風險辨識工作計劃范文

導語：如何才能寫好一篇風險辨識工作計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、工作目標及基本程序

1、工作目標

1）建立風險分級清單

2）建立風險分級責任清單

3）完成西安區域風險防控手冊

2、基本程序

成立組織機構——編制工作制度和工作方案——召開啟動會——初步培訓——收集資料——編制文件（指南、臺賬、記錄）——危害因素辨識培訓——辨識危害因素——風險分析——判定風險等級——制定控制措施——措施逐級評審與審核——劃分管理責任——組織全員學習、落實控制措施——組織定期評審、更新風險信息——實施分級管控——實現持續改進。

二、組織機構與職責

一）、成立構建“風險分級管控”工作領導小組：

組 長XX負責人

副組長：XX負責人

成 員：各職能負責人、項目負責人、EHS專、兼職人員、項目專業口負責人

組長職責：

1.負責領導構建、實施“風險分級管控”工作；

2.負責提供構建、實施過程中必要的經費和組織保障；

3.確定逐級責任，批準實施相關規章制度；

4.批準實施年度工作計劃；

5.督促并定期組織檢查“風險分級管控”構建、實施效果。

副組長職責：

1.協助組長完成“風險分級管控”構建工作；

2.擬定年度工作計劃；

3.具體組織“風險分級管控”體系構建、實施；

4.擬定構建、實施過程中必要的經費和組織保障方案；

5.定期組織危害因素辨識及風險評估結果的評審、修改。

成員：

1.積極配合組長、副組長的工作，完成交代的任務；

2.積極組織各分管單位完成危害因素辨識；

3.統計、匯總各分管單位的結果并上報“風險分級管控”工作領導小組。

三、具體實施步驟

（一）籌劃部署階段

1、工作對接，制定標準，風險分級管控工作領導小組委派專人與第三方機構完成對接工作，收集必要的資料，制定工作計劃。

2、召開啟動會，風險分級管控工作領導小組組長組織召開公司風險分級管控構建工作啟動會，由風險分級管控工作辦公室主任宣貫《風險分級管控構建工作方案》，要求方案切實可行，會議內容全員參與學習。

3、初步培訓，組織相關人員參與由第三方機構組織的培訓，培訓內容主要包括“風險分級管控”基本概念、構建辦法等基本理論，要求有通知、有簽到、有考評、有總結。

（二）風險分級管控體系構建階段

1、收集完備公司基礎信息，組織人員列出資料清單，并對現場進行勘察、收集資料。

2、在第三方機構指導下，結合公司實際情況，編制形成企業《風險分級管控體系實施指南》。編制完成后，組織相關人員就風險辨識的相關方法、辨識要求進行培訓學習，要求有通知、有簽到、有考評、有總結。

3、選擇典型項目構建風險辨識分級管控機制

（1）選定兩到三個部門、項目成立示范點，由風險分級管控工作領導小組進行指導，被選定的項目積極落實風險排查工作，要求建立安全風險基礎檔案。

（2）對排查出的風險進行評分、分級，建立風險辨識分級臺賬。

4、編制形成階段性工作匯總報告，西安區域組織其他項目對示范點進行觀摩，并在公司范圍全面推廣，要求各部門、項目全面開展落實風險分級管控工作，后將各自風險分級管控工作方案及成果統一報至風險分級管控工作領導小組辦公室。

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關鍵詞 供電企業；安全管理；風險管控

中圖分類號 F426 文獻標識碼 A 文章編號 1673-9671-（2012）092-0225-01

近年來，電力行業在安全管理方面通過不斷的探索和研究，總結出了一些很好的工作方法和經驗，建立了一系列的規章制度，形成了一套行之有效的管理方法，對安全生產起到了積極的作用。但客觀來講，傳統的安全管理比較粗放，缺乏系統性和前瞻性。更重要的是缺乏系統的、全面性的管理系統，沒有建立長效的風險管控措施。

1 供電企業傳統的安全管理理念

傳統的安全管理是以安全為目標，其管理方法往往滯后于生產實際。比如有許多安全管理規章制度，往往是在生產中發生事故后，才總結經驗教訓，制定相應的防范措施，沒有完全做到事前預控。憑經驗或直覺去處理生產系統中的安全問題，缺乏由表及里的深入分析去發現潛在的事故危險性，定性回答“安全”或“不安全”的時候多，而定量的概念少。閉環控制和動態控制的成分少，特別是對人的不安全行為和設備的不安全狀態的控制，往往依賴制訂安全技術措施，對不安全因素的現場控制和跟蹤受控應用的辦法不多或沒有完全做到。實際過程管理、技術和設備問題得不到重視，沒有科學的維護和安全管理措施。

2 現行安全風險管控理念

安全風險管理是保障供電企業安全生產的重要手段。其理念是對生產作業不同的工作，從人員、機器、設備、工作環境等方面，針對組織不完善、管理不到位、行為不規范、措施不落實等可能引起安全風險進行查找，提出措施，加以防范。是實現由事故管理向風險管理轉變；由事后應急向事前預防轉變；由注重結果轉變到注重因素和過程的流程化管控。2010年國家電網公司提出，大力推進安全管理標準化、生產管理精益化，通過扎實開展安全風險管控，規范和統一安全管理行為，促進安全生產長效機制建設，提升安全生產管理水平，實現安全生產長治久安。

3 供電企業推行風險預控管理的現實必要性

與傳統的安全管理方法相比，風險預控管理有其突出的特點和鮮明的優勢。

1）建立了科學的安全管理流程。主要是通過全面辨識各生產系統、各作業環節、各工作崗位存在的不安全因素，明確安全管理對象；對辨識出來的各種不安全因素進行風險評估，確定其危險程度，進一步明確各個環節安全管理的重點，依據國家法律法規等要求，結合生產實際，有針對性地制定管控標準和措施，明確安全管理的依據和手段，通過落實管控責任部門和責任人，保證管控措施落實到位。

2）安全風險管控把安全生產責任落到了實處，做到了“縱向到底，橫向到邊”。縱向上，明確了公司相關職能部室、工區、班組、關鍵人（工作票簽發人、工作負責人、工作許可人）的職責。橫向上，通過系統危險辨識，明確了各業務部門的安全責任，把安全管理責任由安監部門一家延伸到所有業務部門，實現了“誰主管、誰負責”。通過崗位危險源辨識，明確了職工的崗位安全職責，實現了安全責任全員化。

3）實現了超前預防管理，安全風險管控體系要求供電企業全面開展危險源辨識和風險評估，制定風險預控措施，由傳統管理轉變為“辨識和評估風險---降低和控制風險—預防和消除事故”的現代科學管理方法，同時建立了安全風險管控及承載力分析系統，該應用系統從電網、設備、環境、人員、用戶、基建、農電、交通八個方面來進行風險分析和管控，同時通過承載力分析系統對班組人員的工作負荷、工作狀態、技能素質進行分析，初步建立了以風險管控為驅動，涵蓋調度、生產、基建、營銷、交通、農電等專業的安全風險管控體系，實現了公司安全生產的各專業橫向縱向可控、能控、在控。

4）關注事前的風險分析與評估，超前控制風險，把安全防范的關口前移，實現電力系統的規范化管理。通過安全承載力分析結果調整工作計劃，確保工作人員的勞動強度和承載力始終處于安全狀態，強化了作業安全管理，初步達到了作業安全風險預控的目標。

4 建立安全生產風險管控體系

防止人身傷亡事故和人員責任事故是供電企業安全工作的首要任務，全面開展安全風險辨識、風險分析、風險評估、風險控制，承載力分析，提高全員安全風險防范能力，將安全管理的中心工作前移，建立長效地安全風險管控體系，是保證人身、電網、設備安全穩定運行的基礎。

1）按照不同專業進行安全風險辨識及評估。按照“誰主管，誰負責”原則，從設備、環境、工器具、勞動防護以及對現場某項作業過程中可能出現的安全風險進行辨識及評估，找出存在的危險因素，制定相應的預控措施，把安全防范的關口前移，做到，超前控制風險，實現動態的、主動和超前的安全生產風險管理。

2）綜合考慮安全生產相關因素進行安全風險級別劃分。結合本單位實際，從電網、設備、環境、人員、用戶、基建、農電、交通等方面安全生產相關因素，進行風險分析，確定一、二、三類安全風險級別，制定有針對性的風險控制措施。其中一級為最高風險。當電網或用戶設備故障、天氣變化、人員變化、設備缺陷隱患導致電網內外部環境出現惡劣趨勢時，安全風險級別應根據風險因素變化情況，進行動態調整，相關因素消除后恢復級別。

3）切實做好現場風險控制。落實風險控制措施是安全作業的關鍵，作業前，工作負責人要依據作業風險辨識范本、設備與環境風險庫等內容，將安全風險及控制措施填入標準化作業控制卡中。工作前，向工作班成員進行現場交底時，應同時交代“風險分析及防范措施”的內容，并在作業過程中應嚴格落實風險控制措施，確保安全風險控制措施得到有效實施。

4）建立配套管控手段和管控制度，俗話說，“沒有規矩，不成方圓”，規矩也就是規章制度，是我們用來遵守的，用來規范員工行為的規則、條文。建立健全風險管控管理、安全風險控制、安全風險分級、承載力劃分和預控等制度，統一標準、統一規范，進一步提高執行力。

5）安全風險管理實施PDCA閉環管理。認真組織制定各階段工作計劃和實施方案，嚴格按照計劃和方案開展工作，定期進行過程監督，糾正存在的問題，在總結提煉的基礎上，采取切實有效措施，不斷持續改進，提高企業安全管理水平。

6）加強宣傳教育急培訓。通過宣傳及教育培訓，使各級人員理解安全風險管理的意義、作用、內容和方法，明確工作任務和目標，在企業營造濃厚的安全風險管理氛圍，為實施安全風險管理建立良好基礎。培訓應包括基礎理論知識、安全風險評估標準、危險源辨識手冊及其使用方法的培訓，使各級人員結合評估項目及其崗位職責，了解與本崗位工作有關的主要危害因素及其安全風險，對照辨識和分析可能導致事故的各種危害因素，提高風險分析和辨識的意識與能力。

5 結束語

安全生產是電力企業一切工作的基礎。開展安全風險管控必須結合生產現場實際，將科學安全理論與生產實踐、經驗教訓結合起來，理論聯系實際，才能解決生產過程中存在的問題。

參考文獻

[1]國家電網公司.安全風險管理體系實施意見[J].

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《實施指導意見》共5章25條，包括總則；教育培訓；作業安全風險管理；企業安全風險管理；電網安全風險管理；闡述了國家電網公司安全風險管理體系建設的基本原則；強調了開展安全風險管理教育培訓的重要性及主要內容；說明了作業層、企業層、網省公司及總部層開展風險管理的基本流程和內容。這標志著國家電網公司關于安全風險管理體系建設的一些重要問題，如基本原則、體系內容、工作機制、重點要求等，有了一個比較系統、科學的闡述，和實事求是的定位，對于公司各單位立足實際，正確理解和開展安全風險管理工作，具有指導作用。《實施指導意見》基本原則和思路可以概括為24個字6句話：“堅定方向、理清思路、分清層次、分清專業、弄懂會用、持續改進”。

二、電力市場穩定性與風險管理措施

1、首先我們要堅定風險管理的發展方向。我們知道，安全管理的實質是風險管理，我們現階段在公司系統中開展安全風險管理，實施危險源辨識、風險分析、風險評估、風險控制，逐步建立基于閉環過程管理的安全風險管理體系，這個體系的建立既是現代企業安全管理發展的必然方向，也是我們實現安全“可控、能控、在控”的客觀要求。通過大力開展宣傳動員和教育培訓，使各級人員弄懂學會風險管理的基本知識，理解風險管理的意義、作用、內容和流程，供電公司各項工作，我感到抓的特別緊也特別實，我們現在搞宣傳培訓，實際就是在做這項工作，通過學習和培訓來提高我們自身安全風險分析能力和安全管理控制水平。

2、理清風險管理的工作思路。在這方面，我們要堅持“以人為本、實事求是、注重實效、穩步推進”的基本原則，還要貫徹“分專業、分層次、抓培訓、理流程、建機制、抓落實”的工作思路，（為此我們要）高度重視安全風險管理教育培訓工作，奠定安全風險管理的良好基礎。

3、建立分層次的風險防控體系。按照各自管理職責和工作特點，不同管理層次負責控制不同程度和類型的安全風險，逐級落實安全責任。一各部門有各部門管理的安全風險，班組長有班組長管理的安全風險，員工也即直接操作者郵資機的安全責任，逐級落實安全，責任具體來說，在工作中要掌握好一個首要任務和一個目標，首要任務就是供電企業以防止電網大面積停電事故作為首要任務，重點防控大面積停電風險；目標是無論供電企業也好、還是基建施工單位都要以提高員工安全意識和風險防范能力為目標，重點防控人身傷亡、設備損壞、供電中斷事故風險；基層班組、工區、個人重點控制作業過程中的違章、誤操作、人身傷害等各類作業安全風險。

4、建立分專業的風險防控體系。就是要發揮安全生產“三個組織體系”的共同作用。三個體系——安全保證體系、安全監督體系、安全責任體系，通過發揮三個組織體系的共同作用）形成專業配合并各負其責的安全風險防控機制。各級安監部門牽頭制定安全風險管理總體方案和工作計劃，組織開展宣傳培訓和風險評估，監督落實風險防控措施；那么，調度、生產、營銷、基建等部門要按照“誰主管，誰負責”原則，負責管理范圍內的電網、供電、人身、設備等各類安全風險的辨識、分析和防控工作，落實各自職責和義務。前面是分層次管理，這條是分專業防控。

5、弄懂學會風險管理的基本方法。要弄懂學會風險管理的基本方法作為每位員工來講我們就要加強理論學習，正確理解安全風管理工作。因為它是對以往安全工作和現有安全管理手段的總結、提煉、延伸，是突出預防為主、實施過程控制、改進管理績效的科學手段。通過學習并結合日常安全工作實際，學會并自覺運用風險管理的方法，達到發現危害、控制風險、預防事故、保障安全的目的。作業中存在的危險源是可以預控的。一般來說作業中存在的危險源可以分為兩大類：一類是顯現的危險源，通過現場考察或認真預知就可以發現。例如：正因為人們知道電氣作業會有觸電危險，所以事先戴好絕緣手套、穿好絕緣鞋，與帶電體保持一定的安全距離。登桿作業前，人們也會預感到存在的墜落危險，因此，上桿之后，小心地掛好安全帶。另一類是潛在的危險，因此，這就需要進行科學地辨識預控。潛在的危險也是一種客觀存在的事務，只要是客觀存在的事物，人們就有能力去認識它和控制它，這就需要我們加強安全理論學習，弄懂學會風險管理的基本方法。

6、建立持續改進的工作機制。應該建立一個怎樣的風險管理工作的機制？建立完善有效的安全風險管理體系，關鍵在于持之以恒、常抓不懈、不斷改進。認真組織制定各階段工作計劃和實施方案，嚴格按照計劃和方案開展工作，注重加強過程監督和偏差糾正，在總結提煉的基礎上，采取切實有效措施，實現下一輪工作的持續改進，這樣才能不斷提高企業安全管理水平。我們還要有條不紊地推進安全風險評估管理工作。

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公司體系管理工作計劃范文1

在管理人員年會上提出的要求，結合外部第一次監審向我公司提出的建議，2010年我公司質量管理體系運行工作安排如下;

1、1-3月，各部門對照李總的講話要求，認真把本部門的各項流程和規章制度進行細化、優化(各部門的流程清單已經下發)，把本部門的管理水平上一個新臺階，適應公司發展需要

2、各部門明年至少有3個大的進步(改進目標或方向)，根據內審、管理評審和外部監審提出的問題，自己確定目標，有的目標能落實在文件或流程中，需在此次修改的文件或流程中體現

3.、4-5月份對各部門修改的規章制度和流程進行評審，批準和執行4、8月份對各部門進行巡查，檢查細化、優化文件的落實情況和改進目標的實

施情況，同時普查各部門的質量記錄是否符合要求

5、10月份進行內審，此次內審覆蓋ISO9000所有的條款，內審依據是公司的“質量手冊”和流程﹑管理制度及作業文件，涉及所有相關部門，內審檢查表由內審員自己填寫，內審小組不再包攬，這也是上次監審對我們提出的要求，要求各位內審員履行自己的職責，提前做好準備

6、11月份進行管理評審，各部門需提交質量管理體系運行報告等相關材料，總結一年的工作情況。

7、11月底進行質量管理體系的外部第二次監審，各部門要做好充分的準備，尤

其是上次提出的不合格的部門，這次要重點檢查

8、各部門要妥善保管好質量管理體系受控文件，我們已經發現有的部門把受控

文件到處亂扔，需要更改換頁時，找不到文件，希望各部門經理予以重視。以上是2010年質量管理體系運行工作的初步安排，如遇特殊情況可能有所變動，各位經理有什么問題請及時與管理者代表溝通，大家共同努力，完成李總和監審對我們提出的要求

公司體系管理工作計劃范文2

xx年公司在hse管理體系有效運行的基礎上建立了iso9001質量管理體系、iso14001環境管理體系、ohs職業健康安全管理體系，同時啟動了“四個體系”的整合。xx年年公司在“四個管理”體系整體通過北京中油認證中心認證審核的基礎上進一步完善了體系整合工作，加強過程控制，強化執行力度，逐步實現了質量、健康、安全與環境四個方面的一體化管理。根據2014年公司工作重點，hse體系運行主要抓好以下六方面工作：

一、按q/sy1002.1-xx年標準，組織體系文件的換版工作

xx年7月公司體系文件以來，組織了兩次局部修訂，但由于“四個體系”共有一套管理手冊，在兼容要素的表述上還存在缺項，作業性文件還不完善且與程序文件的對應關系不清晰。因此今年公司將成立骨干班子，認真研究各標準的差異，結合公司實際，按q/sy1002.1-xx年標準要求，組織體系文件的換版工作，提高體系文件的適用性和操作性。進一步加強機關各部門之間的溝通，明確職責，組織各部門按職責分工，編制好相關程序文件。加強管理制度，操作規程的修訂、整理和匯編工作，完善各項作業性文件，并處理好作業性文件與程序文件的接口。

二、進一步組織好公司各專業風險辨識和評價工作

20XX年公司將組織鉆井、試油、機修、鉆具井控、技術服務、車輛服務6個專業進行全面風險辨識和評價，分崗位按工藝流程編制風險辨識表，由一線班組員工參與識別，由專業技術人員進行評價。風險評價的結論將作為制定hse目標指標、管理方案、修訂應急預案、制定培訓計劃的依據。計劃1月組織現場調研，編制各專業風險識別清單，2月組織各專業技術骨干培訓風險辨識和評價方法，3至4月開展全面辨識工作，5月組織專業人員進行評價，分級制度控制措施。

三、進一步加大管理體系宣貫培訓力度

公司成立以來舉辦hse管理體系宣貫培訓班3期，累計培訓專兼職hse管理人員321人，舉辦內審員培訓班2期，培訓內審員28人，但通過兩年內外審發現，管理體系宣貫、培訓的效果不佳，培訓的內容缺少針對性，每年集中培訓的方式有待改進。2014年公司將抓好以下三方面hse體系培訓工作：一是組織內審員的送外培訓，學習q/sy1002.1-xx年標準，做好換證工作。二是要充分發揮體系運行先進單位的積極作用，分片區組織各單位到先進單位進行現場參觀學習，同時結合現場實際進行體系知識的宣貫和培訓，以點帶面，推動體系管理水平的整體提高。施工現場體系培訓重點：崗位風險辨識與評價、“兩書一表”、應急預案的編寫。三是強化公司管理層hse的培訓力度，提高領導干部hse體系管理意識，切實加大hse體系的執行力度，計劃2014年4月組織一期公司領導、機關部室長管理體系培訓班，培訓重點：體系標準、體系文件結構、體系建立運體系中存在的問題、各部門的職責分配。

四、完善各項基礎資料強化體系執行力度

一是按照q/cnpc124.2-xx《石油企業現場安全檢查規范第2部分：鉆井作業》編寫鉆井作業現場崗位、班組檢查表，結合公司崗位考核的相關內容，將崗位記錄、基礎資料、安全設施的檢查分解到崗位，明確到檢查表中。二是進一步規范“四類18冊”的各項記錄，特別是作業許可、hse設施管理、變更管理、新增風險控制等內容，要結合實際，逐步形成系統化、標準化、程序化的管理模式。三是進一步細化和完善《qhse管理體系實施工作指南》，為基層單位管理體系的實施提供切實可行的依據，試修作業隊和各二級單位要借鑒鉆井隊“四類十八冊”的經驗，規范基礎資料。

五、進一步加強體系工作的監督與指導力度，提高內審的效率

公司每年集中組織一次內審工作，規模大、時間短，現場指導力度不夠，2014年公司將在集中審核的基礎上，組織相關內審員進行滾動檢查，每季度分別抽查6-10個鉆井隊，1-2個后勤單位。一是對各鉆井隊體系運行情況進行監督和指導，通過編制專項檢查表及時發現問題，及時解決;二是組織部分內審員進行現場指導，逐步提高體系管理水平;三是季度抽查的結果和存在的問題，作為年度內審的重要依據和審核重點。

六、繼續抓好內審和管理評審

繼續抓好內審和管理評審。公司將進一步完善內審員的管理和考核制度，加強內審員的選拔和培養，規范內審員資質，實行聘用管理制，建立有效的激勵機制,著力打造一支高素質的內審員隊伍，為體系的有效運行提供人力保障。公司將以捆綁審核、滾動審核的方式開展內審工作;今年審核的重點是xx年年未接受內、外審核的單位，具體的內部審核工作按審核計劃進行，各單位體系內外審情況將與績效考核和季度、年終評比掛鉤。同時公司還將嚴格按照標準要求有針對性的細化管理評審工作。

七、做好外部審核的迎審工作

公司將按照認證中心20XX年監督審核的具體要求做好迎審工作，計劃xx年11月接受認證中心監督審核，體系覆蓋的各單位都應做好充分準備，積極開展自檢自查工作，對內外部審核中發現的問題必須嚴格予以整改，公司將加大對不符合的跟蹤驗證力度，對在審核中表現較好，進步較大的單位給予獎勵，給不及時完成不符合項整改的單位給予處罰。

公司體系管理工作計劃范文3

對于體系整合型管理工作，是一個增值的過程，也是一項系統工程，涉及到方方面面，不是各管理體系的簡單疊加。沒有管理者的全力支持和主動參與，各管理體系的整合也難以達到預期效果。為持續得到高、中層管理者支持，整合后公司管理體系的管理者代表尤為關鍵，是管理體系整合先絕條件。

首先，體系推動者要求具有全面的綜合素質，尤其要對相關國家標準執行層面熟悉，同時也要對公司整體運作熟悉，有過質量管理、生產管理、項目管理及體系推動經歷;其次要求公司資源配置到位、管理者代表具有質量及體系管理較好的能力及角色扮演，這些對公司體系運行具有關鍵作用;最后公司中各項管理體系運行良好，并且具有可操作性及協調性。

管理體系整合型原則及方法：

1.管理體系整合型原理：

1.1管理體系共同規律：管理的目的使資源通過管理實現一定的目標，而不同的管理體系存在差別(QMS質量管理體系在于滿足顧客要求，EMS環境管理體系在于服務眾多相關方和滿足社會對環境保護不斷發展的需求，OHSMS職業健康安全管理體系則是為維護企業員工健康和安全的需要等。)管理對象上都涉及公司的全員管理，在管理思路都運用系統管理、過程管理、文件化管理等，在管理的運作上，都突出了PDCA的方法，在管理的根本目的上都強調了公司的持續改進。

1.2規范管理：透過管理的功能使公司內的所有資源可協調和控制，實現公司的目標，因此，公司須對所有資源(包括人員、機械、設施、材料、技術、環境、信息、資金、時間、管理方法，以及可調動和協作的供方等)進行科學的策劃和管理，這就是將管理思路規范化的過程。

1.2.1管理方向明晰化是成就公司的前提，應由最高管理者，制定本公司的長期、中期、短期戰略，制定公司的管理方針，提出管理的總體目標，并明確按照不同管理體系要求的分解管理目標，從而運用目標管理工具上對公司的活動進行控制。

1.2.2管理思路系統化

系統化的管理側重從整體上把握公司的功能和活動加經梳理。一是確定公司的橫向管理范圍(即把公司中所有涉及到的部門、人員、作業場所、活動過程等都要納入管理范圍;)二是確定公司的縱向管理層次，把所有涉及的管理的職能和人員及其關系從系統上進行策劃和管理。

1.2.3公司活動合法化

公司的管理活動合法化是一項正本清源的基礎性工作，將為公司的長遠活動打開一條寬暢的通道。公司的所有活動，都應當在符合有關的國際、國家、地方、行業等相關法規的強制性要求，以保證活動不受到相關的干擾和阻礙。

1.2.4管理體系文件化(重點)

透過文件化的管理，規定明確的公司內的管理活動和作業活動，使所有重要的活動得到有效控制。

1.2.5管理手段最優化

實事求是，一切從實際出發，是公司遵循的管理路線，只有針對自身資源(現存)的特點，采取適合公司發展的、符合公司文化內涵的管理思路，通過相應管理制度和管理機制，促使公司的各項活動既能在限定的規則內運作，又能有效地引導公司的各項管理活動向縱向深入開展，使公司內的資源使用朝向良性方向發展，對公司的目標實現貢獻有效的潛能。

1.3有效管理

一切管理綱要與綱領、規章、制度都只有落實才能產生效益，公司所有人員能夠在第一時間內取閱到有效的作業標準、流程及規范，才能保證政令、方法、作業要求得到貫徹;公司管理策劃得到有效的實施，需做好以下方面的工作。

1.3.1資源配置到位：對人員、機械、設施、材料、技術、環境、信息、資金、時間、管理方法，以及可調動和協作的供方等進行合理的調配;

1.3.2資源管理到位：使資源為公司的目標發揮最大的效用，資源管理要達到的目的有：資源保值增值、資源調配可行、資源使用率最大化;

1.3.3運作方案到位：公司管理的核心過程，就是各項資源以最有效的方式統一運作的過程;

1.3.4督促檢查到位;

1.3.5信息控制到位;

1.4效率管理：公司效率的改進，表現在公司產出與投入比值的增加，可體現在投入不變產出增加、產出不變投入減少及雙向的有效變化。

2.認證機構能力要求

2.1認證機構審核員專業匹配性;

2.2認證機構服務特點及配合度。

3.目前管理體系運行情況

3.1管理體系運行方面還處于初級運行階段;

3.2管理體系工具未能在管理人員工作中得到充分運用;

3.3操作層面人員未能有效運用作業標準進行作業;

3.4新產品研發量產技術轉移、檢驗設備校正方式(如比對校正)、統計技術工具應用、工藝標準、作業標準、機器設備分級保養及糾正與預防措施等均有較大的提高空間;

3.5公司的三階文件可操作性、適宜性及協調性待提高。

4.各管理體系一體化認證整合的四大好處

4.1認識和掌握管理的規律性，建立一致性管理基礎;

4.2科學的調配人力資源，優化公司的管理結構;

4.3統籌開展管理性要求一致的活動，提高管理的效率和有效性;

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我叫ST，目前在xx井區擔任井區安全員職務。

在作業區領導的正確指導下，在井區員工的大力支持下，本人認真貫徹作業區全年的工作部署，結合井區的實際情況，堅持“以人為本，安全第一”的管理理念，深入開展各項本職工作，為全面完成各項業績指標提供了有力的安全保障。

現將本年工作情況進行匯報，請予評議。

第一部分 20xx年所做的主要工作

一、主要目標任務完成情況

1、原油生產：截至10月末，1-10月份原油總計劃配產92799方，累計完成產液量80174方，實際完成計劃的86%;

2、油田注水：1-10月份配注199330方，實際注水169852方，完成計劃的85%。

3、主要生產技術指標：

(1)、采油時率：98.2%

(2)、油井利用率：100%

(3)、抽油機泵效：34%

(4)、檢泵周期：562天

(5)、配注合格率：88%

4、工業生產死亡事故、責任事故：零

5、交通死亡一人或重傷三人以上責任事故：零

6、油氣站庫及主要裝置、壓力容器、火災、爆炸事故：零

7、一般工業、交通、火災事故發生次數：零

8、重大環境污染事故：零

9、環境保護整治率：100%。

二、2014年開展的重點工作

按照組織安排，今年6月份我被調任到耿60井區工作，任井區安全員一職，主要負責井區安全工作。在安全管理方面雖然做了較多工作，取得了一定的成績，但也存在許多不足。下面我就自己所做的主要工作做以下匯報：

(一)、認真學習，不斷提高自身綜合素質和業務管理水平.今年以來，在工作之余，我始終堅持理論學習，以提高個人思想道德素質和政治修養，本著對企業負責，對員工負責的態度，恪盡職守，勤懇工作。同時，積極參與生產、HSE培訓等理論和現場經驗相結合，不斷充實自己，提高自身業務管理水平。

(二)、進一步規范HSE管理，明確管理者的責任，要求班站堅持每天開展風險源點辨識活動并將辨識情況反映到井區安全日報中。堅持做好新入廠員工三級教育工作，為員工盡快掌握操作技能、進入角色打下了基礎。

(三)、切實落實作業區有關冬季安全生產的文件精神，加強了冬季安全生產的管理力度。嚴格執行兩小時巡回檢查制，適時加密檢查頻次，并在巡回檢查及交接班過程中要對設備流程的運行參數、所有壓力表、安全閥、水位計的靈敏、可靠性進行檢查和交接，防止超壓、超溫、超負荷運行。

(四)、嚴格施工及修井現場的監督工作，加強動火作業現場的監督管理力度，確保施工現場安全。在各項施工作業過程中對作業人員進行安全警示、教育，落實各項現場安全措施，保證施工正常、安全的進行。

(五)、開展安全大檢查。一是對本井區生產在用的所有儲罐、鍋爐、壓力容器的運行狀態、安全附件進行檢查。二是對單井駐守點的用電、用氣、用煤安全情況進行監督檢查。三是對各班站、井組食宿點進行檢查，及時處理過期、變質食物。清理清掃住人房衛生，防治細菌、病毒傳染。

(六)、在交通安全方面，加強對司駐人員的安全行車教育，提高其安全意識。進入冬季以來，對車輛進行了一次安全附件檢查，對存在的問題進行了及時的整改，確保了行車安全。

(七)、加強新員工安全教育工作，對各類生產、交通事故進行分析，培養崗位員工安全意識。加強員工應急預案演練培訓，重點突出火災爆炸、油氣泄漏、中毒急救預案演練，并根據冬季安全生產特殊情況對員工進行操作培訓，提高員工對突發事件的應急處置能力。利用崗位練兵，從崗位操作規程、風險辨識、規避風險等方面，對崗位員工進行實用性安全操作培訓，提高員工辨識風險、規避風險的能力。

(八)、加強生產、建設現場生產生活垃圾、廢水、廢棄物、泥漿、污(油)泥管理，嚴格按環保規定進行處理。組織各井組、班站員工對生活垃圾、工業垃圾進行集中清理、掩埋，對垃圾坑進行清理。

第二部分 存在的問題

一、秋冬季節交替方面

冬季設備設施、鍋爐容器系統運行，各項運行參數的監控不容忽視，以防凍堵、防爆炸等為主要內容的冬季“八防一禁止”措施的落實將成為風險管理的重點。

秋冬氣溫逐漸降低，油區道路降水等將對冬季生產帶來一定的風險及影響。

二、崗位員工培訓方面

安全教育系統性不高、針對性不強、學習內容較少;班組新員工增多，雖然我們嚴格落實了三級培訓教育，并有針對性的制定了培訓計劃，但大量培訓并沒有完全建立在本地質地理條件的實際生產情況下。

三、新員工安全管理方面

新入廠員工進入工作高度危險期：按制度規定工作滿3個月雖可單獨頂崗，但新入廠員工在標準化作業程序執行、危險源點辨識、隱患排查等方面仍然很薄弱，員工不安全行為的增多，就會導致事故發生率的提高。

四、施工作業監護方面

秋冬季節大風天氣較多，施工動火作業，交叉作業現場管理、站內施工現場全過程監護成為當下的管理難點。

第三部分 下部工作計劃

下步將繼續查找安全管理工作中的不足，調整工作思路、細化工作標準、制定隱患整改措施，全力以赴做好安全管理工作。

做好特殊天氣(大風、霜凍)時的安全管理工作，加強安全崗位監督管理，要求各井站加密巡回檢查，做到及時發現問題、提前削減隱患風險，保證日常生產安全。

對班站長進行安全管理方式方法培訓，充分發揮班站長職能，提高井區內部安全管理水平，做到人人管安全、人人要安全。

堅持開展全區冬季安全檢查，限期整改，加大隱患整改與防范力度。

繼續開展冬季操作規程培訓，重點對單井點進行滅火器操作使用培訓，加熱爐點爐、停爐操作規程進行培訓，提高員工安全意識。

加強交通安全管理，定期組織司駕人員召開交通安全會議，嚴抓嚴懲員工私乘車輛下山，確保交通安全。

加大施工隊伍管理力度，對各類施工動火、修井作業進行現場監督，落實安全措施，加強施工人員教育，保證施工安全。

第四部分 自我評價、今后努力方向

通過全年的努力工作，我能認真執行各項規章制度，能夠緊緊以原油生產為中心開展工作，通過崗位任職磨練，思想逐漸成熟，已具備了一定的工作能力，積蓄了一定的管理經驗。

存在的不足：

1、工作經驗不足，有待進一步加強。

2、自身的理論和專業知識學習不夠，與精細化生產管理的要求還有差距。

篇6

企業體檢同樣有一套流程，那就是風險管理流程：首先，收集風險管理的各項初始信息，然后進行風險評估；其次，根據風險評估結果，確定出具體的風險管理策略；再次，根據風險管理策略，制定風險解決方案；最后，做好風險管理的監督與改進。

根據企業風險報告要求，企業體檢主要包括以下內容：

第一，報告企業當前面臨的各項重大風險。

企業體檢報告既要反映純粹風險，也要反映機會風險。所謂機會風險，指既可能會帶來損失，也可能會帶來收益的風險。對于企業而言，機會風險可能就是企業新的贏利點，把握機會風險的能力可能就是企業的競爭力。

第二，報告企業的重大風險管理基本流程執行情況。

企業不僅要“做”出體檢報告，還要報告是如何執行重大風險管理基本流程的。第一步，收集風險管理初始信息。第二步，風險評估。第三步，確定重大風險的管理策略。第四步，制定重大風險的解決方案。第五步，重大風險的監督與改進。

第三，報告企業的全面風險管理計劃。

企業風險報告要求，企業要說明董事會或經理辦公會議對本企業全面風險管理工作提出的要求；企業建立健全全面風險管理體系的工作思路、工作目標和工作重點或全面風險管理的總體規劃及相關工作計劃情況。另外，企業還要說明本企業全面風險管理體系建設、風險管理文化建設以及風險管理考核等方面的有關情況等。

企業編報風險報告可能會有以下幾種方式：

一是按照《中央企業全面風險管理指引》的要求，扎實推進風險管理工作。企業風險報告是工作的歸納和結果。

二是組織有關部門人員，按照企業風險報告的有關要求，進行工作梳理。企業風險報告是梳理的歸納和結果。

三是組織幾個“秀才”或外部專家，關起門來“編寫”報告。企業風險報告是編寫的歸納和結果。

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在當今核電項目的建設過程中，設備采購一直是連接在設計和現場施工之間的關鍵環節，起著承上啟下的作用。核電站各系統的設備約有480000多套件，包括核島、常規島和輔助設備三部分，分別占電站總投資的23%、15%和12%，所以核電設備采購費用高達總投資額的50%左右，在核電項目成本控制中占有舉足輕重的地位。作為貫穿整個設備采購過程的計劃管理工作，無疑成為一切采購工作開展的前提。建設過程中，在EPC總承包模式下，面對如此龐大的設備需求量，面對制造、驗收、交貨過程中可能出現的各種變化和困難，如何將采購計劃編制的更加準確可行，如何及時有效的根據實際情況調整計劃，如何更好的提升采購計劃的前瞻性、可跟蹤性和考核完整性，顯得尤為重要。只有當設備采購計劃管理水平真正提高了，才能實現采購計劃與設計計劃、現場施工計劃的無縫對接，才能保證采購滿足核電站二級進度計劃的要求，才能有效降低資金占用和庫存量，真正實現核電站安全、高效、經濟建設和運營。

二、計劃管理在海南核電設備采購中的應用

在EPC總承包模式下，按照中國核工業集團公司“計劃-預算-考核”JYK管理體系的總體思路，海南核電設備采購計劃管理主要分為編制與分交、執行與監督、執行考核3大部分。

1.采購計劃的編制與分交

計劃的編制是一切采購工作的起點，也是設計、施工協調工作的開端。計劃編制的依據是海南昌江核電工程二級網絡進度計劃，設備采購三級進度計劃及其下級工作計劃,工程公司設計部門或分包設計院提交的設備采購文件（規格書、圖紙或清單等），公司單項外委的設計單位體檢的設備采購文件，以及企管處批準下達的專項物資采購立項申請。采購計劃一般包括以下節點：采購文件提交時間、發標時間、收標時間、合同簽署時間、接口資料提交時間、設備發貨時間以及設備到貨時間。海南核電設備采購計劃主要分為九類，分別是設備采購三級進度計劃、設備采購年度計劃、設備采購年度投資計劃、設備采購管理處月工作計劃、設備采購資金需求計劃、專項采購計劃、設備制造進度節點控制計劃、設備監造計劃、年度到貨計劃。在這里就幾項較為重要的計劃做簡要介紹：

（1）設備采購三級進度計劃。

在海南昌江核電工程二級網絡進度計劃的基礎上，由海南核電監督工程公司編制、設備采購三級進度計劃，作為設備采購工作進度控制的依據。其中明確了設備規格書提交時間、設備發標和收標時間，設備最晚簽約時間、交貨時間等信息。此計劃經海南核電組織審查認可后，由工程公司批準實施。

（2）設備采購年度計劃。

由海南核電監督工程公司于每年的11月底前（隨公司總體要求可調整），根據設備采購三級進度計劃編制完成下一年的設備采購年度計劃，其中明確了下一年度計劃采購的設備名稱、負責部門、完成訂貨的時間、采購文件應提交的時間。此計劃由工程公司自行審查批準并報海南核電備案。

（3）設備采購年度投資計劃。

由海南核電監督工程公司于每年的10月底（隨公司總體要求可調整），根據設備采購與制造進度進行審查并結合自主采購設備投資需求，編制設備采購年度投資計劃。其中明確了項目、投資額、形象進度、預計時間等，并根據費用類別進行必要的分類。在總承包模式下，根據工程公司內部采購分交的原則，海南核電一直負責跟蹤、督促工程公司采購部所采購設備的質量和進度控制情況，并監督工程公司的采購分交工作，確保設備采購質量和進度控制管理要求不被降低，當由于工程公司內部采購分工可能導致這一情況出現時，則及時要求工程糾正，或聯系公司其他相關職能部門予以跟蹤。

2.采購計劃的執行與監督

有效的執行與監督可以保證采購項目按照預先設定的計劃軌道行駛，使采購項目不偏離預定的發展進程。海南核電設備采購計劃的監督工作主要分為對設備采購文件、設備供方評價和設備采購計劃和執行反饋四方面的跟蹤與監督。

（1）設備采購文件的跟蹤與監督。

海南核電督促工程公司根據批準的設備采購三級進度計劃、設備采購年度計劃編制滿足采購需要的設備設計進度計劃，并負責跟蹤、落實設計計劃，納入設計考核的范疇，并根據總承包合同規定，按時組織完成設備采購文件的審查工作，以保障采購計劃的實施。

（2）設備供方評價的跟蹤與監督。

海南核電要求工程公司提交采購供方評價計劃，跟蹤、監督工程供方評價情況，以保障采購計劃的順利實施。對于自主采購設備，海南核電則根據采購計劃，自行組織開展供方評價工作。

（3）設備采購計劃的執行跟蹤與監督。

海南核電組織對工程公司的采購計劃進行跟蹤與監督，全面掌握計劃執行情況，對工程公司采購計劃實施過程中存在的問題及時提出建議或要求。對于自主采購設備，海南核電則在采購計劃下達后按時自行組織開展采購工作計劃執行跟蹤和監督過程中，海南核電與工程公司保持緊密的日常溝通，切實掌握設備供貨進度，一旦發生拖期現象，甚至可能影響到工程二級網絡進度計劃的采購與制造進度偏差，則及時與工程公司或制造廠召開專題會議，分析延期原因和影響，落實糾正措施，減少或消除對設備制造關鍵節點和設備交貨時間的影響。

（4）設備采購計劃的執行反饋。

海南核電對工程公司采購計劃及自主采購計劃進行跟蹤與督促，全面掌握計劃執行情況。海南核電設備采購管理處專業科室每周像計劃科室提交詳細的周報及下周主要工作計劃，并就工作計劃向計劃科室提出建議、反饋執行情況，計劃科室充分考慮并與工程公司統一協調或調整，定期編制并設備周報、處室工作月報等，定期就采購計劃的執行情況、設備投資完成情況、設備制造質量、進度控制情況進行統計與分析，定期組織雙周工作例會，對前兩周處內工作計劃完成情況進行簡要總結、提出需關注的問題，匯報計劃未完成（若有）的原因和存在問題，并由領導部署下兩周計劃的實施，確保計劃保質保量完成。

3.采購計劃的執行考核

海南核電在設備采購領域有著較為完整的考核體系，包括對工程公司總承包合同的考核、設備采購管理處室考核的考核等等。海南核電設備采購領域對工程公司總承包合同的執行以季度為單位，以打分形式定期進行考核，考核內容包括監造投入、監造覆蓋范圍、見證點出席率、質量監督監造有效性、Ⅱ/Ⅲ類設備不符合項關閉率、設備不符合項處理、較大及以上設備質量事件、設備到貨完成率、設備制造里程碑、設備制造進度節點、總承包合同管理等幾個方面。并通過海南昌江核電廠1、2號機組工程總承包合同考核報告對考核結果進行公布。海南核電通過全員年度考核以及ATS中處室月度工作計劃的關閉情況對處室及個人進行考核，并且要求每個處室建立獨立的處室績效考核管理辦法，設備采購管理處則以季度為單位，通過績效考核管理手段，對各科室工作計劃的執行情況進行全面考核，以確保采購計劃的高效順利完成。此考核以每個員工的崗位職責和所承擔的工作任務為基本依據，結合公司績效考核辦法及KPI指標，主要考核處內員工履行崗位職責的能力、工作業績、工作態度及工作計劃完成情況。海南核電也會定期對自主采購設備供貨商進行考核，考核內容包括：設備合同管理組織情況，設備制造、供貨質量控制，設備交貨進度情況，現場交驗情況、交驗遺留問題的處理，安裝調試期間現場服務情況，設備運行情況、設備產品性能符合性，售后服務情況，產品歷史價格評估。對于連續兩次考核結果為優秀的設備供貨商，在后續設備招標是，同等條件下優先推薦。對于考核不及格的供貨商，則無法再參與其他設備項目投標或簽訂供貨合同。

三、設備采購計劃管理中的常見問及幾點建議

1.建立詳細規范的計劃管理程序

在多項目核電設備采購計劃管理工作下，設備采購周期長、質量標準高、人員接口多，為保證設備采購工作保質保量完成，圓滿實現預期采購計劃，一份詳盡的設備采購計劃相關管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原則，將采購工作落實細化到每一個步奏，通過設置相關角色，明確角色固有的職責，對每一項工作、每一個環節進行有條不紊的跟蹤、預警、落實。計劃管理相關程序的建立，使采購工作處于受控狀態。海南核電也對制訂了公司設備采購計劃管理程序，對各部門的職責進行細分，對計劃管理的具體流程進行了規定。在工程建造期間、調試階段，此程序對工程公司設備采購計劃的跟蹤、監督、控制及業主自主負責采購的生產備品備件采購計劃管理起著指導性的作用。

2.設計、采購、建安計劃的不匹配問題

核電設備設計計劃、采購計劃和建安三個板塊計劃相互承接，環環相扣，上游計劃的完成情況直接影響著下游計劃的執行，因此需要將設計、采購、建安計劃作為一個整體計劃管理，其中，設備采購計劃在一體化計劃中充當承上啟下的關鍵角色。而很多核電項目中，三領域間不匹配不協調的狀況絕不鮮見，在海南核電中，也遇到不少設計輸入不全、設計文件出版滯后，設備供貨與現場需求不匹配的情況，造成變更較多、供貨范圍變大，不僅增加了不必要的工作量，同時也耽誤了采購進度。同時我們也發現許多到了的設備并無法得以使用，而是堆積在現場倉庫，給現場庫存帶來了巨大的壓力，一定程度上造成經濟損失。在制定采購計劃的時候，業主方應加強組織工程公司對各板塊計劃的匹配性進行檢查，對三級以下計劃也應關注協調，計劃執行過程中，業主方應緊密跟蹤進展情況，加強溝通交流，督促工程公司加強定期與施工、調試進行計劃匹配性復查，必要時組織專題會議并及時調整計劃，編制趕工計劃并派專人駐廠監督，最大程度減少對現場工程的影響，滿足現場安裝需求。通過一系列的措施，自2013年至今，計劃內到貨率逐步從20%左右直線提高到80%左右，實現了飛躍式的進步。

3.計劃管理風險預警機制

計劃與實施之間也會存在一定的偏差，當這些偏差積累到一定程度則會導致計劃的拖延甚至是失效。采購過程中無疑會伴隨著很多的風險和不確定性，而風險和風險管理也在當下受到企業前所未有的關注。風險管理指的是通過識別、衡量和評估影響組織目標實現的各種不確定性因素，并及時采取相應措施將其控制在可接受范圍內，一般流程包括目標的設定、風險識別、風險評估、風險應對措施和風險評價幾部分。良好的采購計劃為采購工作提供依據，利于資源的合理配置，可以有效地規避風險、保證采購質量、減少經濟損失。但在現實采購中，仍有不少企業僅注重制定計劃，卻忽視計劃工作中的各種風險因素，往往導致文件提交不及時，合同簽署未按計劃進行等，對設備的到貨乃至工程進度產生不良影響。風險預警在核電設備采購計劃管理中同樣重要，核電設備供貨商成百上千，更有很多國外供應商，在設計、制造和交驗的過程中，總會面臨各種各樣的風險，建立采購計劃風險預警體系，通過設置預警線來控制風險，對風險進行可行性分析、預報，當預警信號出現后，就應立刻執行應急措施，預先管理、規避風險，對風險程度進行事前控制，做到防患于未然。在海南核電項目中，公司也一直對各領域包括采購領域進行風險跟蹤，每月、每季度都利用重大風險清單對風險辨識、風險分析、風險評價、風險應對和風險管控情況進行統計和反饋。業主也應該針對采購計劃管理進行更細化更系統的風險預警體制，做好進度管控，使風險的概念貫穿整個采購過程，減少設備到貨延期的現象。

4.加強對計劃執行情況的考核及賠付制度

核電是一個龐大的工程項目，對進度、投資和質量要求甚高，接口涉及面廣，關系復雜，面對著眾多的設備廠家和承包商單位，若對計劃的執行情況沒有規范的考核及賠付制度，一旦出現問題往往會引發很多推卸、爭議、甚至是糾紛，實難管理。縱使在ERP大環境下，且采購過程中合同明確規范了各供應商的交貨時間，但還是出現了延期交貨或未按要求提交等現象，不期而至的偏離的預期的計劃。誠然，長周期的采購過程中存在著許多不可避免的客觀因素，但也有許多人因造成的不良后果，還需要有專門的考核及賠付制度去進行有力的控制及保障，采購過程中應保留好一系列過程文件，作為支持性材料，尤其是重大項目、重大變更的相關材料。對計劃執行情況產生不良影響或考核結果不合格的，應處以相應懲罰并通過違約金等手段進行賠付，甚至是終止合作關系。

5.建立先進有效的信息系統

在高速發展的21世紀，企業規模不斷擴大，數量不斷遞增，尤其是在經濟全球化的社會背景下，各大企業的設備采購計劃管理日益繁雜。以往人機作坊的報表模式、文字記錄早已過時，完全不能滿足和適應當今社會的設備采購管理模式，以信息技術為基礎和手段的信息化管理已得到越來越多企業的關注。尤其是核電這種設備系統極多、設備數量極大，設備范圍較難控制、設備要求極高的企業，如果利用人工跟蹤和核對檢查，難免會出現較大偏差和遺漏，也必然會耗費掉大量不必要的人力投入，但若合理運用各種領域的知識、結合計算機開發的設備采購信息管理系統，便可大大提高采購計劃管理的時效性和精準度。核電承包商應按照現實需求選擇適用的軟件，并在該軟件的基礎上做二次開發，真正建立實用完善的設備采購信息管理系統，對計劃起草、計劃修改、計劃實施跟蹤、完成結果統計、業主監控等一系列進行數字化管理，將采購過程清晰記錄，方便業主公司檢查及跟蹤，可第一時間反映出計劃當前的完成情況和現存矛盾及風險，勢必在很大程度上節省人力，提高采購的整體效率。

四、結束語

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自英國南安普敦大學C.B.Chapman教授在所著的《RiskAnalysisforLargeProjects：Models,Meth?odsandCases》書中提出風險工程的概念開始,許多學者開始注意把風險分析研究成果應用到大型的工程項目當中。1986年在英國北海油田的開發過程中，工程設計人員和風險管理學者對油田的海底管線采用了風險分析方法,從而在提高海底管線的安全系數的同時大大降低了海底管線的建設成本,開創了風險管理技術應用于海洋工程建設領域的先河S。

風險管理技術已在當今中國海油工程項目建設中發揮著重要的作用。雖然一些項目組在如何把風險管理技術應用于項目組織機構建設等方面進行了有益的研究和探索，但大多還處于定性的分析和評價階段。本文結合實際項目的組織機構建設需求,依據風險管理理論，采用德爾菲法對項目組織機構和關鍵人員或崗位的風險因素進行了分析和數據采集,運用模糊數學方法計算出風險因素對應的風險指數,給出了定量分析的結果,最終的評估意見對項目的成功實施起到了很好的指導作用。

1.問題的提出

2008年，中國海油根據中長期發展規劃計劃在世界天然氣資源豐富的中東地區投資興建年產2000萬噸級的天然氣液化廠。2009年2月正式成立了項目組,并確定了項目組組織機構（圖1),隨之初步建立起了與機構配套的適用于本項目管理的基本制度,基本上滿足了項目前期運行的需求。雖然項目的運行質量得到了項目相關方的基本認可，但是我們也清醒地認識到項目組存在著許多問題，例如,項目內部協調效率不高、項目管理的組織形式繁瑣、項目管理制度的針對性不強、管理流程的科學性有待提高、項目管理團隊的規模不能滿足項目的實際需要等,這些問題若不迅速加以解決,不但難以實現項目在成立伊始所確定的“成就卓越項目，創造美好人生”的目標，而且對項目組下一步在境外實施的工作計劃和管理質量也會產生重大影響，因此必須全面梳理、系統識別、客觀分析、科學評估本項目在組織機構建設方面可能帶給項目的風險因素，運用風險管理技術有的放矢地進行組織機構建設方面的持續改進工作,從而提高管理水平,最終實現項目組確立的目標。

    2.風險因素辨識與分析

風險影響因素辨識的一般方法是，在風險辨識之前首先明確進行分析的系統,并進行系統界定;然后將復雜的系統分解成比較簡單的容易認識的事物,并根據收集的資料,采用一定的方法對系統進行風險辨識，找出并確定影響該系統的風險因素H。本文以該工程項目組的管理組織結構界定為進行本次風險分析的系統。

通常項目組管理組織機構是指根據管理的要求,將項目的管理指揮系統按照管理職能、分工協作的原則進行劃分，并且對各個管理層次或環節明確規定其職責、權限、義務、報告程序，同時相應配置一定數量和具有一定能力的管理人員，通過有效的運行,引導和決定各種資源的合理配置與實施效率的不斷提升。通過我們已具備的工程經驗和對上述項目管理組織定義的深刻理解,結合本項目組的實際，將項目組管理組織機構分解成5個方面:項目組織架構、管理規定與制度、管理方法及工具、項目報告與協調程序、項目關鍵人員或崗位。

針對項目組已存在和未來可能發生的問題,運用德爾菲理論和評價方法對項目組管理組織機構的這5個方面進行了全面分析和評估,通過對評估資料的統計與整理,識別出46個風險影響因素(表1)。

項目進度/費用/文檔控制軟件的適用程度、項目執行計劃、合同與采辦策略、項目信息化水平、檢驗技術與方法、安全管理技術與標準、應急響應程序、項目的試驗和檢驗計劃、項目管理的組織形式、工程設計的組織和協調方式項目所在地區的影響力、協調機制的權項目報告與協調程序威性、對相關項目的影響程度、利益相方關的期望值、項目管理團隊的規模學歷、職稱、項目經驗、心理素質、職業道德、法律意識、風險意識、團隊精神、專業素質、組織與協調能力、溝通與激勵技巧、工作創新能力、社交能力。

3.模型技術選取

雖然一些傳統的技術,如對照表法、蒙特卡羅模型、計劃評審技術和敏感性分析仍是風險分析的主要工具,但對于一些復雜、抽象的問題卻難以描述H,因此選取何種模型技術成為本次研究的重要內容。為此,我們對業內公認的綜合應急評審與響應技術、風險評審技術、影響圖技術、應用模糊數學等模型進行了比選,認為在項目組管理組織結構的風險分析過程中,許多風險因素是不確定的,而且很難用經典數學進行運算,尤其像社會的、人的行為、素質、能力、經驗等因素,只有運用模糊數學方法才能較為準確地描述其對系統的風險值的影響并準確地得出其精確解釋，因此本文選取的模型技術為模糊數學。

4.計算結果分析與項目組管理組織機構優化

4.1計算結果分析

通過對項目組問題的查找及影響因素的識別,設計了既全面又有針對性的調查問卷,并組織67位管理人員進行了評分。運用模糊評判方法對調查數據進行處理,得到了模糊評判等級和模糊評判值(表2)。

在調查問卷中，對每一項風險因素,根據其影響程度不同分為A、B、C三個等級,每一個等級可以理解為影響程度的一個區間。為了區分出相同模糊評判等級實際影響程度的不同，我們也給出了相應的模糊評判值。模糊評判值高表示該項風險因素導致風險事故發生的可能性小，所以對每一項風險因素我們用分值100減去模糊評判值,就得到風險發生可能性的分值。

在對項目組關鍵人員或崗位的數據處理中，考慮到輸出結果所反映出的集中性和代表性，把項目組管理組織機構劃分為管理決策層、協調監督層、服務支持層,并根據項目關鍵人員或崗位的工作性質把對應數據代入相應層次進行計算和群體評判，輸出結果僅為綜合評判值（表3)。

由于46個風險影響因素中的每一個因素對項目管理最終產生的結果是由一組數據組成,為了滿足風險指數的計算對影響程度的取值要求,我們對數據區間進行了數據處理。該工程項目組管理組織機構風險影響程度與管理風險指數計算取值見表4。

表4中國海油2000萬噸級天然氣液化廠工程項目組管理管理風險指數是指管理風險事故發生的頻率、緊急程度和對項目管理影響程度的綜合性指數。由于該工程項目組管理風險事故發生的緊急程度系數大致相同，在分析中可不作考慮，因此管理風險指數Cr為式（1)中：Cp為管理風險事故發生的可能性；Ce為

管理風險事故對項目管理的影響程度。

根據公式（1),我們進行了該工程項目組管理風險指數計算,并對風險因素按管理風險指數進行降序排序,其結果見表5及表6。

從表5可以看出，該工程項目組管理組織機構的整體風險值較大,在33項風險因素中只有13項風險值在30以下;風險值最大的前5位風險因素分別是工程設計的組織和協調方式、項目管理的組織形式、管理制度的針對性、管理幅度的科學性、項目管理團隊的規模,表明該工程項目組管理組織機構的建設應圍繞這5個方面進行。

                           

從表6可以看出,在上述項目組關鍵人員或崗位的風險指數排序中，協調監督群體的風險指數最大,其次為管理決策群體,服務支持群體風險指數最小。

4.2 項目組管理組織機構優化

根據項目組管理組織機構和關鍵人員或崗位的風險指數排序的結論，我們對該工程項目組管理組織機構進行了全面優化（圖2),優化后的管理組織機構有如下特點：

(1)打破工程設計與協調的管理瓶頸，充分發掘已有管理資源的潛能,取消了原機構中的設計管理部和建造管理部，把這2個部門的部分職能并入新成立的工程管理部。(2)實現各工程項目單元管理職能的前移，提高團隊效能。成立電廠、港口與碼頭、基地、LNG建設等4個單體工程項目組。

(3) 優化部門功能定位,建立‘‘四位一體”的組織架構，即管理決策層、實施協調層、監督管理層、服務支持層。

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2021年***在公司的正確領導和部門指引下，以提質增效穩增長為主要工作要求；以加強道口安全管理、提高火車裝車質量、提升現場安全管理水平為等為重點工作內容。通過不懈的努力下，順利完成年度各項工作任務。現對本年度主要工作總結如下：

一、2020年工作情況

（一）年度指標完成情況

隨著公司的經營拓展，火車疏運量再創新高，在部門全體員工的共同努力下，截止2021年10月31日，火車共裝1175列次，疏運量：562.33萬噸（其中鐵礦：447.39萬噸；煤炭：114.94萬噸），疏運量創歷史最好水平，總車廂數：82578車，疏運量同比上一年度增加101.59萬噸，降幅22.04%，全年火車疏運量預計630萬噸；年度平均每列火車裝車時間控制在2.26小時，裝車時間同比上一年度減少.041小時/列，效率提升4%；年火車裝車超、虧噸和偏載推回推回整改率為0.45‰。

（二）火車疏運新亮點

6月27日，首次開行8列火車疏運作業取得圓滿成功，公司的鐵路發運能力由350車/天，增加至400車/天；發運量由2.31萬噸/天，提升至2.64萬/天，鐵路疏運能力達歷史最佳水平，在疫情防控和煤炭保供的雙重壓力下實現輸運量的新突破。

（三）年度重要工作內容完成情況

1.順利完成鐵路臨時裝卸線2號道口的驗收投用工作，并根據2號道口的實際情況制定和修編了相關制度和管理規定，完善了鐵路臨時裝卸線安全管理工作。

2.順利開通日輸運8列火車輸運任務，并形成常態化運行模式，為后期開通日輸運9列、10列火車積攢了寶貴經驗。

3.火車裝車質量整體有較大提升，裝載重量控制、超偏載、加固、堵漏等各項工作均有所提高，受到客戶和可門站認可。

（四）安全管理情況

2021年火車取送車作業及各項安全管理工作總體平穩，未發生安全環保事件。一完成安全風險再辨識工作，并重新修編《安全風險辨識評估信息確定表》《防人身傷害手冊》等；二組織火車裝車隊伍和道口工開展取送車、道口作業、火車裝車等相關業務技能培訓和專題安全會等安全培訓教育工作；三結合“節前安全檢查”“防臺防汛”專項檢查、部門每周隱患排查，并聯合可門站深入現場對道口取送車作業、專用線設備設施，裝車作業、火車防溜等進行抽查、指導，并對查出的問題一一進行整改，保障了專用線行車安全。

（五）服務質量情況

為持續保障火車裝車質量可控、在空，定期組織開展了“裝載機電子稱操作培訓”，并結合每日裝車實際情況及時調整裝車質量，嚴控貨物超、虧裝，提高裝載合格率，保證裝車質量和行車安全，截止10月份，火車裝車超、虧噸和超、偏載推回推回整改率為0.45‰。；二是組織開展“火車裝車技能比武”，有效控制裝車作業時間，截止10月份，年度平均每列火車裝車時間控制在2.26小時，裝車時間同比上一年度減少.041小時/列，效率提升4%；三以“備貨裝車信息確認單”抓手，對貨物移場、備貨、裝車全流程進行動態跟蹤、檢查、確認，防止貨物出現交叉污染。全面提高火車裝車質量，從而提升客戶服務質量。

二、2022年工作計劃

1.保證福建和江西電廠火車輸運煤炭的電煤保供工作并做好火車煤炭輸運的抑塵環保工作。

2.根據公司經營發展狀況時刻做好每日疏運9列及以上火車準備工作，加強對裝車隊伍人員、設備配置和車隊移場車輛配置和管理，確保火車疏運量滿足公司的業務需求。

3.做好鐵路臨時裝卸線安全管理工作，加強對取送車過車和道口管理的檢查、抽查和培訓指導工作。

4.在火車疏運量日益增加的情況下，持續抓好提高火車裝車質量各項措施的落實，保持火車裝車的穩定性。

5.抓好火車調度員輪崗培訓工作，保證每班具備兩名火車調度員，以滿足火車裝車現場各項作業需求。

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［關鍵詞］ 內部控制體系建設；業務流程梳理；風險評估；評價與改進

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 19. 017

［中圖分類號］ F239.45 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）19- 0026- 03

自2008年以來，我國先后頒布了《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》。作為現代企業管理的重要組成部分，內部控制體系，不但是適應國家對上市公司的監管需要，同時也是提高公司治理水平的重要手段。企業內部控制的有效實施，將進一步加強企業的風險管理，提升企業的市場競爭力，促進企業規范管理上臺階。筆者所在公司作為上市公司下屬的全資子公司，自2010年開始實施企業內部控制體系建設，本文主要探討企業內部控制體系建設的內容及要點。

1 企業內部控制的內容

《企業內部控制基本規范》指出，有效的內部控制體系應包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及內部監督5個因素。

（1）內部環境。內部環境指構成企業內部控制的氛圍，它支配企業全體員工的內控意識，影響著全體員工實施控制活動和履行控制責任的態度、認識和行為。影響內部環境的因素包括組織架構、發展戰略、人力資源政策、企業文化建設和社會責任等。內部環境是企業的核心，是推動企業發展的引擎，也是其他內部控制要素的基礎。

（2）風險評估。風險評估指在既定的內控目標下分析、辨識和管理風險。企業必須建立可分析、辨識和管理相關風險的機制。風險評估重點關注目標、風險、控制行為、控制活動，并在環境變化后及時進行評估和更新。

（3）控制活動。控制活動指根據風險評估的結果采取相應控制措施的行為。控制活動是公司建立執行的政策和程序，通過不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等控制手段，將風險控制在可承受度之內。

（4）信息與溝通。信息與溝通是獲取和交換信息的程序，以使企業能夠正常運行，并得到適當的管理及控制。信息與溝通主要包括：信息的收集、處理與傳遞，信息的及時溝通，反舞弊機制和舉報投訴制度。

（5）內部監督。內部監督是確保內部控制高效運行的重要保障，它主要包括持續的監督檢查、制定內部監督制度、明確內部審計機構、制定內控缺陷評定標準、及時跟蹤內控缺陷整改情況等。

2 企業內部控制體系建設的要點

2.1 準備階段

2.1.1 建立內部控制建設機構

公司董事會應肩負起建立健全企業內部控制體系的責任，并組成專門的領導機構，加強對公司內部控制體系建設工作的指導。成立由董事長擔任負責人，公司主要領導為成員的內部控制領導機構。同時，需組建內控體系建設工作團隊，根據企業的規模和特點，成立專門機構或者指定部門具體負責組織協調內部控制的建立實施，負責內控體系建設具體組織推進工作，明確內控體系建設組織機構的工作職責，建立相應的工作機制。

2.1.2 組織內控培訓和宣傳

內控體系作為一種嶄新的企業管理理論和方法，要在現有的企業管理體制下得以有效推行，專業培訓和宣傳是必不可少的。為此，公司在啟動內控體系建設前，需要制訂內控培訓計劃，組織公司自上而下全員參與的培訓。首先，安排公司管理層和內控管理工作小組的人員參加風險管理和內部控制的基礎學習，使管理層深刻體會內控對企業經營管理的意義，提高對內控管理思想的認識，同時，讓內控管理工作人員掌握內控的理念和方法論，熟悉內控文檔編制的方法和工具。此外，通過講座、知識問答、內部刊物、宣傳板報等多種形式開展內控宣傳活動，宣貫內控的目的和內容，讓全體員工了解內控的基本知識，為下一步順利開展內控建設工作奠定基礎。

2.2 建設階段

2.2.1 制訂內控體系建設工作計劃

企業內控體系建設是一項系統工程，其內容覆蓋企業的各項業務和管理活動，企業董事會、監事會、管理層、全體員工均參與其中，為此，必須通過統籌規劃，制訂一個詳細的實施方案和工作計劃，規劃各階段的具體任務，明確責任部門和負責人，確定完成時間表，才能有序開展內控體系建設工作。工作計劃的主要內容包括：公司內部控制現狀的評估，風險分析和評估，根據《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制應用指引》搭建公司的內控體系，梳理和完善各項管理制度，編制各項業務和管理單元的管理流程，編制并出版公司內部控制手冊等。體系建設工作由領導掛帥，內控管理部門負責具體組織，各部門協調配合共同完成。

2.2.2 整理企業內部價值鏈

企業是由一系列創造價值的活動和功能組成的，企業的產品設計、原材料供應、生產、儲運、銷售、售后服務等經營活動連接起來，構成企業主體活動的價值鏈，企業基礎管理、技術開發、人力資源管理、采購等功能提供相應的輔助支持。企業內部控制應當以公司內部價值鏈為主線， 以業務流程為中心， 把握各個風險控制點。價值鏈的整理，首先需根據公司的經營目標、組織結構、業務特點，以價值運動軌跡為方向，將各項業務環節連接起來，作為公司經營活動的主干線，然后分解每一個環節的業務流程，作為公司經營活動的子項目支線，并根據實際情況進一步分解出下一級子項目支線，形成整個公司的內部價值鏈。價值鏈的整理過程，也就是對公司內部控制現狀回顧的過程，通過價值鏈的優化，可以進一步完善管理流程，健全公司的管理機制和運行機制，為搭建完整的內部控制體系框架打下良好的基礎。

2.2.3 梳理業務流程

價值鏈由各個業務流程構成，建立良好的業務流程是保證企業高效運轉、實現有效控制的關鍵。在制定業務流程時，需考慮以下幾點：

（1）確定業務流程的范圍。業務流程是為實現某一業務目標按照規定的順序完成的一系列活動。設計某一業務流程時，首先需明確該業務流程涉及的活動內容，確定流程的起點和終點，并按照業務流轉的次序和承接關系，描述整個流程。

（2）注意業務流程之間的連接。每一個業務流程不是孤立存在的，業務流程之間有著廣泛的聯系，既有呈上啟下的關系，也有輔助支持的關系，企業的內控體系建設應實現各個業務流程的有效連接。

（3）標準化業務流程文件。業務流程作為內控體系的重要環節，應以標準化的文件形式確定下來，作為規范員工職務行為的準則。業務流程文件的內容主要包括：制定文件的目的、適用的范圍、控制活動（內容描述、責任崗位、輸入及輸出）、流程圖、工作表格等。

2.2.4 風險評估

企業在努力實現經營目標的過程中，時刻面對各種來自內部和外部的風險，這些風險發生的可能性有高有低，影響程度有大有小，必須進行分析評估，找出重點關注和優先控制的風險，并在此基礎上結合企業的實際情況，采取相應的風險應對措施，將風險降低到企業可承受的范圍內。具體實施步驟包括：

（1）風險信息資料收集。采用“調查問卷”、“頭腦風暴”等方式從公司各個層面收集風險信息資料。

（2）風險識別。將收集的風險信息進行整理和分類，列出風險清單，對各風險因素進行準確的定義描述。

（3）風險分析。制定風險評價標準和規范，根據定性描述的風險發生可能性和影響程度，以風險評價標準對風險清單中的各項風險進行投票打分，按得分由高至低排序，確定主要風險及其次序。

（4）風險控制措施。設置相應的控制措施對主要風險實施有效的控制，對現有的管理流程進行篩查，評估控制活動是否能足以覆蓋風險，為下一步完善流程提供依據。

2.2.5 確定關鍵控制點

確定業務流程后，根據企業經營目標和該業務流程的內控目標，分析流程可能存在的風險，包括經營風險、財務風險和合規風險，針對這些風險，設計相應的控制措施予以應對。控制活動由多個控制點組成，其中可能有一兩個對風險控制有重大影響的關鍵控制點。由于每一個控制點都會產生控制成本，占用控制時間，如果事無巨細盲目追求完美，對每一個環節都投入大量的管理精力，不但帶來管理成本的提高、工作效率的低下，而且有違于內部控制提高經營效率和效果的目標。因此，在制定控制措施時，應遵循成本效益原則，以關鍵控制點為核心，實現合理高效的風險控制。

2.2.6 完善管理制度，制定內控手冊

在建立內控制度時，應充分考慮行業特點和企業經營模式，注意與企業原有的管理制度、業務流程的銜接，切忌生搬硬套，或者為應付檢查另外設計一套，然后束之高閣。經過風險評估和業務流程的梳理，檢查現有的管理制度和流程是否能夠有效地覆蓋各個風險控制點，管理職能是否得到明確，然后，針對內部控制遺漏點、薄弱環節，進一步完善相關制度和流程，并匯編成冊，形成內控手冊系列文件。工作步驟為：

（1）完善管理架構，確定部門職責范圍，明確職能部門在業務流程中的權責，貫徹不相容職務分離控制原則，落實授權審批制度。

（2）完善崗位職責、工作標準，以及與之相適應的績效考評細則。

（3）編寫內控手冊，將企業經營活動的各項關鍵內控流程以標準化業務流程文件記錄下來，歸集整理形成完整、可以動態修訂的內控手冊。

2.3 評價和改進階段

內部控制評價是確保內部控制有效運行、不斷完善的重要手段。為確保內部控制的有效運行，每年需開展一次內部控制評價工作，針對特殊事項還需組織專項評價，通過對內控體系的評估，查找、分析內部控制缺陷，制定相應的整改措施，改進和完善企業內部控制體系。注意做好下列工作：

2.3.1 評價工作的組織

董事會授權審計部門負責組織和實施內部控制評價工作，具體由審計部門制訂評價工作方案，下屬公司及職能部門開展所在單位的內控自評工作，審計部門根據評價結果進行核查，出具評價結論。

2.3.2 評價內容和所依據的標準

圍繞公司內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通等內部控制要素，按照國家《企業內部控制基本規范》及其應用和評價指引，對內部控制設計和執行情況進行評價。通過風險分析，重點對存在關鍵風險點的業務流程和日常管理的內部控制有效性進行評價。

2.3.3 評價工作的實施

（1）根據內控體系目錄內容，對照內控五要素全面梳理內控體系的設計情況，檢查內控體系文件是否涵蓋公司業務和日常管理事務。

（2）抽查關鍵風險點相關的標準、制度、流程，分析檢查結果，對內控體系文件設計的完整性和有效性進行評價，對實際執行過程是否存在缺陷進行認定。為保證評價結果的準確性，每一控制點抽取的樣本數量應不少于3個。

（3） 內部控制缺陷的認定。內部控制缺陷包括設計缺陷和運行缺陷，按照影響程度劃分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。

設計缺陷的認定：

重大缺陷，指關鍵控制點缺失或設計不合理，導致嚴重偏離控制目標。

重要缺陷，指關鍵控制點缺失或設計不合理，其嚴重程度和經濟后果較重大缺陷低，但仍有可能導致偏離該流程的控制目標。

一般缺陷，指關鍵控制點的設計基本控制重大風險點，但在非重大風險點上存在3個以上控制缺失或設計不合理的情況。

運行缺陷的認定：

重大缺陷，指在對關鍵控制點的抽樣中，出現部分樣本與內部控制的設計不符的情況，造成的直接損失大于企業資產或年銷售額的5％。

重要缺陷，指在對關鍵控制點的抽樣中，出現部分樣本與內部控制的設計不符的情況，造成的直接損失小于或等于企業資產或年銷售額的5％。

一般缺陷，指所有關鍵控制點的運行均與內部控制的設計相符，但在非關鍵控制點上出現3個及以上樣本不符的情況。

（4）編制規范的內控評估底稿，內容包括評價的體系文件、設計評價結果、運行評價結果、整改措施，附相關的證明文件。

2.3.4 缺陷的整改

針對評價發現的內部控制缺陷提出切實可行的整改措施，落實責任人和完成時間，在規定的整改截止時間后一個月內，審計部門對整改結果進行核查和確認。

3 結 語

筆者所在公司自2010年起正式啟動公司內控體系的建設工作，公司成立了內控管理領導小組，組織了公司全體人員參與的內控管理培訓。通過開展業務流程梳理、風險識別、評估，確定了公司的關鍵風險，識別了內部控制缺陷，制定了相應的風險控制措施。公司根據業務特點和內控需要，編制了包括財務管理、合同管理、招投標管理、項目管理等在內的一系列管理流程，并完成了內控手冊的制定。內控體系運行半年后，公司組織了自我評價，針對存在的缺陷，進一步對體系進行完善。目前，公司內控體系包含了內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等5個基本要素，貫穿決策、執行和監督全過程，并覆蓋了公司業務和日常管理環節。公司將繼續加強對內部控制體系的評價和改進，切實做好檢查監控，強化企業的風險管理，實現管理規范化運作，進一步提升企業的市場競爭力，促進公司的健康持續發展。

主要參考文獻