人力資源管理前景范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源管理前景，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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戰略人力資源管理是現代企業人力資源管理的主要特征，主要體現在以下幾個方面：如何體現人力資源管理的戰略性？如何保證人力資源管理與企業戰略的適應性？如何定位人力資源管理者的戰略職能？戰略人力資源管理如何推動企業的變革與發展？只有掌握戰略發展前景下人力資源管理的戰略性特點，才能夠針對企業人力資源管理中存在的問題，提出針對性的解決措施進行處理，進而提高企業人力資源管理的水平與效率，為企業的長遠、可持續發展奠定堅實的基礎。因此，文章針對戰略發展前景下企業人力資源管理的研究具有非常重要的現實意義。

二、戰略發展前景下企業人力資源管理存在的問題分析

（1）戰略發展前景下，企業人力資源管理缺乏合理的規劃。根據相關調查表明，截至2010年底，實施與開展戰略性人力資源管理的企業中，僅僅只有23%左右的企業對戰略性人力資源管理進行了規劃，并在規劃的過程中針對戰略布局存在的問題進行解決，大多數的企業并沒有對人力資源管理進行科學、合理的規劃，導致企業發展和人力資源管理工作之間存在很大的不對稱性，戰略設計和人力資源管理中相關環節與機制在實施支持與匹配力度不足，影響了企業的整體發展。

（2）戰略發展前景下，企業人力資源管理缺乏對關鍵業務運行機制以及流程管理的理解。根據相關調查表明，2005-2010年，我國開展人力資源管理以及戰略規劃的企業中，有43%左右的企業并沒有認識到關鍵領域與環節的重要性，超過53%的人力資源管理資金投入到了人力資源日常管理中，對于重要領域和環節的資金投入量一直維持在30%作嘔。這種缺乏對人力資源管理內在運行機制、關鍵業務機制與流程重視的現象，導致企業人力資源管理的運行機制缺乏長效、持久的發展潛力，并不能夠及時的補充輔助功能，人力資源管理工作缺乏創新，這對于人力資源管理水平的提高以及企業的發展都是非常不利的。

（3）戰略發展前景下， 企業人力資源管理缺乏對人力資源需求層次以及績效產生原理的理解。根據相關調查表明，截至2010年，我國企業對于績效管理體系規劃、設計方面投入相對有限，僅僅為2006年水平的1.3倍左右，這與國外企業之間存在很大的差異。同時，許多企業尚未創建具有創新能力的績效考核體系，也沒有創建具有激發和激勵員工作用的環境與文化氛圍，這就導致員工的工作積極性和主動性不強，進而為企業創造的效益也非常有限。

三、戰略發展前景下加強企業人力資源管理的有效措施

（1）加強對企業人力資源的合理規劃。為了保證企業人力資源管理戰略發展目標的實現，企業應該對戰略發展前景下的企業人力資源進行科學、合理的規劃，具體表現為以下幾個方面：首先，對人力資源戰略規劃進行管理，戰略性人才對企業非常重要，對企業的發展具有一定的推動作用，在對人力資源的管理進行開發、整合之前，應該做好充分的準備工作，將戰略發展的目標以及要求作為前提，進行人力資源開發和管理活動，除了對員工的管理之外，還應該充分的發揮員工的價值，在提高企業人才能力與素質的同時，為企業創造更多的效益，這是企業發展戰略人力資源管理規劃的前提與基礎；其次，重視崗位分析，人力資源管理規劃的基礎是崗位分析，這樣能夠為人力資源的規劃、員工培訓、績效管理、工作評價以及其他環節提高可靠的支持，因此應該充分的認識到崗位分析的重要性，并對崗位的設置現狀進行收集與分類，并對崗位工作的工作量進行調查與確立，進而為不同的崗位設置不同的職責，并配備具有相應能力的職工，這樣才能夠認真的貫徹于落實企業戰略發展前景下的人力資源管理規劃工作。

（2）充分認識人力資源管理戰略實施關鍵領域、運行機制的重要性，并不斷的創新。戰略發展前景下，企業應該加強辨識、分解以及控制人力資源管理戰決實施的關鍵領域和運行機制，并根據企業人力資源管理的現狀以及要求，對自身的運行機制、關鍵領域的流程進行規劃和管理，進而為企業人力資源管理以及企業的戰略、可持續發展奠定堅實的基礎。目前，許多企業的人力資源管理運行機制表現出許多類似于權宜之計的趨勢，缺乏對運行機制以及關鍵領域的創新，例如，戰略人力資源管理實踐模式，該種人力資源管理模式的實踐性和操作性非常強，并堅持“以人為本”的理念，將企業人力資源管理戰略的關鍵領域、內在運行機制等聯系起來，并制定與企業戰略發展相匹配的人力資源運行機制、實踐系統以及戰略目標，進而為企業獲得更多的競爭優勢，以此實現企業的可持續發展。

（3）加強企業人力資源管理機制的創新。 企業應該以創新動機、創新機制的激發為出發點，并根據需求層次理論進行績效考核體系與制度的創建，同時以績效考核體系的創新性與激勵性，為企業創造良好的創新環境與企業文化氛圍，這已經成為戰略發展前景下評定企業成長速度以及發展潛力的主要指標之一。因此，企業應該充分的認識到人力資源管理機制創新的重要性，根據企業的實際狀況，運用需求層次理論、價格杠桿以及市場機制等多種驅動與激勵手段，最大限度的激發員工以及部門的積極性和主動性，進而為企業創造更多的效益。

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一、傳統的人力資源管理與知識經濟時代下人力資源管理的對比

在傳統的人力資源管理中，往往只把人視為生產的一種成本或者是工具，其注重的是投入，使用以及控制。在這樣的條件下，管理者往往會把自身的利益看得十分重，而忽視管理的重要性。在知識經濟時代的人力資源管理的環境下，注重人在經濟發展中的核心作用，注重人對于知識的掌握以及利用能力。知識經濟時代下的人力資源管理的出發點在于人，其目標是達到人與事的系統開發以及優化，從而實現企業的經濟效益以及社會效益。在堅持以人為中心的知識經濟時代的人力資源管理的條件下，人的能動作用可以得到最大限度的發揮，從而促進知識以及技術的開發和利用。

二、知識經濟時代下人力資源管理的特點

1.將人力管理和知識資源更好地結合起來

在知識經濟時代下，人力資源同知識的緊密度得到了很好的結合。知識的不斷更新促進了人力資源的不斷優化，而人力資源的不斷優化反過來又對知識的更新起到促進作用。在知識經濟時代下，由于人力資源的素質在不斷提高，知識的利用類型和利用途徑正在逐漸成為社會經濟發展的依托物。人作為知識的擁有者，作為實現知識作用的主體，對于經濟的發展而言具有不可替代的作用。人力資源同知識之間的結合程度越來越高，知識的利用離不開人，知識的發展以及科學技術的創新更是離不開人。

2.知識經濟時代背景下對知識工作者提出了更高的要求

在知識經濟時代背景下，知識工作者的水平決定著知識利用的效果以及速度，同時還決定著知識的發展前景以及發展速度，所以對于知識工作者們提出了更高的專業要求。知識經濟時代人力資源管理理論認為，知識工作者的個體特征，價值觀等與知識利用的效果息息相關，所以對于他們的高要求也是一種必然的能力上的要求。在知識經濟的時代背景下，需要對知識工作者進行定期的知識指導以及技能培訓，提高他們的知識水平以及道德水平，從而實現知識和技術的更新。人力資源的管理需要制度化，對人力進行定期的考核也是管理的特點之一。當前經濟發展的全球化和相互制約性加快了知識以及技術的流動，也加快了人力資源的流動，使得知識和人力資源之間的經濟關聯性和依存性不斷增強，使得知識經濟時代下的人力資源管理面臨著更加大的挑戰。

三、知識經濟時代下人力資源管理所面臨的具體挑戰

市場經濟競爭的激烈使得人力資源的管理面臨著更加嚴峻的挑戰。激烈的市場競爭，使得企業在發展中會想法設法的提高生產效率，提高生產水平。而知識作為現代經濟發展的重要依托體，必然會受到企業發展的青睞。這樣一來，人力資源管理也會受到企業發展的重視，同時人力資源管理所面臨的挑戰也會更加大。這些具體的挑戰有，文化多元化的社會沖擊，不斷更新的知識以及科學技術對于人力資源的挑戰等等。這些挑戰在成為人力資源管理水平不斷提高的動力的同時，也挑戰著企業發展對于新事物的承受力。

四、知識經濟時代下，人力資源管理的發展趨勢

1.人力資源管理更加全面化

知識經濟時代下，企業的人力資源管理會更加強調企業部門之間的相互滲透，相互協作。企業會逐漸鼓勵員工擴大自己的工作范圍，提高員工的通用性以及靈活性。這樣一來，企業在加深企業的凝聚力的同時還可以獲取更多的企業發展途徑，增加更多的發展信息。激烈的市場競爭中，企業的人力資源活動僅僅有價值還不夠，還必須具有稀缺性。不同企業在開發與管理人力資源方面的相對差異，并造成了人力資源的稀缺性。在激烈的市場競爭中，人力資源主要通過提高吸納人力資源的價格來緩解。企業需要在勞動力市場中，識別與開發其人力資源的稀缺特性，從而獲得自身的競爭優勢。

2.人力資源管理對于人力的要求更加具體化

在知識經濟的發展背景中，企業的經濟發展需要人力的水平和素質不斷提高。所以，對于人力的要求會更加具體化。為提高人力資源管理的水平，企業會對員工提出定期培訓類似的要求。讓員工通過持續的學習來實現進步。從而不會被這個知識和科技發展迅猛的時代所拋棄。企業應將培訓工作落到實處，不能為了培訓而培訓。最后，應采用一些先進的培訓方法與手段，來提高員工的培訓積極性，把枯燥、單調、死板的培訓變得豐富多彩。同時企業絕不能忽視企業家與人才的溝通、理解、融洽關系，爭取人才對企業管理者以及企業發展的認同，這樣才能減少人才流失的發生，避免精英團隊的離開帶來致命打擊。知識經濟時代的競爭實際上就是企業之間速度和效率的競爭，在這種競爭的背后實際上就是人才之間的競爭或者說是人才團隊之間的競爭。沒有對人才的組織以及利用，就不會有企業高效長遠的發展。當今時代，知識以及技術的更新速度越來越快，同時這也意味著知識的老化速度也在不斷加快，所以人力只有通過不斷地學習才能夠成為真正意義上的人才。所以說強調和重視員工的不斷學習是實現企業長遠發展的必然要求。

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［關鍵詞］知識經濟；人力資源管理

［中圖分類號］F272 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）15-0064-02

為了高效的做好人力資源的管理，企業管理者與人力資源的管理者須清晰的認識到當前企業人力資源管理的發展趨勢，結合新的時代特征，擁有知識和創新能力的管理人才將成為知識經濟社會的主要資源，本文主要從以下幾個方面做闡述：

1 知識經濟時代人力資源管理面臨的挑戰

人力資源管理已經成為各級政府機關、企事業單位和各種組織作為提升競爭力的核心武器，面臨的挑戰包括以下幾個方面：

（1）科技革命和知識社會的日益深化。科學技術的發展正在以驚人的速度向前躍進，在新知識經濟時代來臨之際，每位員工為了適應新的形勢變化，知識和技術的不斷更新，面對新時代的挑戰，首先，應該不斷的加強與補充新的知識和新的技能；其次，要有創新的意識和能力，一個富有想象力的大腦才是社會財富和社會進步的真正源泉。當網絡時代剛剛來到我們這個世界時，少數幾位富有想象的天才立即預見了其中蘊涵的商機，也就立即諦造出新一代的網絡富豪；最后，要將理論與實踐緊密結合，這是創造力的極好體現，在理解的基礎上用活、用好理論才能發揮出理論的最大價值，并更好地用理論指導實踐活動，繼而在實踐中得到完善和發展，創造出新的理論。面對未來，我們將會碰到更多快速性、突發性的事件，從社會個人生活方式的轉變到企業產品開發，乃至于國家、世界經濟的變化等，這就要求每位員工在變化多端的現實面前，有效地達到理論與實踐的有機結合與統一。

（2）經濟時代對人力資源開發的挑戰。近些年來，人們已經普遍認識到：面對著激烈的市場競爭，需要不斷提高勞動生產率，提高產品質量和服務質量。伴隨著新的管理理念，例如：質量小組（QC），全面質量管理（TQM），企業資源計劃（ERP）等的出現，必然會給人力資源管理帶來了巨大挑戰，也帶來了生機和活力。只有很好的利用這些先進的管理概念和管理方法，才能使企業在激烈的市場競爭立于不敗之地。伴隨著新的運營理念人力資源開發的前景，也受到了國家全局經濟狀況的影響，各企事業所面臨的嚴重的失業問題以及出現嚴重的財政緊縮，對人力資源的開發與管理也形成了巨大的挑戰。

2 現階段人力資源管理中亟待解決的問題

我國的經濟發展正在經歷從計劃經濟向市場經濟的開放型、集約型管理方式轉變，由于受傳統經濟理念和各方面的條件限制，嚴重影響著我國的經濟發展，主要體現在以下幾個方面：

（1）人才的任用與人力資源的配置不合理。人力資源的資源使用率偏低，對人力資源管理認識不清晰。許多企事業單位在用人時，只注重學歷，而忽視人力資源的人才素質和實際工作能力，許多人在實踐中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由于種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但有的學非所用，有的大材小用，從而造成了實際效果不如預期的理想，有時也造成了人才使用管理上的浪費，從而給企業經營管理造成混亂，有時也帶來一些不必要的經濟損失。

（2）人力資源績效評估與激勵機制不完善。人力資源管理機制方面存在問題，從而造成人力資源浪費。在人力資源的管理中，由于缺少科學的考核機制，忽視了人的主觀能動性，從而嚴重影響了員工的工作積極性，形成嚴重的人力資源的浪費。有的企事業單位在用人方面缺乏科學的績效考核評價機制，由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現；尤其在一些收入分配方面與績效考核掛鉤的收入分配機制相結合的地方，導致員工對企業的薪酬現狀與福利制度的不滿，導致員工缺乏安全感，難以激勵他們積極的工作熱情，從而嚴重阻礙了人才在工作中主觀能動性的發揮及其貢獻，抑制了人力資源的潛力，形成嚴重的資源浪費，無法為企業實現可持續發展提供動力。

3 結合“以人為本”的理念，實施人力資源管理的創新

隨著我國高新技術的迅猛發展，信息技術產業的廣泛應用，全球經濟不斷趨向一體化。伴隨新經濟時代的到來，人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用。對人力資源的爭奪、創新人才的培養成為當今各企業組織時刻關注的重心。當前，結合新的經濟機制，只有厲行改革，實現人力資源管理創新，才能使人才迅速成長和才盡其用。結合現代人力資源管理中“以人為本”的管理觀念，新形勢下人力資源管理創新需要從以下幾個方面做起：

（1）提升管理職能的創新。人力資源管理職能主要可概括為人力資源的配置，培訓與開發，工資福利，制度建設四個部門，這些部門之間的職能相互連接。通過細化各部門的工作職能，結合各個部門間各層次的不同分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本，同時充分發揮績效考核機制的優勢，通過與績效考核相結合的分配制度實現有差別的收入分配是實現人力資源開發行之有效的選擇，進而采取了因人而異的薪酬制度，使員工的積極性得以不斷的發揮，從根本上使人才的任用與人力資源的配置得到緩解，調動員工的工作積極性，為企事業的發展貢獻更大的力量。

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關鍵詞：人力資源經濟；管理者隊伍；能力建設

1. 人力資源經濟

（1）人力資源經濟。人力資源經濟就是為了讓企業的人力資源管理更加科學有效，通過經濟計量和模型統計等方式對人力資源進行綜合分析。人力資源經濟是一項具有極強應用性的工具，可以直接為企業人力資源管理服務，通過人力資源經濟分析不僅可以提升企業人力資源管理能力，更可以對該企業人力資源未來發展方向進行整體規劃，這種效果可以直接成為企業人力資源管理者決策的工具。

（2）人力資源經濟主要內容。人力資源經濟從整體上來看主要分成五種重要內容，即人力資源投資分析、人力資源成本分析、人力資源價值分析、人力資源收益分析以及人力資源決策分析。通過對人力資源經濟這五項內容進行深入分析，可以幫助企業改善人力資源管理現狀，及時找出企業人力資源管理方面存在的不足，并針對這些不足給予合理化建議，幫助企業人力資源管理向著更良性的方向發展。

（3）人是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”，在全球經濟一體化和知識經濟蓬勃發展的今天，企業在社會主義市場經濟中不斷調整其發展思路與競爭策略，以人力資源能力競爭為主的態勢愈加明顯，人力資源能力建設在企業發展中的地位愈發重要。然而，現實中雖然多數企業能認識到能力建設在人力資源管理工作中的極端重要性，但在管理實踐中卻也存在著諸多漏洞。其中，重視專業技術人才能力培養，卻忽視人力資源管理者隊伍自身能力建設的問題較為明顯。實際上，專業人才能力建設在很大程度上取決于企業人力資源管理者自身的能力及水平。而且人力資源管理者自身特點及其工作性質也決定了加強人力資源管理者隊伍能力建設對于組織戰略目標的實現具有決定性作用。因此，企業在加強核心競爭力和人力資源能力建設的過程中，必須高度重視人力資源管理者隊伍能力建設的問題。

2. 人力資源管理者隊伍能力及能力建設的科學內涵

人力資源管理者是指在企業內部專門從事人力資源管理工作的專業人員，包括企業高層主管人力資源管理工作的人員。人力資源管理者隊伍則主要是指大型企業集團總部及其下屬各單位內部專門從事人力資源管理工作的人員梯隊。人力資源管理者隊伍與人力資源管理者能力建設在實踐層面可同等對待。那么，企業人力資源管理者隊伍能力建設包括哪些內容？首先，我們來分析人力資源管理者隊伍能力及能力建設的科學內涵。

能力一般是指順利完成某種活動所應具備的且直接影響活動效率、質量的新個體特征。它是在遺傳的基礎上，經過教育培訓并在實踐活動中吸取集體智慧而發展起來的。能力有自身特點，其中最大的特點就是它在人的活動中表現出來，同時又在所從事的活動中得到發展。后天的教育和培訓對能力的形成和發展起著十分重要的作用。

正是由于能力的這種特種，我們才能組織開展人力資源管理者隊伍能力建設。能力建設，靜態上是指形成和發展個體能力的理念、工具、方法和技術；動態上是指培育和發展個體能力的整個過程。它有兩個基本維度：一是人力資源管理者自身，二是外部環境。拋開外部環境因素我們重點探討人力資源管理者隊伍自身能力建設。能力通常可分為通用能力和專業能力兩種。綜合現有研究成果，我們認為從事人力資源管理工作，應該具備以下基本能力：

2.1 選人育人能力

選人育人能力是企業人力資源管理者，特別是中高層人力資源管理者應該具備的核心能力之一。領導學理論認為，領導者的主要職責有二：一是決策，二是用人。并且，領導者用人正確與否對于組織與個人的發展至關重要。“千里馬常有，而伯樂不常有”，人力資源管理者必須善于發現人才、精心培育人才。通過為員工設置職業生涯發展通道，積極貫徹能力本位的科學人才觀，提供施展才華的舞臺以及培訓和發展機會，調動員工內在積極性，促進企業戰略目標的實現。企業人力資源管理者一方面要當老師，制定并宣講人力資源管理規章制度的責任；同時，又要成為員工的服務員，為員工的發展排憂解難，要胸懷全局、敢當先鋒，更要淡泊名利、甘為人梯。

2.2 影響、溝通與協調能力

人力資源管理者為企業人力資源開發與管理的主要提供者，必須具備影響別人的能力。人力資源管理者要不斷增強管理溝通的本領，包括口頭與書面表達能力、傾聽能力及談判技巧等。在企業內部，人力資源管理部門同企業內部所有其他部門有著密切的聯系。因此，人力資源管理者必須具備較好的協調能力，指導和幫助其他部門做好人力資源管理工作。在大型集團型企業，還要協調不同層級的人力資源管理者隊伍內部及之間的關系，使整個集團人力資源管理者隊伍成為一支高素質、高績效、高活力的專業化和職業化的人力資源管理者隊伍。

3. 人力資源管理者隊伍能力建設的路徑選擇

以上著重分析了人力資源管理者應當具備的基本能力。那么，如何提升人力資源管理者隊伍能力，加強人力資源管理者隊伍能力建設呢？我們認為可以從以下加點著手，并以此來推動人力資源管理者隊伍能力建設：

3.1 加強對人力資源管理者隊伍的職業化培訓

職業化培訓是人力資源管理者隊伍能力建設的重要方法之一。由于能力的后期培養特點，使得開展這種職業化培訓顯得非常重要。許多大型、特大型名企都十分重視企業人力資源管理者隊伍的職業化培訓，一些企業甚至在職工大學聘請專業教師或高層人力資源管理時間專家講授現代人力資源管理課程。開展職業化培訓的方式主要有工作輪換、工作豐富化、脫產教育、在職培訓及學歷教育等，以此來提高企業人力資源管理者的職業化與專業化水平。

3.2 形成制度，并逐步建立內部人力資源管理者勝任力模型

制度是企業保持良性發展的硬約束，同時也是一種生產力。開展人力資源管理者隊伍能力建設必須將好的思路、方法和措施形成相關規章制度體系，并使之常規化。同時，要在企業內部積極構建人力資源管理者勝任力模型。勝任力模型是現代人力資源管理討論的熱點話題之一。企業建立并推廣人力資源管理者勝任力模型，對于認清現有人力資源管理者的能力情況，有針對性的開展人力資源管理者隊伍能力建設非常重要。

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一、鈷井行業人力資源管理現狀

1.人力資源總體狀況

目前，勝利油田鉆井行業的用工較為復雜，鉆井公司用工構成大致可分為正式工、子女勞務派遣工、內聘工、集體工、企業員工（改制企業輸出到主業）、臨時工、協議解除合同人員（以下簡稱協解）、未改制人員（未參加改制的人員）、內部退養人員等，用工來源表現為多渠道。本文數據均以渤海鉆井一公司為例。渤海鉆井一公司現有員工愈千人，其中一線員工占62%人，女工丨1.5%人。用工分布情況如圖1所示：

2.鉆井一公司用工現狀

通過與國外（美國HWD公司）、國內（大慶鉆探工程公司鉆井二公司）、外部市場（塔里木勝利鉆井公司）、勝利油田內部（鉆井三、四、五公司）、渤海內部（鉆井二公司）等鉆井公司從一二三線人員、鉆井隊用工兩方面進行對比，認真分析，尋找差距，努力尋求改進的措施，進而推動公司人力資源管理工作再上新臺階。

(1) 一線、機關后勤用工對比

(2)鉆井隊用工對比

通過調查，國內外鉆井公司的鉆井隊在用工上存在差異，其人員配備情況如表2所示：

綜上對比分析可以看出，鉆井一公司的用工情況在勝利油田內部（鉆井二、三、四、五公司）屬于中游偏上，但對比國際、國內及外部市場的鉆井公司在人力資源管理方面，則還有明顯不足，其優勢主要體現在人員配置合理、隊伍結構優化、部門精簡、分工明確，極大地提高了工作質量和效率，真正做到“人盡其才”。而美國HWD公司井隊人員配備與勝利油田井隊人員結構不同，差別較大。美國鉆井隊人員較少是通過相關服務的專業化來實現的，實行四班兩倒制，每個隊人員18~20人，而目前勝利油田鉆井隊實行三班兩倒或三班三倒制，每個隊人員是國外的2倍還多。大慶的鉆探公司，一線早已實行四班兩倒，一線工人相對輕松，后勤單位雖說龐大，但是正在進行改革，實行自主營業,發展第三產業，有應當學習和借鑒之處。

二、鈷井行業人力資源符現存作的M題

1.缺乏人力資源戰略規劃

目前勝利油田鉆井行業在人力資源管理方面依然存在認識上的誤區，做不到把人力當作資源來進行管理，而僅僅考慮壓縮或者降低企業的人工成本。人力資源管理模式過于單一，對當前及未來的人力資源需求、供給等缺乏科學合理的預測，可歸結為缺乏人力資源戰略規劃。這將導致鉆井行業在面臨內外環境變化時，不能確保在不同發展階段都能得到符合要求的足夠數量的鉆井人才，進而不能為企業提供有效的人力資源支撐121。

2. 激勵機制不夠健全

在以人為本的時代，有效的激勵機制能夠大大提升員工的工作業績，調動員工工作的積極性。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。以往鉆井行業對于員工的激勵往往偏重于精神鼓勵，給予員工“勞動模范”、“文明建設先進員工”等榮譽，而少有物質獎勵。隨著市場經濟的發展，鉆井行業又逐漸偏重于物質獎勵，主要體現在獎金、福利（少量）等方面，不夠重視精神鼓勵。這兩種做法都失之偏頗。根據馬斯洛的需求層次理論可以知道，當員工的生理和安全需要滿足后，會更在意個人尊重和自我實現的需求。

目前，雖然勝利油田鉆井行業有考慮物質獎勵和精神獎勵的結合，但現行的激勵機制仍不夠健全，主要表現在形式過于單一，缺乏有效的激勵方式，無法充分調動員工積極性，存在一定程度的人員流失現象。第一，鉆井行業一、二線薪酬差距沒有拉開，體現不出一線員工是利益的創造者和重要貢獻者；第二，人才成長通道方面的政策不健全、不統一，如鉆井一線的勞務派遣工按照規定只能晉升到司鉆崗位，嚴重影響員工的工作積極性；第三，在員工的工作及生活環境的改善方面投入不顯著；第四，在鉆井員工激勵過程中缺乏溝通和快速的反饋渠道|21。

3. 工學矛盾突出

目前，鉆井行業工學矛盾突出已成為鉆井行業一個不可回避的問題，特別是一線井隊由于實行“三班兩倒”工作制，組織培訓難度較大，呈現工學矛盾突出的問題，這無疑是制約一線人力資源整體素質提升的重要原因。由于體制和行業特點等原因，整個鉆井行業比較傾向取證培訓，以渤海鉆井總公司為例，現有各類證件13種，其中包括：HSE證、H2S證、井控證、司鉆操作證、安全管理資格證、叉車證、航吊證等，目前要求做到培訓持證率100%，做到持證上崗。

鉆井行業的員工取證壓力較大，尤其是一些一線員工。對鉆井行業不同崗位需要持有的證件進行了統計，詳情如表3所示。

鉆井行業所持的各種證件均有有效期，經歷一定年限必須進行復審或者換證，這就要求員工必須在規定時間內進行相應的培訓取證。在面臨緊張的生產經營任務時，無疑會占用員工休息時間或者損失了進行其他技能的培訓機會。

三、加強人力資源管理的對策

1.加強人力資源戰略規劃

勝利油田鉆井行業要想在激烈的市場競爭中求生存、謀發展并實現戰略目標，必須高度重視人才的選拔、培養、使用、激勵等問題，并根據當前及未來對人力資源需求、供給等制定切實可行的人力資源規劃，以確保鉆井行業在不同發展階段都能得到足夠數量、符合要求的人才，進而保障人力資源需求。

鉆井行業要不斷加強人力資源戰略規劃，首先要對當前及以后一定時期內的人力資源需求狀況進行科學預測，包括對人力資源需求的數量、質量以及結構等方面的預測，這是將人力資源規劃做好的基礎。其次，鉆井行業的人力資源規劃既要考慮到總體規劃，也要考慮到各個方面的具體計劃。一個完整的鉆井人力資源規劃應包括規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間等關鍵要素。從內容上看，鉆井行業編寫人力資源規劃需要涵蓋晉升、補充規劃、培養開發、配備、薪酬、員工職業生涯等規劃相關內容。

2. 建立健全合理的激勵制度

勝利油田鉆井行業的激勵機制就是應該遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度地激發每一名員工工作的積極性、主動性和創造性，以確保企業戰略目標的實現。建立合理有效的人才激勵制度正是鉆井行業獲得長期生存和可持續發展的源泉與動力。而影響工作積極性的主要因素有工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等。鉆井行業要根據不同的類型和特點，制定公平、合理的激勵制度，并且在制定激勵機制時充分考慮到個體差異，實行差額獎勵，這樣才能收到最大的激勵效力。

3. 建立有效培訓機制

建立有效的培訓機制有利于提高鉆井行業的員工素質，是增加鉆井人才儲備的重要手段，是增強鉆井行業競爭力的有效途徑，也是高回報的一種投資。同時，員工培訓又能滿足員工實現自我價值的需要。由于勝利油田鉆井行業固有的特點，加之工學矛盾突出，這就必須有針對性地加大員工培訓力度。公司只有實實在在地轉變觀念，將培訓服務深人基層、深人一線，不斷創新培訓模式，提升培訓效率，才能把培訓效果真正落到實處，做到企業和員工“雙贏”。可以采取以下手段不斷完善培訓機制。

(1)建立全員學分制

全員學分制意在加強勝利油田鉆井行業的全員培訓管理工作，規范培訓形式、程序及量化考核，全面提升員工隊伍整體素質。納人學分制考核的教育培訓內容主要有：外委培訓、自主辦班、取證培訓、全員考試、技能競賽、學歷教育。學分制考核對員工教育培訓情況實行一年一評的考核辦法，學分考核結果與評先樹優、崗位晉升、崗位年度考核等掛鉤。

(2) 送培下基層

針對勝利油田鉆井行業的特點，結合鉆井“三班兩倒”的工作制實際，有必要按照員工的培訓需求，同培訓機構進行協調，將培訓服務深人基層、深人一線，進行崗位傳幫帶，不但要傳授理論實踐知識，還要傳授工作作風。送培下基層有助于提高員工學技能、練本領的積極性，為員工贏得出去培訓所耽誤的時間，有利于員工身心健康，有助于營造練技能、搞創新、促發展的良好氛圍。

(3) 完善標準化示范模式

近年來，鉆井行業中每年均組建標準化示范班組。標準化操作示范班組以鉆井生產現場為課堂，以巡回演示為手段，以教學基地為平臺，嚴格推行標準化的操作，細心傳授業務技能，指導各崗位糾正在協同作業過程中出現的站位錯誤、動作變形、配合不當等現場操作的問題，使崗位員工在實戰環境中接受標準化操作培訓，從根本上消除安全隱患，糾正習慣性違章，杜絕盲從性違章和無知性違章，確保安全操作規程落實到實處[4]。提倡在整個鉆井行業仍要繼續推進并完善標準化班組的示范模式。

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隨著市場經濟體制的逐步確立和深化，具有現代企業制度意義的企業不斷涌現，他們有的曇花一現，有的如流星閃耀，還有的似朝陽逐漸輝煌。對此，是仁者見仁、智者見智，紛紛發表自己的高見，同時引發人們參與討論、探討，希望能為本企業的發展提供經驗和教訓。本文從人力資源與精細化管理，探討兩者之間的內在聯系和作用，希望在市場經濟發展的今天，為現代企業管理者提供一個深入思考和廣泛討論的課題。

一、人力資源精細化管理是企業發展的前提和保證

具有關資料顯示，當今世界五百強企業之所以出類拔萃，是具有優秀的企業管理，他們令人注目的技術創新、體制創新和管理創新根植于其優秀而獨特的精細化，而人力資源精細化是世界五百強能聞名于世的根本原因。我國國有企業，正值于市場經濟形成和快速發展之時，各企業都面臨著如何做大、做強、走出國門、沖出亞洲、聳立在世界之林的問題。借鑒世界五百強企業的經驗，不難看出，只有培養自己獨特的管理——人力資源管理精細化之路，形成在企業內外部獲得廣泛認同的人才管理方式，才能實現做好、做大、做強的戰略目標。因此，國有企業人力資源管理必須改變傳統的管理模式，使之管理層逐步意識到人力資源精細化管理對企業生存和發展的價值和深遠意義，以及精細化管理對改善和提高人力資源管理和發展的推動和規范作用。

目前，國有企業的人事管理還遠未實現人力資源精細化管理。特別是精細化管理在企業中所具有的動力功能、效益功能、凝聚力功能、約束功能等作用，均未借鑒到人力資源管理，沒有真正作為經濟發展本身的一種科學規律加以認真總結和應用。精細化管理是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的一門管理科學，共分為：管理、整理、清潔、準時、標準化、素養和安全六大要素。人力資源精細化管理的實質就是力圖使組織、個人、環境三者成為有機整體，注重突出個人能力及組織功能開發的全面性和整體性，注重人力資源管理的整體性，使管理過程的力量和作用在協同中實現放大，由整體增長和發揮系統的效能。精細化作為企業特有的價值觀念和行為準則，一方面是由一些特定的與企業有關的價值觀念和思維方式構成的；另一方面也是由個人在實踐中積累經驗的結果。以精細化為導向的人力資源管理就是要把精細化賴以形成的兩個方面更好的結合起來，營造更好的環境，從而有利于人力資源管理。綜上所述，精細化管理乃是當今企業發展的前提和保證。特別是國有煤炭企業，人力資源管理仍存在著：一是對人力資源的作用認識不夠。盡管隨著人力資源對經濟增長的作用日益提高而逐漸受到企業的重視，但也不過在于承認在一定范圍和條件下，人力資源和其他資源具備代替性；二是人力資源開發重點不當、方式欠佳。大多數煤炭企業投入了一定資金對員工進行教育培訓，并且對人力資源管理人員和被管理人員的層次、水平要求越來越苛刻，但效果甚微；三是積累機制不健全，人力資源流失嚴重。主要有三點原因：第一勞動強度大，工資待遇偏低；第二人才重視不夠和未合理利用；第三生活環境條件差，業余文化匱乏，人心不穩；第四人力資本開發與積累的動力不足。人力資本是后天獲得的具有經濟價值的綜合能力，包括：智力、思想、職業素養、健康等基本方面，是通過后天教育培訓以及學習與實踐積累而形成的的知識、技能、健康、思想與職業素質在人體中的凝結和存量；第五員工數量龐大、整體素質較低、構成復雜。以百善礦為例：4月在冊員工4100名，其文化構成，初中以下文化程度占70%，高級技工還占不到1%，特別是百善礦屬于衰老礦井，由于長期開采導致資源匱乏，即使剩余資源尚夠開采，但普遍遇到地質條件惡化，采掘難度增大等不利因素，年產量150萬噸左右，而擁有員工4100多名，工作效率低，減員增效和資源重合等難度較大。這些現象都制約著企業的改革與發展。

二、忽視人力資源精細化管理導致的后果

忽視人力資源精細化管理其后果有：1、造成知識型員工流失。隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業資源要素中最重要的要素之一，而知識的創造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工在企業尤其是機械化礦井中所占比例越來越大，并發揮著日益重要的作用。知識型員工指的是那些掌握和運用信息、概念、利用知識和信息工作的員工。因此，與傳統上聽命令或按規定程序進行操作的員工不同。總體來說，知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創新精神等特點；2、人力資源與精細化管理脫節。有些企業總認為精細化是物流管理，沒有納入人力資源管理。實際上對人力資源有效的管理的關鍵，就在于人力資源體系的開發利用，尤其是員工的教育培訓和員工的積極性的激發為重點。傳統的人事管理使企業人員很難做到人事相宜，而且，人事配置手段較弱，不能形成合理流動的優化配置機制。人力資源精細化管理理念給那些市場競爭能力差、工作效率低下、人浮于事的傳統型企業帶來了思想意識上的極大變革。

三、人力資源精細化管理的思路與對策

在企業管理界人士普遍認為，日本豐田汽車公司的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為精細化和人力資源管理結合中的一部分，豐田汽車公司的精細化管理提高了效率，繼續教育取得了很大的成果。較高的教育水平和企業人才培訓體系的建立，是企業乃至社會經濟飛速發展的基礎。這一點，人力資源精細化管理 在豐田汽車公司得到了證實。豐田汽車公司對新參加公司的人員，有計劃地實施主業教育，把每個員工培養成為具有獨立工作一專多能的復合型人才。這種企業教育，可以使受教育者分階段地學習，并且依次升級，接受更高的教育，從而培養出高水平的技能集團。豐田汽車公司在人力資源精細化管理中，不僅僅把員工招聘、吸引優秀人才看作成功的人力資源管理，該公司還用人力資源精細化管理做到：“招得來，留得住，用得好”。所以，豐田汽車公司除了人力資源的常用技術手段外，還把人力資源管理與精細化管理相結合，把精細化的核心內容灌輸到員工的思想之中，體現在行為上。

人力資源精細化管理應注重做好“兩個中心、四項制度”。即：人才交流中心和勞動保障中心；用工制度、人事制度、激勵制度和領導制度。通過兩個中心為控制和四個制度操作平臺，配合企業文化精神動力，結合企業特點，合理優化整個企業的人力系統，進而有效解決企業在人力上瓶頸限制，才能夠成功實現人力資源管理的目標。

首先是建立人才中心。企業人力資源管理的改革核心內容就是組織機構體系、用人與人事制度和激勵與分配制度三項改革。人才交流中心在三項改革中發揮了積極的作用，對人們思想觀念產生了深遠的影響。

其次是建立職工保障中心。職工保障的制度建設是職工保障中心的核心問題，也是企業在市場經濟環境下逐漸成熟的表現。特別是國有煤炭企業，面對復雜的環境，統一目標規劃并從實際出發量力而行，在實現國家要求的基本保障制度的前提下，可以針對企業的實際情況精細化設定一系列互質的保障制度。

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Yu Xinqi

（School of Economics and Management，Harbin Engineering University, Harbin 150001，China）

摘要： 在新經濟時代的特殊背景下，創新成為新經濟時代的主題，而企業人力資源管理的創新是管理創新的主題。文章對新經濟時代的人才需求和企業人力資源管理創新的原因進行相關論述，提出了在新經濟時代下的人力資源管理創新。

Abstract: In the special background of new economy era, innovation becomes the theme of the new economic era, and the innovation of enterprises human resources management is the subject of management. The article aims at expounding the talents requirement and the reasons of enterprises human resources management innovation in the new economy era and puts forward human resources management innovation in the new economic era.

關鍵詞： 新經濟 人力資源管理 創新

Key words: new economy；human resources management；innovation

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）14-0154-01

0引言

在這個新經濟時代，人才資源成了必不可少的資源。而經濟競爭，本質上就是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。為了充分發揮人力資源的效用，世界各國不斷進行人力資源管理制度的改革，以達到充分發揮人力資源的新經濟時代的創新作用的目的。

1新經濟時代的人才需求

所謂新經濟是指在全球化資源配置和市場開發基礎上，以信息和網絡技術為支撐，由高新科技產業驅動，以創新為核心的可持續發展的經濟。新經濟是基于知識經濟的全球化經濟。在新經濟時代的促動下，企業對人才的需求產生了深刻的變化。新經濟條件下的合格人才首先應該是具有優秀的全面素質的人才。不但基礎知識扎實、知識面寬廣、文理結合、全面發展，同時又要具備運用知識的能力和創新能力。創新已然成為新經濟時代的主題。只有適應性強，有創新意識，并且具備良好的思想道德素質和團隊精神的人才能適應國家和社會對未來人才的需求。其次是個性化的人才。在新經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所以從這個角度講，新經濟也可成為個性化經濟。而個性化經濟則需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，在與所在的組織需求相吻合的前提下，使其在最擅長的方面得到充分的發揮。

2企業人力資源管理創新的原因

首先，傳統人力資源規劃的一般方法是根據公司發展戰略，制定人力資源結構、數量與質量方面的規劃。但是，這種規劃方法一般僅是對員工任職資格即學歷、知識、技能和經驗等表面素質方面的要求，而對于真正影響員工質量的個性特征、動機、價值觀等潛在素質方面沒有描述，從而使人力資源規劃不準確、不清晰，創新性人才與個性化人才不能得到發揮。第二，薪酬管理是基于公司戰略要求所確定的薪酬管理策略。對于同一崗位的員工而言，如果員工能力水平不等，但薪酬沒有差距，則容易造成員工的不公平感。因而基于崗位的人力資源管理，未將能力與薪酬有效結合，會影響對員工的激勵效果，使員工不能夠實現個人價值。其次，傳統人力資源管理通常根據公司戰略、崗位技能或是公司文化要求來確定的培訓需求，并制定相應的培訓課程。但是這類培訓課程只能提升員工的知識與技能水平，并沒有針對員工潛在能力，因而員工真實能力沒有得到培訓，所以對于員工的績效的提升效果不明顯。

3新經濟時代的人力資源管理創新

3.1 營造創新文化與氛圍在新經濟時代，創新理念的重要性主要體現在驅動企業的發展。如今，吸納和擁有創新人才已成為企業的首要關注熱點。隨著中國經濟的高速發展以及科技的飛速提高，促生出了一批思維活躍、頭腦靈活、技術專精、自強自立的新一代員工，同時他們具有較高的流動性。對于企業來說，建立創新文化，能夠有效的吸引新一代員工中的佼佼者。在企業中創造一個激勵型的、充滿創新氛圍的開放環境，可以鼓勵廣大員工在思考和創新中提出企業相關問題，并給予合理的、可行的解決方案，從而促進企業不斷進步。

3.2 實行柔性管理新經濟時代的到來，使得知識型員工成為企業不可或缺的一部分。然而如何駕馭這些才華橫溢的人才，往往成為企業的難點。企業人力資源管理應當棄用傳統的管理方式，給員工營造一個相對寬松的工作氛圍，運用企業的經營理念，依靠企業與員工的相同目標及心靈互動開展柔性管理，使其達到自我價值實現的目標，激發創新思維和創造欲，從而使潛能得到最大程度的發揮。

3.3 企業與人才共同成長企業經營的外部環境隨著新經濟時代而不斷變化著，正是這種不確定性，使得新經濟時代的人才時刻思考著自己的職業生涯及規劃。針對這個普遍現象，企業應當轉變傳統人力資源管理的思路，將員工的個人發展與企業本身緊密結合、息息相關，讓員工不但能夠分享企業進步的成果，也能實現自身價值。一是強化個體成長，使員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求，從而能夠意識到自己潛能。二是建立某種工作環境來強化工作自主性，促進員工在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。三是突出業務成就，即完成的工作業績達到一種令個人足以自豪的水準和質量水平。四是強化金錢財富，使員工獲得一份與自己貢獻相稱的薪酬，并能夠根據個體的業績，分享到自己所創造的財富。

3.4 以人為本的管理理念以人為本是在管理過程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動所有職工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。這需要企業培養一種親密、信任的人際關系和一種敬業、進取的工作氛圍。人才是企業資源的主體，企業應當信任和尊重員工，要培養員工具有共同的企業文化意識，從而在行動上達成共識。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓，企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性，努力營造企業共同的文化、價值觀和行為規范。與此同時，也應當提倡各部門形成各自的特色，以達到營造相對寬松的工作環境的目的。

4結語

新經濟時代的網絡化、信息化使知識成為企業的戰略資產。作為知識承載者的人力資源，是企業最重要的資源，是企業的財富和資本，企業的發展離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。因此人力資源管理需要從企業自身的戰略和問題出發，在充分理解人力資源創新理念的基礎上，進行探索和嘗試，運用創新理念切實解決具有企業特色的人力資源管理問題，并創造出適合企業自身的人力資源管理模式。

參考文獻：

[1]陳惠雄.知識經濟時代人力資源管理的新特點.經濟與管理,2001,(7).

[2]許夢博.新經濟與企業文化.企業研究，2002年第4期．

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一、現代經濟的內涵及特征

現代經濟就等于信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、新經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義現代經濟是指上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種相對于傳統經濟的新的經濟形態，它與傳統經濟的本質區別就是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。 現代經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的，是指在全球化資源配置和市場開發基礎上，以信息和網絡技術為支撐，由高新科技產業驅動，以創新為核心，可持續發展的經濟，是經濟社會發展的一次大調整。

二、現代企業所需新的人才類型及素質

烏海的快速發展也離不開各類人才：

（一）反應能力。思路敏捷是處理事情成功必備的要素，一個能將事務處理成功的人必須反應敏捷。一件事情的處理往往需要洞察先機，在時機的掌握上必須快人一步，如此才能促使事情成功，因為時機一過就無法挽回。

（二）談吐應對。談吐應對可以反映出一個人的學識和修養。好的知識和修養，得經過長時間的磨練和不間斷地自我充實，才能獲得水到渠成的功效。

（三）身體狀況。身體健康的人做起事來精神煥發、活力充沛，對前途樂觀進取，并能負擔起較重的責任，而不致因體力不濟而功敗垂成。我們經常可以看到這樣的情況，在一件事情的處理過程中，越是能夠堅持到最后一刻的人，才越是有機會成功的人。

（四）團隊精神。要想做好一件事情，決不能一意孤行，更不能以個人利益為前提，而必須經過不斷地協調、溝通、商議、集合眾志成城的力量，以整體利益為出發點才能做出為大眾所接受并進一步支持的決定。

（五）領導才能。企業需要各種不同的人才為其工作，但在選擇干部人才時，必須要求其具備領導組織能力。某些技術方面的專才，雖然能夠在其技術領域內充分發揮才能，卻并不一定完全適合擔任主管干部的職位，所以企業對人才的選用必須從基層開始培養干部，經過各種磨練，逐步由中階層邁向高階層，使其適得其位，一展其才。

（六）敬業樂群。一個有抱負的人必定具有高度敬業樂群的精神，對工作的意愿是樂觀開朗、積極進取，并愿意花費較多時間在工作上，具有百折不撓的毅力和恒心。一般而言，人與人的智慧相差無幾，其差別取決于對事情的負責態度和勇于將事情做好的精神，尤其是遇到挫折時能不屈不撓繼續奮斗，不到成功絕不罷休的決心。

（七）創新觀念。企業的成長和發展主要在于不斷地創新。科技的進步是日新月異的，商場的競爭更是瞬息萬變，停留現狀就是落伍。一切事物的推動必以人為主體，人的新穎觀念才是制勝之道，而只有接受新觀念和新思潮才能促成進一步的發展。

（八）求知欲望。為學之道不進則退，企業的成員需要不斷地充實自己，力求突破，了解更新、更現代化的知識，而不能自滿，墨守成規，不再作進一步發展，因而阻礙企業成長的腳步。

三、企業在現代經濟人力資源管理的創新

現代經濟時代對人才的要求具有創新、個性化、復合型和合作的特點，這給企業的人力資源管理也提出了新的挑戰，這是企業內外環境變化的迫切要求。因此，在新經濟時代，我市企業人力資源管理應該根據新時期人才的特點進行創新，除了傳統人力資源管理制度，還應該強化以下幾個方面：

（一）以人為本的管理理念

以人為本是在管理過程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以便充分調動所有職工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。在新經濟時代的人才。人才是企業的最重要的資源，是主宰企業命運的主人，企業將員工作為企業最重要的資源，信任員工、尊重員工、依靠員工，把企業員工放在管理的主置，圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創新精神，從而實現人的全面和自在的發展，使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓，更是企業人力資源管理的核心理念。

以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎，要努力培育共同的企業文化意意識，共同的企業文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解，從而在行動上達成共識；共同的文化意識還使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性，并使其貫穿于每一位員工的言行中，在努力營造企業共同的文化、價值觀和行為規范的同時，提倡各部門形成各自的特色。

（二）企業與人才同成長

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【論文內容摘要】在新經濟時代，企業經營環境急劇變化、競爭異常激烈，企業戰略管理的重要性日益突出。因此，為企業提供智力支持的人力資源管理部門必須在企業戰略管理的框架下，重新思考自己的任務、職能定位，增強人力資源管理的有效性，促成企業的戰略目標的實現。

戰略是組織發展的長期方向和愿景，是組織整體的運營和未來的發展程度。戰略管理是企業在信息和知識經濟時代，面對瞬息萬變的經營環境，所必需采取的管理手段。人，作為生產要素中最活躍的部分，是生產活動的第一資源，企業的其他資源都要借助于人的參與才能發揮其使用價值，創造價值。因此，人力資源管理就必須在企業戰略答理的框架內，重新思考自己的任務、職能定位，增強人力資源管理的有效性，促成企業的戰略目標的實現。

一、新經濟時代人力資源管理面臨的變化

新經濟時代，中國企業所處的戰略環境發生了很大的變化。20世紀90年代以來，經濟全球化、信息網絡化、貨幣電子化、資源知識化的趨勢越來越明顯，科學技術、社會經濟、政治文化變革體現出廣泛性、快速性、不確定性和復雜性等特征。

1、人力資源管理面臨的社會經濟的深刻變化

新經濟時代，社會經濟正在發生著深刻而廣泛的變化，并具有快速、動態、不確定和復雜性等特點。就人力資源管理而言，主要體現在以下幾個方面：

(1)經濟全球化。經濟全球化蘊含著對新市場、新產品、新觀念、新的企業競爭力和經營方式的新思考。企業的管理者，需要以一種新的思維重新思考人力資源在企業中的角色與價值培植問題，建立新的模式來培養競爭力。

(2)信息網絡化。電子通訊、計算機國際互聯網和其他技術的迅猛發展，讓世界變得更小，新技術的迅速發展，不僅提高了企業的經營生產效率，大大降低交易費用，而且對企業管理方式也產生了巨大沖擊。

(3)社會知識化。2l世紀的社會是一個學習型社會，越來越多的人將從事知識的創造、傳播活動，并通過這些活動為社會創造財富。在這樣的社會里，知識管理能力成為企業核心競爭力的關鍵，知識成為企業競爭優勢的來源。

(4)員工多元化。隨著國家現代化進程的發展和勞動力市場的進一步健全人員的流動必然更頻繁，企業員工隊伍的組成更加復雜。知識型員工與一般員工、長期員工與臨時員工、高層管理者與一般專業人員在各種形式上的差別將會顯露出來。

2、新經濟時代企業人力資源管理的深刻變化

戰略型人力資源管理是企業在新經濟時代激烈的競爭環境下，通過人力資源管理與開發來支撐和保證企業經營戰略實現；這代表企業的人力資源管理已從傳統人事管理，向幫助企業獲取企業持續競爭優勢，實現員工貢獻最大化這樣一種全新角色的轉變。

(1)關注知識型員工，進行知識管理新經濟時代將是一個人才為主導的時代素質越高、越稀少、熱門的人才將獲得愈多的工作機會和報酬。知識型員工成為企業人力資源管理關注的重點；知識的創造、傳遞、應用和增值成為人力資源管理的主要內容。

(2)建立新型員工關系，滿足員工需求。面臨新經濟時代的諸多環境變遷，管理者要對包括企業競爭戰略、人力資源政策和其他會影響到員工的經營政策在內的眾多與人力資源管理有關的活動負責。

(3)吸引與留住優秀人才，幫助員工發展。在這個不斷變化的、全球性的、需要技術的經營環境中，尋找、留住優秀人才是企業成功的關鍵，是企業具有競爭力的根本。

(4)開發企業能力，倡導“以人為本”價值觀。在新經濟時代，“人高于一切”的價值觀更為流行，人力資源管理則是這一價值觀的價值導向。

二、人力資源戰略管理的時代意義

1．人力資源戰略管理的內涵

新經濟時代，隨著知識經濟向廣度、深度發展，企業的競爭越來越成為人才的競爭。人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源的價格成為衡量企業競爭力的標志，人力資源管理部門也逐漸成為能夠創造價值并維持企業核心競爭力的戰略性部門。作為整個企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略就是確定一個企業如何進行人員管理以實現企業的戰略目標的方向性指導計劃；而人力資源戰略管理就是要使企業的人力資源管理和企業的人力資源戰略相一致，以符合企業的戰略需求，引導所有的人力資源活動都圍繞著企業的戰略目標進行，為企業戰略的制定實施創造條件，提升企業的競爭優勢。

2、人力資源戰略管理的時代意義

企業人力資源的開發與管理最重要的意義就是使現代企業能夠適應當前企業環境的變化，使人才資源更好地為企業參與市場競爭服務。在新形勢下，只有從戰略的高度，有效的開發、合理的使用、科學的管理人力資源，才能保證企業蓬勃發展，贏得市場競爭的主動權。

第一，人力資源戰略的制定和實施可以保證企業總體戰略目標的實現。人力資源戰略是企業為適應外部環境日益變化的需要，根據企業的發展戰略制定的人力資源開發與管理的長遠規劃，它是企業總體戰略的重要的組成部分，它的制定和實施有助于保證企業總體戰略目標的實現和競爭優勢的建立。

第二，人力資源戰略管理有助于將企業利益與職工個人利益結合起來。21世紀由于企業經營環境的變革，使企業內部員工的需求和價值觀趨向多元化。人力資源戰略管理將員工個人期望與企業戰略目標結合起來，從雙方的長遠利益出發，確定需要解決的主要問題，合異求同，以達到共同發展、共同獲得利益的目的。

第三，進行人力資源戰略管理，可以指導企業的人力資源開發管理工作。人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境的變化和人力資源開發與管理自身的發展，建立切合企業實際的人力資源開發與管理方法。

第四，進行人力資源戰略管理，可以幫助企業改進人力資源開發與管理的方法，使其更加合理、更富有激勵作用。我國加入WTO后，企業而臨的不確定因素越來越多，由于人力資源戰略充分考慮到環境的不斷變化，它對人力資源開發與管理所采用的方法也有重要的指導意義。

三、現代人力資源戰略管理體系的構建

企業戰略的實施程度主要取決于對人力資源的管理。要使得人力資源管理符合企業的戰略目標，首先要構建人力資源戰略管理體系。

1、樹立正確的人力資源觀念

新經濟的一個重要特征，就是市場競爭的焦點將從資金、產品等有形資本的競爭轉為無形的智力資本的競爭。如何正確地識人、選人、育人、用人、留人，對于現代企業競爭至關重要。新經濟時代，樹立正確的人力資源觀念要把握以下幾點：

(1)人力資源是一種戰略性的資源。企業要獲得可持續發展必須培育和不斷強化自己的核心競爭能力。核心競爭能力的本質就是承載在企業人力資源身上的核心知識和技能，以及對這些核心知識和技能的整合、共享及不斷學習和創新的能力。

(2)人力資源是創造利潤的主要來源。商品的價值是由兩個不同性質的部分組成，即轉移價值和附加價值，其中附加價值是商品價值對轉移價值的差額部分，這部分價值由勞動創造，它是利潤的真正的來源。

(3)人力資源管理要構建和保持智力資本優勢。新經濟時代是一個人才主權時代，人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權。企業要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才需求的角度，為人才提供人力資源的產品與服務，贏得人才的滿意和忠誠。

2、人力資源戰略管理定位

許多企業已經認識到人力資源是最具有競爭優勢的資源。企業要想取得可持續競爭優勢，就不能僅僅依靠傳統金融資本的運營，還必須靠人力資源優勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理工作進行戰略思考和定位。

(1)營造優秀的企業文化。文化是一個民族、國家進行戰略選擇的根本，也是企業的靈魂和永續生命力的根源。企業戰略應與之相互適應和相互協調。優秀的企業文化可以塑造優秀的員工，提高員工的認同感和責任感。人力資源管理者必須高度認識企業文化的戰略地位，文化管理是人力資源管理的最高境界。

(2)參與企業戰略決策。企業的戰略管理基于企業內部各職能部門信息和外部市場環境的整合。人力資源作為企業第一資源，不再是游離于企業系統之外的資源，企業高層和人力資源工作者都應當從“系統論”的角度來思考人力資源管理在新環境中的定位。在促成企業戰略轉型和戰略實現的過程中，人力資源管理者應參與企業戰略決策，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合。

(3)發揮專家顧問團的作用。人力資源工作者一方面是企業人力資源的開發者，另一方面又是企業戰略發展的顧問。在企業戰略制定和戰略執行的過程中，要參與企業戰略決策，為企業的戰略和變革提供人力資源的信息并幫助企業如何進行決策，進行管理，為企業人力資源問題的解決提供咨詢。

(4)做好人力資源儲備。企業不同的發展階段、戰略目標，要求不斷地引進新興人才；企業內部員工的新老交替，空位填補等問題，都事關企業戰略發展。人力資源管理者應牢固樹立人力資源儲備的戰略思想，立足企業戰略做好人力資源規劃和儲備工作，識別未來戰略所需要的人崗匹配，作好企業核心能力的傳承、培育以及核心能力員工的新舊交替。

3、建立有效的激勵機制

人力資源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激勵機制，這無論是對于企業發展還是個人發展都非常重要。

(1)確立以經濟利益為核心的激勵機制。1998年里昂經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識，即人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

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關鍵詞：新經濟時代　人力資源　創新管理

一、引言

20世紀90年代以來，美國經濟發展出現了與以往大工業不同的發展趨勢，即商業的全球化和信息技術革命，這標志著美國開始進入新經濟時期。此后經濟學家及其他理論學者對新經濟進行了全面深入的研究，認為新經濟有廣義和狹義之分。廣義新經濟即信息經濟、網絡經濟、數字化經濟、生物經濟、風險經濟等等。狹義新經濟是指美國于上個世紀90年代以后在技術進步和全球化共同作用下所出現的一種新的經濟形態，它與傳統經濟的本質區別是在實現低通漲和低失業率較長期并存的情況下的經濟持續增長。

新經濟是相對于“傳統經濟”或“舊經濟”而言的，在全球化資源配置和市場開發基礎上，以信息和網絡技術為支撐，由高新科技產業驅動，以創新為核心，可持續發展的經濟，是經濟社會發展的一次大調整。它具備了知識化、創新化、全球化、網絡化、科技化和可持續化幾大特征。’

二、新經濟時代企業所需人才的類型及素質

作為一種全新的經濟形態，人才資源成為新經濟的主體。新經濟時代所需人才，不同于工業經濟時代，一般需要如下幾個類型：

(一)創新型人才

創新是新經濟時代的主題，新經濟是創新化的經濟，創新化經濟需要的是具有創新性的人才。首先隨著信息技術的發展，計算機的廣泛應用，不再要求我們有強的記憶能力，而是要求具有綜合的研究、判斷、邏輯推理能力，高度的創造意識和創造能力。其次在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。知識產品的生產，最重要的生產資料不是設備和工具，而是人的知識能力，特別是人的創造能力。另外，商品的價值不再是勞動者體力的簡單轉化，而是勞動者知識的轉化，要求勞動者必須有較強的創造能力。最后科技是第一生產力，科技的創新對經濟的發展具有巨大的推動作用。據科學家研究，技術對經濟增長的貢獻率，在20世紀初為5％——20％，70年代至9o年代為70％_80％信息高速公路聯網后，將提高到90％。由此可見，科技創新是發展的關鍵。唯有全面創新，包括技術創新、制度創新、產品創新市場創新、管理創新等，才能維持經濟的競爭力。

(二)個性化人才

個性化是創新過程的一種表現形式任何一個創新計劃都體現出個性化的思想。在工業社會，生產是標準化、大規模生產，而在新經濟社會，生產是非標準化，甚至可能是單件生產。在這樣的經濟環境中，誰能設計出個性化的適應不同層次消費者需要的產品，誰就能在市場競爭中取勝。所以，有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么，有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發展。當然，個人的發展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發展的基本前提。

(三)復合型人才

所謂復合型，是指多種專業能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創造活動是跨領域的，這種創造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。社會越發展，創造的復雜程度越高，高度復雜的創造需要高度發展的能力系統，也就是對知識面的要求越來越寬。有日本學者曾說“單一能力時代已經結束了只有具備綜合能力的人，才能在現代競爭中獲勝”。所以，復合型人才是新經濟時代企業所需要的人才，同時也是企業的稀缺資源，企業需要努力的培養這種資源。

(四)合作型人才

在新經濟時代，許多項目只有通過合作的方式才能實現共贏，信息社會本身就是一個合作的組織，企業是鏈狀供應，銀行是網狀服務，信息是網上共享，創新是網點協作，因此，新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。在這樣的社會，需要更緊密的聯系和協作，需要借助集體的力量和他人的力量，才能取得事業的成功。美國學者比恩等人認為，競爭是工業社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。

三、新經濟時代企業人力資源管理的創新

新經濟時代的到來對人才的需求發生了重大改變，同時也對人力資源的管理提出了新的挑戰，針對人才具有的創新型、個性化、復合型和合作的特點，企業在人力資源創新管理上應該做以下嘗試：

(一)營造創新文化

在新經濟時代，創新和時尚已經成為這個時期的主題，企業的發展需要這種創新的理念來驅動。企業的人才觀是企業文化的核心，也是管理的核心，吸引和留住創新人才已成為企業最關切的問題。伴隨著中國經濟與科技高速發展而成長起來的新一代員工，思想開放、頭腦靈活、技術專精、自信自強、流動性很高。要想吸引這些人中的精英，企業管理必須建立創新文化。首先，企業應致力于創造一個激勵型的、充滿創新氣氛的開放環境，以利于發明、創造和企業未來的技術研究與展望，提倡挑戰性思維。挑戰性思維鼓勵廣大員工對現實狀態提出質疑，不斷思考和創新，企業為此可能承擔一定風險，但企業這種文化氛圍和對待風險與失誤的態度會激發員工的創造性，增強員工的競爭能力，并會以此吸引大批優秀人才；其次，設立共同的遠景目標。企業應設立可以激起人們奮斗精神、愿為事業共同努力的目標，包括短期目標和長期目標等，在這樣的創新環境下，企業的發展才能適應時代的需要。

(二)實行柔性管理

在新經濟時代，知識型員工是企業發展的關鍵，真正才華橫溢的人才，往往是充滿個性而難以被駕馭，這就要求人力資源管理必須主動拋棄傳統的管理方式，運用組織的共同價值觀和經營理念，依靠共同的信念、互動的心靈進行柔性管理，給員工創造一種寬松的環境和氣氛，給他們更多的授權，讓他們成為工作的主人，不斷學習，不斷提高，從而激發員工的創造欲，使他們的潛能和天賦得到最大程度的發揮，從而為企業創造更多的效益。

(三)企業與人才共成長

    新經濟時代改變了企業經營的外部環境，變化的環境使得企業的發展帶有很大的不確定性，因此新經濟時代的人才時刻在思考著個人的職業規劃和職業生涯，因此，企業要轉變傳統的人力資源管理的思路，將員工的發展與企業的發展緊密地結合起來，讓員工與企業共同承擔風險的同時，也讓人才能夠分享企業的成果，讓人才能夠實現個人價值，具體強化的因素包括一下幾個方面:

    個體成長—員工對知識、個體和事業的成長有著不斷的追求，存在使個人能夠認識到自己潛能的機會。

    工作自主—建立一種工作環境，員工能夠在既定的戰略方向和自我考評指標框架下完成交給他們的任務。