手機市場營銷策劃方案范文

導語：如何才能寫好一篇手機市場營銷策劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

值得警惕的是，在當前中國本土企業占據了絕對多數的市場份額的產業領域里，本土企業所獲得的競爭優勢并非緣于自身綜合實力提升的必然結果，而在很大程度上依靠自身營銷組織內部職能效率最大化的發揮基礎上！比如彩電行業的TCL和手機行業的波導，兩者在彩電和手機領域的成功關鍵均在于其購建合乎中國本土市場發展規律的渠道網絡體系。而這種僅依靠營銷組織的天然性優勢（對母文化的適應性）所帶給企業的市場競爭優勢，往往只是一種暫時的、易于模仿的競爭優勢，并非是確保企業持續發展的核心競爭優勢。一旦隨著跨國公司本土化進程的加速深入，憑借其雄厚的財務能力、先進的管理理念和人才吸引力，在逐步熟悉與了解本土市場文化的基礎上，大力推進本土決策機制的建立，全面推進本土設計與制造職能的完善，以及全面構建合乎中國市場發展進程的營銷渠道網絡，我們還有什么優勢可言？！

實際上，目前我國本土企業存在于企業問題的“營銷化”解決的傾向，在未涉及具體個案之前，在過度競爭的中國本土市場里，雖然營銷組織的管理職能在企業里處于絕對無上的地位，雖然具體營銷問題能否有效解決與企業的生存與發展命運之間存在著一定的邏輯關系，但我們回頭去看現代MBA知識體系，結合現代企業整體的經營管理系統的分析，不難發現：營銷管理（或現階段的營銷組織）并不能解決所有相關的營銷問題！營銷管理甚至并不一定能直接帶給企業持續的核心競爭優勢！

值得欣慰的是，本土眾多有志于傳播與研究現代市場營銷管理理論的機構，以及眾多本土企業日益認識到這一點。筆者基于多年經營實踐與多年的咨詢經歷，擬從實際營銷案例入手，姑且妄談一番，以期達到拋磚引玉之效。 更換分公司經理，業績就能搞上去？！

——簡析北京金海馬賣場的營銷組織困惑與變革方向

回想2002年9月，筆者應金海馬北方區企劃負責人之邀，赴金海馬北京大賣場進行營銷診斷座談會，在進會議室之前，筆者用較短時間內在賣場里轉了一大圈，依據電話溝通中得知北京金海馬主營辦公家具、輔營家居家具的業務特點，在瀏覽過程中，特意留意了其辦公家具產品特色、產品線分布、價格水平和賣場建設等基本情況。

筆者發現，其賣場布置完全按照產品類別進行，大班臺（老板臺）、普通辦公桌、辦公椅、文件柜、辦公屏風等各放一區，極不方便顧客的整體購買決策；同時賣場中的產品絕大部分屬于傳統的“一頭沉”、“兩頭沉”老樣式，基本屬于結實耐用、龐大氣派等通用型產品，這對于北京日益SOHO化（在家辦公）時尚和辦公環境日益個性化趨勢而言，產品選型系列與北京辦公市場需求特點與趨勢格格不入！另外，整個賣場滿眼到處都是打折標識，以及部分辦公家具生產廠家的賀詞橫幅等，整個賣場環境顯得凌亂不堪。基于直覺，筆者以為這是一家開業不久、產品滯銷而依靠打折優惠推動銷售的辦公家具賣場。

在進入會議室，與金海馬北方區企劃部長的溝通過程中，憑借他對金海馬雄厚的財務與廣泛的人脈資源的介紹，金海馬集團從深圳起家，在華南（深圳、東莞、廣州等）、華東（上海）市場占據“頭牌”辦公家具和普通家具的零售市場份額，集團本身下屬幾個家具廠，但賣場里的貨源包括自有品牌產品和其他廠家的品牌產品或貼牌產品。北京金海馬賣場自開業營運至今，半年多來，除了通過集團老總的人脈關系獲得了部分政府采購定單之外，目前仍處于投入虧損階段。問其原因，他（或集團總部）認為北京公司經理能力有限，不能擔當啟動北京市場的大任。但前兩個月將其他地區業績不錯的經理調任北京分公司經理之后，銷售業績仍然處于虧損，并沒有明顯好轉的跡象。于是，受總部委托，希望借助北京“營銷策劃界”的力量，通過全新有效的營銷策劃方案與執行，希望能籍此扭轉北京市場銷售頹勢……

從上述筆者的描述中可以看出，目前金海馬集團高層管理人員仍存抱著如下的觀念：

1.“人定勝天”的推銷思想：只要銷售業績不行，不是因為客觀原因，而是銷售人員的原因，諸如能力不行、工作不勤奮、管理水平差等，于是直接導致尋找“解決銷售業績提升”的最佳辦法——更換銷售經理！而非圍繞“顧客導向”為核心的尋求“解決方案”的方式。

2.“營銷策劃化”的解決問題思維導向：在更換銷售經理之后，業績仍然停留在原有水平，此時開始認為是營銷策略出現問題，冀望通過一些“局部點上的策略策劃”來扭轉銷售頹勢，從其以為的“營銷策劃”而非真正意義上的“營銷顧問”定義就很說明這點！

3.系統思維的缺失：很明顯，由于“人定勝天的推銷”思想的存在，如何真正解決北京賣場問題只能演變成孤立地考慮到北京分公司的組織問題，而缺乏對集團整個營銷組織和其他職能部門的檢視，這種系統思維的缺失，加深了北京金海馬的“業績困境”。

當然，限于對金海馬集團了解的不完整，僅從集團對北京市場的管理決策來看，我們不難發現北京金海馬賣場要想真正徹底解決當前銷售業績問題，首先必須轉變觀念！變“人定勝天的推銷”為“以顧客為導向的營銷”；變“局部就事論事的問題解決方式”為“系統解決方式”等。

如果拋開營銷管理中的促銷與溝通策略不談，我們不難發現北京金海馬銷售業績不佳的“最可能的原因”及“可能的變革方向”（畢竟筆者沒有進行深入的顧客調查與行業研究，只能如此定義）如下：

·營銷觀念的誤區與變革方向！

如果從顧客導向角度進一步來分解金海馬銷售不佳的原因，不難發現，影響顧客購買金海馬辦公家具的決策要素則可能包括：產品樣式、顏色、人機功能、材質、價格、賣場溝通策略、顧客服務等要素。由于金海馬直接采取調任其他地區（華南地區）成功經理的方式來拓展北京市場，在缺乏對北京市場了解的前提下，其新經理必然依據其他地區的顧客購買決策要素和顧客偏好的成功經驗來推斷、設計與規劃北京顧客，從而直接導致北京金海馬成功營銷的前提條件的遺漏——不了解自身真正的目標顧客是誰！不了解區域內目標顧客的“真正消費偏好”！！在盲目套用其他地區成功經驗失敗后，結果只能采取不斷“試錯”的方式來接近問題的實質，其結果只會陷入銷售業績不佳——士氣低落——更換銷售主管的惡性循環！這就是北京金海馬最為致命的觀念誤區！

事實上，發現問題的癥結后，解決問題的方向和方法自然就明確了。在這里，北京金海馬可能存在的“以人為本（或人定勝天）的推銷與以顧客為本的營銷”的觀念混淆和誤區，一方面可以通過北京營銷組織的內部及時覺醒和適時轉變，但由于“屏蔽效應”原因，要想自己否定自己，其時間機會成本過于昂貴（等到明白自己錯了的時候，問題往往已嚴重惡化，甚至拖跨北京分公司！）。因此，此時最佳的辦法是，必須倚賴集團的人力資源部門及時通過總部營銷績效管理系統的監測，與總部營銷組織相配合，剖析北京市場營銷業績不佳的真正原因，一旦發現人員觀念誤區，一方面可以派遣具備現代營銷理念、經驗豐富的主管赴任，另一方面則必須對區域營銷組織的成員全面開展培訓轉化與提升工作（見示意圖A，箭頭方向是解決問題的可能方向）！這就要求，金海馬集團要對現有營銷組織與人力資源部門之間的職能對接與變革，是采取矩陣組織還是職能組織來安排，則要視其具體組織效率評估來最終確定。

·營銷組織行為的誤區與變革方向！

從顧客偏好角度出發，當前北京辦公家具消費呈現出個性化、時尚化的趨勢，而北京金海馬賣場里傳統的產品樣式明顯不符合北京市場的當前需要。“產品不對路”而希望其暢銷，無異于要“巧媳婦（分公司經理）的無米之炊”！此時金海馬集團僅僅從提升內部營銷組織的銷售效益角度出發來尋求問題的解決之道，只會碰壁！！由于過份依賴和夸大營銷組織內部的功效，諸如人員力量、促銷謀略、廣告投放等，卻忽略了集團其他職能的重要性！在這里，北京金海馬賣場的問題不再是北京市場上的營銷組織的問題，而演變成了金海馬集團整體營銷組織與其他職能的關系問題——從滿足顧客偏好的產品供應（北京賣場）到滿足北京顧客偏好的產品設計、制造（自有品牌產品）與采購（其他廠家的品牌產品）環節，北京市場銷售業績不佳的原因不在北京，而在數千里之外的深圳總部那里！如果總部下屬的制造廠不能即時根據北京市場顧客偏好來設計、制造出“適銷產品”，而只顧埋頭生產其慣常所能制造的產品，北京金海馬的銷售業績問題根本無從解決！此乃金海馬僅僅關注營銷組織行為的誤區之一。

很顯然，金海馬的營銷組織面臨一種擴展外延的變革趨勢，必須增強營銷組織與產品的設計、制造等職能的聯系。為此，通過建立“區域產品研發項目小組”，來聯合研發、設計、制造、供應該區域內顧客偏好的產品，無疑是最為有效的解決途徑（見示意圖B）。而該“區域產品項目小組”隸屬集團組織架構中的研發、制造和營銷部門之下的“一種新型團隊組織形式”，其成員從總部市場部門、區域銷售部門、區域顧客服務部門、總部設計部門、總部制造部門和財務部門中抽調出來，同時還包括部分的區域顧客代表，以期實現所設計制造的區域產品更貼近區域顧客的消費偏好和經濟可行性目的（見示意圖C）！在這種以靈活的“項目小組”帶動下，北京金海馬賣場無疑將獲得集團總部源源不斷的“適銷產品”的支持。

另外，從應對競爭角度來看，筆者結合金海馬北方區企劃部長的信息反饋，北京金海馬對其競爭對手不甚了解，從而在服務特色上與其他北京區域對手相比，并不存在明顯的差別，拋開產品本身問題不談，僅從產品的賣場布局和銷售的方式來講，金海馬毫無優勢可言。在這里，如何在顧客面前創造北京金海馬獨特的競爭優勢，以達到吸引顧客和區別對手的雙重目的，降低顧客的價格靈敏度（針對其折扣銷售舉措），無疑是金海馬必須解決的難題！然而在北京金海馬所固有的推銷觀念誤區下，其必然營銷組織行為是，充分運用價格手段來與競爭對手拼殺，而至于賣場擺放、銷售服務模式創新等差別化競爭問題，則未引起其足夠的重視，此為金海馬過分關注自身的營銷組織職能而忽略了競爭威脅的誤區之二。

事實上，基于對金海馬作為專業的辦公家具零售服務商的定位了解，筆者認為其應該進行銷售模式的變革，以確立自身的專業辦公家具供應商與服務商的形象，通過在大賣場內部重新布局與設計，創建系列滿足不同個性化的辦公環境樣本空間，并結合辦公環境輔助設計等增值服務，并輔以倉儲式的產品展示等綜合手段，從而將金海馬原有的產品專業供應商形象進一步提升到應用服務商——為顧客提供個性化的辦公環境解決方案。通過顧客對不同樣品間的不同感受，導購或服務人員就能感知顧客的購買意向與偏好，從有針對性地提供相關的“環境設計方案”以供其參考，進而順利成章地達到銷售產品的根本目的。

而銷售服務方式的變革勢必要求對現有的營銷組織進行變革，僅僅依靠銷售人員來提供“辦公環境設計方案”不啻于癡人做夢。在這里，賣場里的人員構成已從過去的單一營銷人員轉變成多專業技能人員，營銷服務人員的素質要求日趨復合化。顯然，僅僅依靠北京分公司的力量不足以支撐，必須由總部派遣設計工程師和制造工程師等人員入駐賣場，與營銷服務人員一道組成“聯合營銷服務團隊”的形式來為顧客提供個性化服務（特別是針對大型集團購買客戶而言，尤其如此）！而“聯合營銷服務團隊”（具體團隊組建可參考圖C）除了直接接受賣場主管的領導外，還接受總部設計、制造部門的領導，并將一線營銷服務過程的顧客偏好體驗信息反饋到產品設計制造過程中。另外，集團人力資源部門必須針對市場一線營銷、服務人員開展相關業技能的綜合訓練，實現營銷人員的角色轉型，由傳統的推薦型向顧問服務型進行轉變，同時還同步要協助營銷部門制定相應新的績效考核指標，以強化和約束營銷人員的不當行為舉措……

營銷組織演化趨勢的驅動力究竟是什么？

在上述案例分析中，我們不難發現：現代營銷組織的演化與變革進程無不是因企業外部的營銷環境的變化所導致。也許這種變化可能是因顧客消費偏好的轉移，也可能是因競爭對手的威脅，當然還因為外部其他關系營銷的經濟要素變化所導致，雖然本案主要以不同區域市場的顧客消費偏好的差異化，與企業內部相對不變的營銷策略之間的“非匹配”而導致銷售業績不佳，但綜觀我國當前眾多產業市場里的企業經營行為對比分析，筆者主要從以下兩個方面簡述營銷變革的“驅動力”：

·顧客偏好的不斷轉移導致營銷組織邊界的日益淡化

眾所周知，從市場營銷理論本身的演變從生產觀念、產品觀念、推銷觀念、營銷觀念到社會營銷觀念來看，不同市場理論的產生對應當時不同的市場環境與發展階段，試圖以某一種營銷理念來“通解”不斷翻新出現的相關營銷問題，無疑缺乏理性的系統辨證思維意識。特別自我國上世紀90年代中后期許多產業（特別是競爭性產業市場）步入買方市場以來，商業主權日益向產業鏈下游轉移，顧客成為商業鏈上絕對的主導力量，如何“有效滿足顧客需求”，不單單是企業的營銷戰略、營銷組合策略、營銷組織架構等進行變革，而是企業價值鏈上的終極顧客價值的系統增效管理（見筆者另文闡述）！

很顯然，“顧客需求”是一個完全動態的變量，如果僅僅依靠企業營銷組織內部的變革來應對顧客需求變化，根本無法滿足其日益升級的需求，比如本案中的產品創新問題。因此，對于現代企業而言，營銷組織的變革趨勢無疑將日益淡化其組織內外邊界，與企業其他職能部門之間建立“無縫連接”是競爭環境下的必然發展趨勢，正如GE前任CEO韋爾奇所推崇的企業內部無邊界管理。

·競爭格局與形勢的轉換促使企業日趨重視營銷戰略與營銷平衡

筆者所在的顧問機構曾受某社會機構之邀，耗費數月時間開展國內6大行業（彩電、空調、手機、PC、DVD、西藥OTC）的系統產業競爭對比研究工作，作為消費行業的項目研究主要負責人之一，筆者特節選其中兩點結論（具體研究可參閱筆者另文），或許對讀者在營銷組織的變革有所啟迪。

1）本土競爭性產業發展與產業里的企業經營日益呈現“空心化”現象。何謂企業經營的空心化，主要指企業價值鏈中那些創造價值的基本活動主要聚于上游采購和下游營銷兩個環節上，而研究開發等環節并未參與終極顧客（終極顧客指最終消費者）價值的創造！而對應我國產業鏈上的布局與發展現狀，眾多本土企業基本“擁擠”在制造與銷售環節，至于上游原材料或元配件的供應只限于那些通用的、標準的、低附加值部分，而關鍵的核心技術與核心產品（核心元配件）全部被跨國公司所控制！這種產業發展與企業經營的“空心化”（即缺乏核心技術與核心技術研發的相應投入）現實必然促使本土企業與跨國公司進行市場競爭過程中，其制定營銷戰略的自由度非常有限，在低成本領先、差異化競爭、目標集中的競爭戰略選擇中，由于龐大的本土市場空間，幾乎所有強勢的本土企業不約而同在運用相同的競爭戰略——依靠規模經濟實現低成本領先戰略！在普遍的“空心化”現實面前，產品差異根本無從談起，最終不得不將市場競爭推向一個共同的、無奈的選擇——價格競爭！

2）基于中國眾多產業發展與企業經營的“空心化”現實，過度價格競爭導致全行業利潤率銳減或虧損必然刺激企業決策層的戰略反思。企業戰略是什么？企業戰略是企業以未來生存與發展為基點，為尋求與維持持續競爭優勢而做出的有關全局性的籌劃與謀略！可見，企業戰略完全是為了構建持續的競爭優勢而服務，而當前中國本土企業在眾多產業市場份額上領先跨國公司，只不過是充分發揮了本土營銷的比較優勢，并非是持續的競爭優勢！反映在產業升級方面，君不見我國企業無不是跟在跨國公司的背后追趕？比如當前國內手機市場上的高端產品領域，國產手機所占份額不足10%！而作為實現企業戰略目標的最關鍵的職能戰略——營銷戰略而言，它不可能脫離企業戰略而孤立存在。為什么占據絕對多數市場份額的本土企業的利潤率遠沒有其后的跨國公司的1/2、甚至1/3？市場營銷競爭的成功為何并未給企業帶來全面的成功？這些現象無不說明一點：我國企業太過重視營銷組織建設與營銷策略的運用，而忽視了營銷戰略的規劃，更勿談真正的企業發展戰略和競爭戰略規劃了。

顯而易見，由于競爭的加劇，對于謀求持續競爭優勢的戰略管理無疑成為我國企業經營管理的重心，作為企業發展戰略的二級支撐戰略——營銷戰略而言，中國本土企業必須強化如下幾點營銷理念的變革：

（1）將本土營銷的比較優勢轉化為本土營銷的持續競爭優勢。這離不開企業加大產品技術的研究與開發（當然也離不開政府的支持），同時完善企業內部價值鏈的增效管理。

（2）將本土過度強調進攻的營銷戰略修正為攻守平衡的營銷戰略。不僅強調企業的擴擴張行為，更要同步強化顧客服務、品牌管理等防守行動！從而一手抓即時的進攻（拓展更多的新顧客），一手搞長期的防守（對現有顧客進行維護，建立品牌忠誠，實現重復購買），兩手抓，兩手都要硬，最終實現企業營銷戰略平衡。