跨國企業的跨文化沖突分析

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內容摘要：全球經濟一體化及跨國企業的多元化經營使國際企業跨文化沖突現象頻繁發生。跨文化沖突已成為跨國企業經營過程中不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風險，對國際企業的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突解決方案的挖掘將有助于跨國企業推進深層的跨文化管理，對于跨國企業吸納先進的企業文化，提高企業的核心競爭能力有著重要的意義。

關鍵詞：國際企業跨文化管理跨文化沖突公務員之家版權所有

從國內企業發展到國際企業，從國內經營轉向跨國經營，企業的發展規模、經營模式、面臨的背景及環境發生了較大的變化。尤其是企業的經營團隊、經營活動氛圍除了面對多元而復雜的國際經濟環境外，同時面臨有著不同國家和地區強烈印記的獨特的社會文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產生了較激烈的文化差異，從而形成了有著不同教育和文化背景以及價值觀體系的企業決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。

跨文化沖突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。當企業跨國經營時各國企業的組織結構、技術方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業經營過程中實施成長戰略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風險，對國際企業的跨文化沖突進行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘將有助于跨國企業推進深層的跨文化管理，對于跨國企業吸納先進的企業文化，提高企業的核心競爭能力有重要意義。

跨文化沖突研究的演進

跨文化沖突研究淵源

跨文化沖突的研究最早始于對文化沖突的分析，美國學者亨廷頓在其著作《文明的沖突》中闡明，未來社會的主要沖突，是不同文化所孕育的不同文明的沖突。當今社會存在三大文化核心，也即三大文明，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。作者認為，在基督教世界里，形成了以美國為核心國家的圈層，第一層次是次于核心層的國家，第二層次是分布于外圍的那些認同于基督教的個人，這樣構成了一個基督教的世界。在作者看來，中國作為核心國家再加上周邊國家，還有散布在世界各地的華裔，構成了儒教世界。由阿拉伯國家為主形成的伊斯蘭世界，作者認為未來的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。企業的跨國經營也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經濟、個人信仰、價值觀等的不同，產生矛盾和沖突。因此，以此研究為基礎，演繹出大量的研究分支，隨著全球經濟一體化發展以及大量企業的跨國經營，從而形成跨國企業、跨文化沖突研究的逐漸興起。

跨文化沖突研究發展歷程

對于跨文化沖突的研究，國內外許多學者從不同角度進行了大量理論以及實證方面的研究。

對于跨文化沖突產生的原因，一些學者提出了文化分析的模式，并提出了一些解釋與說明不同文化的共同基本變量或因素，并以此為基礎進行比較分析。其中最著名的且目前仍在跨文化管理領域占支配地位的主要的文化分析模式有以下幾種：價值觀取向模型、霍夫斯特德國家文化模型、高低情景文化分析模型、川普涅爾與特納的文化分析模型。

在跨文化沖突對策研究中，加拿大著名的跨文化組織管理學家南希愛德勒認為解決組織跨文化沖突有三種方案選擇：一是凌越。其特點是組織由一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策及行為均受這種文化支配，其它文化則被壓制。二是折衷。所謂折衷是指不同文化間采取妥協與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實現組織內的和諧與穩定。三是融合。融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重，相互補充，相互協調，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。

另外，我國一些學者提出解決跨文化沖突的幾種策略，歸納起來有五種：

當地化策略。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員，由于當地雇員熟悉當地的風俗習慣，市場動態以及政府方面的各項法規。雇用當地雇員有利于跨國企業在當地發展市場，站穩腳跟。跨國公司在華企業的當地化突出表現在管理人員當地化、品牌當地化、銷售渠道當地化等三個方面。

文化移植策略。這種人事政策的核心，是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔任。母國企業通過派到開發國或東道國的高級主管和管理人員，把母國的文化和習慣全盤移植到開發國或東道國的子公司中，讓子公司中的當地國的員工逐漸適應并接受這種外來文化。并按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業務。

文化嫁植策略。是以母國文化作為子公司主體文化的基礎上，把開發國或東道國的文化嫁植到母國文化中，具體地說即人力資源政策以母公司制定的大政策框架為基礎，海外子公司根據當地情況，制定具體的政策和措施。

文化相容策略。就是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互相補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化優勢。

文化規避策略。當母國文化和子公司所在地文化存在巨大的差異時，母公司所派遣的管理人員要特別注意避開雙方文化中重大的沖突也可以借助第三方的文化作為溝通的橋梁。這種策略適用于母國文化和東道國文化之間存在巨大的不同，而短時間內東道國又無法接受這種巨大的“文化差異”，這時候母公司可采用文化規避策略，借助比較中性的、與東道國文化已達成一定共識的第三方文化，對設在東道國的子公司進行控制和管理。

跨文化沖突研究發展趨勢

近年來，國內外許多學者在前人研究的基礎上，結合具體環境并應用新的理論，提出了許多跨文化管理模式以及解決跨文化沖突的對策。

羅俊華認為，在跨國經營的跨文化溝通與管理中有5種模式：本我模式——以我為主、唯我獨尊；客國模式——本土化管理；區域模式——確立基本準則，分區而治；全球模式——全球標準化管理；中國特色模式——中華文化＋現代管理科學。

蔣兆毅指出，跨國企業的跨文化沖突解決之道在于八個方面：第一，正確識別文化差異，加強跨文化認同感。第二，在人力資源規劃中考慮跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔。第四，加強溝通交流。第五，進行跨文化培訓。第六，構建有針對性的績效管理系統及激勵系統。第七，注意公共關系。第八，建設具有協作精神的企業文化。

俞文釗、嚴文華把整合同化理論應用于跨國公司的跨文化管理，他們認為跨國公司的文化整合同化過程可以分為四個階段：探索期、碰撞期、整合期以及創新期。文化沖突的高潮可能發生在碰撞期，也可能發生在整合期。此基礎上他們提出整合同化理論模型，該模型可以分為“iat的結構組合模型”和“iat系統展開模式”兩個方面，并指出iat模型建立過程中所必須遵循的基本規則。該模型對于研究跨文化沖突開拓了新的思路。

總體上說，跨文化沖突是當前跨國企業面臨的一個重要問題，因此，對于跨文化沖突的研究也成為當前的熱點，越來越多的學者開始關注這一領域的研究，并提出新的主張和見解。

跨文化沖突的表現與特征

跨文化沖突的表現

跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在管理理念、員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的國家社會文化、受到地域文化影響，各國企業的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業的管理中，帶有中國傳統古典哲學思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業道德、企業哲學與企業精神體系中，形成獨創的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養，因此，西方企業管理理念中更多的滲透著科學管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業中推行企業文化、制定企業戰略過程中形成了較大的沖突。

在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會表現為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態度則表現出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現出各個國家由于文化不同而導致對員工激勵方面的態度和政策不同。

在協調組織方面，文化背景不同可能會形成組織協調方式選擇的不同，在日本的企業中，組織協調可能會采用“和風細雨”的商談式方法，在美國企業中可能會采用嚴格的制度管理與約束方法。

在領導職權方面，西方管理中往往對企業部門及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權、職務解析，并按照科學管理的規則，遵循一系列授權規則使企業規范運行，形成有序、配套、系統的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯系的信譽氛圍、崇尚禮遇禮節的風尚，可形成具有自身特點的職權分配方式，難以形成與西方模式等同的領導職權分配與運用方式。

在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴格、科學的人事管理制度。在合資企業經營管理中尤其如此。

跨文化沖突的特征

近年來，隨著國際經濟一體化發展，跨國公司在各國合作的模式與范圍不斷表現出新的形式。目前，跨國公司跨文化沖突主要表現出四方面特征，一是復雜性，不同質的文化在不同類型的企業中形成不同的企業文化模式、文化背景，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而表現出復雜性特征；二是漸進性，這類文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來，所以體現沖突的發生與演變是漸進型的；三是內在性，文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上，因而這種沖突對于企業講是內在的、本質的；四是交融性，文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。

跨文化沖突釋因

文化維度理論

著名的比較管理學專家、荷蘭文化協作研究所所長霍夫斯特德將文化定義為在一個環境中的人的“共同的心理程序”。他認為，文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因為他們的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思維。可見，文化是一個群體在價值觀念、信仰、態度、行為準則、風俗習慣等方面所表現出來的區別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導致了跨國經營中的文化沖突。

對于文化差異和距離，霍夫斯特德的理論給我們提供了認識途徑，對于我們分析國際企業組織中的文化沖突問題提供了理論依據。上世紀80年代初，他在對ibm這家大跨國公司的50種職業、66種國籍的雇員所回答的11.6萬份問卷進行分析的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面：個人主義與集體主義、權力差距、不確定性的規避、價值觀念的男性度與女性度。此后，他接受了有的學者用中國人的價值觀（儒家文化的價值觀）進行跨文化研究后對其理論的質疑，從中歸結出他的文化價值觀的第五個方面：長期觀——短期觀。按照霍夫斯蒂德的研究，文化差異可用這五個維度來描述和比較。

文化傾向尺度

王方華等在《文化營銷》一書中，主要從文化傾向的角度論述了文化差異。文化傾向是一個社會的文化表現，反映其成員的價值觀，態度和行為之間的相互作用，相互影響的狀態。一個國家一個民族的文化傾向可以通過六個尺度表現出來。這六個尺度分別是人的本質、人與世界的關系、人們之間的關系、人們的行為方式、時間和空間，從中也可發現跨文化沖突的深層次原因。

跨文化沖突產生的原因

當跨國公司由一種文化背景進入另一種文化背景之中時，會遇到各種各樣陌生的行為和方式，并會產生文化沖突。產生這些文化沖突的深層原因主要是：種族優越感。指認定某一種族優越于其他種族，持有這種觀點管理者無法被東道國的員工所接受，因而，他就無法正常管理該公司；以自我為中心的管理。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導致管理上的失敗；溝通誤會。溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于許多溝通障礙，造成了溝通的難度，導致溝通誤會，甚至演變為文化沖突；不同的感性認識。一個人獨特的感性認識存在某種慣性，其變化不及環境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷；文化態度。當管理者從一個文化域進入另一個文化域時，必然遇到與自己個性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關鍵所在。

跨文化沖突產生的重要影響因素公務員之家版權所有

根據東華大學的顧慶良、陳亞榮、吳永毅等人以母國是西歐或北美等發達國家的在滬跨國公司內工作的中高層中方管理人員為樣本所做的分析，“跨國公司在華經營年數”和“個人工作年數”是跨文化沖突產生的重要影響因素。

他們發現隨著“跨國公司在華經營年數”的增加，尊重因子呈凹形曲線，在中國經營年數超過10年的跨國公司在尊重因子上沖突最大。這說明跨文化沖突的解決是一個長期的過程，不能有絲毫的松懈。

在管理體制因子上，發現隨著“個人在公司工作年數”的增加，管理體制因子呈波浪曲線，呈現由高到低，由低到高，再由高到低的態勢。他們通過研究發現，在管理體制的適應上，有一個非常明顯的時間拐點，即適應的關鍵時期，就是在公司工作了5－6年的時候，在這段時期，員工對在管理體制上的沖突感覺非常強烈。一旦度過了這個時期，不適應程度就會有較大幅度的降低。

在發展因子上，發現隨著“個人在公司工作年數”的增加，發展因子呈凹形曲線，呈現由高到低，再由低到高的態勢。他們發現了跨國公司在員工的個人發展規劃上存在兩個問題：一是跨國公司招聘員工往往忽視了對新員工進行必要的培訓，然而新員工面對全新的工作環境、不同的工作流程、較高的工作負荷，卻常常產生力不從心的感覺，因此在最初的l－2年在發展因子上不適應程度最高；二是當員工度過了這段適應期，掌握了高效工作所必需的一些技能后，面臨著再發展、再學習的要求，跨國公司的再培訓沒有跟上他們的步伐。

跨文化沖突研究評價

中國改革開放的政策效應和經濟發展的示范效應吸引了大量來自跨國公司的投資，外資企業不斷增加。截止2000年7月底，中國累計批準外商投資企業3537萬家，實際使用外資金額為327746億美元。跨國公司給我國帶來了資金、技術和管理經驗，成為中國經濟的重要組成部分，促進了中國經濟改革進程，對中國經濟發展做出了積極貢獻。但跨國公司需要克服許多困難才能獲得成功，其中文化和管理的碰撞與沖突是最常見也是最持久的一種。研究解決文化沖突問題對于促進改革開放和有效利用外資具有重要的實踐意義。

跨國經營己經成為拓展海外市場的必不可少的戰略手段，而面對復雜的國際環境，要想取得經營的成功，很重要的一條是能在跨文化環境下靈活地面對異域文化因素的影響，無論是適應對方的文化還是對它進行變革都需要深刻了解跨文化沖突產生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對性地制定出相應的解決方案。對于跨文化沖突的把握，基于對其產生原因的理解。

文化沖突是一種客觀現象，誰都無法回避也無法制止，同時，文化沖突也促進著各民族文化的發展，實現文化的交融，使人類不斷取得進步。因此，從哲學的角度來講，其負面效應遠遠小于正面效應。也可以說，文化沖突與文化融合是統一的是不可分割的兩個方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實現人類進步的階梯。進行跨文化管理，是利用跨文化優勢，消除跨文化沖突，企業成功跨國運營的戰略選擇。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業其經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題”。面對企業在跨國經營中所受多重文化的挑戰，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，建構自己的跨文化管理戰略，從而實現企業跨國經營的成功。