便利店的商業(yè)模式范文

導語：如何才能寫好一篇便利店的商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：農村；連鎖便利店；經營模式；創(chuàng)新對策

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）23007501

0 引言

我國農村地區(qū)幅員廣闊，人口數量龐大。隨著新農村建設進程的加快，農民生活水平有了顯著提高，農村消費市場潛力巨大。因此快速發(fā)展農村商業(yè)，滿足農民不斷增長的消費需求，打開農村商品流通渠道成為當前新農村建設工程的重中之重，在這種情況下，現代化的農村連鎖便利店商業(yè)模式應運而生，為廣大農民帶來生活便利，滿足消費市場需求，有效推動農村商業(yè)的發(fā)展。

1 連鎖便利經營模式對推動農村商業(yè)發(fā)展的重要意義

1.1 打造低價格優(yōu)勢，實現規(guī)模經濟效益

連鎖便利店模式通常從產品采購到產品配送都由總部統(tǒng)一運作，既可以從總供方獲取價格優(yōu)惠，又節(jié)省了產品運輸費用，這樣一來就大大降低了經營成本，打造了產品低價格優(yōu)勢，同時隨著連鎖便利店規(guī)模的不斷擴大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節(jié)省宣傳成本。經營費用減少，運營陳本下降，將給連鎖便利店經營帶來直接的規(guī)模效益，盈利大幅度增加，這樣就實現了農村商業(yè)的低價格優(yōu)勢，使得農民在購買產品上得到了價格優(yōu)惠以及服務保障，切實維護他們的經濟利益，促進農村商業(yè)經濟發(fā)展。

1.2 開啟先進管理模式，提高農村商業(yè)管理水平

農村連鎖便利店經營模式對連鎖店鋪采取先進的統(tǒng)一標準管理運營方法，由總部用規(guī)范的管理制度對單個實體店鋪進行統(tǒng)一指導、監(jiān)督和調控，實施科學化、統(tǒng)一化的管理規(guī)章制度，從而保證店鋪內部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優(yōu)秀的管理方法與管理經驗能夠在最快時間內傳達至各個連鎖店鋪并落實到位，不斷加強整個連鎖企業(yè)的管理水準，提高市場競爭力，擴大企業(yè)規(guī)模。

2 農村連鎖便利店經營模式出現的主要問題

2.1 市場定位不明確，商品品種不全面

便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經營產品包括食品、飲料以及相關服務，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業(yè)特色，找不準其市場定位，體現的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產品不齊全，還缺乏類似繳費、打印等全面服務，這樣一來就不能很好地體現便利店的便利性特色。

2.2 物流配送緩慢，連鎖規(guī)模有限

農村連鎖便利店通常經營面積相對較小，銷售量不夠，同時很多商品的儲存期限和儲存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務。但目前我國大部分農村連鎖便利店的配送服務存在嚴重滯后的現象，便利店產品配送速度相當緩慢，經常出現店鋪內商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統(tǒng)管理，連鎖規(guī)模有限導致店鋪管理不夠規(guī)范與統(tǒng)一，物流配送系統(tǒng)更加緩慢。

3 針對我國農村連鎖便利店經營模式的創(chuàng)新性建議

綜合我國農村連鎖便利店經營管理存在的諸多缺陷，應因地制宜的采取政府導向與自身改善相結合的模式進行創(chuàng)新與完善，切實提高農村連鎖便利店的管理水平與經營效益，促進農村商業(yè)的新發(fā)展。

3.1 宏觀上加強政府宏觀調控力度，做好市場導向

當前我國農村連鎖商業(yè)的市場經濟尚不成熟，經營者對連鎖便利店的經營模式認識不夠深入，導致連鎖程度不高，便利店規(guī)模有限。因此這就需要不斷加強政府的宏觀調控度，引導農村經營者不斷提高連鎖

經營意識，提高管理者經營管理水平；大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，解決農村剩余勞動力，切實提高農民經濟收入，加強農民消費能力，積極刺激需求；加強政策導向作用，健全農村金融系統(tǒng)，為農村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農村連鎖便利店走上一條規(guī)范合法、可持續(xù)發(fā)展的道路。

3.2 立足農村消費者需求，推行新的經營方式

對于農村連鎖便利店自身而言，應該積極引入新的技術，利用先進的科技水平打造電子商務與連鎖便利店相結合的農村電子商務新模式。同時立足農村消費者需求，找準市場定位，完善經營產品類型，合理調整內部結構，不斷拓展農村連鎖便利店業(yè)務以及服務范圍。樹立產品品牌意識，加強經營特色，創(chuàng)新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場競爭力。最后，加強農村連鎖便利店的人力資源管理水平，創(chuàng)新現代化的管理模式與經營手段，培養(yǎng)新型的商業(yè)管理人才，為農村連鎖便利店的長遠發(fā)展保駕護航。

4 結束語

總而言之，本文通過對農村連鎖便利經營模式的現實意義與存在問題探討，預測了未來農村商業(yè)發(fā)展的新方向，為農村連鎖便利店的發(fā)展模式針對性提出了一些建設性的意見，以期能給未來農村連鎖便利店的贏利建設起到拋磚引玉的作用，推動農村經濟的快速發(fā)展，切實提高農民生活水平。

參考文獻

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篇2

十年前，河北省國大連鎖商業(yè)有限公司的“國大36524”（365天24小時營業(yè)）第一家便利店開在了河北省石家莊的鬧市區(qū)；十年后，500余家國大36524便利店遍布石家莊周邊縣市。顯而易見，這不是簡單的量的累積，而是具備了快速擴張的核心競爭力。

“對于國大36524而言，這種競爭力包含了一個好的商業(yè)模式，造就了一個挑戰(zhàn)自我追求卓越的管理團隊，一個良好和諧奮進的企業(yè)文化?！边@是河北國大連鎖商業(yè)有限公司總經理于樹中在接受記者采訪時說。

“四網并行”提升贏利能力

管理學大師彼得•德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！痹诓稍L中，于樹中給我們講了這樣一個故事：“一個多年未見的朋友來到石家莊，看到遍布大街小巷的國大36524便利店，很是驚訝，你開這么多店都能賺錢嗎，現在人家都擠大超市，那兒的商品品種豐富，價格低，你用什么跟人家競爭，我笑著跟他說，我們不跟大超市競爭，我們賣的不是商品而是服務，用服務來吸引顧客?！?/p>

說起服務，于樹中總經理頗為自信。“國大36524”向社會承諾“一年365天，每天24小時”全天候為消費者提供品質生活，而實現這一承諾的是“國大36524”所獨創(chuàng)的“四網并行”商業(yè)運作模式。

2000年，河北“國大36524”通過有效利用現有社會資源，整合店鋪網點資源，調度信息技術資源，搭建電子商務平臺，建立了“店鋪零售網、電話服務網、互聯(lián)網上購物中心、人力配送網”四網并行的新型營銷運作模式。

如今，在“國大36524”店鋪網里賣的不是商品，而是服務，是以商品為載體，以訂奶訂水訂報、交話費、代收公共事業(yè)費等項目的服務；便利店經營的也不是商品，而是服務和顧客，讓顧客享受時間的便利、距離的便利、商品的便利和服務的便利。電話服務網零距離受理顧客訂單和業(yè)務咨詢、投訴處理和檔案信息管理。互聯(lián)網上購物中心為顧客提供涵蓋衣、食、住、行等內容的網上交易和購物服務。專業(yè)的人力營銷隊伍，把顧客通過電話網、互聯(lián)網、店鋪網預定的商品免費送貨上門。

這種在全國首創(chuàng)的“四網并行”的零售業(yè)運作模式，將傳統(tǒng)營銷與現代科技營銷相結合，將網絡經濟與電子商務相結合，不僅改善了便利店企業(yè)傳統(tǒng)的經營、管理和發(fā)展環(huán)境，同時還改變了傳統(tǒng)零售業(yè)的營銷模式，拓寬和延伸了便利店業(yè)態(tài)的經營領域。

談到“四網并行”，于樹中說：“商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件。現在已經不是企業(yè)靠單一產品或技術就能打天下的時候了，也不是靠著一個小點子或是一次投機就能決勝負的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續(xù)地贏利，非得靠系統(tǒng)的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設計。對新成立的企業(yè)是這樣，對已經成立的企業(yè)更是如此?！?/p>

商業(yè)模式簡單講就是賺錢的方式，但是對于一個優(yōu)秀的企業(yè)來說，商業(yè)模式就是指能夠持續(xù)為公司帶來收益并且收益越來越大的賺錢方式，企業(yè)競爭的開端不是在市場而是在模式，從企業(yè)家的角度上來看，誰的模式思考更清楚、更有力，他的勝算就更大。

河北“國大36524”去年提出了四個1%的盈利模式：毛利率每年提升一個1%，利潤率每年提升一個1%，費用每年降低一個1%，商品進貨成本每年降低一個1%。企業(yè)盈利能力隨之提高一大步。如今，“國大36524”便利店單店贏利能力達到5萬至8萬元，利潤率達到4％至6%，未來兩年力爭達到8％至10%。

“四網并行”模式引起了業(yè)界的廣泛關注，并被收進中國連鎖經營協(xié)會收入《零售創(chuàng)新案例》一書。中國連鎖經營協(xié)會對此做出了積極評價：“河北國大連鎖公司將‘店鋪網、電話網、互聯(lián)網、人力配送網’進行整合，實現四網并行，以全天候的服務，覆蓋石家莊全市，極大地方便了顧客。中國零售企業(yè)實踐創(chuàng)新過程中的經驗顯示，這樣的企業(yè)會成為推動中國零售業(yè)自主創(chuàng)新的主導力量?！?/p>

卓越團隊擎起擴張大旗

在石家莊商界，要想找一個博士領導的MBA管理團隊，一個平均年齡不超過38歲的管理團隊，那非河北國大36524莫屬。

于樹中是武漢理工大學管理工程博士，高級經濟師。他帶領的四個副總經理都是工商管理碩士，主要特點是“年青人，高學歷，好溝通”。

“國大36524”一個副總曾經說過：“我們都是‘貧苦出生’。”這句話道出當初他們創(chuàng)業(yè)的艱難。我們來回放兩個鏡頭：

鏡頭一：1997年5月23日，安賓公司（國大36524便利店前身）聘請的臺灣管理專家來到了石家莊，對當時四人籌備小組進行了一周培訓之后，在5月30日下午與當時的國際大廈簽訂了協(xié)議，對洛杉奇食品屋進行改造。臺灣專家要求6月1日早晨必須改造完成并開業(yè)?？偣?6個小時，包括退掉舊貨、騰空賣場、鋪地面瓷磚、吊頂、刷墻、做招牌、進設備、進貨、培訓員工、做促銷準備等一系列工作。當時于樹中本人負責整個改造開業(yè)過程的協(xié)調，經過艱苦的籌備，1997年6月1日石家莊第一家便利店如期開業(yè)了。40平方米的店鋪開業(yè)當日銷售6667元，是改造前的3倍，新華社的記者還以“安賓速度”為題進行了專題報道。

鏡頭二：當時社會普遍認為，石家莊是全國十大批發(fā)市場南三條等市場的所在地，食品極大豐富，價格低廉，雜貨店遍布大街小巷，根本沒有便利店這種“舶來品”的生存空間，當時就有人斷言，一年之內，便利店一定會退出市場。實踐證明，便利店這種業(yè)態(tài)經過批發(fā)市場的沖擊，更經歷過大超市開店潮的沖擊，河北“國大36524”的經營者們屢敗屢戰(zhàn)，越挫越勇。在一片非議聲中，在石家莊發(fā)展了超過300家的規(guī)范的便利店，而且一直保持著便利店的區(qū)域龍頭地位。

這些靠的是什么？于樹中的肺腑之言讓人們更有理由相信“國大36524”的成功現實：“人心齊，泰山移。我們靠的是一個團隊，我們這個團隊是一群把小店做成大事業(yè)的人，是一群有著大局意識、協(xié)作精神和服務精神的高效團隊?！?/p>

“在我們這個團隊里，我們奉行一個良好的管理文化，每個成員都是揮灑個性、發(fā)揮特長，用明確的協(xié)作意愿和良好的協(xié)作方式，形成和產生完成任務目標的內心動力，從而保證公司戰(zhàn)略目標的達成和實現?！?/p>

年輕而又睿智的于樹中非常關心他的團隊建設，他常常告誡下屬，一個高素質的團隊至少需要具備兩方面的素質，一是學習力，二是向心力。于樹中反復強調“學習決定成敗”，他總是創(chuàng)造各種機會讓管理層們學習深造。工作每天都有新情況、新挑戰(zhàn)，學習與工作相伴，工作就是學習。企業(yè)每年都要出資上千萬元讓干部員工們走出去學習，包括到日本臺灣學習參觀7-11便利店，并且邀請零售業(yè)專家和國內一些頂尖的培訓教授到公司授課。

用理論指導學習，在學習中總結理論，這些年讓“國大36524”嘗到了甜頭，從PDCA質量管理體系循環(huán)到運用項目管理的理念與思維的改變，從遵循零售業(yè)薄利多銷的贏利原則到以服務贏得消費者心智資源的運營服務，“國大36524”無論是品牌和形象都得到前所未有的提升。

“國大36524”里中層以上的領導干部流失率幾乎是零。高層領導崗位輪換已經完成了三次。當天晚上總經理通知輪調到新的崗位，第二天早上副總們收拾自己的桌子換一間新的辦公室，帶著一群新的團隊，沒有一個有怨言，而是更加和諧快樂勤奮地工作。于樹中這么解釋崗位輪調：“一個人在同一崗位上時間長了會有一種惰性，磨掉了銳氣，缺乏了創(chuàng)新，我們要求國大連鎖的高層團隊人人都是多面手，論能力和素質個個都比較全面?！?/p>

在國大36524，這個高層團隊的凝聚力是來自于群體意識的培養(yǎng)，是一群志同道合的人在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動機、興趣等思想文化，從而引導公司上下產生共同的使命感、歸屬感和認同感，從而產生了一種強大的凝聚力。正因為有了這樣一群卓越管理的團隊，企業(yè)穩(wěn)健擴張的大旗被他們高高擎起。

企業(yè)文化打造發(fā)展支撐點

“工作環(huán)境好，收入有保障，日子有奔頭，心情好舒暢。員工們知道未來三五年會晉升到什么工作崗位，企業(yè)聘請的法律顧問能幫助員工解決家里的法律糾紛，健康顧問定期會為員工檢查身體，理財顧問能幫助員工實現固定財產收入增加，企業(yè)與院校聯(lián)辦的學校能解決員工子女包括幼兒園、初中、高中、大學等一條龍求學需求……”于樹中這樣描繪企業(yè)的愿景。

篇3

超市能不能做電商?無數先烈已嘗試，無數英雄在后繼，不管怎樣，超市做電商，都被認為是互聯(lián)網改造傳統(tǒng)零售的最后堡壘。

超市的老板們對這一問題也是看法迥異，有的企業(yè)把電商(O2O)納入戰(zhàn)略高度堅決投入，有的企業(yè)不為所動，目前的現實是，國內連鎖超市的電商項目基本上都沒有影響力。永輝超市董事長張軒松曾公開表示，在可預見的未來，電商模式不會對超市銷售造成影響。

果真如此嗎?我不信!超市做電商的模式有很多，不像大家認為的只是網上賣貨，我總結了14種超市O2O模式，供大家批判：

1、便利店送貨上門

實體便利店附近范圍內，便利店最快30分鐘送貨上門。便利店核心競爭力在于“便利”，其實PC網上購物并不便利，并不是每個人身邊隨時有打開狀態(tài)的電腦，要登錄，要完成購物流程，相對而言，使用手機APP購物流程便利得多。

此APP設計也要圍繞“便利”二字，打開APP就用瀑布流的方式展示商品，按高銷量和個性喜好排列商品順序，方便的類目選擇，精選便利商品。并且還為APP設計通話功能，用語音留言通話訂貨也許更加便利。

便利店滿足便利購物需求，所以客單價不高，對應每單絕對毛利也不高，如果配送范圍過大，則毛利很難支撐配送成本。

所以建議便利店做網購送貨上門，縮小配送范圍，加快配送時間，既能優(yōu)化便利體驗，也能降低配送成本。

2、便利店包裹代收

連鎖便利店可推出快遞包裹代收服務，免費代收包裹，能增加門店客流，增加銷售額。如果向用戶收服務費代收包裹，還能增加收益。

這個服務需要注意聲明不驗貨，不對包裹內商品質量真假負責，對提貨顧客需要電話身份驗證。

很多家長擔心孩子不吃早餐，把早餐錢用于其它地方，那么便利店可考慮推出早餐預定服務，學生每天早上到便利店提取當天的早餐。

總之能解決用戶問題的商業(yè)模式才是有價值的，要多觀察用戶的痛點在什么地方。

3、便利店整合配送和服務

如果便利店推出了送貨上門的APP或者PC端，可考慮把此社區(qū)其他商家商品納入APP服務體系，在APP中展示水果、餐飲等商品，有訂單后，由便利店人員到商家取貨送到用戶家中。

便利店網上平臺還可邀請保潔、開鎖、疏通等服務商家入駐APP，有訂單后商家上門服務，便利店為用戶精選靠譜商家，并且擔保服務售后，根據服務質量篩選商家。用此方法解決用戶對服務商家不放心的顧慮。并從中得到返傭收益。

總之便利店未來一定會成為社區(qū)綜合入口，要用好互聯(lián)網思維和互聯(lián)網工具向此方向邁進。

4、虛擬便利店的可能性

以上1、2、3點都是圍繞實體便利店，但我們可換個思路，做成虛擬便利店，沒有實體門店以上3種服務也能提供，這個方案節(jié)省了房租水電成本，但也失去了門店銷售收益。虛擬便利店的思路和下文幾種商業(yè)模式也可結合。

5、集中購物需求

便利店滿足便利購物需求，大型超市滿足集中購物需求。我們可在便利店基礎上滿足集中購物需求，建立商品齊全的網上超市，顧客訂貨后，集中配送到便利店，顧客自提或者便利店統(tǒng)籌送貨上門，這就能用“便利店+網上超市”滿足家庭集中購物需求。

送到便利店而不是送到用戶家中的原因是干線配送成本遠低于最后一公里配送成本，只要單個便利店能聚眾訂單，則成本比傳統(tǒng)電商低很多(倉庫到便利店直接配送也沒有包裝成本了)，低價豐富的網上超市業(yè)態(tài)有可能聚眾足夠訂單。

6、生鮮業(yè)務模式

在第5點介紹的“便利店+網上超市”模式中可加入生鮮自提業(yè)務，生鮮業(yè)務便利店不便操作，因為生鮮商品進貨繁瑣，生鮮品種必須較齊全，否則顧客很難搭配。

生鮮電商也很少有成功的例子，因為生鮮商品不標準，送貨成本高，保質期短，拒收后面臨耗損。

如果便利店陳列銷售部分生鮮商品，消費者也能網上預訂生鮮商品，每天集中送貨到便利店，就能讓消費者購買到齊全新鮮的生鮮商品。訂購商品如能在門店按重量收費，就能解決生鮮商品標準化問題，集中配送，則配送成本低，如拒收可直接在門店打折處理銷售。

此模式也可改為“生鮮店+網上超市”模式，網購畢竟不能解決生鮮商品體驗問題，生鮮類商品門店陳列銷售，其它商品(包含生鮮)網購的模式，線上線下結合，網購解決門店商品不夠齊全的問題，門店解決網購配送成本高問題，兩種業(yè)態(tài)融合能相互解決問題。

7、垂直人群模式

針對垂直人群提供有針對性的服務是一種思路方向，比如某些企業(yè)地處偏僻購物不便，可和企業(yè)后勤聯(lián)系解決企業(yè)員工購物需求，網上訂貨后固定時間送到企業(yè)，員工自提。或者把上文“便利店+網上超市”模式中的便利店建在辦公樓，引入針對辦公樓公司所需的商品和服務，最終建立成辦公樓購物平臺。

8、大單采購模式

中小型企業(yè)單位福利禮品采購是一個較大市場，團購也是連鎖超市重要的市場之一，連鎖超市可考慮推出單位福利團購網站，推出各種商品組合，以透明價格，透明采購環(huán)節(jié)，多種可選套餐，方便簡單為賣點經營。

9、大賣場單店網購平臺

還可以為單個大賣場門店做網上平臺，大賣場附近一定范圍支持網購送貨上門。

便利店網購平臺強調“便利”，滿足便利購物需求。大賣場門店的網購平臺則要滿足家庭一站式購物需求，商品豐富和價格實惠比便利更重要。

用戶在大賣場單店網購平臺訂貨，附近一定范圍每晚18點到21點統(tǒng)籌送貨上門。根據送貨距離另收配送費用。

因為是晚上統(tǒng)籌集中送貨，所以配送費不高，傳統(tǒng)電商快遞不能送貨到戶(通常在樓下自取)，不能夜間送貨(家庭一般晚上才有人)。而超市商品油鹽醬醋性質決定不能送貨到用戶單位自提回家，而要夜間送貨到戶，才最方便顧客。

10、線上線下結合送貨方式

網購體系也能為線下賣場服務，在大賣場購物最大麻煩是搬運商品回家，在大賣場購物也可提供送貨上門服務，用戶在大賣場購物，在服務臺辦理送貨手續(xù)，訂單和第9點中提到的網購平臺訂單一起夜間送貨到戶。通過網購體系為實體門店購物顧客提供增值服務。

11、社區(qū)人模式

第9點中提到的大賣場門店網購平臺可加入社區(qū)人模式，在賣場門店覆蓋不到的密集住宅小區(qū)招募社區(qū)人，人負責網購平臺在此社區(qū)的推廣，配送，售后。

只要此社區(qū)有新顧客，就獎勵人每個新顧客20元推廣費(按每月凈增量計算)。每天把此社區(qū)訂購商品集中送貨到人處，人負責統(tǒng)籌送貨到戶，每單收益2元配送費。

只要人每天在此社區(qū)平均聚眾30個訂單，則能達到每天工作3小時，每月收入2000元的目標。人等于在社區(qū)0成本創(chuàng)業(yè)，所發(fā)展的顧客能為自己帶來持續(xù)收益，故能提供靈活完美的服務。

12、大賣場APP模式

為大賣場開發(fā)APP應用，作用可有以下幾點：移動購物、去賣場前看看是否有所需商品，查找所需商品所在貨架位置，代替會員卡積分換購，推薦活動通知渠道，顧客購物時根據商品價簽上的二維碼了解商品更多信息(包含其他顧客的評論等)。

13、全員營銷模式

大賣場網購平臺用戶名和APP會員卡綁定，平臺推出推薦人功能，大賣場工作人員負責發(fā)展親朋好友注冊并把自己設定為推薦人，全員下達任務，根據自己和自己推薦引入顧客每月購物金額獎懲。

超市商品人人需要，傳統(tǒng)賣場模式無法引入推薦人統(tǒng)計銷量數據，結合網購平臺就能實施全員營銷計劃。

14、商品粉絲

對大賣場而言，引入網購平臺，引入APP會員卡，利于商品結構優(yōu)化和個性推薦。

大賣場在商品豐富和實惠上無法和淘寶天貓競爭，但能根據當地情況做到商品結構更加符合本地需求。傳統(tǒng)賣場由于大部分顧客拒絕使用積分卡，無法跟蹤用戶消費數據，所以很難做商品優(yōu)化。

篇4

“歡迎光臨!里邊請!”在一家7-11(7－Eleven)便利店(也稱為C-Store)工作的15名員工中的一人喊道。這個穿著以這個連鎖店標志中的紅色、綠色和橙色條紋裝飾的上衣的年輕人，被派往上海郊區(qū)一個商業(yè)同區(qū)中一間130平方米的門店接受客戶服務細節(jié)培訓，在總部設在臺灣的統(tǒng)一超商股份有限公司(President Chain StoreCarporafion)的戰(zhàn)略中，客戶服務細節(jié)是在中國擁擠的便利店市場奪取更多立足點的一個重要因素。

這個特殊的門店是公司在上海的旗艦店，同時承擔著員工培訓場地的功能，統(tǒng)一超商股份有限公司副總裁蘇嘉麒(Jackiesu)談到，該公司從7-11中國(7-ElevenChina)獲得了在這個城市運營7-11便利店的授權。“我們在祖國大陸面臨的最困難工作，就是培訓員工如何迎接顧客。這是我們在臺灣無需任何培訓的環(huán)節(jié)……我們認為，迎接顧客是理所當然的事情?！彼f，“但是，在這里，人們沒有這個習慣?！碧K嘉麒于1992年在自己的出生地中國臺灣加盟統(tǒng)一超商股份有限公司，他確信，熱情迎客的氣氛，再加上高質量的商品，很快就會幫助7-11擊退上海市場激烈競爭的威脅。

便利店已經成為以中國日益富裕的年輕人為導向的消費者文化的一大特色，同時，從塞滿軟飲料和小吃、只開一個窗口的夫妻店，到利用精良的分析系統(tǒng)讓其貨架擺滿各種食品的現代化食品供應商，中國街頭的便利店包羅萬象。咨詢顧問機構通亞公司(Access Asia)根據來自中國連鎖經營協(xié)會(China Chain Store and FranchiseAssociation)的數據估算，中國38萬家農村和城市便利店的年度總收入達到T4250億元(合620億美元)。

上海一路領先，有大約5000家門店為2000萬居民提供服務。在這個城市中，一個街區(qū)擁有多達三家便利店并不少見，有時候，便利店比鄰而居。當地的連鎖店包括好德(All Days)、可的、快客(Ouick)和良友(Buddys)。聯(lián)華集團所有的快客便利店規(guī)模最大，擁有1300家門店，在上海便利店的全部銷售收入中占有25％的份額?！皬纳痰甑臄盗縼砜矗炜统浞掷米约号c當地政府的聯(lián)系和關系，已經成為本土企業(yè)中的老大?！笨偛吭O在倫敦的行業(yè)信息提供商星球零售(Planet Retail)的零售分析師邱玉君(音)談到。

但是，快客也面臨著亞洲其他強大競爭對手的威脅，特別是全家(Family Mart)，這個企業(yè)已經引起了7-11的警惕?，F在，兩個公司的高管團隊都在充分利用在其他海外市場修煉的專業(yè)能力來發(fā)展業(yè)務，而這些專業(yè)能力有可能成為上海便利店行業(yè)的王牌。

全家在上海居于領先地位，2004年，該公司首家便利店開張，現在已擁有400家門店。全家之所以選擇上海啟動自己的戰(zhàn)略有幾個理由：“這個城市在中國擁有最強的購買力，同時，和北京比起來，因為它有很多小巷和小路，所以，上海還是個必須步行的城市。”全家副總裁原田滿義(Mitsuyoshi Harada)說。與北京更寬闊的大道以及出行更依賴私家車的狀況比較起來，上海受歐洲影響的城市布局，使購物者更容易順路在便利店迅速完成購物過程。此外，上海人口密集度很高，并擁有生氣勃勃的購物文化。

與此同時，在中國內地贏取市場份額的早期嘗試徹底失敗之后，最近，日本的7-11將其在上海的全部特許經營權轉讓給了中國臺灣最大的食品集團統(tǒng)一企業(yè)(Uni-President Group)的子公司統(tǒng)一超商股份有限公司。這家日本企業(yè)在中國的戰(zhàn)略最初聚焦于北京，現在在北京擁有92家門店，在附近的天津開設了兩家門店。然而，7-11在上海的業(yè)務自2009年啟動之后也正在趕上來，現已擁有54家門店。

發(fā)現一種新的模式

上海便利店的強大競爭者來自取道中國臺灣的日本并不是巧合，在過去的幾十年里，日本的便利店已經在臺灣建立起令人敬畏的業(yè)務，而臺灣與中國內地在文化和語言上則有著很多相似之處。因此，復制臺灣的戰(zhàn)略是很有道理的。“兩個公司都看到了中國內地的巨大機會和寶藏?！痹餄M義說。

但是，開掘這個寶藏說起來容易做起來難。與日本和中國臺灣相對較小的同質化市場不同的是，中國內地是個巨大的市場，各個城市消費者的口味和購物模式千差萬別。“將在日本采用的商業(yè)模式帶到中國內地來的方式是行不通的?！痹餄M義說，兩年前來到上海之前，他在東京的全家總部擔綱海外事業(yè)部領導職務?！澳惚仨殲橹袊鴥鹊叵M者的生活方式和口味開發(fā)一種商業(yè)模式。”

盡管上海的和消費者的變化無常讓經營困難重重，不過，對外國便利店來說，最大的挑戰(zhàn)則在于聘用和培訓員工。目前，勞動力市場是個“買方”市場，對中國日益增加的大批大學畢業(yè)生而言，工作機會稀缺。蘇嘉麒說：“我們只聘用大學畢業(yè)生和大專畢業(yè)生，而當地的商店則聘用年長的婦女。我們有些商店的經理曾在美國、歐洲和日本求學?！?/p>

但是，7-11和全家這樣的企業(yè)能擺脫依然由國有企業(yè)統(tǒng)御的零售文化的殘余影響嗎?從很大程度上說，上海本土的零售商依然保留著源自此前數十年短缺和配給時代的商業(yè)文化，那時候，店主對人們的日常生活擁有重要的影響。當時，消費者服務只是旁枝末節(jié)，甚至根本就談不上。

而7-11和全家等企業(yè)在培訓員工如何對待消費者方面則投入巨大。“從說‘感謝光臨我們商店’，到不要把商品扔給顧客，我們必須要教會員工基本的禮貌。”原田滿義在全家的當地合作伙伴、臺灣的食品公司頂新國際集團(Ting Hsin Group)設在上海市中心的辦事處說。

此外，當地的商店傾向于供應低質量的產品，提供的選擇也很少，而它們的這個缺陷則成了外資所有和管理的公司可以利用的優(yōu)勢，邱玉君介紹說，一家當地便利店的日銷售額一般介于3000元到4000元之間，大約相當于全家和另一個外資連鎖店競爭對手羅森便利店(Lawgon)一半的水平。

1996年，日本第二大便利連鎖店羅森與當地零售商華聯(lián)集團組建了一個合資企業(yè)，但是，幾年之后，作為擁有70％股份的大股東，羅森減持了股份。原田滿義說，中國政府進行了允許授權經營的改革之后，公司在2004年開始出現問題?！八麄冇心芰υ黾由痰甑臄盗亢弯N售額，但是，他們喪失了良好的服務和質量。”在這個合資企業(yè)中，作為大股東的華聯(lián)現持有51％的股份，并對上海的羅森擁有管理控制權。目前，在上海的325家羅森門店中，大約70％是授權經營而

不是直接管理的。

全家的動作則更為謹慎，盡管它在其他市場很熟悉授權經營模式一在中國臺灣，在所有連鎖店中，授權經營的商店占85％，在日本則占90％。“我們不會以降低我們商店的服務和普遍質量為代價來擴張的?！痹餄M義說。不過，他坦承：“如果你想在中國內地成為位居第一的便利店，你就必須成功進行授權經營。最困難的工作是管理它們?！爆F在，全家在上海的便利店有大約40％是授權經營的。

通過統(tǒng)一超商股份有限公司，7-11準備到今年年底將其在上海的門店數量增加到150個，到2012年年底增加到300個。雖然對擴展充滿渴望，不過，公司同樣也對基于授權的業(yè)務運營所面臨的挑戰(zhàn)感到擔心?！拔液芮宄?，如果我們快速擴大授權，我們公司就可以掙到大筆的授權費用。但是，我們還沒有做好在上海開始授權經營的準備?！碧K嘉麒說。

不過，蘇嘉麒也談到，作為小規(guī)模試驗，7-11會讓公司的一些員工成為特許經營人。但是，這個過渡過程將會是個謹慎的步驟。“在啟動授權經營之后，要想保持優(yōu)質的服務和良好的產品質量，你必須要有嚴密的控制措施和詳盡的協(xié)議，以便讓特許經營人信守規(guī)則，并允許我們繼續(xù)實施監(jiān)督。”他說。

與臺灣的聯(lián)系

就像服務業(yè)的其他領域一樣，在中國運營的外國便利店，同樣也從他們的臺灣子公司那里學到了很多東西。原田滿義將全家業(yè)務的興旺歸功于他們的臺灣員工歸功于他們自如應對中國文化和英語文化的能力以及他們在臺灣取得的成功。7-11是中國臺灣最大的便利連鎖店，擁有4800家門店和30年的經驗，公司將其14位臺灣員工引入了上海。其中，有7人是公司的最佳經理。“這些臺灣商店經理與上海當地商店的員工和經理并肩而立，通過展示所有的細節(jié)一從如何迎接顧客，到如何保持存貨一來培訓他們?！碧K嘉麒說。

或許，從與臺灣的聯(lián)系中獲得的最強大優(yōu)勢，就是食品公司帶給零售商店的關系了。供應商就是它們的生命線。舉例來說，全家的合作伙伴頂新國際集團就擁有著名的方便面和飲料品牌康師傅。“對全家在中國臺灣和中國內地的成功而言，頂新國際集團的作用非常重要，因為該公司能幫助我們找到供應品，而且是便利店的現成供應鏈。”星球零售的分析師邱玉君說。臺灣全家是公司的少數股東，在人力資源方面為公司提供幫助。小股東、在中國擁有廣泛聯(lián)系的日本貿易公司伊藤忠商事(Itochu)幫助公司配送和供應速成食品。

同樣，7-11在上海仰賴統(tǒng)一企業(yè)，該公司在中國內地擁有24家飲料和方便面工廠，并擁有另外10家食品廠。(統(tǒng)一超商股份有限公司在上海還經營星巴克咖啡(Starbucks)和美仕唐納滋店(Mister Donut)。)

7-11和全家有30％以上的收入來自“中食”(Nakashoku)，也就是盒裝午餐，制作優(yōu)質的午餐并能及時供應是至關重要的一封白領來說，便利店的午餐已經成了主要選擇，他們想吃到不太貴，而且質量比騎自行車販賣的午飯更好的午餐。

蘇嘉麒說，盡管有這些相似性，不過7-11在上海的戰(zhàn)略與其競爭對手依然有著顯著的不同。7-11每間商店的面積至少有120平方米，是當地其他便利店的大約兩倍(全家的商店面積大約為100平方米)。商店的正面至少有8米寬，從街上看上去，商店既明亮又寬敞。蘇嘉麒認為，謹慎選擇地點和布局與優(yōu)質產品的組合，對商店的銷售額同樣很重要。“我們商店的日銷售額是全家的兩倍，是羅森店的2.5倍，是當地連鎖便利店的3倍?！碧K嘉麒說。

為應對全家頗受歡迎的“關東煮”(Oden)――日本風味的煮制魚丸串――7-11也提供由店內廚師準備的熱餐。上海的所有7-11店均設有名為“城市咖啡”(cityCafa)的咖啡店，這個從臺灣移植過來的服務提供外賣咖啡和茶飲，價格為星巴克價格的一半。全家也有一些類似的店面。

蘇嘉麒的近期目標是到2012年實現盈利。在更長的時期里，統(tǒng)一超商股份有限公司希望圍繞上海進一步擴張。它在上海地區(qū)運營7-11便利店，而香港的7-11便利店則是由香港牛奶公司(Dairy Farm)運營的，目前，該公司在香港擁有大約950家門店，在澳門和廣州分別擁有40家和116家商店。10月，7-11日本宣布將建立一個獨資公司――7-11成都公司，并計劃于春季在這個西部城市開設門店。

同樣，全家也準備在中國擴張。不過，原田滿義說，公司尚沒有確定擴張戰(zhàn)略。東京總部的總裁Junji Ueda曾說過，全家的目標是到2015年擁有4500家門店，到2019年門店的數量達到兩萬家?，F在，該公司在上海擁有400家門店，在蘇州和廣州分別擁有31家和80家門店?！坝泻芏喑鞘形覀兌枷脒M，但是，我們還沒有確定進入什么地方。”原田滿義說。

篇5

關鍵詞：便利店；運行模式；探析

O2O時代的到來，會有幾百萬甚者更多的線下經營的商店轉變成線上經營的實體商店，這也說明在一定程度上為便利店創(chuàng)造了更多的機會，在未來的發(fā)展中，便利O2O運行模式會更具縱深化與多元化，并且呈現維度多、層次多的復合生態(tài)系統(tǒng)。但是當前的便利店O2O運行模式，還需要健全與完善。以下是針對此提出的相關建議。

一、便利店O2O的含義

O2O模式是消費者在線上選擇消費的商品，在線下進行取貨的購物方式，創(chuàng)新出網絡購物的全新時代。從商業(yè)狀態(tài)存在的特征上來看，在日常生活中，便利店是與消費者最相近的，便利店的庫存與消費者最為接近，并且可以提供系統(tǒng)全面的服務，在消費者要求的時間內將貨物送達消費者的面前。在當前線上線下相互融合的背景下，便利店O2O模式對電商企業(yè)來講，是企業(yè)最為重要的發(fā)展手段，伴隨O2O在我國的不斷進步，便利店O2O運行模式也逐漸趨于完善。由此，電商和利民便利店要創(chuàng)造一個涉及范圍廣、服務健全的便利店O2O運行模式，為消費者提供優(yōu)質的服務。

二、便利店O2O模式的幾大構建形式

站在構建主體的角度上，當前的便利店O2O模式可以分成三種形式，以下是對三種形式具體的概述：一種是具有雄厚經濟實力的電子商務企業(yè)自己創(chuàng)建便利店或者是和社會上其他實體超市進行聯(lián)合，從而展開便利店O2O模式，譬如：京東、天貓、1號店等，都實行了便利店O2O運行模式，其構建的方向是線上到線下。其中，京東和我國15個城市中的數萬家便利店進行了O2O的洽談合作；一種是實體超市借助自身建設、依托以及收購網絡平臺進行便利店O2O模式，線上到線下是其主要的構建方向，塔吉特、銀泰百貨以及沃爾瑪等超市都在應用這種運行模式；另外一種是快遞公司根據自身企業(yè)的工作特點，將覆蓋在全國各個地區(qū)的物流網絡展開便利店O2O模式，其構建的形式是線下-線上-線下，順豐快遞在2014年將嘿客社區(qū)與贏商網大力推廣到市場中，在已經擁有的518家門店中，應用了O2O的運行模式，并且取得了顯著的成就。

三、便利店O2O模式的未來發(fā)展態(tài)勢的具體分析

在消費者的市場中，便利店O2O模式正在盛行，消費者在網絡上進行消費時，享受便利的服務，而在消費者購得的商品中，有的不能以物流的的形式送達消費者的手中，導致消費者不能享受到線上購物的方便快捷，所以，出現了便利店O2O的運行模式，其另一種說法是服務類型中的電子商務頭等艙庫，由此可見，便利店O2O的運行模式擁有可觀的市場發(fā)展價值，但是也存在著嚴峻的市場競爭。便利店O2O運行模式的開啟，致使越來越多的具備線下實力的商家，在線上出現，為消費者提供更優(yōu)質的服務。在不斷的實踐與發(fā)展中，便利店O2O運行模式將會呈現多元化的特點，其運行模式與商家的發(fā)展是存在緊密聯(lián)系的、并且是相輔相成的，在共同成長中，贏取經濟利益。與此同時，便利店O2O運行模式實行的方式是，引導線下店鋪的消費人群到網絡中進行消費，享受線上購物提供的便利之處。便利店O2O運行模式更適合線下工作，對消費者更有益處，消費者在實體店進行消費，對其購買的商品會更加信任，并且可以避免當前電子商務中出現的弊端。根據以上的論述，便利店O2O運行模式存在著一些弊端與不足，需要相關人員對其進行全方位多角度的探究，完善與健全便利店O2O的運行模式，提升為消費者服務的質量。

四、對便利店O2O的運行模式進行具體的探究

1.在貨品配送的方式上

運營的模式是，消費者在電商平臺中選好要購買的物品，然后下訂單，確定好固定的便利店，以方便領取購買的商品。代表的商家有京東與亞馬遜中國便利店的合作。

2.在貨款支付的方式上

運營的模式是，消費者在購物完成后，收銀人員會將商品的總價計算出來，之后使用掃碼槍，在消費者手機上存在的條形碼進行掃描，使消費者完成付款。支付的模式是第三方支付，具有代表性的電商企業(yè)是，阿里巴巴支付寶和美宜佳便利店的合作。

3.在銷售方式上

運營的模式是，在社交背景下，社交平臺和便利店達成合作，借助公眾服務號的宣傳力，對商品進行營銷，其營銷的模式是線上社交，代表的商家是新浪微博、微信等和眾多零售品牌的聯(lián)合。

4.在技術應用上

運營的模式是，企業(yè)借助自己創(chuàng)建的移動終端，完后消費者一系列的購買程序與企業(yè)自身形象的宣傳，其運行的類型是移動終端，代表的企業(yè)是天貓、京東等。

五、對便利店O2O的運行模式提出的相關建議

1.對物流公司與合作便利店O2O運行模式提出的建議

其一，貨到付款要和第三方支付相互融合，方便消費者使用，促使消費者的消費質量在一定程度上得到顯著的提升；其二，物流公司要有效運用自身物流配送的優(yōu)勢，體現出企業(yè)自身配送的質量，還要創(chuàng)建指定時間配送的服務項目，另外，還要允許消費者有充分的時間進行商品收取，為客戶提供全面的服務；其三，物流公司可以借助當前存在的便民優(yōu)惠活動，為消費者創(chuàng)造更全面的服務，與此同時，便利店可以引導用戶下載相應的便民商品軟件，使消費者在軟件中掌握更多商品優(yōu)惠政策以及促銷信息，使之在一定程度上提升消費者的購買量，另外，也要健全店鋪內的商品類型，使店鋪的特點更加顯著，憑借系統(tǒng)完善的物流平臺，促使消費者得到有效、準確的送貨服務，增強便利店O2O運行模式在嚴峻的市場競爭中的綜合競爭力。

2.對線下超市為主導的便利店O2O運行模式提出的建議

首先，完善貨到付款的付款方法，減少消費者退貨的機率。在支付方式上，消費者在便利店購買的商品，沒有巨大金額的交易，所以，可以使用貨到付款的方式。消費者借助提供的電商平臺進行商品購買后，可以到指定的便利店進行現金付款，另一種支付方式是，把消費的金額直接付給送貨物的工作人員，以上支付方法在很大程度上提升了便利店的客戶量，也提升了消費者的購物質量，有效減少電商平臺購物交易存在的弊端；其次，可以以消費者自己領取貨物為主要的運營模式。在以線下實體超市為主的便利店O2O運行模式，有地理位置的優(yōu)勢。實體超市借助和電商平臺的洽談合作，使電商商品的主要配送地點是便利店，消費者在網絡中選擇需要的商品，進行下單，去便利店領取貨物，不但可以全面確保貨物的安全性，也可以提升便利店的消費人員的流動，拓寬全新的業(yè)務；最后，可以在第三方平臺中進行宣傳，在完全成熟的狀況下，研究出企業(yè)的移動終端網站。伴隨我國經濟實力的不斷提升，科學技術也取得了顯著的成就。線下實體便利店的O2O運行模式可以創(chuàng)建移動終端網站，在線下實體超市中，可以選取與體系健全的購物網站進行合作，把店鋪的相關信息在第三方網絡平臺中，依托體系健全的網站的社會認知度，對自身線下實體超市進行有效合理的宣傳，在時機成熟后，要探究開發(fā)出符合自身企業(yè)的移動終端網站或者是惠民購物軟件，促使消費者可以全面了解便利店的商品信息，為其創(chuàng)造更優(yōu)質的服務氛圍。

六、結語

綜上所述，隨著世界經濟的快速發(fā)展以及科學技術的不斷進步，大眾的生活質量得到了顯著的提升，對購物方式也提出了更高的要求。相關企業(yè)為消費者可以得到更加系統(tǒng)全面的服務，提出了便利店O2O的運行模式，各大電商巨頭與便利店進行合作，在一定程度上提升消費者的購物質量，減少在線上購物中存在的弊端。文章針對便利店O2O的運行模式進行了全面系統(tǒng)的探析，并提出了相關論述，促使便利店O2O的運行模式可以在市場競爭中，可以為消費者提供滿意的服務，也可以實現可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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篇6

廣西南寧市，一條距離荔園山莊不遠的大路上，蒙牛前員工宋迎春的車前攔著一個男人，情緒激動，要求他下車。宋迎春留下聯(lián)系方式，請求先走，具體處理，該賠多少錢，容兩個小時后再談。但被撞的車主堅持現場處理完，一心赴約的宋迎春就駕車硬闖，一點點往前蹭，將被撞車主逼開。最終，宋迎春一腳油門，向荔園山莊駛去。那里，蒙牛創(chuàng)始人牛根生正等著他談入股的事。

在遇見牛根生前，宋迎春用6年時間在南寧開了40多家TODAY便利店，并獲得紅杉投資入股20%，估值2個多億。2014年4月，在中國企業(yè)家綠公司年會上，宋迎春遇見了牛根生。他當晚就給牛根生發(fā)了一條長短信，將自己在南寧創(chuàng)業(yè)便利店的商業(yè)模式向牛根生做了介紹。

幾次見面后，他向牛根生提出，“我送你10%股權?！迸８f白拿不合適，會拿出幾百萬支持一下蒙牛老員工創(chuàng)業(yè)。兩人定下了面談的時間地點。在開車去的路上，宋迎春心急火燎，蹭上一輛車的尾部，出現文章開頭一幕。

牛根生最終讓人打款300萬到宋迎春賬戶，以當時TODAY便利店3000萬資產計算，占股10%。從提出想法，到拿到錢，不超過兩個月。這讓1985年出生的宋迎春感覺幸運一下子降臨到自己頭上――牛根生于15年前創(chuàng)辦蒙牛乳業(yè)，并在創(chuàng)辦8年后讓蒙牛成為國內乳業(yè)雙巨頭之一。今天TODAY得到蒙牛創(chuàng)始人青睞，讓宋迎春相信假以時日，TODAY也可以跑出“蒙牛速度”。

現在，宋迎春創(chuàng)立的東翼TODAY今天便利店從廣西南寧走到了湖北武漢，TODAY在武漢是新型24小時便利店，主要開在商業(yè)區(qū)。宋迎春的目標是5年內在國內開出1萬家TODAY便利店。

在武漢TODAY總部，《財經天下》周刊找到了宋迎春。他剛接待了三位小麥公社的拜訪者，一起商談了便利店和校園電商物流平臺合作事宜。他覺得自己必須加快腳步――今天，他身邊的零售業(yè)態(tài)已經發(fā)生變化。便利店正在中國興起一股新的投資浪潮。中國最大的外資便利店全家提出開1萬家店的目標，5年內先開滿5000家。2010年在北京成立的全時便利店，2014年開店速度全國最快，提出5年內開出1萬家店。另一邊，沃爾瑪、家樂福等大賣場也開始朝小型化方向進行嘗試，試水便利店。去年家樂福就開出首家旗下便利超市品牌Easy家樂福。

資本的注入，大商超的多線轉型，宋迎春身邊的便利店越開越多。他認為便利店迎來了一個大發(fā)展時機，“臺灣地區(qū)現在已經有1.1萬家（便利店），平均2000人一家店，大陸（人口）是臺灣的70倍，應該有70萬家便利店的規(guī)模、幾萬億的市場，只是時間的問題。”意識到這些，宋迎春又喊出了開10萬家店的口號。

他相信牛根生的話，“不要考慮錢的問題，只要你的方法好，全世界的美元儲備都會為你所用?！?/p>

速度

牛根生很清楚便利店這門生意的未來前景。

早在2004年，蒙牛就想在青島以奶站為基點，涉足便利店形式的零售店鋪，但最終不太成功。這一次，牛根生只看了TODAY的一家店鋪，就決定投資這家創(chuàng)業(yè)公司。

獲得蒙牛投資后，宋迎春最急切的是加快發(fā)展速度。開店，必須不停地開店。現在國內一線城市常見的日系24小時便利店7-11已進入中國10多年，內地開店數目前約在500家。宋迎春認為10年開500家的速度慢如龜速。

宋迎春的朋友張云根持同樣觀點。張云根曾在沃爾瑪工作兩年，在華潤超市工作8年，2012年加入北京全時叁陸伍連鎖便利店有限公司任執(zhí)行總裁。當時全時只有20家店，且全部在北京。張云根認為全時加速開店迫在眉睫。

“今天開了兩家店?！?月的一天，在全時北京總部，張云根一邊簽著一堆票據，一邊對《財經天下》周刊記者說。辦公室外站滿填寫面試登記表的人，墻上則掛著顯眼字幅，“做連鎖便利O2O第一品牌。”

張云根認為，現在O2O概念火熱，線上線下需要對接，便利店天生的網點優(yōu)勢，可以完成電商物流最難啃的最后一公里?！盎ヂ?lián)網本質上是搶流量。線下門店也有流量。”他將互聯(lián)網方式獲取用戶的成本和線下實體店獲取用戶的成本進行了比較。實體便利門店平均日租金2000元左右，按一天交易人次在1000人算，折算下來為兩元（租金成本）一個用戶。“而線上獲取一個注冊用戶，最少都要送10塊錢的東西，有些在推廣時直接給10元現金，讓人試用或者下載，要進一步轉化為付費用戶，每個人身上還需要花費200元以上營銷費用。相比之下，單個用戶轉化成本遠比線下實體店要高。” 重新梳理戰(zhàn)略后，全時開店加速，目前在北京開店數量直追7-11，今年目標是超過180家店，成為北京店數最多的便利店。

另一邊，拿到紅杉投資和牛根生入股背書的宋迎春在創(chuàng)辦TODAY便利店6年之后，走出廣西南寧，落子7-11和全家等日資公司尚未大舉進入的武漢。從2014年7月開始，從無到有，一口氣在武漢開了37家TODAY。

緊鄰武漢漢陽路步行街萬達廣場有一片商業(yè)區(qū)，TODAY在這個一平方公里的地方開了四家店，有大有小。最大的旗艦店120多平方米，最小的10來平方米。店內營造熱情好客的氛圍。和上海等一線城市隨處可見24小時便利店不同，在二線城市武漢，傳統(tǒng)國營便利店、夫妻店居多，服務意識薄弱，店內光線昏暗，商品陳列隨意，TODAY想以不一樣的服務和環(huán)境與它們區(qū)別開。

宋迎春喜歡讓便利店和互聯(lián)網搭上關系。他主動向記者談論起在湖畔大學遇見馬云、馮侖等商界大腕的經歷。而在宋迎春的微信朋友圈里，展示的是一張宋迎春與馬云面對面的合影。讓便利店搭上互聯(lián)網，無論是與互聯(lián)網傳奇人物搭上關系，還是用互聯(lián)網思維方式來武裝便利店，這個年輕人都樂于見到――他想讓便利店以互聯(lián)網速度快速繁衍，形成網絡。

宋迎春讓傳統(tǒng)便利店看到兇悍的一面。他從全家便利店華東區(qū)一口氣挖了20多人，薪水翻3倍，在全家干副理的人，到TODAY升為副總，在全家做課長的，升為營運總監(jiān)。

宋迎春的想法是用便利店搭建一個開放的平臺，讓年輕創(chuàng)業(yè)者加盟。現在武漢的TODAY便利店，大多數是自營門店，宋迎春想讓他的第一批便利店樹立好樣板，然后吸引更多創(chuàng)業(yè)者加盟，將TODAY的火種播散開去，“未來一定是開放加盟，我們加盟，是尋找城市合伙人， 不收加盟費、給創(chuàng)業(yè)資金支持，前提是你有創(chuàng)業(yè)精神、有夢想?！?/p>

大學生是他的主要招募對象?！拔覀冋袆?chuàng)業(yè)者，來TODAY經過3到6個月的磨礪，通過考評，之后投一筆錢給創(chuàng)業(yè)者作為創(chuàng)業(yè)基金，”宋迎春說。至于后臺、品牌則由TODAY來做。他急著先把品牌做起來。

目前國內便利店加盟基本可以分為兩種形式，一種是特許加盟：加盟者帶錢、租場地和出人手，自己進貨，交一次性加盟費和每個月的管理費，或者采取按流水分成的方式鼓勵積極性。全時等采用這種形式;另一種是勞務加盟：加盟者帶錢，租場地和出人手，由品牌方統(tǒng)一供貨，不收取管理費，利潤按三七或四六分成。全家、7-11等采用這種方式。相較而言，前一種方式的擴張速度更快，但各家店只是LOGO一樣，里面的商品卻各不相同，管理相對容易出問題。后一種速度稍慢，但經營理念和售賣的商品卻可以保持一致。

宋迎春對采取哪種加盟方式比較糾結。他既想跑出“蒙牛速度”、互聯(lián)網速度，又想在初期做出業(yè)績，增強吸引力。目前，TODAY在武漢主要以自營店為主。2015年7月，宋迎春去長沙開店，繼續(xù)其冒險事業(yè)。

對手

被TODAY挖走20多名手下，上海福滿家便利店有限公司事業(yè)本部本部長朱宏濤保持著風度，“為什么要關注他們？云南、重慶隨便一個地方都有上百家甚至上千家你不知道名字的便利店，我有必要關注它三十幾家店？”

朱宏濤是臺灣人，在中國全家工作多年，目前的職位相當于中國全家便利店執(zhí)行總裁。面對各路競爭對手，朱宏濤最得意于全家便利店服務做得極致細微：如果女性消費者去全家便利店買衛(wèi)生巾，沒帶包，會免費得到一個小黃紙袋包裝起來再帶走;所有全家便利店的貨柜下面專門留有28厘米空隙間距，可以為坐輪椅進來的人留有空地。今年5月13日，上海溫度破30攝氏度，上海的全家冰咖啡免費送了1000份――這些東西競爭對手可以學，但是會提高成本。

從2002年籌備進入中國，2004年在上海開出第一家全家便利店，現在上海913個全家店面已經成為上海第一大連鎖便利店，同時也是在上海開店數量最多的外資品牌店。朱宏濤的同行、全時便利店執(zhí)行總裁張云根這樣描述對手的厲害之處，“（全家）以八九百家店占據上海核心要害區(qū)域，將原先4500家店的好德、快客和良友等打得一敗涂地。”扎根上海之后，全家向東南發(fā)展。

朱宏濤像下圍棋一樣，開店遵循鏈式路線，從上海，到蘇州、杭州，成片成區(qū)，做成一個地區(qū)后再陣地化推進到下一個區(qū)域?，F在全家已經大舉進駐上海、廣州等9個城市。但北京地區(qū)是例外，全家目前只在北京機場、商業(yè)區(qū)開了10來家店，“不為掙錢，只為品牌形象展出”。

朱宏濤說，“連鎖連鎖，連起來容易，鎖起來難?！辨i起來，比得就是后勤配套、服務標準化。以一個冰淇淋為例，消費者看來就是拉下機器，轉一轉就出現一個冰淇淋。對全家而言，要把所有員工叫去上一次兩個小時的操作課，然后操作加筆試，進行認證?！?萬多個員工，光一個冰淇淋，要花數萬小時的訓練，要花數十萬、上百萬元在9個城市里面推行?！?/p>

現在各家便利店主要競爭的項目是鮮食，各類便當、關東煮等鮮食為便利店貢獻了最大的利潤點。這類餐飲服務的增加，需要保證衛(wèi)生條件達標，對此全家對鮮食業(yè)，從包子、關東煮、茶葉蛋、盒飯，到飯團，每天都在打針對微生物的戰(zhàn)爭。目前上海的便利店都長期與其他廠家合作，由專門的食品公司統(tǒng)一生產鮮食的半成品或成品。全家擁有自己集團旗下的鮮食廠以及面包廠為便利店專門供應食物。通常全家每到一個新城市開新店，相應的鮮食廠和物流公司也都會到位，對于鮮食的口味選擇全家也會針對地域進行調整。

對消費者而言，由于大部分24小時便利店采用“一日二配”的進貨方案，通常在凌晨0點和下午1點至5點間將貨物上架，且超過24小時的鮮食都會報廢。一般來說，第二次下午的進貨主要是為了補充第一次的貨源――想買到最新鮮的食物，不妨下午去便利店。

運營方面，“老大哥”全家也處于遙遙領先的優(yōu)勢地位――Hello Kitty的杯子、《復仇者聯(lián)盟》電影票、小黃人，全家都能搞定合作，然后通過攢積分的方式將這些禮品送給會員。通過這種方式可以提高客單價。

細致的服務和客戶有參與興趣的活動設計，雖然增加了全家的成本和工作量，但是粘住了顧客，建立起了一套壁壘，讓跟進者和模仿者難以簡單復制。現在，隨著全家店面越開越多，全家的商品采購、物流中心和中央廚房規(guī)模效應越來越明顯――后來挑戰(zhàn)者必須要翻越這座高山。

對于TODAY便利店等創(chuàng)業(yè)型的闖入者，朱宏濤顯得很輕松，“（從商業(yè)模型上看）每7至10年，都會有一個風口，難道我都要去趕嗎？”雖然他和宋迎春一樣相信便利店正處于一個風口，但要真正抓住機會，仍然要比拼服務、運營能力和細節(jié)，看顧客用鈔票投票的銷售數據，而不是看公司估值。“這是一個需要扎扎實實、辛辛苦苦、老老實實、穩(wěn)穩(wěn)往前走的行業(yè)，賺錢并不容易?！敝旌隄f。

相對朱宏濤對闖入者的云淡風清，打算今年進入武漢市場的張云根則一直關注著競爭對手TODAY的運營模式。

張云根認同TODAY采用的加盟方式。通過加盟可以迅速做大，實現規(guī)模。但張云根認為個人經濟和懶人經濟導致了便利店數量增加，同時消費者需求也在發(fā)生變化。便利店近5年來一個明顯趨勢是鮮食銷售比重增加，各類新鮮水果、咖啡、冷藏飲料和現做冰激淋、現場烘焙面包等品類的比重都在逐漸增加。作為后來者，全時、TODAY可以很方便地將這些引進自己的店面，但是，便利店本身不斷迭代升級，餐飲收入比重提高也帶來店面面積增加，資產越來越重。比如全時增加的蒸飯機器，每臺近2萬元，有些店面需要4臺，加上配套設備，需要增加10萬元左右的開支。TODAY在夏季冷品旺季與草莓音樂節(jié)合作，推出草莓味冰激凌，但也增加了每臺機器的成本和相應操作人員的培訓成本。

另一方面，更多的設備需要更大的面積。以往，一個店六七十平方米就夠了，現在基本都往100平方米以上走，租金相應上升，加上人力成本的上升，開便利店的風險變大了。TODAY、全時等新進者應對的辦法是聚焦當下流行的、高周轉、高毛利商品。按宋迎春的話說，就是做爆款，在進貨的品類（SKU）上動腦筋。但隨之而來的問題是品類少、高毛利的產品會導致部分客流流失?！敦斀浱煜隆分芸浾咴赥ODAY店周圍隨機問了幾個人，7天連鎖酒店的店員說逛過TODAY，但是找不到一些副食和酒水，“里面東西太貴，去過一兩次后就不再去了。”

“我太狠了，一刀砍掉了（太多產品）。其實，副食能帶來流量，我們得豐富SKU，增加到500多種品類?！彼斡赫f到此處意識到犯了錯誤。張云根原本打算年底前進入武漢，一口氣先開出20家店獲得規(guī)模。但他很快發(fā)現TODAY便利店和全家便利店在開店區(qū)域上的不同：TODAY更喜歡開在客單價高的商業(yè)區(qū)域，而學校區(qū)域只有兩家店，由于店內商品價格“奇高”，使它無法進入對價格相對敏感的社區(qū)，導致“單個城市滲透率低，只能從一個城市開到另一個城市”。而全家便利店既進入上海商業(yè)區(qū)，也順利開進了居民區(qū)，全上海913家店的滲透率要遠遠高于競爭對手。

最后，張云根決定讓全時先集中精力，在北京開出100多家店。他認為單個城市開店數表示開店滲透率。武漢也是千萬人口大城市，30多家TODAY門店的滲透率過低了。為了能順利開進社區(qū)，全時需要提升規(guī)模運營能力，降低供應鏈成本，把商品價格拉下來，服務提升上去。為了壓下價格，全時的做法是如果談不下一流品牌供應商，就找次一級品牌代替，“紅牛不和我們合作，我們就找樂虎?！睆堅聘J定，消費者進便利店，“我餓了、我渴了”是迫切需求，這時的消費者品牌忠誠度不高，愿意嘗試新品。這也是在某些便利店買不到可口可樂、綠箭口香糖等主流品牌的原因。

TODAY目前則通過和仟佶烘焙、周黑鴨等品牌合作，提升了一些客流量，但仍不足以解決客單價過高的問題。全家的策略是每年替換掉大量商品，“只能部分替換商品，引進比較更有效益的商品”。目前全家一家店有2500項左右的商品，每年70%的商品都會被替換掉。

變量

今天，創(chuàng)業(yè)型便利店面對的是多種多樣的對手，其中也有傳統(tǒng)大賣場巨頭。

1995年家樂福將大賣場業(yè)態(tài)帶入中國，20年來在中國一直是單一業(yè)態(tài)。但隨著消費者需求的變化，家樂福在今年3月采取變革。家樂福中國新業(yè)態(tài)項目總監(jiān)杜立偉（Olivier Tollet）對《財經天下》周刊記者說，家樂福增加了電商和便利店業(yè)務（Easy家樂福），“三個業(yè)務板塊圍繞O2O打造一個新的閉環(huán)。”便利店品牌Easy家樂福的面積在200至300平方米之間，營業(yè)時間為上午7點至晚上10點。目前在上海開了兩家。而像物美這樣的大賣場，直接和網上DMALL商城合作，可以實現網上購物，然后由DMALL送貨到家。為了迎接挑戰(zhàn)，宋迎春的TODAY便利店也在武漢與小麥公社、達達物流進行了合作。小麥公社從校園起家，承接各家快遞，解決校園最后一公里。達達物流則是進社區(qū)，做部分包裹、快遞的代收代寄。

今年7月，宋迎春在武漢參加了一個O2O論壇，他發(fā)現在二、三線城市做O2O非常困難：一方面市場蛋糕非常大，阿里、百度等大平臺很快會燒掉一部分，另一方面做小了又沒意思。宋迎春對此做過規(guī)劃，2015年將線下便利店用戶導入線上App，完成會員系統(tǒng)搭建，通過App增加會員黏性、實現數據的收集和整理，最終成為線上電商與生活服務O2O的提供商。目前TODAY還是相對純線下的便利店，只在O2O這塊做了一些嘗試?！氨憷晔蔷€下經營的流量入口，我們本身商品運營還沒有做好，所以O2O讓我們砍掉了。” 宋迎春說。

與他相比，張云根更顯急迫。一方面，傳統(tǒng)形式競爭者不斷出現。北京二環(huán)朝陽門附近的南水關胡同，最早只有7-11一家店，全時于2013年在7-11北邊開了一家店。但今年7月，一個叫鄰家的便利店開在了全時北邊，三家店門同一朝向，相距不超過200米。

另一方面，張云根注意到愛鮮蜂等社區(qū)O2O電商平臺也在通過“線上打線下”的方式對便利店進行“降維攻擊”――這類互聯(lián)網公司依靠大量補貼以低價商品拉來用戶，然后將用戶指引到線下社區(qū)的夫妻店、街頭店。在北京的一些社區(qū)，愛鮮蜂的出現讓在“夫妻店”購物的人大大增加了――以后超過30元的商品，都可以送貨到家。另一個明顯的例子是做水果配送的鮮果類App“許鮮”，這款App可以線上下單，線下提貨。“現在，7-11是我們主要競爭對手。未來，愛鮮蜂、一米鮮和許鮮，是我們的競爭對手?！睆堅聘鶎@些App很警惕。他甚至擔心即使自己掌握了很多制勝7-11的方法，弄不好也會被新創(chuàng)立的互聯(lián)網公司干掉。

愛鮮蜂們逼得張云根加速前進，“O2O的本質是做消費和渠道。我們不擔心天貓、淘寶平臺。我擔心渠道，因為我們就是做渠道的。他們通過互聯(lián)網野蠻做渠道，這是我們最擔心的?！彼麚馁I一送一地燒錢，讓競爭不再是商業(yè)模式競爭，而是融資能力的比拼。

篇7

美國杜邦家紡有限公司近年在大量社區(qū)調查的基礎上推出床上用品社區(qū)生活館，其鮮明的店面色彩和家紡生活館的形象令人耳目一新。以名牌的品質、低端的價格、社區(qū)的服務、創(chuàng)業(yè)投入少的特點迅速風靡美國，強勢進軍3600億元的龐大家紡市場。

在大多數家紡企業(yè)和商家還在被動銷售時，誰能率先出擊，改革營銷思路與方式，讓終端和產品活起來，誰就能搶得先機、謀得厚利，開拓出屬于自己的“藍?！薄Ｒ晕譅柆數攘闶鄢袨槔?，國際化大賣場的業(yè)態(tài)革新均圍繞著社區(qū)服務和社區(qū)店的概念展開，流行“瘦身”進駐社區(qū)開設小而精的“便利店”。這無疑代表了未來零售業(yè)一個主要的發(fā)展方向。

在品牌創(chuàng)業(yè)初期，價格是誘發(fā)顧客購賣欲望的主要手段，現階段杜邦家紡充分利用低價策略贏得消費者的青睞，在品質與工藝相差無幾的產品面前，集中放量的采購可以最大限度地降低原材料成本，自有的加工廠可以最大的降低生產成本。“杜邦家紡生活館”強調生活化、系列化，對產品開發(fā)要求比較高，杜邦家紡多年來專注家紡產品的品牌建構和運營，積淀了豐富的品牌建設和營銷經驗。作為時尚休閑的床上用品品牌，在誕生之初就受到時尚人士的競相追捧。其產品結構80%為家紡品牌產品加20%居家飾品，全面滿足各個層次的消費需求。

杜邦家紡生活館的目標是成為居室后裝飾專家，采取簡裝修濃氛圍的店面陳列方式，營造真實的居家氛圍。裝修成本低而氛圍好，迎合了當下和未來“輕裝修重裝飾”的潮流。在提供床品的同時，推薦配套的飾品，小的物件、飾品成為杜邦家紡取勝的重要手段。

杜邦家紡戰(zhàn)略模式發(fā)展路徑解讀：

企業(yè)愿景及營銷網絡構建以生活方式的引領作為企業(yè)理念，細化市場，強化營銷網絡，提升單店的零售業(yè)績。引導簡潔實用的床品概念，完成全國的營銷網絡建設。在中等品牌市場排名、銷售額、贏利能力及客戶口碑等綜合指標中要名列前茅，并且要掌握發(fā)展節(jié)奏，杜邦家紡商業(yè)模式構建的第一步是摸索市場運營的最佳模式，形成營銷樣板，完成區(qū)域市場的專賣體制建設，并開設一定數量級以上的專賣店。第二步則是建立建全批發(fā)模式，尋找規(guī)模以上有實力的省級商，創(chuàng)立良好的品牌口碑和影響力。

篇8

基于線上線下的商業(yè)模式不再被看好，生鮮行業(yè)也是響起一片唱衰聲，無論是已經成型的獨角獸還是創(chuàng)業(yè)者，都在一片陰郁中掙扎甚至夭折。

美團兼并了大眾點評后，流言紛紛，滴滴合并了Uber中國，也被質疑。誠然，互聯(lián)網開放本質決定了互聯(lián)網企業(yè)要比傳統(tǒng)線下企業(yè)受到更多的曝光和質疑，愛鮮蜂也不能例外，因為與O2O和生鮮都沾邊，而似乎受到更多質疑。打開愛鮮蜂APP，“掌上便利店 1小時速達”赫然醒目。

關鍵最后一公里的最后邏輯

社區(qū)電商發(fā)展至今，幾經迭代，已經和傳統(tǒng)電商相輔相成，解決了傳統(tǒng)電商存在的諸多硬傷，包括：假貨問題、支付問題、售后問題、誠信問題，以及交易方便度、配送及時性等問題，主要體現的是最后一公里的服務體驗問題。

最后一公里綜合服務體系建設中最重要的因素是社區(qū)渠道的下沉和滲透，未來社區(qū)電商將通過建立社區(qū)服務網絡，并以星探的方式，在各個社區(qū)深度挖掘一大批優(yōu)質的閑散勞動力，然后通過組織培訓和適度包裝后，可以為社區(qū)電商提供最后一公里的一攬子服務，包括：以生活用品為核心的活體廣告；以“微連鎖”形式提供的代收物流配送；以“流動便利店”拓展的電商零售；以假貨和誠信評估、無擔保支付為核心的信用體系建設服務。

因此，線下最后一公里綜合服務體系的建設將成為電商閉環(huán)競爭的焦點。

起源于社區(qū)電商，有別于社區(qū)電商

愛鮮蜂的核心本質是1小時速達的“掌上便利店”，專注于為用戶提供隨時、隨地、隨意的購物體驗。要想扮演好消費者的掌上生活超市的角色，從為C端用戶提供服務的角度看，愛鮮蜂提供的30―60分鐘即時配送的服務，打通了社區(qū)配送最后一公里，而30―60分鐘閃送的服務則是通過與社區(qū)便利店達成合作，采用眾包形式來完成的。

社區(qū)最后一公里配送的問題，一直是業(yè)內關注的焦點問題之一。關于自建物流團隊還是采用眾包方式配送一直有不同的聲音再爭論。實際上，任何方式都要看是否適合當下發(fā)展的要求。自建物流團隊配送的前有社區(qū)001、多點，后有前期的閃電購，采用眾包配送則是京東到家剛亮相時的主打，也有很多商家慢慢采用了多種配送方式結合的方法。請合作社區(qū)便利店完成最后一公里上門配送的服務，一直也是愛鮮蜂被質疑的問題，所以愛鮮蜂說，自己與社區(qū)便利店合作不僅僅只是提供配送服務一環(huán)，如果沒有自身價值在其中，合作便利店只承擔跑腿角色賺取配送費，很難讓雙方合作有更長遠的發(fā)展。

愛鮮蜂與社區(qū)便利店的合作是多維度的，一方面給社區(qū)便利店日配貨品，貨品是由多個品類組合，保證商品豐富度，同時除了便利店常規(guī)的到店客流消費外，APP為社區(qū)便利店提供了更多的銷售渠道，增加了小店額外的訂單流水，小店送的貨是自己的，利潤由店主獲得。在零售逐漸下滑、社區(qū)便利店受到其他零售體擠壓的情況下，這種合作為傳統(tǒng)的社區(qū)便利店提高了營收，電商成為一種工具，給便利店帶來更好的方式黏住顧客，提高坪效。

電商與新零售

當互聯(lián)網深入變革社會時，它已經和社會融為一體，互聯(lián)網下半場已經開啟，上半場沒機會了。城市里電商的競爭早已是“血?！币黄?，炒作了多年的雙十一也難玩出什么新的花樣，巨頭也早已攻進農村和海外，哪里還有什么機會？

對于本質，愛鮮蜂“掌上便利店1小時速達”這個定位非常堅定。對愛鮮蜂來說，最大的優(yōu)勢是：既能為便利店提供其他渠道很難提供的“水果+鹵味+休閑零食”整盤服務，又能為用戶提供線上下單渠道，而且二者可以直接銜接。在這一點上，“新零售”是愛鮮蜂上上下下的認知。

天貓和京東占據了消費者大部分理性消費場景，比如說消費者要買一套衣服，他們會去新零售平臺貨比三家，仔細比較款式、看看價格、問問好朋友……而愛鮮蜂定位于消費者隨意、即時、突發(fā)的消費場景，比如說，早上來不及吃早飯，可以在路上下單購買面包、牛奶，到單位正好送到；下午精神困頓想吃東西提神，可以在愛鮮蜂下單買水果、酸奶，跟同事一起分享；晚上家里紙巾不夠了，去網上買已經來不及，就可以讓愛鮮蜂送上門還可以順道捎一瓶沐浴露；周末有朋友到訪，可以在愛鮮蜂點啤酒、鹵味，招待朋友很方便，如果家里有其他的瞬間需要也可以滿足。

此外，傳統(tǒng)的電商僅僅是把線下店鋪搬到了線上，批發(fā)市場變成了淘寶，而愛鮮蜂是基于線上線下全面整合資源的一家零售企業(yè)，在整個供應鏈條上，從上游的產品制造到下游的包括用戶、商品、營銷的全面一體化，而不只是簡單地賣貨。在新零售時代，愛鮮蜂將以實體門店、電子商務、移動互聯(lián)網為核心，通過融合線上線下，實現商品、會員、交易、營銷等數據的共融互通，不僅將向顧客提供跨渠道、無縫化體驗，還可以向上游品牌商提供供銷依據，合作店鋪同樣獲得收益。

篇9

一、智能商業(yè)模式

代表商家：銀泰百度合作

運營模式：將BaiduEye應用到零售業(yè)中，顧客佩戴BaiduEye進入商場，可獲得商品信息，還可GPS商場導航。

創(chuàng)新優(yōu)勢：銀泰百度雙方計劃在提供顧客第一視角消費體驗、門店等泛渠道、導購預判和公司大數據應用、科技服務商業(yè)文明和人性需求等方面合作，基于大數據提供“智能商業(yè)”。商品信息包括款式設計、品牌故事、搭配、比價、打折信息等等，已不僅僅是簡單的線上導流線下消費或線上消費線下提取的零售O2O模式了，是線上線下深度結合后的智能化O2O模式。

二、就近送貨模式

代表商家：品勝當日達

運營模式：用戶在品勝當日達商城或者天貓、京東等第三方商城下單后，由品勝線下店，當地門店經銷商直接送達用戶，1小時即可到達手中。

創(chuàng)新優(yōu)勢：把線下門店納入到一個統(tǒng)一的信息系統(tǒng)之中，用戶下單后，由最近的經銷商送達，最直觀的感受是“秒速送達”的快遞服務，其次就是解決了網購售后的問題，再次是省去電商物流環(huán)節(jié)后，對于低碳經濟也乃一大貢獻，幫助達到社會效率最大化。用本地的商品經調度后更好地滿足本地的用戶，是信息化帶給本地商業(yè)的返璞歸真。

三、包裹自提模式

代表商家：1號店聯(lián)手中石化

運營模式：顧客在1號店線上完成下單購買，可在中石化指定加油站點提取貨物。

創(chuàng)新優(yōu)勢：雙方的合作，一方面擴展了1號店的銷售渠道，另一方面也提升了易捷便利店的進店率，更為顧客提供了便利的購物體驗。包裹自提模式已有很多種應用，在諸多電商網站與便利店的O2O合作中較為常見，是應用較為廣泛，在國外發(fā)展比較成熟，接受度較高的一種零售O2O模式。

四、二維碼銷售模式

代表商家：順豐嘿客

運營模式：店內沒有貨架，沒有商品，而是貼有商品照片，用戶掃描商品下邊的二維碼后可直接購買。

創(chuàng)新優(yōu)勢：與英國最大的O2O零售公司Argos十分相似，但并不像Argos一樣有庫存。業(yè)內認為，零庫存意味著嘿客店沒有自己的直接商品，只是跟其他的商家合作提供入口。順豐最開始做嘿客的初衷，是解決“最后一公里”這一全行業(yè)的“阿克琉斯之踵”，但是消費者何時能養(yǎng)成掃碼購物的習慣，還得打上一個大大的問號。

五、LBS廣告推送模式

代表商家：陌陌“到店通”

篇10

這家速凍食品行業(yè)龍頭公司2014年中報顯示，上半年實現營業(yè)收入22.19億元，同比增長20.11%，而在下半年，因其積極嘗試O2O商業(yè)模式創(chuàng)新，推出自助鮮食盒飯機項目而備受市場關注。

探究企業(yè)

朝陽行業(yè)

速凍食品行業(yè)是千億空間可期的朝陽行業(yè)。根據統(tǒng)計速凍食品行業(yè)數據來看，2013年行業(yè)收入達到649.8億元，近三年復合增速20%以上，是食品板塊增速最快的子行業(yè)。參考歐美的發(fā)展歷史來看，隨著消費升級趨勢演進、社會生活節(jié)奏加快、年輕消費群體占比提高，速凍在現代人的生活中滲透比例將逐步提高。

根據商業(yè)聯(lián)合會數據，三全目前在速凍調理食品中的市占率為34%，排名第一。市占率提升通過產能擴張，2007～2011年三全產能復合年均增長率為16%，2015年將達到63萬噸產能，跟2011年相比增長133%。

數據顯示，速凍米面食行業(yè)規(guī)模約為100～120億元，而其他速凍食品擁有400億元以上的規(guī)模，不排除三全做到速凍米面食的絕對龍頭之后向其他生鮮和低溫食品拓展。目前，三全將自己定位為一個平臺型“餐桌食品”供應商，米飯等多品類食品也是未來業(yè)績增加的主要動力。

開辟新增長點

在2014年四季度，公司推出了針對上班族的冷藏鮮食盒飯，并且通過盒飯販賣機實現餐飲服務自動化。三全販賣機的結構為：

線下盒飯機：設備構成分為三部分：保鮮室，類似于冰箱，64盒盒飯?zhí)幱?4小時保鮮狀態(tài);微波爐，取餐用戶可進行加熱（僅取餐用戶可操作）;液晶屏，可播放廣告。

線上APP：訂單需要通過APP訂餐（可享受更優(yōu)惠的價格）增加黏性。

后臺系統(tǒng)：可根據APP對每個用戶進行數據分析，強黏性用戶、弱黏性用戶、口味偏好等等?？蓪崟r監(jiān)控每一個網點的銷售情況，并根據庫存情況隨時進行打折促銷。三全盒飯販賣機自2014年9月開始在上海小范圍測試，目前在上海已談樓宇300個以上。2015年開始進軍北京，預計上海北京兩地合計2000個，2016年佛山工廠達產后有望在廣州、深圳開始網點鋪設，預計2016年北上廣深三地網點數量有望達到4000-5000個。

目前覆蓋最廣的全家快餐收入已達到240億元（其中包括盒飯、面條、熟食三明治、甜品等），羅森快餐收入達到187億元（其中包括盒飯、面條、三明治、熟食產品、非處方的快餐食品），二者合計已達427億元，假設米飯收入占一半，則二者盒飯收入達到200億元以上。說明這一市場空間巨大。

全家在上海商務寫字樓一般一個終端每天銷售盒飯300盒左右，按照平均13元/盒的價格計算，每個點每年貢獻收入100萬元。三全販賣機每臺機器64盒的產能完全有能力消化。雖然上海便利店網點數量已非常多，但相比于樓宇數量和人口，便利店的數量仍然有限。以便利店系統(tǒng)最發(fā)達的上海為例，全家進入上海市場10年目前也僅800家門店，平均每年開店10家，網點擴展慢，覆蓋率嚴重不足。而三全盒飯機模式擴張輕資產、門檻低，與便利店直面競爭其優(yōu)勢比較明顯。

并購整合效果日漸顯現

三全在2013年6月全面收購龍鳳食品，其目的在于搶占華東市場。保證龍鳳原有產品定位和價格體系繼續(xù)定位中檔偏高，三全提供的是支撐平臺，包括物流、原料和技術。目前，龍鳳渠道整合已基本完成，收購協(xié)同效應將逐步體現。經過2014年二、三季度對于龍鳳渠道端的整合，預計目前三全和龍鳳在經銷商體系、價值鏈分配上已基本一致。以后兩品牌定位有區(qū)隔：龍鳳定位高端，三全定位中端，預計2015年四季度開始整合以后的生產、銷售協(xié)同效應將全面發(fā)揮。歷史上，龍鳳在高峰期曾達到約9億元收入，預計未來3年龍鳳收入將實現快速恢復，有助公司收入增速保持在20%～30%。

有機構表示，公司2014年凈利率僅2.2%，即便不考慮龍鳳前期虧損，三全自身凈利率也僅4%，在整個食品飲料行業(yè)中為最低位，其凈利率在消費品龍頭中亦屬少數。但現階段三全第一看重市占率，第二看重銷售額，有噸位才有行業(yè)地位，第三才是凈利潤，這是經營的結果。我國作為全球第一大人口的國家，速凍市場的規(guī)模和發(fā)展階段還非常初級，龍頭應該有上百億的規(guī)模，企業(yè)擴張的階段或許不能太看重利潤。

券商評價

國泰君安：三全鮮食具“方便快捷”優(yōu)勢，有望開辟新增長空間。公司鮮食項目定位于解決一線城市白領午餐需求，預計潛在市場達百億以上。主要選擇商務寫字樓、A類商圈進行網點鋪設，從終端調研來看，初期網點剩余率在10%以內、市場需求旺盛。

方便快捷+品牌背書質量保證，有助其逐步搶占傳統(tǒng)餐廳市場;而相比全家等便利店午餐模式，三全鮮食更加方便快捷（手機下單支付，距離更近）、口味更豐富（初期已有24 種、每天都不一樣，后續(xù)還會繼續(xù)開發(fā)新口味）。預計2015年有望在上海、北京布局1500～2000個網點，有望貢獻1.5億～2億元收入。

風險提示：速凍米面食品市場競爭加劇;食品安全問題。

中金公司：行業(yè)增速放緩，競爭有所加劇。2014年宏觀經濟增速放緩帶來的需求疲軟使得速凍米面行業(yè)量增從過去的15%左右大幅放緩，預計2015年行業(yè)增速亦難見較大起色。

行業(yè)增長空間承壓引發(fā)競爭加劇：思念增強了費用投放，灣仔仍舊占據高端市場，行業(yè)“三足鼎立”的態(tài)勢短期難以破解;而行業(yè)增速趨勢性放緩也為公司完成30%的年均收入增速目標提出了較大挑戰(zhàn)。但我們仍舊看好三全在產品創(chuàng)新上的能力，前三季度私廚與果然愛保持了穩(wěn)定增速，未來公司亦有望在湯圓、面點等品類中推出新品，打造新增長點。

風險提示：需求疲軟導致的競爭加劇、原材料成本上漲、龍鳳整合速度低于預期、食品安全事件。

高管訪談|

記者：食品安全一直是大家關注的重點，三全食品如何保證產品的安全？

陳南（董事長）：為保食品安全，我們對供應商建立了嚴格的供應商質量管理評審系統(tǒng)，對供方資格進行定期、不定期認定和更新淘汰。我們對供應商的種植、養(yǎng)殖基地進行備案管理，并建立信用檔案制度，甚至將供應商的評審延伸到農產品種植、畜牧養(yǎng)殖和屠宰環(huán)節(jié)，控制手段以資質管理和現場審核相結合。原輔料接收實行批批抽檢、嚴格按照標準檢驗，特別是食品安全指標，做到事先防范，只有合格原料才被接收使用。對肉類原料有專人驗收，對豬肉類原料查驗檢驗檢疫合格證，其他肉類查驗車輛消毒證、非疫區(qū)證明及動物檢驗合格證。加強了對原料肉中致病微生物的監(jiān)督檢測工作，確保每一批原料經過檢驗合格后，才可用于生產。

食品的質量和安全還取決于檢測手段的應用。我們公司先后投資4000萬元購進了許多大型進口精密分析儀器，用于食品安全的檢測和驗證。除了常規(guī)理化、微生物檢測項目外，還開展了對金黃色葡萄球菌等致病菌、瘦肉精、農藥殘留、三聚氰胺、硼砂、氯霉素、黃曲霉毒素以及農殘和重金屬等食品安全項目進行檢測。其檢測能力于2006年獲得中國合格評定國家認可委員會（CNAS）的認證。每批產品出廠前，都要按照國家標準進行嚴格檢驗，任何不合格的產品不允許出廠。

記者：三全食品屬于傳統(tǒng)行業(yè)，在經濟轉型期，三全食品如何實現轉型？

陳南：中國速凍食品發(fā)展20年，為什么保持比較高速的成長？主要源于我們城鎮(zhèn)化和家庭的小型化。過去的家庭是大家庭，家庭內部有分工，家庭小型化以后，半成品的需求增加了，這就是我們的機會。市場的商業(yè)環(huán)境是在不斷變化的，20年前家里做飯，10年前大家買一些半成品回家加工，再過10年，可能小家庭有一半時間不在家里吃飯。這樣，企業(yè)到底如何提供服務？如果我們還盯著家庭消費，是不是我們的空間越來越??？如何找到新的空間，也是我們面臨的選擇。我們在前兩年提出來，要做餐桌食品的供應商，過去我們盯著家庭餐桌，現在我們通過商超進入家庭餐桌，我們再進入餐飲業(yè)，生產一些半成品。我們都圍繞主業(yè)求變革，針對產品、渠道、品牌進行變革。

記者：三全食品是傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)如何運用互聯(lián)網？互聯(lián)網對我們的行業(yè)會產生什么樣的影響？

陳南：這個新階段中我覺得可以用一個現在比較流行的詞“新常態(tài)”來概括。從企業(yè)的角度來講我覺得中國的經濟進入了一個從過去開荒到現在精耕細作的時代，可能現在正好是這樣一個拐點?，F在所有冒出來的問題可能都是我們整個經濟發(fā)展的外延性，受到了一些制約。下一步可能更多是靠內涵式的發(fā)展來精耕細作，靠創(chuàng)新取得經濟的增長。

互聯(lián)網時代，對傳統(tǒng)企業(yè)首先在思維上要有一些變化，過去傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網的認識，是作為傳統(tǒng)產業(yè)的一種輔助手段。比如說傳統(tǒng)企業(yè)也會上一些ERP、CRM或者是OA系統(tǒng)來當作工具使用。但是未來的社會發(fā)展可能對傳統(tǒng)企業(yè)，特別是新的商業(yè)模式，互聯(lián)網就不是一個輔助手段，可能作為新的商業(yè)模式一個主要要素，一個核心要素，它會成為你整個新商業(yè)模式的主要支撐。

三全過去是做冷凍食品的，大家都知道，通過商超進入家庭，作為一個家庭備菜進入家庭?，F在三全也在利用這種互聯(lián)網技術，特別是移動互聯(lián)網技術做了一個O2O項目，通過線上的三全鮮食的APP引流進入到線下投放一些自動售飯機，進入樓宇的午餐市場，現在開始在上海做試點，大家關注的話可以下載我們三全的APP還有微信公眾號就可以搜到，了解我們的業(yè)務。