企業人崗匹配調研

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企業如何實現“人崗匹配”呢?真正有效的“人崗匹配”至少需要經歷：知崗、知人、匹配三步曲。

知崗：工作分析

“人崗匹配”的起點應該是知崗，因為只有了解了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本。

知崗最基礎也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內容與責任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。

要做的“人崗匹配”，就必須對工作人員的素質先行訂立標準，而為了建立人員的素質標準，就必須對工作的職務與責任加以研究。經過工作分析所產生的崗位說明書是人力資源管理科學化的基礎，在“人崗匹配”中它至少有以下四個作用：1、明確崗位所需人員的條件;2、確定崗位招聘人員所需的資歷;3、根據其崗位職責確定其崗位薪資;4、根據崗位所需技能制定該崗位現有人員的培訓發展計劃。

工作分析的內容主要包括：1、崗位名稱，用簡潔準確的文字對崗位的工作任務作概括。2、崗位工作任務分析，就是調查研究企業中各崗位的任務性質、內容、形式、執行任務的步驟、方法、使用的設備、器具等。3、崗位職責分析，包括工作任務范圍、崗位責任大小、重要程度分析等。4、崗位關系分析，就是分析相關崗位之間有何種協作關系，協作內容是什么?他受誰監督指揮，他又去監督指揮誰?這個崗位上下左右關系如何?崗位升降平調路線方向如何?5、工作環境分析。6、崗位對員工的知識、技能、經驗、體力等必備條件的分析。

工作分析是一項復雜而又細致的工作，其工作程序主要包括準備、調查、分析總結三個階段七個步驟：1、收集背景資料：包括機構或企業現有的背景資料，如業務項目、組織圖、各部門職責等。2、設計崗位調查方案，明確調查目的，調查對象和單位，確定調查項目，調查表格和填寫說明，調查時間地點和方法。3、進行思想動員，說明這項工作的意義和目的，建立友好合作關系，確保大家有良好的心理準備。4、制定行動計劃，根據工作分析的任務和程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。5、試點先行，組織有關人員先行一步，學習并掌握崗位調查的內容，熟悉具體實施步驟和方法，先抓一兩個重點崗位，進行試點，取得經驗。6、開展全面調查，根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。7、分析總結定稿，對崗位調查結果進行深入分析和全面總結，形成崗位說明書。

工作分析的常用方法有：觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調查分析法等。

知人：勝任素質

當我們知道了崗位的特點和要求，我們就應該進入“人崗匹配”的關鍵環節—知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節模擬、評價中心技術等等。但它們或基于人，或基于事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。

在企業管理和咨詢的實踐中，筆者發現在知人方面，“勝任素質(Competencymethod)”是幫助企業實現最佳“人崗匹配”的有效工具。

勝任素質的應用起源于21世紀50年代初，著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭(McClelland)博士是國際上公認的勝任素質的創始人。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法來解決這一難題，實現“人崗匹配”。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發，通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。

那么企業應如何通過“勝任素質”來知人，進而實現“人崗匹配”呢?筆者認為可以通過建模、定標、評價、知人四個步驟來完成。

第一步：建模

根據自身的企業文化和業務發展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任素質模型。勝任素質是從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作(或組織、文化)中表現優秀者和表現一般者區分開來的基礎。具體方法：1、根據崗位說明書和職位評估系統歸納總結崗位關鍵勝任要素，形成崗位勝任素質模型框架;2、通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，并細化勝任特質的典型行為;在初步的勝任素質模型基礎上，形成評估要素列表，制訂評估框架并選擇、組合評估方法，從而建立起完整的勝任素質模型。

第二步：定標

根據勝任素質模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任素質水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立企業所有崗位的勝任素質標準。

第三步：評價

通過對公司的管理診斷和評估，建立發展評價中心，包括心理測驗(包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗)、情境模擬(包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等)和專家面談(包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談)。

第四步：知人

以“人崗匹配”為原則，根據所建立勝任素質模型，應用已經建立的發展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任素質模型和參照標準，在勝任素質的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統，將崗位勝任素質變成企業的核心競爭力之一。

匹配：知人善任

知人善任是實現“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發現并最大限度地利用員工的優點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發揮他們的工作潛能，實現人才的有效利用。

許多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當的位置上。

漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手，他善于發現每一個人的特長，根據人才的特長，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地、充分地發揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊，正如他所說的：“運籌帷帳之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮國家，撫百姓，給饋賞，不絕糧道，吾不如蕭何，連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。”這是劉邦在楚漢相爭中最后獲勝的根本原因。公務員之家:

作為一名管理者，首先要對員工的才能、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對某項特定的崗位選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”，達到人崗匹配的效果。當然，善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，才盡其用”。

牛根生曾經說過：從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，這是一個人崗匹配的問題。所以，在蒙牛選衛生工的時候，不會選那些文化程度高的，或者是家庭條件特別好的，因為這樣的人對自己職業的目標絕對不是一個衛生工，也許他關心的是世界經濟的發展，也許他想知道人民幣匯率升降對國內投資者的影響……唯獨不關心工廠的衛生，從而導致他們不會把自己全部的精力放在簡單的衛生工作上。蒙牛選擇的是老實敦厚的農村婦女，因為這份工作對平常基本上沒有什么經濟收入的農村婦女來說顯得彌足珍貴，重視自己的工作，才有可能將工作做好。這才有了蒙牛工廠纖塵不染的衛生狀況，才有了每天生產的安全、衛生、營養、健康的蒙牛食品走向全國，甚至漂洋過海。

在企業中管理用人，管理者一定要避免盲目的憑感覺用人，把合適的人用在合適的崗位上，這樣既減少了大材小用和小材大用的現象，又能幫企業減少用人成本，更能充分調動員工的積極性，也就提高了企業的活力，這樣的好事，難道不是每一個管理者所追求的嗎?