推出，直到2008年底歷經將近5年時間才開始出現正的現金流。

但是從國外運營商移動支付運營的經驗來看，移動支付產品可以為運營商創造可觀的間接收入――捆綁用戶和提升ARPU值。NTT Doeomo把移動支付看作拉動移動通信增長的第三波主要力量。首先，因為不斷推出支持移動支付功能的手機，用戶離網率僅為其他移動用戶的1／3，從而保留了大量的話務量和業務收入。其次，用戶在移動支付使用過程中的瀏覽、查詢、下載等操作將產生新的數據流量，提升數據業務ARPU值。最后，移動支付還可以促進其他內容和應用的發展。由于支付便利性的提升和購買習慣的形成，用戶購買和使用其他相關應用的積極性有所提升，為運營商帶來新的流量和收入。

3、“金融機構主導模式”下的移動支付盈利模式測算。

我們仍以銀聯主導模式進行分析。如大家所知。銀聯是提供跨行信息傳遞和交易清結算的服務機構，其收入主要是作為清結算服務方，獲得交易手續費中的10％，即如果手續費是交易額的1％，則銀聯可以獲得交易額的1‰。同時，銀聯旗下子公司也承擔了POS布放的職責，這幾年銀聯也逐步加大了POS布放的力度，改變了以往以商業銀行自主發展商戶接人的模式。在銀聯自主布放的POS上，還可以再以POS服務和收單名義，獲得交易手續費的20％，因此銀聯最多可獲得交易手續費的30％。如下表所示，根據銀聯承擔角色的不同。2010年銀聯可以獲得的收入在982-2946萬元之間，2012年銀聯可以獲得的收

入在1.16-3.48億元之間。

盡管從絕對收入規模來看，這個數額不算太大。但是我們需要看到的是，首先，銀聯是唯一一個擁有全國跨行清結算資質的機構，這個收入可以全部獨得(無需象運營商那樣三家之間還要競爭)。其次，銀聯本身已經擁有完善的全國統一平臺，同時也已經布放了大量的POS，發展和銀聯目前標準兼容的移動支付業務，幾乎不需要多少新增的投入，邊際成本極低，因此這個收入基本可以被看作是新增利潤。最后，由于目前商戶接網POS，除了每筆1％左右的手續費之外，還需要交納2000至3000元不等的保障金，銀聯標準手機現場支付的推廣，也能帶動銀聯實體POS的展，從而帶來更多的潛在收益。

據公開報道，中國銀聯2009年營業收入已超過30億元，較2002年成立之時增加12.5倍，即便如此，其2009年的凈利潤也不過剛剛超過4億元。因此，發展移動支付業務，意味著以極小的代價拓展新的業務空間，獲得億元級的新增利潤，潛在利潤增長空間20％以上，對銀聯的吸引力不可謂不大。而假如移動支付采用的是運營商自主標準，不但挑戰銀聯的標準和平臺地位，使銀聯無法獲得新增市場收益，更關鍵的是，用戶手機消費習慣一旦養成之后。可能就會大幅減少銀行卡消費，還會侵蝕到銀聯目前在實體交易里面的收益。無怪乎銀聯在移動支付產業鏈爭奪中一直保持高調，確保自己在這個新興領域的標準主導地位。

4、“第三方支付主導模式”下的移動支付盈利模式測算。

沉淀資金曾經是第三方支付的一個主要盈利點之一。沉淀資金的收益來自于三個方面。一是直接的利息收入。如果沉淀資金規模過百億，即便只是托管在銀行，1天的利息收入也超過十萬元。二是免息貸款；以2011年7月的1年期商業貸款利率6.56％為例，每千萬的沉淀資金將為每年省下65.6萬元的貸款利息。三是使用沉淀資金進行投資所得的收益。但在2010年《非金融機構支付服務管理辦法》和《實施細則》正式頒布之后，央行明確將沉淀資金納入政策監管范疇，規定“客戶備付金(即支付機構持有的客戶預存或留存的貨幣資金，以及由支付機構代收或代付的貨幣資金)不屬于支付機構的自有財產，禁止支付機構以任何形式挪用客戶備付金”。雖然《辦法》中沒有明確沉淀資金利息收入的歸屬問題，但參照央行對證券公司沉淀資金的管理條例。沉淀資金的利息收入終將歸用戶所有；而免息貸款和投資收益顯然已經不被政策監管所允許(通過其他迂回或非規范的方式規避政策監管以獲得沉淀資金收益的情況不在本文討論范圍之內)。

因此，目前大多數第三方支付平臺還是靠收取支付手續費獲利：即第三方支付平臺與銀行確定一個基本的手續費率，繳給銀行；然后，第三方支付平臺在這個費率上加上自己的毛利潤，向商戶收取費用。目前商戶費率一般在1％左右，以支付寶為例，采用階梯費率，根據簽約商戶交易額大小，收取0.70％-1.20％的手續費(參見下表)。

第三方支付近年來發展迅猛，以支付寶為例。目前注冊用戶已近4億，截至2009年12月，支付寶日交易額超過12億元，日交易筆數達到500萬筆。對銀行來講，第三方支付機構是吸存的很好渠道，其龐大的過夜利息可以讓銀行做同業拆借或者再貼現，從而獲得巨額利潤。同時，第三方支付還可以為銀行帶來信用卡、中小企業貸款等潛在業務。因此，第三方支付在不斷大接人銀行數量的同時，也逐漸增加了銀行間交易費率分成的談判籌碼，有的銀行目前甚至以接近零費率接人支付寶。再參考目前支付寶在線下條碼支付的商戶費率0.5％，由于其線下支付方式不需要使用銀行賬戶以及銀聯結算通道。因此，這個0.5％可以全部由支付寶獲得。綜合線上線下情況，我們統一以0.5％的交易分成后凈費率對第三方支付收入進行測算。除了普通實體交易手續費之外，如前文所述，還有一個不可忽視的方面是以支付寶無線開發聯盟為代表的第三方支付在移動互聯網增值應用內嵌入的分成收費。盡管應用內嵌入的交易規模在初期可能比較有限，但是由于分成比例較高(10％)，因此帶來的收入潛力不可小覷。綜合上述兩方面收入，我們以艾瑞預測數據進行測算，其中，應用內計費模式在2010年不計收入，2011年預計達到3億元(約占移動支付總交易額的0.7％)，2012年預計達到10億元(約占移動支付總交易額的0.86％)，則第三方支付公司在應用內收費方面的手續費收益在2011年可以達到3000萬元，2012年可以達到1億元。加上普通交易手續費收益。第三方支付主導模式下的移動支付手續費總收益在2010年預計達到近5000萬元，2012年可達到6.75億元。

除此之外，依托手機可視化的平臺展示界面，第三方支付還可以拓展更多的增值應用，例如面向商戶的交易數據統計分析服務、會員積分管理等，從而獲得后向收費可能，這里不再詳細測算。不同于運營商需要投入大量成本進行實體POS改造或者終端補貼，第三方支付的發展模式可以說是以最小的成本投入獲得最大的收益。例如，應用內嵌入模式只是基于本身支付能力的開發和調用，除了軟件和平臺外不需要新的投入，而支付寶條碼支付等線下支付方案也不涉及布放POS或者終端補貼等成本，因此第三方支付在移動支付的發展更多的是基于自身在網上支付優勢的展可延伸，投入產出比極高。預計未來第三方支付還會進一步加大在移動支付上的投入力度，不斷創新支付方式和商業模式。從這一點分析，第三方支付模式最被業界看好并非虛話。

四、總結