財務主管工作思路范文

導語：如何才能寫好一篇財務主管工作思路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：建筑；房地產業財務管理

當前我國處在經濟大發展的上升時期，雖然國家歷年對房地產行業實行調控政策，但由于國人有住房保障或投資的偏好，因此歷年來房價越調越漲，特別是現在國家加快城鎮化建設的步伐，大批農村人口將變為城市居民，決定了我國房地產、建筑行業目前仍然是一個前景比較廣闊的行業。我們公司在戰略合作伙伴寶能公司進入以后，順應國家形勢發展的需要，制定了今年產值要達到50億，明年要達到100億，十年要達到1000億的跨越式發展戰略。作為主管財務人員應站在企業發展的戰略高度，制定合理的財務戰略服務于企業發展戰略，既能使公司得到快速發展，又能使企業效益達到最大化。我認為公司的財務管理應該從下面幾個方面加強。

一、制定財務戰略規劃，保證資金按需正常運作

企業快速發展可能會使企業的資源變得極度緊張，主管財務人員要有效防止資金鏈斷裂，制定相應的財務戰略規劃，才能配合好企業發展的需要。財務戰略規劃有短期、中期、長期的滾動安排，內容主要是籌資、投資和預測未來收益和分配等。籌資渠道除銀行貸款外還可通過信托公司、財務公司、私有銀行、同業拆借或內部融資、賒賬等多個方面來融資，籌資結構可以從資金回籠的速度上考慮長中短期借貸相結合，保證到期有足夠存量資金還貸或能借新還舊或能展期。要從多渠道多種方式進行籌資才能保證公司發展的資金需求。

無論那種方式融資都是要付出資金成本的。因此，主管財務人員對資金的使用和回籠要有計劃性，要對投資項目進行預計收益率分析，預測相應的盈虧平衡點，才能達到安全運作和收益率最大化。比如承接一個施工項目需要墊資，就需分析墊資資金來源和財務成本、進度款支付以及項目的利潤率等，開發一個項目不僅要考慮上述因素，還要考慮資金的時間價值和稅務籌劃、營銷策略、定價策略等。因此，財務管理要從企業發展戰略高度出發，制定相應的財務戰略，從資金上、技術經濟上保證企業正常發展。

二、組織做好基礎會計工作，及時準確反映會計信息

組織做好會計基礎工作，不僅要正確核算和進行資產負債管理，還要起到財務監督和成本控制的作用。首先財務會計人員做賬要準確及時，賬目清晰，管理有序，防止出現侵占或錯漏，隨時要向領導匯報變動情況；其次財務會計人員要起到財務監督和成本控制的作用，不僅對一些錯誤數據或違紀現象要大膽批評指正，還要主動索取合法資料和參考標準等，如要求有領導簽字手續、提供有效發票和工程成本預算、開發成本預算資料進行監督等。針對公司行業的特點，現階段最好要求財務人員能掌握工程造價的審核、預決算書的編制和工程完工程度的測算等，有利于對成本實施有效的控制和監督，因此，必須定期對會計人員進行業務培訓，加快培養一批能挑重擔獨擋一面的會計人才，也是響應公司人才再造的計劃之一。

三、制定內部控制制度，加強內部成本控制

制定內部控制制度，加強成本控制管理是公司目前急需解決的問題，沒有有效的成本管理就沒法保證經營目標的實現，容易出現浪費、失誤甚至違規違紀。加強成本管理的一個重要途徑就是做好成本計劃工作，加強全面預算管理，特別是施工預算，要在施工過程中進行分部分項成本的核算和分析，是盈利或虧損都要有個說明，可有效預防加大成本行為，開發成本預算更是施工過程控制和結算的重要參考依據。目前我們公司施工預算上傳不到位，導致對材料費人工費等核查時沒有參照標準，對項目經理的權力約束沒依據，審計結果的公信力是要打折扣的；沒有施工預算參考，財務管理的計劃成本也沒法做下去，對項目的成本監管肯定處于被動狀態。公司這次信息化系統升級，我部提出了施工預算要上傳系統，可以從總預算及分部分項預算上多角度可以查詢對比材料費人工費等數據。

四、制定科學的財務評價體系，嚴格監控公司生產經營的正常運轉

建立一套適合公司的財務評價指標體系，以加強運營資金安全，比如用資產負債率、流動比率、速動比率、資本周轉率、存貨周轉率、利潤率、投資回報率等從多角度進行運營資金安全監控和經營效果監控；建立財務風險預警制度，當某指標出現預警時，就要查找原因并作出相應調整。以前我們公司這方面做得較少，是因為公司盤面不大，評價指標的作用不明顯，以后公司發展壯大后，沒有科學的監督評價體系，等到問題爆發出來時，可能給公司造成很大損失了。因此，在公司快速發展壯大的同時，要有自己的評價體系，及時對經營過程和經營成果進行評價分析，才能實現可持續性發展。

五、夯實公司基礎，嚴按上市公司要求管理財務，為規劃上市做準備

上面從規劃融資、規范會計工作，加強內部成本控制、建立風險控制和評價體系等方面進行財務管理，可從長遠發展的角度夯實公司基礎，但如果要真正做大做強，只有借助資本的力量放大自身優勢，才是實現富強之夢的正確選擇，因此公司領導睿智地提出了將來公司要上市的前景規劃。規劃上市就得按上市公司要求進行管理才行，因此，從現在開始，就要嚴格要求公司在上市前三年內不能有違規違紀記錄，必須三年內連續盈利，準備申報資料及規劃上市輔導等，緊扣上市公司標準，為爭取上市做準備。

目前集團公司正在推進打造特級資質企業的工作，是為實現跨越式發展做準備，也是為公司的財務積累做準備，但要快速擴張占領市場有特級資質后還得有雄厚的金融資本支持才行，比如，現在工程任務雖多，但自身資金有限，沒法更多支持母公司的整體發展。因此，當公司發展到一定程度后，就要考慮從資本市場上融資才能更快更多，當財務積累到一定程度以后，還可以跨行業實現多元化發展，尋找新的利潤增長點。

六、加強從業人員的職業道德建設和法制觀念建設

篇2

關鍵詞：供電企業 全面預算管理 組織體系

目前我國正處于經濟快速發展時期，工農業用電量持續增加，電力資源成為保證工農業生產工作的重要能源，這為能源產業的建設與發展提供了有利時機和廣闊的空間。基層供電企業的數量和規模均有很大提高，實現了很好的經濟效益。但是，在看到成績的同時，我們還應看到，基層供電企業管理水平還比較落后，缺乏科學、有效的系統化管理，特別是財務管理混亂成為制約供電企業發展的主要問題，深化基層供電企業的全面預算管理的研究思路是提高基層供電企業預算管理質量的有效方法。加強預算管理方面工作的研究是今后能源企業發展努力的方向。

一、全面預算管理的概念和意義

（一）全面預算管理的概念

全面預算管理主要是通過財務預算的手段，對企業所有部門所涉及的資源進行合理的分配、控制與核算，這樣能夠更好的調動企業資源來完成生產經營活動，達到資源優化利用，利益最大化的目的。

全面預算管理需要將企業掌握的所有資源、信息、資金、人力等進行有效的整合，之后針對不同的工作需要進行權利分配，充分協調各個單位之間的協作關系，落實企業經營責任制，并建立績效考評工作機制，以此來保證企業的既定發展目標的實現。這是一種涵蓋了企業發展中所有管理問題的控制管理方法。

（二）基層供電企業實行全面預算管理的意義

首先，實行全面預算管理能夠有效提高企業財務管理的水平。目前我國能源產業發展迅速，基層供電企業要想取得發展先進就必須走投、融資的道路，以求獲得發展動力。而傳統的供電企業財務收支管理，顯然已經不適應日益復雜化的企業經營模式。實行全面預算管理有助于企業更加有效管理和使用籌集到的資金，即使企業處于多個項目共同運作的情況下，也能游刃有余地合理使用企業資源。

其次，能夠有效的降低企業經營管理風險。在全面預算管理工作中會對企業所有的在建項目和未開發項目的資金使用進行風險預測和評估。企業領導者可以通過全面預算管理了解到各個項目在不同階段的資金使用情況，采取有效措施克服不利因素的產生，保證企業經營風險始終處于可控范圍內。

第三，有助于企業實現經濟效益最大化。實行全面預算管理使企業在財務的預算、決算、監管工作中具有更強的掌控能力。可以更好的對經營成本進行有效控制。另外，通過權力分解，使得經營目標更加明確，從而保證企業發展規劃的實現，讓企業在現有資源的基礎上獲得最大效益。

二、基層供電企業在全面預算管理中存在的問題

（一）缺乏系統性的學習，認識上存在偏差

很多企業管理人員對全面預算管理的內在涵義理解不清，將全面預算管理單純歸類為日常的財務管理行為，認為這是財務部門的工作，與企業其他部門無關，預算案也就是上報一些數字而已，對于企業實際工作沒有多大作用;還有人將全面預算管理狹義的理解為企業資金的核算，只要保證往來賬目清楚準確即可，與企業未來發展規劃無關。這些將企業全面預算管理簡單的歸類為編制預算的認識，導致在實際的全面預算管理中將重點放在了賬目數字上和表格中，使預算管理不能與企業管理有機的結合在一起，不能真正發揮促進企業發展的作用。

（二）全面預算管理組織結構松散

目前很多基層供電企業的全面預算管理結構還處于比較松散的狀態，沒有建立健全的預算編制管理委員會和責任中心。反之，大部分工作都是交予財務部門代管的，這與規范的全面預算管理工作差距是很大的。這同時也使其他部門對全面預算管理的關注程度下降，在預算編制制定、執行和決算分析等工作中也都不慎用心。組織體系松散，自然也就缺乏必要的公信力和威信，這樣在實際的協調、監督工作上也很難取得成效。

（三）全面預算管理的考核機制不健全

全面預算管理的實施需要有健全的考核機制作保障，但是，在很多基層供電企業中，并沒有建立起嚴格的工作考核獎懲機制。例如在供電企業中多數采用的是歸口管理模式，各部門對自己工作中發生的費用應當及時準確地上報給財務主管部門，但是在實際工作中，使用部門對于資金使用的管控十分懈怠，高興就上報，不高興就不報。這樣就使得預算管理缺乏對歸口部門的有效控制，不能對實際發生費用進行考核約束，這就增加了企業對經營管理風險的掌控能力。

（四）預算指標責任制不明確，執行力不強

在供電企業全面預算管理中重編制而輕執行是一種較為常見的問題。其原因在于供電行業的工作特殊性決定了它不可能把各類預算指標簡單地分解下發，因此很多的基層供電企業執行全面預算管理存在困難。在具體工作中常常把全面預算管理完全歸屬到財務部門進行操作，但是財務部門自身專業性很強，對其他部門又缺乏控制力，因此在工作中常常出現部門間權責不清，推諉扯皮的現象，從而降低了企業管理效率。

三、深化基層供電企業全面預算管理的策略

（一）加深全面預算管理知識的學習，轉變對全面預算管理的觀念

要想提高全面預算管理的運行效率，首先應當加強企業管理人員對全面預算管理知識的學習。為此，企業可以定期的舉辦培訓班，結合實際工作進行講解和溝通，同時制定明確的學習考核制度，從知識層面和學習層面;從領導層面到員工側面;從只抓皮毛到嚴格落實，加強宣傳和學習，讓大家對全面預算管理的意義、操作流程和實施方法都有清楚的認知，實現企業內部從上到下的重視和理解，真正將全面預算管理細化到企業管理的各個環節中去。

（二）建立健全的全面預算管理組織體系

完善的管理組織體系是全面預算管理得以實行的重要保證，為此基層供電企業首先應當建立預算管理委員會，全面負責全面預算管理的工作，而主要負責人應當由企業的主管領導來擔任，成員應當包括企業各個部門的具體負責人。這樣才能保證委員會的管理水平和威信力;其次，全面預算管理委員會必須有固定的辦公地點，辦公室主任可以由財務主管來擔任，具體負責日常性的數據統計、任務分解等工作;第三，明確平行部門間的權責。全面預算管理包含了企業內的行政、財務、人事等多個部門，應當明確各個業務工作間的關系和權責，這樣更有利于彼此間的合作。

（三）進一步完善全面預算管理工作考評制度

完備的考評獎懲制度是全面預算管理工作得以有效執行的重要保證，為此應當做好以下幾點工作：首先是明確全面預算管理考核指標，使得基層部門的工作量度和完成情況都有明確的指標參照，供電企業應該結合自身實際，著重從企業經濟附加值、現金流水、預算任務執行和上報數據的準確性等多個方面進行考量;其次是要完善企業全面預算考評機制，必須做到公正合理，范圍全面，應該將平時考核和年終考核、業績考核和職業道德考核結合起來，確保考評結果符合實際;第三是建立嚴格的獎懲機制，基層供電企業應當結合自身制定的發展目標，對企業員工進行有效獎懲，工作認真、業績良好的要獎勵，反之，消極懈怠，表現較差的要采取必要的懲治措施。這樣才能最大限度的激發員工的工作熱情，營造積極向上的企業工作環境。

（四）細化全面預算指標，提高預算執行力

全面預算管理所確定的指標必須結合企業工作實際，細化分解各項指標，這樣才能保證全面預算管理在實際工作中的執行力。具體來講，針對各部門職責的不同，將預算指標分解并進行跟蹤控制。例如生產部門負責技術、原料等生產成本的預算;科研部門負責技術研發費用的預算;后勤部門負責企業日常運行和安全保護的成本預算等等。通過預算指標的層層分解，明確了各個部門、各個班組和個人的具體職責責任，將年度任務目標分解落實到每個季度、每個月中來，形成常態化的管理模式，并定期組織預算委員會對企業預算執行情況進行分析，總結成果，發現問題，確定今后的工作思路。

四、結束語

全面預算管理是促進基層供電企業健康發展有效方法，隨著電力能源產業的持續發展，全面預算管理會有更大的應用空間，同時也會出現更多的新問題。作為基層供電企業應當做到與時俱進，不斷更加企業管理思維和方法，實現企業的長遠、良性發展。

參考文獻：

[1]朱文君.深化基層供電企業全面預算管理的思路研究[J].財經界，2011（11）