創(chuàng)業(yè)股東利益分析論文

導(dǎo)語：創(chuàng)業(yè)股東利益分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要通過對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)裂變調(diào)查、創(chuàng)業(yè)股東利益博弈分析，提出了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在利益博弈過程中的弱勢(shì)股東守弱成功理念及在這種理念支撐下在由內(nèi)而外的“二把手”創(chuàng)業(yè)實(shí)踐。

關(guān)鍵詞創(chuàng)業(yè)管理利益博弈守弱成功

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的聚散，始終是創(chuàng)業(yè)者、想創(chuàng)業(yè)者關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對(duì)著數(shù)不勝數(shù)的案例出神，在進(jìn)一步分析之后拿出藥方——盡管誰都希望能有這樣一個(gè)藥方？筆者開不出藥方，但想通過對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的根本利益進(jìn)行博弈分析，提出現(xiàn)實(shí)創(chuàng)業(yè)過程創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在利益博弈過程中守弱成功的觀點(diǎn)及在這種理念支撐下在由內(nèi)而外的“二把手”創(chuàng)業(yè)實(shí)踐。這個(gè)觀點(diǎn)也是筆者多年創(chuàng)業(yè)的點(diǎn)滴體會(huì)、認(rèn)識(shí)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)聚散的背后到底有什么深層的原因呢？在2004年6月對(duì)200多位在職工商管理研修班的學(xué)員組織了《創(chuàng)業(yè)管理調(diào)查》活動(dòng)，其中設(shè)計(jì)了這樣一個(gè)問題：請(qǐng)您列出中國現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的3個(gè)主要原因？統(tǒng)計(jì)分析后，排在前三位的原因是團(tuán)隊(duì)矛盾（26%）、利益分配（15%）、有效溝通（12%）。團(tuán)隊(duì)矛盾的背后或多或少的有利益的成份在，如果把這兩項(xiàng)合計(jì)占41%，而被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗的只有1%。讀著這樣的數(shù)字，我們很自然的想到了《阿房宮》里的名句：滅六國者，六國也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，一種最直接的利益表現(xiàn)形式是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員以法律的形式確認(rèn)下來。實(shí)際上在我國目前階段，還有一部分的股東形式是用一種潛規(guī)則的形式或隱藏的方式表現(xiàn)的或者說無法用文字來描述的。無論是前者明確表達(dá)的方式還是后者隱藏的方式，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理、決策、運(yùn)營、利益分配等方面均會(huì)有強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)的表現(xiàn)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)在分析經(jīng)濟(jì)問題時(shí)，都假定人是經(jīng)濟(jì)人，是理性的經(jīng)濟(jì)人，人的自利行為是理性的。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)利益分配時(shí)會(huì)有不同的行為動(dòng)機(jī)、表現(xiàn)。

假設(shè)企業(yè)現(xiàn)有100萬元的可分配利潤(rùn)，企業(yè)有兩個(gè)股東分別是強(qiáng)勢(shì)股東A，弱勢(shì)股東B。股東A占公司60%的股份，股東B占企業(yè)40%的股份。如果按照各方所占公司股份分配的情況，是很好計(jì)算的，A分配60萬，B分配40萬（見附圖）。在日常運(yùn)營中股東A管理公司的財(cái)務(wù)與市場(chǎng)，當(dāng)公司有現(xiàn)金流困難的時(shí)候股東A常常能為公司提供現(xiàn)金支持，股東B是技術(shù)入股的，負(fù)責(zé)公司研發(fā)與工程服務(wù)工作的。

如果強(qiáng)勢(shì)股東A想獨(dú)占所有可分配的利潤(rùn)100萬，無論弱勢(shì)股東采用分配什么方案，均會(huì)出現(xiàn)可分配利潤(rùn)數(shù)“超支”的現(xiàn)象。這樣的情況下，強(qiáng)勢(shì)股東A獨(dú)占的分配方案就會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)或阻力。強(qiáng)勢(shì)股東會(huì)想，如何通過規(guī)則的制定得益更多同時(shí)能激勵(lì)股東B呢？從股東B的角度分析，如果采用分配1的方案收益最大，股東A可能不會(huì)內(nèi)心接受，而財(cái)務(wù)是由股東A管理的，最后可能出現(xiàn)的情況是股東A同意了，但是股東B拿不到分配利潤(rùn)的現(xiàn)金，分配方案成為一個(gè)利潤(rùn)分配的紙上“標(biāo)本”?！皶r(shí)間就是金錢”，時(shí)間同時(shí)對(duì)股東B是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。如果股東B最后可以分配到現(xiàn)金的時(shí)間越長(zhǎng)對(duì)股東B的影響會(huì)越大的，股東B會(huì)變得越來越脆弱。從企業(yè)經(jīng)營的不確定性來說，時(shí)間越長(zhǎng)可分配的利潤(rùn)不確定性增大。在現(xiàn)實(shí)生活中可分配利潤(rùn)縮水的方式非常微妙，不同的情況有不同的速度不同的表現(xiàn)形式，值得創(chuàng)業(yè)者用心分析。在綜合分析多種可能的情況后，股東B想到了在公司多次出現(xiàn)現(xiàn)金流困難的時(shí)候，在公司出現(xiàn)經(jīng)營困難的時(shí)候是股東A用現(xiàn)金對(duì)公司進(jìn)行支持的，所以需要給股東A進(jìn)行激勵(lì)以換取分配的速度、效果，體現(xiàn)時(shí)間的價(jià)值。股東B在方案溝通中就是提出分配方案2，對(duì)股東A進(jìn)行激勵(lì)。股東A開始想獨(dú)占但是也不得不考慮對(duì)股東B的激勵(lì)。所以雙方都會(huì)接受分配方案2的現(xiàn)實(shí)，股東A分配80萬，股東B分配20萬。弱勢(shì)股東B的方案的特點(diǎn)可以用一句流行的話講就是多得不如現(xiàn)得。

在現(xiàn)實(shí)生活中股東B提出的分配方案2實(shí)施難點(diǎn)是，弱勢(shì)股東B是否認(rèn)清自己處于弱勢(shì)，提出對(duì)股東A的激勵(lì)方案，也就是站在強(qiáng)勢(shì)股東A的出發(fā)點(diǎn)上守弱成功。中國5000年的歷史，給了我們?cè)S多同類的啟示，發(fā)現(xiàn)弱勢(shì)能否守弱是其能否生存的根本。公元前100年漢武帝出重兵進(jìn)軍匈奴，統(tǒng)一邊疆。漢武帝最后逼著匈奴西遷，也是因?yàn)樾倥珱]有認(rèn)清自己在資源、戰(zhàn)爭(zhēng)的動(dòng)員能力、財(cái)力后勤保障與漢朝的不相稱或與自己選擇進(jìn)攻漢朝的戰(zhàn)略思想的錯(cuò)誤，最后的結(jié)果是守弱也沒能守住。同樣的例子還有公元1696年康熙親率兵8萬出塞，與蒙古領(lǐng)袖喀爾丹之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，最后喀爾丹戰(zhàn)敗服毒自殺。中國現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)一種基于生存需要“推”的方式，另一種是基于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)“拉”的方式。這兩種創(chuàng)業(yè)的方式，均需要對(duì)創(chuàng)業(yè)的過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。特別是前一種創(chuàng)業(yè)的方式是中國目前主要的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，正所謂“窮則思變”。根據(jù)提摩（Timmon）在他所著《開創(chuàng)新企業(yè)》一書中提出的創(chuàng)業(yè)管理理模式，他認(rèn)為成功的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，必須要能將機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和資源三者做出最適當(dāng)?shù)拇钆?，并且也要能隨著事業(yè)發(fā)展而做出動(dòng)態(tài)的平衡。創(chuàng)業(yè)流程由機(jī)會(huì)所啟動(dòng)，在取得必要的資源與組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之后，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃方得順利推展。當(dāng)今的社會(huì)，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)單憑一個(gè)人的力量是不行的，一般都是幾個(gè)摯友、莫逆之交者抱著共同的理想和目標(biāo)，選定一個(gè)項(xiàng)目開始艱苦卓絕的戰(zhàn)斗，奏響創(chuàng)業(yè)的樂章。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要有共同的理想而組織起來才可能長(zhǎng)期合作發(fā)展，是一個(gè)尋找共同理想的過程，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建過程中也是一個(gè)資源整合的過程，比如基于未來企業(yè)價(jià)值鏈的人際關(guān)系、技術(shù)人才、現(xiàn)金流的支撐。問題或潛在的問題就在這個(gè)地方，有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員是技術(shù)專家型的，有的是營銷型的，有的是綜合性的，有的是資源整合性的，不同的背景不同的角度，視角總有不同，問題可能就出來了？調(diào)查中，有78%的人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)是綜合性成員的領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)型的成員。無論如何組合，新創(chuàng)業(yè)只有一個(gè)總經(jīng)理，誰做總經(jīng)理是一個(gè)問題，是一個(gè)大大的問題？在中國現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，我們選擇合格的還是合適的總經(jīng)理帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)？采用動(dòng)態(tài)的分析可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不同階段主要的矛盾不一樣，所以解決矛盾的方法不能一樣。企業(yè)構(gòu)想與啟步階段，企業(yè)核心價(jià)值的資源（技術(shù)、資金）的需求是首位的；創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起步運(yùn)營期間營銷的執(zhí)行力、產(chǎn)品服務(wù)的效率與效果及低成本的運(yùn)營來獲取創(chuàng)業(yè)企業(yè)壽命的延長(zhǎng)；快速成長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的專業(yè)化的管理是否與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)相匹配有效......企業(yè)成長(zhǎng)有許多非對(duì)稱性的問題與現(xiàn)實(shí)矛盾。在企業(yè)起步初期，為了生存企業(yè)以客戶和市場(chǎng)（項(xiàng)目）為中心，這樣做的本質(zhì)是單純以獲取資金為中心，并不是以本質(zhì)上的市場(chǎng)導(dǎo)向。企業(yè)經(jīng)營過程中重視結(jié)果，而不重視或輕視過程，時(shí)間稍長(zhǎng)企業(yè)出現(xiàn)銷售量和售量收入快速增長(zhǎng)，但利潤(rùn)卻沒有增長(zhǎng)反而可能下降甚至虧損，企業(yè)紅紅火火卻不賺錢。這個(gè)時(shí)候，另外的聲音出現(xiàn)了，第三種聲音也開始出現(xiàn)了，最后在組織內(nèi)部曼延，迅速的曼延。員工、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)均關(guān)注在總經(jīng)理行還是不行的討論上，而非尋找問題的本質(zhì)與問題的解決方案。這是一種年青的代價(jià)，這是一種創(chuàng)業(yè)成員向成熟股東轉(zhuǎn)型可能需要付出的的代價(jià)。弱勢(shì)創(chuàng)業(yè)成員，這個(gè)時(shí)候由內(nèi)而外的理性、成熟均深深地影響、表現(xiàn)出二把手的智慧。做弱勢(shì)的“二把手”需要用心真心的用行動(dòng)來描述，輔助的藝術(shù)、行動(dòng)，解決創(chuàng)業(yè)過程中的困難，而非出現(xiàn)另外一種聲音，成為OneVoice的堅(jiān)定執(zhí)行者。創(chuàng)業(yè)合作是一種態(tài)度，也是一種能力。

從創(chuàng)業(yè)強(qiáng)勢(shì)股東，弱勢(shì)股東之間的利益博弈分析及弱勢(shì)股東守弱成功的策略，創(chuàng)業(yè)者在實(shí)踐過程建立一種由內(nèi)而外的二把手的心態(tài)、行為與智慧，可以為創(chuàng)業(yè)成功提供許多有益的支撐，更加有助于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的有效溝通，相互理解。牛頓的名言：站在巨人的肩膀上成功！今天借其意祝天下創(chuàng)業(yè)者：與強(qiáng)勢(shì)股東同行，站上創(chuàng)業(yè)收獲的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。

參考文獻(xiàn)

1JohnW.Mullins.創(chuàng)業(yè)測(cè)試[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2004

2劉常勇.創(chuàng)業(yè)管理的12堂課[M].北京：中信出版社，2002

3王則柯.新編博弈論平話[M].北京：中信出版社，2003

4黃仁宇.中國大歷史[M].北京：三聯(lián)書店，2003

5張玉利.“紅紅火火不賺錢”企業(yè)成長(zhǎng)的非對(duì)稱性[J].當(dāng)代經(jīng)理人，2004（11）