人力資源管理要素范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源管理要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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埃斯特拉是初級秘書，上周她參加一個文字處理訓練班，為老師的循循善誘所傾倒。考慮再三，埃斯特拉下決心當一名培訓員。這是她的目標。她明白，為實現目標而做的努力會打亂她的生活。但她掙錢會更多，也知道自己更喜歡干培訓。換句話說，她有達到目標的兩大動機。

目標和達到目標的動機對工作績效有決定意義。埃斯特拉的上級可能要她從小秘書做起一步步晉升。他也許會提供機會讓她成為高級秘書，給她創造條件（性能更好的計算機）使她把秘書工作做得更好，給她規定新的績標準，并且對照標準經常對她的表現做出反饋。他甚至會送她去培訓，提高她的秘書工作能力。但這些沒有一樣能使她高興。除非她改變目標，或相信這些事情對她成為培訓人員的目標有幫助，否則，她的工作績效不可能提高。

目標

目標是人們孜孜以求的新境界。它有三個重要特點中：

目標不同于要求。經理走進來宣布，公司的新目標是在未來三個月使生產率提高10％。不管用什么字眼，這不是目標，而是要求。在職工們達到10％的增長率之后前，它始終只是一個要求。

目標不同于欲望。大家都認為生產率增長10％應該的，但這并不是目標，除非每個人都下決心去實現它。

正式目標常常有別于真實目標。約翰認為使生產率提高10％是一個好主意，而且有成打的提高生產率的想法。瑪麗也愿意，但前提是還能一下班就去托兒所接孩子。弗蘭克卻覺得這么點工資讓人干那么多活已經過份了。一家公司在規定正式目標時，很容易誤認為它也會是員工的真實目標。

然而，公司的正式目標至關重要。如果員工想獲得成功的表現，就必須明確這個問題的答案："公司希望我達到什么樣的目標？"并且知道這不同于回答，"他們要我完成什么任務。"

標準

標準是目標的基本組成部分。它告訴員工，要成功達到目標，必須做到什么事情。如果不知道用什么來衡量目標有沒有實現，就不能明確目標到底是什么。要分析目前的工作狀況并予以改進，就必須了解員工如何回答這個問題："怎么才能知道自己的工作做好了？"

對這個問題最普遍的回答是"沒人抱怨，我就算干得不錯。"如果這就是標準（經常這樣），就等于員工自立衡量工作表現的標準，而它很可能跟公司所希望有的標準磊大相徑庭。

反饋

反饋的意思已經變成了"我想跟你說件事"，比如在"我想對你的工作表現做個反饋"這句話里所說的"反饋"。但反饋實際只有一個有用的意思：它是對按照一定的標準、向目標靠近過程中的情況所做的反映。如果這個情況與目標無關，或還沒建立衡量表現好壞的標準，就算不上反饋。

就拿埃斯特拉來說，上司把她叫去，說，"我想就你的工作給你一些反饋。"接著說，她寫信不夠快。這是反饋嗎？除非埃斯特拉答應過每封信都在三小時內寫完，而上周有三次花了四小時或更多的時間，才算得上是。但如果他們未曾達成過這一標準，這次談話就不是反饋，只能算作未來反饋的基礎。

機會

人們的工作不盡如人意的原因之一是沒有機會。原因是：

沒有時間。其他事情更緊迫。當一個公司打算推行一項新計劃，如全面質量管理時，這種現象就特別突出。也許每個人都樂意去做，但如果缺乏明確的領導，人們就會忙于應付繁重的日常生產任務，質量問題就拋到一邊去了。

沒有權利。全面質量管理？好極了，但如果頭頭信不過工人，不認為他們應提出革新建議并對此負責，那就別指望有大的進展。

先別管員工有沒有時間或，但是如果沒有表現機會，就不會有任何結果。他們所要做的是盡力而力，想著"在給我的時間內，我能做成什么樣？"

條件

培訓人員對員工能獲得何種工作條件很難起什么作用，但還是得仔細考慮條件問題。理由如下：

在不過度干擾公司工作的情況下，可以改變某些程序和過程。例如，對一定數額以下的開銷減少審批環節，因此提高采購效率。

甚至即使在沒辦法改變技術時，你至少可以提出它對工作績效有消極影響。例如，由于計算機系統使用不便，不得不花成千上萬個小時去培訓員工；而因為機器靠不住，成千上萬的員工不想再嘗試生產優質產品。

能力

必須先弄懂兩件事。首先，了解某事與學會如何做這件事之間有重大區別。其次，要想讓培訓見效，接受培訓后，員工應立即把所學用于工作。大多數培訓人員了解這些原則，但許多經理人卻不懂。

動機

訓練員工產生工作激情很不容易。但時，有時還是可以改進激發積極性的方法。

提高績效的七個因素互相關聯。采用不適當技術會對員工的能力提出過高要求，而若標準不健全，反饋不完善則會挫傷員工的積極性。除了確實每個因素對工作績效的直接影響，還須學會感覺這些因素之間的相互作用。"我討厭這個工作！"有時可以翻譯成："我對怎樣做這工作知道得太少，所以情緒低落，連試都不想試了。"

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關鍵詞： 人力資源管理 誤區 素質要求

一、人力資源管理的誤區

在逐步的經濟體制變革中，人事管理也更名為人力資源管理。這種簡單的變革絕對不僅僅局限于它的名稱上，而是管理內涵的變動，以及對人本能的更大程度地運用。許多企業沒有意識到這些，常常使企業管理處于極其尷尬的狀況，一方面，用制度限制住了人的本能發揮，體現不出企業的活力。另一方面，人才常被知識化，就是采用所謂具有“資格證”的人才，而不是真正的實戰型人才，從而常常會鬧出“刻舟求劍”的笑話。因此，在平時的能力培養中我們必須認識到當今管理界的不足，從而對癥下藥，培養起自己真正的管理能力。

1.急功近利，沒有建立起長遠的營運之道。

大起大落的企業數不盡數。也許它們風靡一時，令其同行刮目相看，但只是曇花一現。究其原因是它們在平時的管理中急于求成，沒有建立起長遠的營運之道。許多企業管理者在面臨種種壓力的情況下，不去綜合企業的現狀，不以長遠的眼光看待企業發展，常常急促地設計出一種短暫的管理與營運之道，以求在短期內看到效益。但對一名合格的人力資源管理者來說，自己心里應該很清楚，管理本身不能帶來效益，即使在非常時期采取先進的管理與營運之策，也有一個適應過程。抱著急功近利的心理去管理企業，非但不能確保企業在平穩中求發展，反而會使企業的營運雪上加霜。

2.領導式管理，壓迫了員工的積極性。

對于人這個有靈性的高級動物來說，在輕松、活躍的場景下干起事來是最積極最有效率的。但是，許多企業管理者卻忽視了這一點，他們在心里總認為自己就是領導，員工必須服從自己，因而也依據自己這種錯誤的心理建立起一系列生硬的考勤、獎懲制度，將員工封鎖在“紅色警戒線”之內，整天死氣沉沉地干著固定的工作，沒有一點活躍氣氛。其結果只會讓員工失去創新意識，在整天的上下班中消磨著時間與精力。久而久之，企業就被社會的快速節奏所淘汰。正如卡貝爾而言：最壞的生活可能是沒有選擇的生活，對新事物沒有任何希望的生活；與走進死胡同的生活正好相反，最愉快的生活是具有最多機會的生活。人力資源管理者應該明確自己的主要目標就是去開發人力資源，給員工多一些選擇創新的機會，用他們對工作的熱情推動企業的發展，而不是一味地去“管”。這種領導式的管理之策，不僅在形式上違背了人力資源管理之道，而且在結果上給企業的長期發展帶來了強烈的沖擊。

3.一味挖掘外來人才，忽視企業內部人才培養。

當知識被提升到戰略資源的位置，企業對實戰人才的搶斷更是上升到了一個高度。目前許多企業領導和管理者誤認為，商場如戰場，只有搶收到實戰型人才，企業才會處于不敗之地。可是換個角度來類比一下，對于一場迫在眉睫的戰爭，有個好的軍師固然是好事，但如果此時軍隊在這個位置上恰恰又有個空缺，魯莽地從別的軍隊中調來這樣一個人才，那人必然會失敗，原因是他對這個軍隊不了解。而相反，如果此時能從自己的部隊中提拔出這樣一個人來，卻不一定會失敗，原因是他在長期的團隊作戰中把握了軍隊的作戰風格。同樣，從企業對人才管理這個環節來說，許多企業都愿意去直接招收有工作經驗的人，也不愿意去提拔培養內部人員。人力資源管理者應該去嘗試開發人才，給自己員工多一些學習鍛煉的機會，或許在無形中就看到了希望，不僅彌補了工作的空缺，而且激勵了員工的士氣，一舉雙得，何樂而不為呢？而相反，一味地去搶那些“墻頭草”型的人才，他們也許會依靠自己的能力給企業帶來短期的效益，但往往不會為企業“拋頭顱，灑熱血”，因為他們會想著另外一個企業用更高的酬金去聘用自己，其結果只會使企業缺乏發展潛力。

4.宏觀調控不佳，各職能部門協調性差。

企業的成立大都包括人事部、生產部、銷售部、外聯部、客服部等多個職能部門。這些部門為了能提高企業效益形成了一個團體，并在長期的工作管理中形成了分工。但當這種分工形成以后，許多企業宏觀調控不佳，導致各部門之間互相產生依賴心理，從而互相推卸責任，導致企業內部矛盾重重，高績效團隊無法形成，其效益自然下降。由于社會與社會、人與人、人與社會之間的復雜性，企業內部產生這些矛盾是很正常的，但管理者沒有經常去協調解決這些問題，就無法建立起能共同面對解決大問題的高績效團隊。這種一味只追求結果而忽視企業內部調節的管理方式，會使企業缺乏緊密度。長期下去，只會導致企業人去樓空。

二、人力資源管理者應具備的素質

在機遇與挑戰并存的今天，人力資源管理者也面臨著更大的挑戰。當我們充分認識到當今人力資源管理界所存在的誤區時，要使自己能成為一名適應社會發展節奏的好管理者，并能帶動企業在大浪淘沙中立于不敗之地，必須具備以下素質。

敢于擔當責任，遇事沉著冷靜。

有競爭意識，并能在競爭中不斷創新。

具有博愛情懷，但在管理中親疏有度。

具有率直情懷，做事有膽有謀。

幽默風趣，善于調節緩和種種氛圍。

不斷學習，靠實力贏得魅力。

以人力資源管理為核心的現代管理模式的建立是推動事業發展的決定性因素。充分權衡當今管理誤區，從失誤中總結經驗教訓并不斷提升自我素質能力，一方面可以幫助我們用一種理性的思維去考慮企業的利益、員工的利益，并更好地協調這對本身就沖突的利益關系。另一方面可以學會如何用一種感性的思維去關心了解員工，調動起員工的積極性，讓他們全身心地投入到工作中來，并能合理及時地采用員工對工作的獨特見解，對他們表現出積極的誠意，真正做到“有力而出、有心而為、有識而用”。

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[關鍵詞] 公司戰略 人力資源管理 人力資源管理要素 管控

公司戰略，即企業（公司）的總體戰略，是以企業整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的一些基本問題的戰略規劃，是企業最高管理層指導和控制企業的一切行為的最高綱領。人力資源管理，作為企業中的一種重要的職能管理，應當密切配合與支持公司的總體戰略，幫助企業實現戰略目標。但在現實社會中，由于人力資源管理越來越專業化，企業戰略也越來越復雜多變，要做到人力資源管理對公司戰略的密切配合與有效支持變得越來越困難。與此同時，戰略目標往往因為內部協調不力和職能部門執行不到位而無法實現。因而，從公司高層的視角來研究公司戰略對人力資源管理的“管控”，就顯得重要起來。

一、公司戰略對人力資源管理管控的含義

公司戰略對人力資源管理的“管控”，是指通過對公司戰略管理的改進，達到三個目標:1.激發、鼓勵、促使人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略;2.誘發人力資源部門與其他職能部門之間溝通的需要,促成人力資源部門積極地與其他職能部門相互溝通與信息傳遞,解決人力資源部門與其他職能部門之間獨立、分割的現象。3.根據企業戰略要求與組織目標,對人力資源管理實踐產生的效果與預期的要求或目標相比較,以確定實際人力資源管理中出現的問題及其嚴重程度,在此基礎上,有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正,以確保企業戰略目標的實現。

二、公司戰略對人力資源管理管控的關鍵要素分析

公司戰略對人力資源管理管控的要素應該包括兩個方面的內容,第一是管控的執行要素,第二是管控的主客體要素。執行要素即管控發揮作用的手段,主客體要素即管控的著力點或本質內容。

管控的執行要素應該包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控環境的構建就是要創建公司戰略對人力資源管理管控的積極氛圍和各種便利條件。管控制度就是要有比較明確的公司戰略對人力資源管理管控的具體執行機構和規章、條例、規范等等。管控程序就是公司戰略對人力資源管理管控的規范化程序與流程。管控監督則是對整個管控過程的一種監控與督導。

管控的主客體要素應當包括兩個方面的內容:一是公司戰略的基本要素，二是人力資源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一書中,把企業戰略要素概括為四個方面，即產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同效應。人力資源管理要素是人力資源管理各項職能的提煉與升華，是要尋找出企業一般的人力資源管理職能如招聘甄選、績效考評、薪酬設計、培訓開發、職位分析、人力資源規劃、員工關系管理、員工職業生涯管理等各項職能中的本質的要素，這些要素才是公司戰略對人力資源管理管控的真正著力點。根據本文對人力資源管理要素的解釋，可以將其概括為：選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控六個要素。

三、公司戰略對人力資源管理管控模式的構建

在上述公司戰略對人力資源管理管控的分析的基礎上，可以構建出公司戰略對人力資源管理的管控模式。管控模式由三部分內容構成:即管控目標、管控要素和管控過程。

管控目標可以概括為:第一，通過“管控”，切實實現人力資源部門積極支持、執行和配合公司的總體戰略的現實效果。第二，通過“管控”，切實做到人力資源部門積極地與其它職能部門相互溝通與信息傳遞，解決人力資源部門與其它職能部門之間獨立、分割的現象。第三,通過“管控”，及時發現人力資源管理工作與公司戰略的不匹配和與其他部門的不協調情況，有針對性地對公司的人力資源管理系統和戰略管理系統進行修正，糾正偏差、控制偏離，以確保企業戰略目標的實現。

管控要素分為管控的執行要素和管控的主客體要素兩類。管控的執行要素即管控的手段要素,應當包括管控環境、管控制度、管控程序和管控監督四個要素。管控的主客體要素即管控的實際作用點或者著力點,應當包括:產品與市場領域、成長方向、競爭優勢、協同效應、選人、育人、用人、管控人、留人和整合調控共十個要素。

管控的過程如下：首先明晰公司的愿景、使命，進而確定公司戰略，然后根據比較明確的公司戰略提煉出公司戰略的四個基本要素。最后是四個公司戰略要素對六個人力資源管理要素的管控過程。對這一過程的具體作用問題，我們訪談了許多企業家和人力資源管理主管，總結得出了以下的結論:①產品與市場領域明確了公司獲利能力的范圍，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人與用人三個人力資源管理要素上。②競爭優勢是公司在特定的產品與市場領域追求的目標，是公司獲利能力的保證，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、管控人和留人四個要素上。③成長方向是公司獲利能力范圍的擴展方向，其對人力資源管理的管控作用主要體現在選人、育人、用人和留人四個要素上。④協同效應是公司總體獲利能力的挖掘，主要表現在銷售協同效應、生產協同效應、投資協同效應和管理協同效應等四個方面，其對人力資源管理的管控作用主要體現在用人、管控人、留人和整合調控四個方面。如圖1所示：

上述的管控目標、管控要素和管控的過程，就構成了公司戰略對人力資源管理的管控模式。

參考文獻:

[1]趙健.戰略的力量[M].北京:中國紡織出版社，2006:11～14

[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35

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【關鍵詞】人力資源管理；生態系統；構建

1.人力資源管理生態系統的內涵

作為一個概念結合體，人力資源管理生態系統具有豐富的內涵，由于不同學者知識背景、興趣偏好和研究方法的差異，加之概念界定側重點的不同，使得人力資源管理生態系統的概念呈現多樣化特點。根據人力資源管理環境的不同，可以將人力資源管理生態系統分為狹義和廣義兩個層次，狹義層面的人力資源管理生態系統是基于管理績效最優化而有機組合人力資源管理主體、客體、內容、手段和方法等要素的系統化過程，或是營造一個有利于人力資源管理的系統整體，這個系統整體的支撐條件、要素主要來自企業內部。廣義層面的人力資源管理生態系統是指建立在人力資源管理內外環境協同共生基礎上的具有特定結構關系、功能形態和價值指向的有機系統。

人力資源管理生態系統的形成不是短時期可以實現的，通常需要經歷一定的時間過程。任何性質、形態和規模的人力資源管理生態系統的成長過程都會表現出特有的階段性和差異性，這種差異更多體現為生命周期演化內容、環節和結果的不同。人力資源管理生態系統對企業生存發展會產生一定影響，并且這種影響具有復雜性特征。作為一個有機整體，人力資源管理生態系統的運作離不開內外環境要素的排列、配置和組合。要素排列、配置、組合方式的合理與否直接影響到系統運作過程及其績效水平，如果環境要素之間的配置結構合理就會形成積極的推動作用，促進企業健康發展，否則就會制約企業的持續穩定發展。

2.人力資源管理需要良好的生態系統與之相適應

2.1充滿生機與活力的社會經濟發展環境

它表現為一個區域的社會經濟長期保持較高增長速度。經濟的外向度和開放程度不斷增強，居民收入不斷增長，教育、科技、衛生、社會保障也同時得到發展和提高，整個區域充滿了發展的活力。一個地區不管其發展水平如何，只要具有發展的活力，勇于吸納外來投資和人才，社會經濟持續增長，就必然給各類人才用武之地，給人力資源的開發提供發展的空間。當然，現代經濟的持續發展必須建立在科技進步的基礎上，經濟建設要真正轉到依靠科技進步和提高勞動者素質的軌道上，人們普遍重視創新，重視知識，崇尚競爭和協作。這樣，人力資源管理才能獲得巨大的動力和基本的物質基礎。

2.2政府運行的高效率與廉潔奉公

政府運行高效率也就是政府管理能力完全能適應現代社會經濟高速發展的需要；公共決策實現民主化、科學化，政府的各項政務公開透明，政府的各項政策既有利于社會經濟發展，又能體現社會公平的精神，并在社會生活中得到有效貫徹實施。在市場經濟體制的條件下，政府仍然承擔著對人力資源進行宏觀調控的責任，在人力資本的培育、人才的流動與資源配置等方面發揮著重要作用。因而政府運行的高效率與廉潔奉公，必將促進人才戰略與人才政策的貫徹實施，從而為人力資源管理的實現提供有利條件。

2.3良好的法制環境

良好的法制環境不僅意味著一個地方具有健全的法律法規體系，特別是勞動與就業方面的立法能滿足社會經濟發展和人的全面發展要求，而且司法機關嚴格執法，各類組織和人員嚴格依法行事，加強法制監督。這樣，公民和法人的合法權益都能得到保障。

2.4科學技術與教育的充分發展

教育與科學技術的發展水平，直接關系到人力資源質量的高低。要滿足現代化經濟發展的需求，就必須大力貫徹科教興國的戰略，切實發揮科學技術作為第一生產力的重要作用。科學技術的發展不僅表現為高科技投入的增長，科技教育的提高，科技研發的成果不斷增加，而且表現為較強的科技轉化能力，具有充足的高素質的應用型研發人才，雄厚的研發資金和促進研發的激勵機制，能迅速將已獲得的知識和技術資源變成現實科技生產力。

2.5良好的社會人文環境

在良好的社會人文環境里，人們不但重視自然科學與技術，而且也充分重視人文社會科學；不僅高度崇尚科學的理性思維與理性精神，而且也具有尊重人、關懷人、以人為本的人文精神。人們普遍具有人類文明社會形成的人文素養，獨立人格意識得到張揚，人的全面發展要求得到普遍認同與尊重，人才的價值與作用被充分肯定。

3.人力資源管理生態系統的優化策略

3.1加強與企業外部環境的協同瓦動

外部環境是人力資源管理生態系統存在的基礎，也是人力資源管理生態系統發展的條件，它對于人力資源管理生態系統的運作具有重要的影響。人力資源管理生態系統既離不開外部環境的物質、能量和信息的支持，也受制于外部環境條件和因子的制約。任何環境因子數量上的不足、質量上的殘次都會或多或少地影響人力資源管理生態系統的結構穩定，進而影響人力資源管理生態系統功能的正常、有效發揮。可以說，人力資源管理生態系統運作成敗的關鍵，就在于它能否適應外部環境的不斷變化，促使外部環境朝著有利于自身發展的方向演化。

3.2完善人力資源管理制度體系

隨著企業人力資源競爭的激烈化和復雜化，傳統人力資源管理理念逐漸顯現出滯后性，而現代人力資源管理制度則越來越受到社會各界的普遍關注，并且在人力資源管理實踐中的作用日漸突出。人力資源管理制度通過規范、約束企業的人力資源管理思維、行為，來保證人力資源管理生態系統的有序穩定和持續運轉。完善人力資源管理制度體系，需要按照人力資源管理實踐的需求，將近期目標任務與長期戰略規劃有機結合，在確保人力資源管理活動有序開展的同時，也要促進人力資源管理的協調發展。

3.3注重企業人力資源管理創新

人力資源管理生態系統是諸多要素有機結合的功能體，其優化離不開持續有效的內部創新，即以人力資源管理環境為依托，通過營造人力資源管理創新機制，來增強競爭優勢。在創新目標層面要把握好經濟效益、社會效益、生態效益和心理效益的有機統一；在創新內容層面要根據不同時期企業發展的實際要求，有針對性地開展創新活動；在創新方式層面要在遵循管理創新基本理論和內在要求的基礎上，綜合利用各種創新方式，保證人力資源管理創新的持續開展。

3.4培育人力資源管理生態系統的競爭優勢

人力資源管理生態系統作為企業快速適應復雜多變的市場需求以保證企業持續發展的有機系統，其運作過程始終離不開各種社會資源、因子的支持。培育和增強競爭優勢是多數人力資源管理生態系統的主要策略。競爭優勢是某一個企業的人力資源管理生態系統在競爭格局中表現出的優勢地位、能力和條件。擁有人力資源管理生態系統競爭優勢的企業比其他企業有著更為有利的市場空間、更為持久的盈利潛力，能夠創造出更為突出的經濟效應。

4.結語

人力資源管理的實踐探索與理論創新，也是構建人力資源管理生態系統的重要途徑。人力資源管理的理論形成的時間不長，其理論還不成熟，其運用的范圍也還不大。人力資源管理的基本模式和方法主要產生于發達國家。我國是一個與西方不同文化傳統的發展中國家，要運用人力資源管理理論，必然面臨著將其本土化的任務。我們要在人力資源管理的實踐探索中不斷進行理論創新，總結符合中國實際的人力資源管理模式，從而為人力資源管理提供具體理（下轉第371頁）（上接第395頁）論指導，并形成人力資源管理的良好社會氛圍。

【參考文獻】

［1］鄧濤．人力資源生態系統的理論與應用研究[D]．長沙：中南大學，2004：3．

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關鍵詞:能力素質;能力素質模型;人力資源管理

一、引言

能力素質是一個組織為了實現其戰略目標,獲得成功,而對組織內個體所需具備的職業素養、能力和知識的綜合要求。值得一提的是,當談到能力素質時,應該從組織需求的角度出發,來看其對個體提出的能力素質方面的要求。這些能力素質要求是一個組織成功的必備條件,也是一個組織最為重視的能力素質表現。

能力素質模型是將能力素質(職業素養、能力和知識)按內容、按角色或是按崗位有機地組合在一起,職業素養、能力和知識中的每項內容都會有相關的行為描述,通過這些可觀察、可衡量的行為描述來體現員工對于該項職業素養、能力和知識的掌握程度。能力素質模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業務中,如員工招聘、員工發展、工作調配、績效評估以及員工晉升等。

能力素質模型是企業核心競爭力的具體表現。推行能力素質模型可以規范員工在職業素養、能力和知識等方面的行為表現,實現企業對員工的職責要求,確保員工的職業生涯和個人發展計劃與企業的整體發展目標、客戶需求保持高度的一致性,推動戰略目標的實現,從而贏得競爭優勢。

本文將能力素質模型的構建的一般流程如下:一是資料回顧。包括素質開發的方法、素質模型構建流程、國內外相關的素質研究、公司基本情況和崗位情況。二是開發素質。根據文獻提取素質條目,并對其進行行為定義;BEI訪談;對素質條目進行修正;編制素質量表。三是問卷調研。利用素質量表對公司人力資源管理績優者進行調研。四是建立模型。提取關鍵素質;模型的建立和確認。

在流程中,BEI訪談是建立能力素質模型的關鍵。通過BEI訪談,利用文獻中提取的素質條目,能夠獲取從事某一工作保證產出高績效的各項素質要求,進而構建能力素質模型的框架,并最終建立能力素質模型。

接下來,本文以深圳某家房地產公司的人力資源管理崗位能力素質模型的構建為例,以加深對能力素質模型構建流程的認識。

二、能力素質模型構建的一般流程

(一)資料回顧

在資料回顧階段,主要對以往素質和素質模型的開況、國內外學術期刊與咨詢機構對人力資源管理崗位的素質模型的研究、以及公司自身的狀況進行了梳理。通過文獻回顧,關鍵提取與人力資源管理從業有關的素質條目及其定義;對英文的資料進行翻譯和整理,并注意原文的應用背景。最后則是對公司的全貌進行了審視,尤其了解了公司的人力資源管理崗位的等級、運作流程與工作內容,為第二階段素質的開發打下了堅實的基礎。

(二)開發素質

1、BEI訪談

首先采用行為事件訪談法(BEI)對素質條目進行調查。通過實施行為事件訪談,可以了解人力資源管理者工作中成功和不成功的事例,把握人力資源管理者的工作過程,提煉素質的關鍵因素。行為事件訪談還可以獲取關于人力資源管理者工作狀態的第一手資料,對于該崗位的工作過程有更具體更詳細的了解和認知:通過與人力資源管理績優者的深度溝通還可以從不同的層面了解導致他們成功的各種要素,找到確保人力資源管理者勝任工作的成功要素。

通過行為訪談報告提煉素質條目后,運用主題分析(SubjectAnalysis)的思路,通過素質編碼記分的方法,即根據前人研究的素質要素,對行為事件訪談所形成的記錄進行內容分析,記錄各項素質要素在報告中出現的頻次如下:

關系建立能力20次;溝通力/影響力16次;人力資源管理專業能力14次;構建愿景和凝聚力12次;人員配置和保留10次;持續學習能力7次;合作能力7次;指導和咨詢能力6次;對壓力、不確定和變革的承受能力5次;項目管理能力5次;創造性及其管理4次;服務能力4次;法務管理能力4次;戰略思維3次;質量管理能力3次;績效管理技能3次;員工發展能力3次;總計126次。

2、素質要素的精練與確認

在BEI訪談和文獻資料的基礎上,精練出一套公司的人力資源從業者素質集,包含20種素質要素及其定義。

關系建立的能力:與人為善,贏取信任,能與他人建立積極的關系,并使他人感覺到他們所做的事情是重要的。

持續學習的能力:好問好學,主動探詢提高自身和他人績效的辦法,持久的提升和優化自身知識結構。

承受壓力的能力:樂觀面對困難和壓力,并能靈活地采用不同的方法來應對不斷變化的崗位和任務要求。

戰略思考的能力:掌握各類業務知識,能識別組織業務關鍵環節,有大局觀,一致地提供有利于組織戰略實現的服務。

創新管理的能力:經常能夠產生創造性的觀點,并努力在企業中實施這些想法,過程中能夠監控以確保有利于組織能力提升。

溝通影響的能力:有較強人際敏感度,擁有良好的溝通技巧和影響力,能夠創造一個自由交換信息和秉持雙贏觀點的組織氣氛。

項目管理的能力:對人力資源專業方面的計劃、項目、服務創新等活動的規劃、組織和推動能力。

質量管理的能力:注重結果也注重過程,對所提供的服務和管理流程進行不斷改進。

快速響應的能力:靈活多變,善于處理突發事件,對員工、上級或企業外部利益相關者的需求給予迅速的回應,以提升他們的滿意度為己任。

計劃管理的能力:能夠堅持制定、實施與修正計劃,對目標有很強的敏感性,善于向上級反饋。

法務管理的能力:了解并傳播各項人事法律法規和政策條例,保障公司和員工的利益。

指導咨詢的能力:為員工和團隊發展提供各種資源和指導,并能夠給予人力資源專業的建議。

配置保留的能力:時刻提醒自己是組織的“眼睛”,采取各種措施和渠道為組織挑選和保留合適的人才。

構建愿景的能力:參與制定和落實組織戰略,形成愿景并著力推廣宣傳,增強員工凝聚力。

整合資源的能力:充分利用組織內外部資源,特別能夠向上爭取資源,建立各種伙伴關系,提供最優的人力資源服務。

文化宣傳的能力:深刻認識企業文化,積極開展企業文化的建設和落地,常利用合適的場合宣傳和灌輸企業文化的精髓。

專業服務的能力:提供各種人力資源產品或服務,為組織目標實現提供人力資源管理技術支持。

包容理解的能力:能夠接受各類思想和觀點,理性思考,不受個人偏見左右,推動組織多元化員工隊伍建設,平衡勞資關系。

專業前瞻的能力:能夠學習和理解先進的人力資源管理理念和工具,并擁有鑒別能力來判斷是否適用于現有的組織工作。

奉獻投入的能力:清晰了解本職工作的性質,甘為人梯,滿足于幫助他人實現個體價值。

3、設計與開發量表

在20個素質要素確定的基礎上,開發出人力資源從業者素質重要性調查量表。這是一套5點Likert量表,1代表非常不重要,5代表非常重要,測量的是受測人對于“該素質對人力資源從業者工作重要性”的看法。

(三)問卷調研

利用素質量表對公司人力資源管理績優者進行調研,在問卷回收工作完成之后,對問卷進行了初步的處理和歸類,并在此基礎上使用EXCEL和SPSS11.0工具對問卷反饋的信息進行了分析,為下一步的構建模型奠定基礎。。

(四)建立模型

1、確立權重提取關鍵10項素質

從選擇的四組群體對20項素質的重要性排序可以看出,不同的群體對每個素質要素的認知和理解是不相同的。如果整合四方意見,形成一個統一的排序之后,其實就是包容了“人力資源管理供給”與“人力資源管理需求”的完善模型。從這個思路出發,決定對四個群體的權重做一定的設定,并按照加權平均的方法得出20個素質要素的均值并以此排序。

按照重要性評分公式(重要性評分=人力資源管理一般從業人員評分*70%*40%+人力資源管理經理人員評分*70%*60%+非人力資源管理一般從業人員評分*30%*45%+非人力資源管理經理人員評分*30%*55%),計算出每個素質條目的最終評分。本著簡約實用的原則,選取前10位的要素進入人力資源管理崗位的能力素質模型的框架中來,前10位要素的評分如下:

溝通影響的能力:4.82;關系建立的能力:4.51;配置保留的能力:4.48;戰略思考的能力:4.36;快速響應的能力:4.34;包容理解的能力:4.31;專業前瞻的能力:4.29;持續學習的能力:4.25;承受壓力的能力:4.23;整合資源的能力:4.22。

2、對10項關鍵要素進行因子分析

因子分析是從眾多的原始變量中構造少數幾個具有代表意義的因子變量,其潛在的假設是:原有變量之間有較強的相關性。因此,首先將對10個要素變量進行因子分析可行性的分析。通過檢驗后,采用主成分模型來確定因子變量,提取了4個因子,計算關鍵素質要素變量的共同度。

下面需要對提取出的4個因子進行定義和討論。

第一個因子包含3項素質:快速響應,配置保留和整合資源。它們意味著整合組織的各種資源,從而快速的對各職能部門的要求做出響應,進而將有利組織能力提升的個體保留在組織的內部――它們都代表了為組織服務的一種能力。因此將該因子命名為“組織服務能力”。

第二個因子包含3項素質:關系建立,承受壓力,包容理解。這3項要素指明了一種人際的能力,不僅僅要善于處理與各種利益群體的關系并建立信任,還需要定住壓力堅持組織利益原則,并以包容和理解的心態去看待每一件事――因此命名該因子為“人際敏銳能力”。

第三個因子包含2項素質:持續學習與戰略思考。這是一種人力資源管理專業的思考能力,不僅僅要時刻提升自己的知識結構,并且要從戰略的角度考慮來配置各種資源為組織服務。把它命名為“專業思維能力”。

按照因子載荷,第四個因子包含溝通影響和專業前瞻兩項素質。但很明顯它們之間沒有太多的相似點。再根據之前對因子分析效度的KMO分析,知道有必要在此對該因子進行重新的整合。專業前瞻是一種專業思維能力,因此歸入第三因子。于是將溝通影響獨立作為第四因子。由于人力資源管理應該是組織文化與氛圍的建設和傳達者,還應該是變革的推動和倡導者,但在其他素質要素或因子中并沒有體現出來,溝通影響的能力可以作為組織文化宣傳和組織變革開展的一種強有力的保障。故從模型整體優化考慮命名該因子為“傳達倡導能力”。

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關鍵詞:思想政治 技工院校 人力資源管理

中圖分類號:F240 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)08-227-02

技工院校是高技能人才的聚集地,是知識、技能的密集之地。人力資源作為第一資源,不僅是經濟增長的關鍵,也是技工院校發展的核心要素。技工院校人力資源的數量和質量,直接決定了學校生存和發展,加強技工院校的人力資源管理工作,提高技工院校人力資源管理的效果,是實施人才強校戰略的基礎和前提,是技工院校做大做強的必由之路。

一、提高技工院校人力資源管理效果的重要性

1.知識經濟對技工院校人力資源管理工作的挑戰。當前,整個社會已經進入知識經濟時代。知識經濟以知識為第一要素,其它要素都以知識為基礎。技工院校的發展主要取決于對智力資源的占有和配置,只有掌握了先進的知識與技術,才能在競爭中長足發展。技工院校教師作為知識和職業技能的研究者、開發者、傳播者的角色得不斷的強化,是知識資本的所有者和使用者,逐步成為了技工院校各要素的核心。知識經濟的本質就是人力資源經濟,它必將對技工院校的人力資源管理提出更高的要求。

2.市場經濟對技工院校人力資源管理工作的挑戰。當前的教育體制改革讓學校更多的地面向了市場,接受市場的考驗和調節。學校之間的競爭歸根到底就是人才的競爭,技工院校的發展取決于其人力資源管理工作的水平和效果。但由于傳統所限,目前在技工院校中人力資源管理工作者在管理觀念方面很大程度上仍沿襲傳統的管理思想,管理模式仍以事務性工作為中心。這使得學校的智力資源沒有得到充分的開發,教師的積極性沒有真正的激發,教師資源的合理配置和充分利用沒有真正落到實處,從而制約了技工院校的發展。

3.教育工作本身具有的特殊性對技工院校的人力資源管理工作的挑戰。由于教育工作性質的特殊性,決定了管理模式的復雜化,導致考核評估的艱巨性。一是專職教師、教輔人員、行政人員等各類人員的工作對象、方式、手段是不同的,人員崗位職責很難落實,導致崗位責任制的實施受到制約和影響;二是有的崗位工作難以量化,考核指標難以做到科學和易于操作。特別是像教師這一職業,工作的成效很大程度上取決于教師的積極性。具體的考核量化指標無法完全對教師形成有效的激勵和約束。

二、人力資源管理工作與思想政治工作的關系

人力資源管理的根本目的是協調人與人、人與事的關系,尋求人與崗位的最佳配合,充分發揮人的積極性、主動性、創造性和潛能,提高工作能效。對于思想政治工作的內涵,總書記曾指出:“思想政治工作說到底是做人的工作。”因此,從本質上看,人力資源管理工作和思想政治工作有很多相同之處,都強調以人為本,都提出要尊重人、理解人、關心人、幫助人。兩者的目標基本一致的。但兩者也有一定的區別,人力資源管理側重人的行為管理,思想政治工作側重解決人的思想、觀念、政治立場問題。而人的行為是受思想認識支配和左右的,這也就決定了思想政治工作在人力資源管理工作中具有不可代替的決定性作用。

1.在知識經濟時代背景下,人力資源管理工作與思想政治工作是相互促進、互相滲透、互為補充的。在以人為本的現代管理中,通過對思想認識、工作態度、責任意識等方面的教育,把人的積極性、創造性、責任心和潛能充分調動起來,這是思想政治工作在人力資源管理中的的落腳點和出發點。

2.在人力資源管理工作中,思想政治工作既是人力資源管理的重要組成部分,又是做好人力資源管理工作的根本保證。思想政治工作在發現人才、留住人才、用好人才方面具有獨特的作用。在人力資源工作中加強思想政治工作,充分發揮思想政治工作在人力資源管理中的特殊作用,提高人力資源管理效果,是新形勢下思想政治工作的一個發展方向。

3.人力資源管理注重制度的約束和重視政策導向的作用,通過執行政策和制度,可以控制某些思想問題,但是人力資源管理制度的制定和執行受諸多因素影響。人的思想認識問題不是一個好的制度就能解決的,人力資源工作與教職員工的切身利益息息相關,只管不教,有時不僅解決不了問題,反而會制造新的問題。因此人力資源工作的開展、人力資源管理制度的推行,依賴于思想政治工作的配合。

三、加強思想政治工作,提高技工院校人力資源管理效果

1.思想政治工作是提高人力資源管理效果的關鍵。技工院校人力資源管理主要有人力資源調配、考核晉升、工資福利、職稱評聘等工作,這些工作關系到每個教職工的切身利益,有些政策、措施難免會與部分教職工的短期利益產生沖突,如果處理不當,必定會造成群眾抵觸、舉步艱難、停滯不前,甚至出現混亂的局面,影響人力資源管理工作的成效。所以,在技工院校人力資源管理工作中,做好思想政治工作是保證人力資源管理成效的關鍵。通過在人力資源管理中加強思想政治工作,把剛性約束和柔性導向有機結合,把管人、管事、管思想三者有機結合,一方面堅決落實尊重人、鞭策人、理解人、關心人、幫助人的原則,調動人的積極性,開發人的潛能,另一方面,引導教職員工正確處理眼前利益和長遠利益的關系,擺正位置,自覺支持和維護學校的工作,把個人利益同國家、學校的利益緊密結合起來,實現共進退。

2.思想政治工作能夠更新人力資源管理工作理念。理念是人力資源管理工作的方向,它決定著人力資源管理工作的成效。在當今知識經濟與信息時代,人既有較高的物質文明需求,又有較高的精神文明需求。尤其技工院校教職工作為知識工作者,高層次的需求占主導地位,最大的追求往往是自身價值的實現。在這種情況下,“只見事不見人”、“忽視人的個性發展”的傳統人力資源管理思想已經無法適應當前工作的需要,教職工工作積極性不高的原因有多種,但傳統思想指導下的人力資源管理理念可能是主要原因之一。加強思想政治工作,以尊重教職工的行為主體性,推進教職工個性需要的滿足,促進教職工自身價值的實現為目的理念已經成為技工院校建立現代人力資源管理機制的核心內容。

3.思想政治工作是提高人力資源生產效率的內在動力。任何工作歸根到底都是要靠人去完成的,能否激發人的主觀能動性和潛能,對于各項工作任務的完成,具有決定性的意義。加強思想政治工作,幫助教職工提高思想覺悟和認識能力,有利于激發員工的積極性、主觀能動性和責任心,保證教職工自覺投身教育事業,為提高辦學效益做貢獻。實踐經驗已經證明,只有充分激發全體教職員工的主觀能動性,才能使學校充滿活力和生機。

4.思想政治工作是推進技工院校人力資源管理工作的精神動力。近年來,各技工院校為了調動和激發教師的積極性,紛紛進行了相應的分配制度改革,實行績效工資制度,拉開了分配檔次,待遇與其所付出的勞動相掛鉤。這對調動教師的積極性無疑有著十分重要的意義。但是,物質激勵是基礎,精神激勵是根本。技工院校的教職工高層次的精神需求占據主導地位,他們為了自身價值的實現,為了發揮自己的專業特長、追求自己的事業成功,可以放棄物質上的利益。因此,在進行物質激勵的同時,要重視精神激勵和思想政治工作,以相互促進,強化效果。

5.思想政治工作是推動人事制度改革的根本保證。推行人事制度改革,必然會帶來利益的重新分配,必然會觸動既得利益者的切身利益,不僅他們有抵觸情緒,領導干部中也會有畏難情緒。引發的矛盾和思想問題相對集中多,教職工心里壓力、思想矛盾、思想問題比較突出,只有不斷加強思想政治工作,細致的做好教職工的思想工作,消除疑慮,緩解壓力,化解教職工中存在的思想矛盾和思想問題,職工的思想,引導教職工認識到人事制度改革對增強學校辦學活力,提高辦學效益的重要性,認識到人事改革對技工院校發展的必然性和迫切性,技工院校的人事制度改革才能得到有力的保障,才能達到預期的目的。

總之,思想政治工作是人力資源管理工作的重要組成部分,是一切工作的生命線,我們要切實加強思想政治工作,為學校的人力資源管理工作提供保障,不斷提高人力資源管理效果。從而增強技工院校的辦學活力,提高辦學效益,最終達到提升技工院校核心競爭力,實現可持續發展的目標。

參考文獻:

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3.林絢暉,徐曉鋒.戰略人力資源管理的理論與實踐.現代管理科學,2005(8)

4.程德俊,趙峪明.資源基礎理論視角下的戰略人力資源管理.科研管理,2004(9)

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關鍵詞：人力資源管理;核心競爭力;人才配置

當今知識經濟時代,企業之間的競爭越來越激烈,表現為企業核心競爭力的競爭。因此,不斷提升企業的核心競爭力,是保持企業競爭優勢的戰略選擇。人力資源作為企業最具創造性和能動性的第一資源要素,對企業核心競爭力的提升具有直接的決定性的作用。為了在激烈的競爭持續領先,企業應該如何加強和改善人力資源管理工作,是一個重要的研究課題。

1 對現代人力資源管理的理解

現代人力資源管理就是預測、規劃組織的人力資源需求,開展人力資源的招聘、測評、甄選,進行有效的組織與配置,考核、提升績效,分配與支付報酬,并進行有效的誘導、激勵,結合組織與個人需要進行有效培訓與開發,保持人力資源競爭力的持續提升,使人盡其才,事得其人,人事相宜,最終實現最優組織績效的全過程。現代人力資源管理是始終強調以“人為中心”,強調“人力發展,而非事務指導”的管理方式。

2 對核心競爭力的理解

核心競爭力的概念是1990年美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和倫敦商學院教授加里•哈默爾(Gary Hamel)首先提出來的。他們認為核心競爭力是:“在一個組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能”。核心競爭力實際上是隱含在公司核心產品或服務里面的知識和技能,或者知識和技能的集合體。

通俗地說,核心競爭力就是一個組織自身獨特的,不易被別人簡單模仿而獲得的能力,是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合。核心競爭力能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定的超額利潤。

3 人力資源管理與企業核心競爭力的關系

從社會的發展來看,人是最基本、最重要的生產要素之一,是企業的第一資源,從某種意義上說,人力資源是生產力的代表,是第一生產力,人力資源水平是生產力水平的反映。知識經濟時代,誰贏得智力誰就是勝利者,智力就是人的創造力、人的聰明才智,就是人力資源——發達國家甚至稱之為“人力資本”。一個組織離開了人力資源以及對人力資源的開發、管理,一切都成為空談。所以,現代企業的競爭,實質上是人力資源及其管理的競爭。

核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性,并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。而技術或者能力的載體是人力,所以,核心競爭力的實質就是人力資源的競爭能力。加強和優化人力資源管理,發展、提升人力資源競爭力,才是有效的持續提升企業核心競爭力的解決方案。

因此,加強人力資源管理是提升企業核心競爭力的前提和基礎。

4 我國企業人力資源管理的現狀

當前,我國企業普遍存在不重視人力資源管理,人力資源管理基礎工作薄弱,現代人力資源管理技術和基礎數據、資料不足等現狀,對企業的持續經營,科學化、規范化、國際化發展產生嚴重的不良影響,并極大的制約了企業核心競爭力的提升。具體表現在以下幾個方面:

4.1 人力資源的戰略地位不明顯,制約了人力資源管理作用的發揮。

我國還有很大一部分企業沒有專門的人力資源管理部門,或者雖然有人力資源部門,但是它只有傳統人事管理的職責,停留在傳統的人事管理上,沒有現代人力資源的職責和功能。

4.2 人力資源管理基礎性工作薄弱。

很多企業沒有深入細致的開展工作分析,崗位設計,崗位評價,人才測評,定員定額等基礎性工作,沒有相關的人力資源調查,沒有戰略性的人力資源規劃,人力資源的基礎工作相當薄弱。使人力資源管理工作成為無源之水,無本之木,造成了人力資源管理工作的盲目性、主觀性、無效性。

4.3 招聘、選撥人才缺乏科學性。

人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道,也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。當前,我國企業普遍缺乏科學的、系統的人才測評機制,大多數企業選人是憑面試人員的主觀感覺來判斷人才。因此,甄選到合適企業的人才具有很大的隨機性和風險性。

4.4 人才配置不科學。

4.4.1 缺乏科學的、系統的、有效的入職測評或考試機制,使用、配置人才也是憑主觀感覺,具有很大的主觀性和風險性。

4.4.2 過分追求高學歷,忽視人才對企業的認同度。但是,人才的態度決定一切,人才對企業的價值觀、經營管理方式等等認同度不高,造成其工作態度和工作績效也不佳。

4.4.3 過分追求能力主義,人才之間配置不科學,相互間的配合度不高,團體形成不了合力,造成1+1<2的效果,降低了人力資源競爭力和組織績效。

4.5 績效管理的執行效果普遍不明顯,績效面談、績效指導等常常不到位,造成績效管理不能有效提升個人和組織的績效,員工對績效考核的滿意度不高。

4.6 培訓費用和培訓力度不足,人力資源發展后勁不足。企業普遍存在“培訓無用論”的觀點,沒有站在人力資本的制高點看待培訓與開發,造成培訓經費不足,培訓教育體系不完善,培訓項目脫離實際的狀況。

5 加強人力資源管理的措施

5.1 加強人力資源的戰略地位,提升人力資源管理的戰略作用。

5.1.1 完善公司組織架構,設置專職的人力資源部門。把人力資源管理部門提升到決策層面、戰略層面,發揮人力資源的戰略性、規劃性、輔助決策功能。

5.1.2 明確人力資源管理部門的職責和功能。發揮人力資源管理的計劃、組織、監督、激勵、協調和控制等職能。

5.1.3 完善人力資源的相關控制流程,實現人力資源綜合協調職能。

5.1.4 加強人力資源規劃工作。注重調查研究,制定遠景的人力資源發展綱要以及階段性的人力資源預測與需求計劃,建立人才儲備庫,為企業經營提供科學、可靠的人才保障和智力支持。

5.2 建立完善的人力資源管理的技術系統。

根據企業的實際情況,建立、完善現代的人力資源管理技術系統,增加人力資源管理的技術武器和分析工具,提高人力資源管理的技術裝備和水平,增強選人、用人、育人的科學性和準確性。現代人力資源管理的技術系統主要包括:

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關鍵詞：傳統人事人力資源　轉變　體系

企業若想適應市場化、全球化的要求，管理觀念上要創新，人力資源管理體系也要完善，否則企業的前展前景將很渺茫，做大、多強也就變成了一句空話。可現在，我國國企的人力資源管理多數仍處于傳統的人事管理階段，亟待向現代的人力資源管理觀念轉變。

一.人力資源管理的定義

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。　根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：

1.對人力資源外在要素　量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。

2.對人力資源內在要素　質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理(包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理)，充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

二.現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

現代人力資源管理，深受經濟競爭環境、技術發展環境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區別：

1.傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，致使企業取得最佳的社會和經濟效益。

2.傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。

3.傳統人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業的每一個管理者，不單完成企業的生產、銷售目標，還要培養一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。

三，傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變方式

1、制定科學的、具競爭力的制度

①企業要想擁有科學的、具有競爭力的人力資源管理制度就首先要合理配置、制訂有預見性的人力資源規劃，有規劃才有行動。②根據企業自身的發展戰略和經營計劃，評估企業的人力資源現狀及發展趨勢，了解企業在生存發展過程中對人力的需求，控制人力成本。③在合理預測企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為企業對人員的考核錄用、培訓、開發、晉升、工資等提供可靠依據。④制定和完善科學的、極具競爭力和刺激性獎勵制度和福利政策。⑤建立業績評價考核標準。要以業績為依據，以品德、知識、能力等要素構成各類人才評價體系，形成科學的人才評價制度。

2、制定切實可行的人才開發戰略

從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理，要更加重視人力資源的開發利用，從而，引進企業需要的人員，為企業在不同的發展階段儲備適當的人才，并且通過考核、薪酬以及職業生涯規劃等來激勵員工。(1)建立起科學嚴謹的員工培訓體系。做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業教育工作，從而提高員工的素質和能力。(2)建立起員工激勵體系。根據員工的各種需求，采用物質激勵與精神激勵相結合的種種措施，改善員工的工作和生活質量，提高了員工的滿意度，在人力智慧的發揮下創造性地完成工作任務。

3、全面提高人力資源管理者的素質

全面提高人力資源管理者的綜合素質是轉變人事工作的主要思維方式和工作方法。當前的人事經理已不僅僅需要具備以往人事管理所應具備的行政管理業務能力，還必須學習人力資源管理的基礎性學科。我們可以建立考核激勵培訓制度，通過激勵獎賞和定期的培訓來促使人力資源管理者成為企業高層的重要參謀。如：洋浦經濟開發區就通過考核獎勵培訓讓具備專業技能的人事經理以職業經理人的身份出現，成為企業規范、發展的參謀人員。

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關鍵詞:現代企業 人力資源 現狀 對策

中圖分類號:F243 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)05(b)-0167-02伴隨著我國經濟的快速發展,市場競爭也變得愈發激烈,企業的成長與發展面臨著艱巨的挑戰,在激烈的市場競爭環境下,企業若想立于不敗之地,則必須不斷的變革和創新,以加強各方面的管理,而現代企業管理內容總是圍繞著以人為核心的各要素有序展開,所以,加強人力資源管理已經成為現代企業迎接挑戰,實現自身戰略目標的關鍵。

1 現代企業人力資源管理的意義

1.1?是提升企業競爭力的有效方法

加強人力資源管理是最直接、最有效的提升企業競爭力的方法。隨著經濟環境的不斷變化,高質量的企業管理總是在不斷的變革、選擇和適應中逐漸形成的。企業在開展管理活動時,只有對人力資源進行科學有效的管理,才能保證各項資源的有效配置,從而加強和完善企業的管理;只有在選人、用人、激勵人、培養人、協調人與組織人等方面做好工作,才能促使企業與所處環境相適應,進而提升企業的市場競爭力。

1.2?是企業生存與發展的關鍵

首先,人力資源管理是整合企業各種資源的必需因素。企業的生存與發展,必須以能夠進行資源的投入轉化,為社會提供有價值的產品為前提。現代企業投入的資源要素大體可分為:人、財、物、時間和信息五個方面,在這五種資源中,只有人唯一的具有能動性,具有其他資源所無法替代的功能。企業要實現各項資源的有機結合,使之能夠轉化為有競爭力的產品,就必須借助于人的相關活動。

其次,人力資源管理是企業發展變革的主導。企業的生存與發展,是一個動態的變化過程,隨著企業經營環境的變化,各項資源投入的比例也將隨之改變,在企業投入的資源中,只有人能夠進行選擇和調整,企業要在動態的發展過程中實現各項資源的最佳配置和有效利用,必須充分發揮人的主導作用。

1.3?是企業取得并保持競爭優勢的重要手段

傳統的人事管理將人看作是一種成本,是被管理、被控制的對象,現代企業則將人力資源管理提升到戰略的高度,將有效開展人力資源管理看作企業取得競爭優勢的重要手段。人力資源作為現代企業最寶貴、最富創造力的資源,既需要管理更需要開發,企業根據戰略目標,通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘甄選、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓與開發等一系列手段來提高人員效率,使人力資源管理成為企業達到戰略目標的核心競爭力之一。

2 現代企業人力資源管理中存在的問題

2.1?人力資源管理制度不夠完善

首先,大多數企業都缺乏詳細的崗位說明書。崗位說明書是開展人力資源管理各項工作的基礎資料,是企業開展招聘、甄選、績效考核等工作所不可或缺的文件,但我國大多數企業都缺少詳細的崗位說明書,有的企業甚至從未開展過崗位分析之類的工作,從而導致企業不了解崗位環境和崗位人才的具體要求,在開展招聘和甄選工作時缺少標準,甚至不清楚采用哪種招聘方式能夠更容易挑選到企業需要的人才。

其次,企業的績效考核體系不夠完善。許多企業的績效考核標準不健全或者缺乏可操作性,主要表現為:第一,考核標準不齊全,沒有根據工作實際對考核對象進行分類,用不相干或不完善的考核標準進行考核;第二,考核標準表述不清楚,考核實施者和考核對象都較難理解考核的內容和要求,致使績效考核流于形式;第三,考核指標不易衡量,考核標準經常由考核實施者主觀判斷,特別是定性的考核,個人好惡與長官意識等現象在考核實施過程中比較普遍;第四,考核方式單一,部分企業在實行績效考核時,考核形式非常簡單,考核雙方如果存在私人沖突或者情感偏見等主觀因素,則極易影響到考核結果;第五,考核體系的更改較為隨意,相應的人力資源政策缺乏一致性與連續性。績效考核標準的不健全,必然導致考核結果缺乏公正客觀,通常無法得到員工的認可。

2.2?人力資源管理方式相對滯后

經濟和技術的飛速發展,使得管理方法和工具日新月異,特別是網絡經濟的到來,給人力資源管理的內涵、運作模式和管理手段等都帶來了許多新的變化。時代的發展對人力資源管理提出了新的要求,但我國現階段人力資源管理方式仍舊停留在將人作為最重要的生產要素之上,人力資源管理技術,如招聘管理、薪酬設計以及培訓分析等方面的方法與技術相對滯后。

2.3?企業人員培訓發展迅速但很難達到預期效果

在戰略人力資源管理思想的指引下,我國企業越來越重視人力資源的培訓與開發,企業人員培訓的規模和投入也越來越大,但是培訓后企業卻發現很難達到預期的效果,主要表現在:第一,缺乏必要的培訓宣傳,部分員工對企業培訓持抵制態度;第二,企業人員流動率高,許多員工培訓后沒有為企業創造價值便離職,使得企業培訓的投資回報率低,企業失去培訓興趣;第三,企業在開展培訓前,缺少調查和溝通,不了解員工崗位培訓需求,導致培訓內容與員工的崗位技能需求相脫離。

篇10

摘 要 知識經濟時代，人力資源開發管理的核心任務是構建智力資本優勢，并保持這種優勢的獨特性。因此，如何有效地構建現代企業人力資源開發管理體系就顯得尤為重要，要構建起現代企業人力資源開發管理體系，首先要對人力資源開發管理理念、管理職能有基本的認識。本文就有關構建現代企業人力資源管理體系進行一些初步的探討。

關鍵詞 企業 人力資源開發管理 體系

現代企業中，人力資源工作逐漸從企業生產經營中分離出來，成為了一個特殊的職能管理系統，它具有選、訓、考、用、留和薪酬福利等管理職能，圍繞著企業戰略的要求而設置制定。人力資源管理體系由管理主體及其所負有管理職責的相互銜接構成，通過一定的方式運作，發揮管理作用。

一、人力資源管理的發展

人力資源可分為傳統的人事管理、人力資源管理和戰略性人力資源三個階段。

（一）傳統的人事管理

人事管理的概念出現的很早。18世紀60年代，在英國發生了以機器為主體的工廠制度代替以手工技術為基礎的手工作坊的革命---工業革命。工業革命極大地推動了生產力的發展，提高了勞動效率。在這種背景之下很多人開始研究經濟和管理問題，相繼出現了很多經濟和管理的理論，如亞當.斯密的勞動分工理論和歐文的人事管理革命。

在我國，傳統的人事管理階段，企業的人事管理職能就是制度的執行，是按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定、制度對職工進行管理，這種管理是被動的，不能根據實際情況對有關政策和制度進行調整。在這一階段，管理并不注重個人的績效，企業的人并不被看成是可待開發的資源。

（二）人力資源開發管理

上世紀五十年代，出現了人力資源的概念，人作為一種重要的資源，受到了空前的重視。企業開始出現專門的人力資源部門，把其它部門視為客戶，提供諸如招聘、培訓、考核等人力資源服務，并開始關注員工個人績效的管理。

在人力資源開發與管理階段，員工不再僅僅是生產的成本，而是企業發展的最重要的資源。隨著文化管理的發展，人已成為企業管理的中心，人力資源部門成為了企業的戰略支撐部門，其管理重點也從直接管理人的行為向直接管理人的思想，進而間接影響人的行為轉變。

（三）戰略人力資源管理

戰略人力資源管理產生于20世紀八十年代中后期。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理強調的是在企業戰略發展中人力資源管理的作用和職能。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。它說明企業在人力資源系統中具有某些核心或關鍵的知識，相對于一般人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源在某種程度上具有專用性和不可替代性。其次，戰略人力資源管理通過組織構架，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效的最大化，具有目標導向性。在目前階段，我國大部分企業仍基本處于傳統的人事管理階段，只有個別的企業樹立了戰略人力資源管理的觀念。

二、現代人力資源管理的職能體系

人力資源體系，是企業在人力資源管理過程中所形成的制度、流程、組織等的系統化產物，包括：招聘、培訓、薪酬、考核、人力資源配置、勞動關系管理、企業文化建設等。

（一）人力資源戰略與規劃

人力資源戰略與規劃是人力資源管理的基礎，它包括企業人力資源的使命和價值觀，人力資源發展的目標、方向、方針與政策。人力資源規劃是在人力資源戰略基礎上對企業未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體地預測和規劃，它是企業人力資源其它職能的基礎。

（二）人力資源管理的核心

價值鏈管理是企業人力資源管理的核心，包括三方面的內容：一是企業中參與創造價值的要素。在農業社會勞動力和土地參與創造價值，而在當今社會，則是知識、資本和勞動在創造價值；二是這些要素到底創造了多少價值？這涉及到人力資源管理中價值評價的問題；三是如何進行價值分配的問題。

（三）人力資源管理的三大基本職能

人力資源管理的三大職能包括：崗位管理、績效管理、薪酬管理，他們的作用緊密相連，構成了一個整體，崗位管理是基礎，績效管理是三者中最難的，薪酬管理則是人力資源管理成敗的關鍵。此外，在人力資源管理中員工成長管理和知識管理是兩大關鍵職能。員工成長管理涉及到員工的招聘、甄選、素質測評、配置、職業生涯設計、培訓和開發。

三、有效構建現代企業人力資源管理體系

短短的十幾年時間，人力資源管理的概念在我國取得了一些發展，然而，由于我國社會經濟發展的差異，大多數企業仍處于人事管理向人力資源管理的過渡階段，甚至相當的企業仍未脫離傳統的人事管理觀念，如何有效地建立現代企業人力資源管理體系呢？

第一、企業領導層要從戰略高度看待人力資源管理，要加強人力資源管理的理論學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念。

第二、要注重將具有現代人力資源管理專業知識、理念的人選拔到人力資源管理崗位，打造一支專業性強的的人力資源管理骨干隊伍。

第三、建立起科學的員工績效考評體系，形成有效的員工激勵機制。要制定切合實際的績效考核制度、標準和流程。

第四、建立培養優秀的企業文化，創造良好的軟環境，培育企業員工的共同價值觀，激勵員工努力完成企業的共同目標。

四、結語

總之，構建好現代企業的人力資源管理體系，提高現代企業的人力資源管理水平，一方面需要繼續發展和完善人力資源管理理論，另一方面，還需要企業高層管理者的高度重視和各級管理人員的積極配合、共同參與。只有構建一套有效的現代企業人力資源管理體系，才能使企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地，基業常青。

參考文獻：