國有商業(yè)銀行改革戰(zhàn)略選擇論文

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中國國有商業(yè)銀行的改革，由于加入世界貿(mào)易組織和中國政府提出銀行業(yè)的開放時(shí)間表而顯得極為緊迫。鑒于中國經(jīng)濟(jì)體制改革的順序選擇是“先農(nóng)村，后城市；先企業(yè)，后銀行”，國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略規(guī)劃在二十多年的改革歷程中，并未得到清晰的描繪――細(xì)枝末節(jié)的具體改革每天都在國有商業(yè)銀行中進(jìn)行，卻不曾顯現(xiàn)出明確的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略走勢。這當(dāng)然不是改革路徑選擇的錯(cuò)誤，中國經(jīng)濟(jì)改革的巨大成功，表明如此的改革演進(jìn)具有它充分的合理性，說中國國有商業(yè)銀行改革“滯后”更多地是表現(xiàn)出一種著急的情緒，而不是對既有改革順序選擇的否定。實(shí)際上，國有商業(yè)銀行改革在前些年來看，也難以明確其改革的戰(zhàn)略目標(biāo)或走勢，瓜不熟蒂何落之？不少銀行口號式的“改革戰(zhàn)略定位”展現(xiàn)的，細(xì)想下來，是我們當(dāng)今這個(gè)世界幾近找不到經(jīng)驗(yàn)支持的理想模式，其精神鼓勵(lì)的作用大大高于改革籌劃的意義。現(xiàn)在情況不同，歷史讓我們到了一個(gè)必須審時(shí)度勢地來看待國有商業(yè)銀行改革戰(zhàn)略選擇的時(shí)刻，從大處著眼來分析局勢，酌定戰(zhàn)略，除陳布新，并具體化到改革的措施之中，已刻不容緩。

一、在產(chǎn)權(quán)與稅收之間的戰(zhàn)略選擇

中國國有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇，定位于“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇，表面上看是令人費(fèi)解的，它意味著國有獨(dú)資商業(yè)銀行的“出資方”國家主體（由一屆一屆政府來代表），要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收量方面有取有舍。那么，商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與商業(yè)銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性，從而必須做出兩之擇一的決策？

從時(shí)下的格局來看，國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間，確實(shí)存在著現(xiàn)實(shí)的對立性。中國四大國有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”，盡管從賬面上看，近年盈利者多，也向國家上交了數(shù)量不少的營業(yè)稅和所得稅，但作為國家獨(dú)資的銀行，一方面，資本金嚴(yán)重不足，資本充足率較低，遠(yuǎn)未達(dá)到國際同行的標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔(dān)憂，除建設(shè)銀行之外，其余三家國有銀行按五級分類計(jì)算的不良率都在20％之上（建設(shè)銀行2002年3月底公布的不良率為18．14％），各家銀行總計(jì)超過萬億元的不良資產(chǎn)最終的損失部分，還必須由國家來承擔(dān)。因此，將近年國家從國有商業(yè)銀行得到的稅收總量，與國有商業(yè)銀行達(dá)到國際最低標(biāo)準(zhǔn)的資本充足率目標(biāo)所要求補(bǔ)充的資本金量，加上承擔(dān)不良資產(chǎn)損失的量進(jìn)行比較，稅收的量比例很小，實(shí)際就是“負(fù)稅收”。換言之，如果不考慮歷史形成的原因，僅僅從近些年來看，國家擁有并經(jīng)營幾大國有商業(yè)銀行，實(shí)際在經(jīng)濟(jì)方面是很不合算的：商業(yè)銀行帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)它們對國家投入的現(xiàn)實(shí)需要和潛在需要。這里的潛臺詞是，國家是不是可以考慮舍棄國有商業(yè)銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。

如果放棄國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，中國銀行業(yè)會是什么景象？2001年年底中國正式加入世界貿(mào)易組織之后，一份中國銀行業(yè)開放的時(shí)間表，已經(jīng)將來自于國外銀行競爭的業(yè)務(wù)范圍與時(shí)間、區(qū)域等，清晰地展示在國有商業(yè)銀行的面前。前不久，南京愛立信將在國內(nèi)銀行的信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至美國花旗銀行的“倒戈”事件，表明國外銀行開始在國有商業(yè)銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀，并預(yù)計(jì)會切分得七零八落。國外銀行進(jìn)入中國版圖對中國銀行業(yè)的巨大沖擊已見端倪。在這里，我們試作一個(gè)極端的設(shè)想，從現(xiàn)在開始，國外銀行大舉進(jìn)入中國版圖，由于國有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難等原因，國有商業(yè)銀行的大量優(yōu)秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu)，“工、農(nóng)、中、建”四大國有商業(yè)銀行競爭乏力驟然出局，或是茍延殘喘卻不得不退居末席，并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡，中國銀行業(yè)的天下為外國銀行所完全占領(lǐng)，結(jié)果會如何呢？

從直接經(jīng)濟(jì)計(jì)算來看，問題并不見得多么嚴(yán)重，相反還可能很“合算”。國外銀行在形成對國有商業(yè)銀行沖擊的同時(shí)，也使得中國政府取得稅收的格局發(fā)生了重大變化，國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊(duì)伍。鑒于大量國外銀行的進(jìn)入，特別是國際化水平較高的國外銀行的進(jìn)入，將大大提升了中國銀行業(yè)市場化的水平，那些本來就是為了利潤最大化而來的國外銀行，其經(jīng)濟(jì)效益就會很好，至少也不會弱于國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)收益水平，它們交納給中國政府的稅收量，將必定隨著它們經(jīng)營規(guī)模的增大及收益的增加，大大多于幾大國有商業(yè)銀行“壟斷”時(shí)的稅收收入。而且，在中國版圖上的國外銀行分支機(jī)構(gòu)，根本不需要中國政府投入任何資源，政府取得的稅收是“凈收益”，與國有商業(yè)銀行那種名實(shí)不符的稅收量相比，要真實(shí)可靠得多。因此，作為國家主體代表的政府，如果從稅收量上考慮，從對國有商業(yè)銀行投入和不良資產(chǎn)損失負(fù)擔(dān)巨大上考慮，放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，是經(jīng)濟(jì)“合算”的，它也便于在稅收實(shí)實(shí)在在“凈增加”的格局下，逐步解決國有商業(yè)銀行歷史沉積下來的經(jīng)濟(jì)損失包袱。所謂的國有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇戰(zhàn)略，在這里就凸現(xiàn)了出來：選擇國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，就必須承擔(dān)“負(fù)稅收”的重負(fù)；選擇“凈稅收”，就必須考慮放棄或至少相當(dāng)部分地放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，讓國外的銀行成為中國銀行業(yè)市場的主角。

以放棄國有商業(yè)銀行大部分或全部產(chǎn)權(quán)來贏得“凈稅收”，是不是一種真正經(jīng)濟(jì)合理的選擇？如果是，我們可以對國有商業(yè)銀行采取“達(dá)爾文式”的適者生存的策略，任其在競爭中走向終結(jié)；如果不是，我們則要對國有商業(yè)銀行大加改造和重組，保有足夠份額的產(chǎn)權(quán)，增強(qiáng)其生存的能力。這個(gè)問題需要我們從簡單直接的經(jīng)濟(jì)效益計(jì)算中走出來，在一個(gè)更大的空間中進(jìn)行分析和討論。

讓全世界學(xué)者、官員甚至于百姓爭論不休的“經(jīng)濟(jì)全球化”正在以強(qiáng)大的力量席卷世界的各個(gè)角落。不論是認(rèn)定全球化會帶來“雙贏”或“多贏”的觀點(diǎn)，還是指出全球化不過是發(fā)達(dá)國家的“陰謀”看法，所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點(diǎn)本身就表明，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家的經(jīng)濟(jì)利益，更不可能融合各民族國家的經(jīng)濟(jì)利益為共同利益，跨國公司規(guī)模的增大和國際金融市場的發(fā)達(dá)，以及國際間協(xié)調(diào)組織（如世界貿(mào)易組織等）的強(qiáng)大，只是意味著民族國家的各種利益在經(jīng)濟(jì)全球化中，更為強(qiáng)烈、獨(dú)立和具體。發(fā)達(dá)國家自身經(jīng)濟(jì)利益的一種明顯表面化的事實(shí)就是，大力發(fā)展本國的跨國公司，將國別的金融市場國際化，并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個(gè)世界并不見“大同”的趨勢，卻只見利益的激烈紛爭。這說明，一個(gè)國家擁有足夠“自己的”跨國公司，其中包括“自己的”銀行，具有經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家“根本利益”所在的性質(zhì)，具有從長期來看的利益性質(zhì)，產(chǎn)權(quán)的全面讓渡當(dāng)然是不可取的，犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益，就更是愚不可及的了。因此，一個(gè)國家關(guān)于商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)，在現(xiàn)實(shí)的情況下將其作為某種可見利益（如稅收量）的代價(jià)全部拋出去，決不是明智的選擇，它意味著這個(gè)國家經(jīng)濟(jì)根本利益、長期利益的喪失。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中，根本利益和長期利益，遠(yuǎn)比一般利益和短期利益重要。

應(yīng)當(dāng)說，一個(gè)民族國家為了根本利益和長期利益，應(yīng)當(dāng)保有“自己的”銀行，卻并不一定非要有“國有的”銀行。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國家，“國有”性質(zhì)的銀行幾乎不存在，那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實(shí)都有著明確的民族國家歸屬的規(guī)定性，美國花旗銀行是“美國的”，德國商業(yè)銀行是“德國的”，盡管它們都沒有國有資本的背景。從這一點(diǎn)講，在中國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)制度后，保有“自己的”的銀行是非常必要的，但是不是一定要保有“國有的”商業(yè)銀行，則可以有不同的選擇。由于歷史的原因，中國國有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后，占住了整個(gè)銀行業(yè)市場的最大份額，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史，2000年在中國銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中，這些銀行的資產(chǎn)份額只有7％左右。從其發(fā)展走勢來看，它們會有一個(gè)較好的發(fā)展前景，但近期要達(dá)到相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模超過國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量，那是不可能的。這樣，“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上，通過向市場經(jīng)濟(jì)制度要求的體制轉(zhuǎn)化，承擔(dān)起中國“自己的”銀行的歷史使命，保有中國民族國家自己必須具有的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)份額。

需要指出的是，說商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的相當(dāng)份額是涉及到一個(gè)民族國家的根本利益和長期利益，不應(yīng)當(dāng)全部或大部分地放棄，核心之處就在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一種穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，盡管其帶來利益的前景具有不確定性，其本身歸屬的明確性質(zhì)就決定了一個(gè)國家基本的利益所在，有它就有未來收益的可能。在中國，國有商業(yè)銀行時(shí)下的收益情況在好轉(zhuǎn)，歷史包袱解決的力度在加大，前景隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長持續(xù)而看好，丟棄產(chǎn)權(quán)而取得時(shí)下某種量的稅收，從長期看并不一定值。這就現(xiàn)實(shí)地告訴我們，就是一般地計(jì)算經(jīng)濟(jì)利益的賬，亦不能輕易地放棄國有商業(yè)銀行的全部產(chǎn)權(quán)。

經(jīng)驗(yàn)告訴我們，純粹“國有的”商業(yè)銀行運(yùn)行效率存在著問題，它源自于國有產(chǎn)權(quán)清晰之下產(chǎn)權(quán)主體的空白，在純粹“國有的”格局下，它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法，就是通過產(chǎn)權(quán)的多元化來改造國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)行效率。同時(shí)，短期利益也是不能夠簡單忽略的，它畢竟是商業(yè)銀行發(fā)展的重要方面，也是現(xiàn)實(shí)國家稅收所急需的。國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)并非不能夠讓渡一部分給國內(nèi)的“民間資本”和某種份額給外國資本，以利于根本利益與一般利益，長期利益和短期利益的有機(jī)結(jié)合。因此，在“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇中，基本的原則是國家對商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的絕對保有，但股份制改造國有商業(yè)銀行勢在必行，在國家對商業(yè)銀行絕對控股的前提下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的多元化。當(dāng)時(shí)機(jī)成熟時(shí)，“國有的”資本也可能戰(zhàn)略考慮地增大對國內(nèi)資本的讓渡，使更多的“民間資本”進(jìn)入到商業(yè)銀行界內(nèi)業(yè)，更好地提高“我們的”商業(yè)銀行運(yùn)行的效率。到那時(shí)，中國的大商業(yè)銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”，它們?nèi)匀粴w屬于我們這個(gè)民族國家。從市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前景看，中國的大商業(yè)銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時(shí)期，但不會永遠(yuǎn)如此。

二、在大銀行和中小銀行之間的選擇

關(guān)于中國國有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題，爭論之勢一直不弱。從戰(zhàn)略角度來看，這個(gè)問題可以歸結(jié)為，中國還要不要有“自己的”大商業(yè)銀行――整體上市是保有“自己的”大商業(yè)銀行的選擇，分拆上市則意味著中國不再有，或者說在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)不可能再有資產(chǎn)總量規(guī)模足夠大的商業(yè)銀行，中小商業(yè)銀行成為中國“自己的”銀行的主體。

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行都有一定的數(shù)量，這是一個(gè)自然演進(jìn)而來的過程，我們只需要查閱一下發(fā)達(dá)市場國家的銀行歷史即可證實(shí)。在美國，1920年美國商業(yè)銀行（主要指州銀行和國民銀行）的數(shù)量為28000家左右，1930年為23000家，1990年只剩下了12000家，據(jù)CSBS（ConferenceofStateBankSupervisors）統(tǒng)計(jì)2001年州銀行和國民銀行數(shù)量為8313家。盡管美國在上個(gè)世紀(jì)三十年代大衰退之后實(shí)行了存款保險(xiǎn)制度，支持了中小銀行的生存和發(fā)展，但歷史以其無情的力量，滅掉了大量的中小銀行，大型的銀行則保持著較好的發(fā)展勢頭，不少美國大型銀行還通過合并等方式，將銀行的資產(chǎn)的規(guī)模越做越大，資產(chǎn)總量在3000億美元之上的美國銀行目前就有6家。日本的銀行長期以來就以資產(chǎn)規(guī)模巨大稱雄于世，在二十世紀(jì)九十年代前期，世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴(yán)重的壞賬包袱，銀行資產(chǎn)規(guī)模的巨大并沒有轉(zhuǎn)化為可觀的收益，而是更多地體現(xiàn)為了信貸的風(fēng)險(xiǎn)，日本的大銀行倍受壞賬的折磨，并在很大程度上拖累了日本整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。但令人思考的是，日本人并沒有通過分拆小資產(chǎn)規(guī)模大的銀行來面對壞賬問題，而是以更大的合并，造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴(yán)重的銀行難題。目前，日本已經(jīng)形成了四大銀行集團(tuán)，最大的瑞穗集團(tuán)資產(chǎn)總量高達(dá)14000億美元，三井住友銀行總資產(chǎn)為9600億美元，三菱東京銀行8350億美元，UFJ控股金融集團(tuán)（由三和、東海和東洋信托銀行合并而成）為8200億美元。看看歐洲不少的商業(yè)銀行，亦在將合并形成大資產(chǎn)規(guī)模的商業(yè)銀行作為重要的銀行生存和發(fā)展的方式來運(yùn)用。從歷史和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)上看，資產(chǎn)規(guī)模大的銀行，具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險(xiǎn)、較高效率和效益取得的力量，特別是有對所在國金融甚至于經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的力量。基于歷史的自然演進(jìn)過程，我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)各國對于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟(jì)上”是理性的，保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的大商業(yè)銀行，是當(dāng)今世界各發(fā)達(dá)國家一種現(xiàn)實(shí)可感的選擇。

那么，規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢究竟何在？理論上有沒有一個(gè)基本的優(yōu)勢認(rèn)同？換言之，一個(gè)國家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實(shí)“不得已”的選擇或權(quán)宜之計(jì)，還是有它充分合理的經(jīng)濟(jì)“必然性”，從而有較長久保有的價(jià)值？

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以“交易費(fèi)用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟(jì)理由，解釋企業(yè)生存和發(fā)展的基本路徑，它是世界各國對商業(yè)銀行規(guī)模選擇，特別是對歷史性合并而保有一定量大商業(yè)銀行的重要理論支持。各國商業(yè)銀行通過合并等方式擴(kuò)大銀行的資產(chǎn)規(guī)模，在很大程度上，是以外在“交易成本”內(nèi)部化來降低總成本的選擇的結(jié)果，它有助于內(nèi)部管理的效率提高，大大減少內(nèi)部管理費(fèi)用，提高收益水平，增強(qiáng)競爭力。“交易費(fèi)用”理論認(rèn)為，在銀行的規(guī)模相對較小時(shí)，銀行運(yùn)行所需要的許多資源（人、設(shè)施等）必須到市場上去即時(shí)性地“購買”，由于市場購買活動(dòng)的復(fù)雜，特別是市場競爭等關(guān)系錯(cuò)綜交織，這要消耗相當(dāng)量的“交易成本”；如果銀行擴(kuò)大規(guī)模，通過合并等方式較長期地與更多的社會資源建立“契約關(guān)系”，即長期地雇用相對多的職員，添置相對多的設(shè)施等，把對外購買較大的“交易費(fèi)用”轉(zhuǎn)化為內(nèi)部相對節(jié)約的管理支出，可以大大地節(jié)約銀行經(jīng)營的總成本。顯然，這樣“即時(shí)購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較，會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產(chǎn)總量規(guī)模。

對于一般工商企業(yè)而言，規(guī)模的追求很可能會止步于某種數(shù)量邊界，因?yàn)槌^某種邊界，將“交易費(fèi)用”內(nèi)部化反而不合算，因?yàn)楣芾碇С鲞^大。但是，對于商業(yè)銀行而言，它的資產(chǎn)規(guī)模并沒有一個(gè)通用的、普遍的最佳數(shù)量限制，因?yàn)樯虡I(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是特殊的貨幣資金，社會對于貨幣資金的需求及相關(guān)服務(wù)的需要，與對于某種特殊的工商企業(yè)產(chǎn)品的需求大不相同，在資金價(jià)格和服務(wù)價(jià)格市場化的前提下，這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模，直接的限制是自己既定的資本量，以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。通常情況下，按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量，是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實(shí)的選擇，它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的邊界。理論上容易說明，這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化，并且減少“交易成本”的過程，其中最為突出的一點(diǎn)就是，大的商業(yè)銀行的合并會使得競爭對手減少，從而加大自身對于市場的權(quán)威性和控制力，降低交易過程的復(fù)雜性，即降低“交易成本”。同時(shí)，商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度，還能夠?yàn)楹喕瘍?nèi)部的管理層次及人員提供基礎(chǔ)，這也就是許多銀行合并之后，能夠大規(guī)模地裁減人員的原因，內(nèi)部管理支出也進(jìn)一步減少。1990年，美國的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并，當(dāng)年就可以節(jié)約成本支出188億美元，數(shù)字不可謂不巨。因此，資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行，具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ)，從對外競爭來看，這也就是競爭力的另外一種說法而已。

前面我們已經(jīng)談到，經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相反，它使這種利益更加強(qiáng)烈化，如何從經(jīng)濟(jì)全球化中贏得本民族國家足夠量的經(jīng)濟(jì)利益，是任何一個(gè)國家都必須謹(jǐn)慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競爭優(yōu)勢，這是因?yàn)檫@些銀行具有相對雄厚的實(shí)力，市場范圍更大，調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍更加廣泛和現(xiàn)實(shí)，內(nèi)部經(jīng)營管理成本相對容易降低較低，能夠更好地服務(wù)于跨國企業(yè)所致。一個(gè)國家只要進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)全球化過程中來，沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行，要想贏得足夠經(jīng)濟(jì)利益的份額，是困難的，甚至于是不可能的。因此，僅僅就參與經(jīng)濟(jì)全球化的競爭來看，一個(gè)國家特別是一個(gè)大國保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行，是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。

從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢，以及經(jīng)濟(jì)全球化過程中一個(gè)大國銀行的競爭要求來看，中國應(yīng)當(dāng)保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前，中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度，應(yīng)當(dāng)說還是相當(dāng)迅速的，規(guī)模的擴(kuò)大也令人鼓舞。然而，它們要成長為資產(chǎn)總量可以與國際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行，路還很長。2000年底，四大國有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為，交通銀行759億美元，中信實(shí)業(yè)銀行283億美元，招商銀行262億美元，光大銀行250億美元，廣東發(fā)展銀行182億美元，它們要在近幾年之內(nèi)擴(kuò)張到3000億美元左右的資產(chǎn)，幾乎不可能。從中國國有商業(yè)銀行情況分析，它們時(shí)下是國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行，2000年底，“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是：4829億美元，2639億美元，3827億美元和3058億美元（為比較方便，我們都采用美元數(shù)），由于歷史的原因，它們的客戶群體與市場分布，與中小商業(yè)銀行有不少差別，與國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu)則完全不同構(gòu)，遍布全國的網(wǎng)絡(luò)，存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性，都體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行對于銀行業(yè)市場的某種優(yōu)勢，保有這種規(guī)模的銀行，一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力，容易迅速地進(jìn)入到全球化競爭體系之中，另一方面，它也容易形成較好的經(jīng)濟(jì)性結(jié)果。與發(fā)達(dá)國家的大商業(yè)銀行相比，我們國家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達(dá)國家總資產(chǎn)在3000億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在3至6家之間。當(dāng)然，與這些國家相比，我國銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在，國內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對較少，1000億美元左右的商業(yè)銀行是一個(gè)空白。

可見，從現(xiàn)實(shí)分析，國有商業(yè)銀行將歷史地承擔(dān)起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進(jìn)行國有商業(yè)銀行的股份制改造和上市，四大國有商業(yè)銀行大體可以拆分為20家左右的中型的商業(yè)銀行。基于與國內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性，拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競爭，放棄或無力與國外銀行機(jī)構(gòu)在中國版圖上的競爭，也將在相當(dāng)時(shí)期內(nèi)，無法參與到經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，去服務(wù)跨國企業(yè)特別是支持中國“自己的”跨國企業(yè)，失去歷史給予我們的爭取經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家利益的最大份額的機(jī)會。并且，由于國內(nèi)銀行業(yè)市場的內(nèi)部競爭激烈化，各家銀行的經(jīng)營成本會相應(yīng)地增加。在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上，其實(shí)我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論，如果外部條件允許，四大國有商業(yè)銀行進(jìn)行上市改造能夠繼續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位，應(yīng)當(dāng)是歷史性最好選擇。當(dāng)然，如果外部條件不允許，中國某家國有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能，選擇拆分改造和上市準(zhǔn)備，也是可為的，這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者，導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對合理性。但是，保存至少三家“自己的”大商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。

三、組織機(jī)構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇

中國國有商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風(fēng)險(xiǎn)控制和資源配置中心來經(jīng)營銀行業(yè)務(wù)，實(shí)施總、分、支行之間層級授權(quán)經(jīng)營管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶，以銀行內(nèi)部的資金市場為依托，實(shí)現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動(dòng)。

凡是現(xiàn)實(shí)存在著的，自然有其合理性。首先，這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)客戶群體對金融服務(wù)的需要，能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源，保證國有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益。盡管不少的全國性、集團(tuán)性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系變革的嘗試，沖擊著客戶群體的地方屬性，總體來看，國有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚，現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)體系服務(wù)的對等性突出，優(yōu)勢相對明顯。以某國有商業(yè)銀行2001年底的資產(chǎn)負(fù)債比例結(jié)構(gòu)來看，各省一級分行的貸款存款比例大多在60――80％之間，大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同，它表明國有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運(yùn)用有著明顯的地方性質(zhì)，本地資源大體用于本地資產(chǎn)，這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問，有了這些相對穩(wěn)定的地方客戶資源，國有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益就有了保證。

其次，它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題，一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大，二是機(jī)構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機(jī)構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言，現(xiàn)行的地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置，由于它與地方的對等性和密切關(guān)系，更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作，也有利于各家銀行的總部對分支機(jī)構(gòu)處理歷史問題進(jìn)行激勵(lì)，可以較好地在最快的期限之內(nèi)，解決不良資產(chǎn)和冗員等問題，為未來國有商業(yè)銀行較大動(dòng)作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。

第三，它具有相對快速的市場反應(yīng)性，便于提高銀行的決策效率，爭取當(dāng)前最好的收益。中國市場的格局，地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因，地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等，使得區(qū)域性的市場自然而然地形成；另一方面，地方保護(hù)主義一定程度上的存在，導(dǎo)致了區(qū)域市場的強(qiáng)化。我國市場相對分割的現(xiàn)實(shí)，在很大程度上決定了國有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu)，能夠?qū)κ袌龅淖兓杆俜磻?yīng)，及時(shí)決策，贏得最佳的市場資源，實(shí)現(xiàn)最好的當(dāng)前收益。在某種意義上說，市場的地方分割性在短時(shí)間內(nèi)不可能消除，國有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對穩(wěn)定的。

顯然，國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的合理之處，換個(gè)角度看就是對應(yīng)的問題，它表現(xiàn)在：（1）金融資源配置的區(qū)域過小，大多本地資源本地使用，內(nèi)部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優(yōu)化資源配置，資源并不是向著效益最高處流動(dòng)，銀行利潤最大化沒有獲得資源流動(dòng)上的保證；（2）對跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機(jī)構(gòu)的障礙，做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大，若減少協(xié)調(diào)成本則難以達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果；（3）培養(yǎng)國際性的競爭力困難很大，一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng)，業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu)，市場定位不清。

從理論上看，中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu)，其基本特征或組織機(jī)構(gòu)要求，正如德國著名社會學(xué)家馬克斯．韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述，有四個(gè)突出的方面。第一，專業(yè)化。即適應(yīng)社會分工的需要，國有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級和位置上，他們專業(yè)化地發(fā)揮作用；與此同時(shí)，分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作，在商業(yè)銀行內(nèi)部，幾乎沒有任何一個(gè)崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二，權(quán)力等級制。國有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運(yùn)作的，對上服從和對下發(fā)號施令，是最為基本的決策和執(zhí)行程序，它具有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)有效的結(jié)構(gòu)，也有來自于不同等級權(quán)力位置本身的激勵(lì)；在授權(quán)管理的前提下，總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動(dòng)，超過權(quán)限就必須有從下至上的申請，及從上至下的批準(zhǔn)。第三，規(guī)章制度化。國有商業(yè)銀行的重大事項(xiàng)決策及日常運(yùn)作是按照規(guī)章制度來進(jìn)行的，規(guī)章制度化保障了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種活動(dòng)的規(guī)范化，尤其是各種活動(dòng)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消滅了人為的隨意性。第四，非人格化。國有商業(yè)銀行在各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)中原則上不能含有個(gè)人的情感因素，以便嚴(yán)格地排除私人感情去處理公務(wù)事項(xiàng)可能帶來的偏差，減少人為的磨擦和對立。

馬克斯．韋伯認(rèn)為，“科層制”的基本特征或基本要求，并不表明這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)最高效率目標(biāo)，只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此，國有商業(yè)銀行能否最高效率地運(yùn)作，還在于“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系是不是規(guī)范。實(shí)際上，世界上大型的組織機(jī)構(gòu)體系，大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的，運(yùn)作的效率卻是差別很大，這就說明“科層制”只是實(shí)現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ)，并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看，我們可以從國有商業(yè)銀行上述四個(gè)方面的基本特征入手，看其規(guī)范程度多大來選擇進(jìn)行改造的方面和力度。

與經(jīng)典“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系對應(yīng)的，還有一種“部門制”的組織機(jī)構(gòu)體系，它是在一個(gè)大的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部，分列出不同類型的部門自成獨(dú)立體系的組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)。時(shí)下許多歐洲商業(yè)銀行實(shí)行的體制，就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個(gè)人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等，它們均相對獨(dú)立地存在，部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系，而僅僅是一個(gè)屋頂之下的“兄弟”關(guān)系，它們自成體系，從上到下一貫到底。實(shí)際上，我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的，它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”，前者以分、支行為相對獨(dú)立的單位，后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對獨(dú)立的單位。

嚴(yán)格講來，按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（部門制），與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系（科層制），它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是，傳統(tǒng)的“科層制”對于層次或?qū)蛹壍亩嗌贈(zèng)]有限制，它僅僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力等級之下控制與協(xié)調(diào)的有效性；“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大，傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為，通過用每一個(gè)都對自己的績效負(fù)責(zé)的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”，能夠使組織產(chǎn)生極高的效率，因?yàn)樗軌虼蟠蟮販p少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此，“部門制”的組織模式也被稱為“威氏模型”。

比較馬克斯．韋伯的“科層制”和“威氏模型”，“科層制”也就是“多層級”的組織模型，它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以層級連結(jié)信息通道，基層信息或市場信息上行，決策信息下行，部門之間強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合，多個(gè)層級由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督；威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定，它以產(chǎn)品或客戶為對象來綜合地構(gòu)建組織，部門之間相對獨(dú)立，組織層級很少，一個(gè)部門就是一個(gè)相對獨(dú)立的組織，信息不論是“上行”還是“下走”，通道全部內(nèi)部化，權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實(shí)踐過程來看，“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會中都存在，大型組織的機(jī)構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的，還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中，組織機(jī)構(gòu)體系理論上講是高效率的；而在“科層制”與“部門制”的比較中，“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的，它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實(shí)踐中看，“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，不能簡單地比較，更不能簡單地選擇。

可見，在國有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)體系改造的選擇中，我們面對兩個(gè)層次的問題。一是選擇“科層制”（或“塊塊體制”）還是選擇“部門制”（或“條條體制”），還是選擇兩者混合的體制；二是在選擇好某種組織機(jī)構(gòu)體系之后，如何對組織機(jī)構(gòu)體系進(jìn)行內(nèi)部的規(guī)范和完善，以便達(dá)到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國有商業(yè)銀行，它實(shí)行什么樣的組織機(jī)構(gòu)體系，并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運(yùn)作內(nèi)部需求來決定，而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進(jìn)行設(shè)計(jì)和決策。

美國花旗銀行作為享譽(yù)全球的國際化商業(yè)銀行，其組織機(jī)構(gòu)體系是相對典型的“科層制”結(jié)構(gòu)，實(shí)行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系。花旗銀行總行，主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策，沒有直接為客戶服務(wù)的功能。總行的部門設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小，僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)部、人力資源部、運(yùn)營部（僅負(fù)責(zé)政策的制定）、法律及公共事務(wù)部、審計(jì)部，以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門。花旗銀行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是，靠近市場，下放權(quán)力，分散經(jīng)營，通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤。業(yè)務(wù)的運(yùn)營則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進(jìn)行。

作為主要的組織機(jī)構(gòu)層次之一，花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的直接管理層次，負(fù)責(zé)對所在地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理，其功能與總行功能基本一致，主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理，不直接經(jīng)營，有點(diǎn)類似于我們國有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國家分行，具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營，但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業(yè)務(wù)，通常會根據(jù)所在地區(qū)市場的情況，分設(shè)相關(guān)的跨國公司處、本地客戶處、金融機(jī)構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國家中，國家分行下面再設(shè)城市分行，它們所在國家分行的分支機(jī)構(gòu)，只進(jìn)行經(jīng)營，原則上不設(shè)管理或后臺部門，直接面對市場和客戶。

組織機(jī)構(gòu)體系的“科層制”當(dāng)然是服從于市場和客戶需要來選定的，美國花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu)，從戰(zhàn)略上看，它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)支持，戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離；同時(shí)，從內(nèi)部激勵(lì)及市場反應(yīng)和決策效率來看，又有著服務(wù)于地方客戶和市場的優(yōu)勢，它以地區(qū)分支機(jī)構(gòu)為成本、資源配置及利潤的中心，較好地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營管理與外部市場客戶需求的一致性，為贏得最佳的經(jīng)濟(jì)效益打下了基礎(chǔ)。美國花旗銀行時(shí)下在全球有5000多個(gè)機(jī)構(gòu)，13萬多員工，地區(qū)性的組織機(jī)構(gòu)體系選擇，與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào)，保證了花旗銀行強(qiáng)大的生命力。因此，該行研究組織機(jī)構(gòu)體系的高級人士認(rèn)定，花旗銀行組織機(jī)構(gòu)體系目前不能說是最好的，但卻是最適合花旗實(shí)際情況的。

英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系，但它也經(jīng)歷了一個(gè)由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。該銀行建立于1853年，目前在世界40多個(gè)國家擁有近500家分行，總部分別設(shè)置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區(qū)。上個(gè)世紀(jì)90年代之前，渣打銀行實(shí)行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機(jī)構(gòu)體系。隨著市場資源的變化，特別是客戶需求的變化，九十年代開始重組了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。1995開始，按業(yè)務(wù)種類歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門，即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個(gè)人類零售業(yè)務(wù)部門。這兩大業(yè)務(wù)部門各自成體系，內(nèi)部有專門的人力、財(cái)務(wù)等資源配置部門，大體相當(dāng)于一家銀行之內(nèi)兩家相對獨(dú)立的“行中行”，地區(qū)的分行或總部的負(fù)責(zé)人，只是對非業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)則由各地的分支機(jī)構(gòu)按業(yè)務(wù)直線向上一層次報(bào)告，業(yè)務(wù)、成本、利潤中心并不在各分支機(jī)構(gòu)，而在這兩大業(yè)務(wù)部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機(jī)構(gòu)體系模式。不過，在一些小國家，渣打銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制，這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置思想。

二十世紀(jì)后期十多年來，歐洲的各大商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)大有向“部門制”轉(zhuǎn)變的跡象。轉(zhuǎn)變的動(dòng)力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化，同時(shí)，銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進(jìn)步得到了足夠大的基礎(chǔ)支持。如歐洲統(tǒng)一貨幣為歐元，就使得整個(gè)歐洲的市場一體化水平大為提高，客戶在不同國家之間的業(yè)務(wù)流動(dòng)量大為增加，對于銀行服務(wù)就要求統(tǒng)一化、整體化和標(biāo)準(zhǔn)化，而不是接受不同國家不同模式和不同收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。原來按照國家分行方式設(shè)立的機(jī)構(gòu)，在很大程度上對某個(gè)客戶在整個(gè)歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾，它激勵(lì)了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重大改變。

不論是典型的“科層制”還是“部門制”，商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的變革本身并不是目的，為了某種體系而變革體系，理論上不能得到支持，經(jīng)驗(yàn)上也得不到支持。因此，借鑒國際上商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗(yàn)體會，因地制宜、因行制宜，根據(jù)市場和客戶的變化，并根據(jù)信息等科技進(jìn)步的速度和質(zhì)量，來決定中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系設(shè)置的模式，應(yīng)當(dāng)是正確的選擇原則。

和其它商業(yè)銀行一樣，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)是利潤的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，銀行的客戶定位非常重要，而客戶資源的現(xiàn)實(shí)情況又約束了對于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位，基本上決定了國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的戰(zhàn)略選擇，近期還應(yīng)當(dāng)是“科層制”模式。

前面已經(jīng)談及，經(jīng)濟(jì)體制改革以來，中國的市場分割情況有了較大的改變，商品、資金、勞動(dòng)力的流動(dòng)已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成，但市場分割的狀況還相當(dāng)?shù)貒?yán)重，它使得客戶的各種資源的配置與流動(dòng)，仍然有著地區(qū)性的重大限制，相應(yīng)地，服務(wù)于這種分割市場下資源配置及流動(dòng)的銀行業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系，“科層制”下各分支機(jī)構(gòu)具有較為明顯的體制優(yōu)勢，它容易形成地區(qū)化、個(gè)別化或差別化服務(wù)，贏得市場較大的份額。同時(shí)，國有商業(yè)銀行時(shí)下客戶主體還是地方性質(zhì)的，特別是地方政府，既是銀行業(yè)服務(wù)的一個(gè)特殊“客戶”，還仍然是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的主要組織者和資源配置方，“科層制”的組織機(jī)構(gòu)體系有著與客戶和地方經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量的天然和諧性，這是取得最好客戶資源的基礎(chǔ)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出，銀行組織機(jī)構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對最佳的選擇，至少不會是最差的選擇。

從1984年中國人民銀行獨(dú)立行使中央銀行職能開始起算，國有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史，若從1994年分離政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)來看，真正改革的歷史時(shí)期則更短。就是在這樣短短的時(shí)期內(nèi)，國內(nèi)的市場和客戶資源格局發(fā)生了巨大的變化，許多大的集團(tuán)性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營與財(cái)務(wù)資源配置的內(nèi)部改造，企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成，這就對國有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要求。在全國范圍之內(nèi)，對同一集團(tuán)客戶整體提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)成為了銀行組織機(jī)構(gòu)體系重組建設(shè)的一種推動(dòng)力，它使得按照業(yè)務(wù)種類來設(shè)置“條條式”的機(jī)構(gòu)體系代替時(shí)下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個(gè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)水平來看，這樣的客戶資源在總量上還不足以動(dòng)搖國有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)在“科層制”下適當(dāng)增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能，協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運(yùn)行，上下聯(lián)動(dòng)，左右配合，尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。因此，要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤，也要有相應(yīng)的內(nèi)部體制變革的考慮，但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。

此外，中國國有商業(yè)銀行信息科技進(jìn)步相對于國際化的大商業(yè)銀行來說，尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉(zhuǎn)向“部門制”，只是將內(nèi)部信息的報(bào)告線進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，就可能保證組織機(jī)構(gòu)體系變化后，新的體系對于信息傳遞的需要，基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。這一點(diǎn)，中國國有商業(yè)銀行還難以做到。目前國有商業(yè)銀行的基本信息分散，信息整合水平較差，信息整理的重復(fù)勞動(dòng)量非常大，科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系對于信息傳遞的要求，無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等，信息管理的質(zhì)量問題嚴(yán)重地阻礙了組織機(jī)構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言，按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機(jī)構(gòu)體系，大量信息收集、整理和分析范圍相對縮小，信息的傳遞及運(yùn)用對信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說，實(shí)行“部門制”，國有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。

事實(shí)上，中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系最大的問題，還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題，而是如何做好“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。中國國有商業(yè)銀行在“科層制”上存在的不規(guī)范，應(yīng)當(dāng)說是相當(dāng)嚴(yán)重的，它們是效率和效益的最大敵人。

首先，“科層制”中層級設(shè)置較為混亂，許多分支機(jī)構(gòu)層級設(shè)置過多。特別是在省會城市行，國有商業(yè)銀行原來體制下通常設(shè)置有省分行、市分行、支行、分理處、儲蓄所，這樣的層級結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本，市場反應(yīng)遲鈍，資源配置無序，決策效率低下。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化，但不少分支機(jī)構(gòu)的層級數(shù)量仍然較多，資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)要求極不相匹配。

第二，各個(gè)層級管理中，執(zhí)行規(guī)章制度的嚴(yán)肅性尚存在問題，等級的權(quán)威在一定程度上不是服從于規(guī)章制度而來，而是服從于少數(shù)個(gè)人的意志而來。因人而事，因人而為，因人而褒貶，因人而勤懶，造成了層級管理中規(guī)章制度的虛置，權(quán)威人格化，由此帶來了人對規(guī)章制度的較大面積沖突，大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦，降低了效率，最后導(dǎo)致增加運(yùn)作成本。

第三，專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間，協(xié)調(diào)事項(xiàng)過多過雜。國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中，專業(yè)化分工的要求不突出，對于專業(yè)化分工的理論研究和實(shí)際配置過于簡單草率，特別是個(gè)人意志決定事項(xiàng)較多，使得從上到下各個(gè)層級中的部門之間分工不確切，協(xié)調(diào)事項(xiàng)困難很大，協(xié)調(diào)過程很長，協(xié)調(diào)程序過多，正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。

針對這些“科層制”規(guī)范差的問題，改革的設(shè)計(jì)必須更多地訴諸于整個(gè)國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標(biāo)要求，并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)有利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，對銀行整體運(yùn)行功能進(jìn)行詳細(xì)分析后，構(gòu)建或重組各個(gè)層級上的不同管理或運(yùn)作部門，以崗位職能來約束不同層級人員的權(quán)威等級，而不是由官職大小來約束（實(shí)際上也約束不了），盡量保證“科層制”的簡明化，專業(yè)分工明確，報(bào)告線條清晰，信息上下通暢。

其實(shí)，國有商業(yè)銀行“科層制”的規(guī)范化問題，既是歷史累積起來的結(jié)果，也與現(xiàn)實(shí)改革的激勵(lì)力量不夠密切相關(guān)――改革對于改革參與者沒有足夠“好處”的原因，改革缺乏必要的動(dòng)力。例如，減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量，改革真是“革自己的命”，改革的積極性得不到調(diào)動(dòng)。與此同時(shí)，層級越多的分支機(jī)構(gòu)，得到的資源配置總量也就越大，它反向地激勵(lì)著人們對層級設(shè)置的改革熱情消失。改革的激勵(lì)問題，實(shí)際上是國有商業(yè)銀行乃至整個(gè)改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進(jìn)程中，國有商業(yè)銀行改革的真正推動(dòng)力目前主要在上層改革的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計(jì)方面，上層改革者似乎不存在改革利益上的損失，積極性沒有影響；但下層改革參與者的主動(dòng)性及熱情，取決于改革對自身利益的傷害程度，許多的改革方案即便能夠出臺，只要有損于參與者的利益，就是能夠執(zhí)行，也會出現(xiàn)一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題，大抵沒有人不清楚，但如何從改革的激勵(lì)中找到上下一致的改革力量，充分調(diào)動(dòng)各方面參與改革的積極性，在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中，讓改革的參與者得到一定的實(shí)惠，尚處理得不到位，而這正是解決現(xiàn)行國有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關(guān)鍵。

四、三大戰(zhàn)略選擇之下必須解決的幾個(gè)重大問題

中國國有商業(yè)銀行改革對于國家掌握產(chǎn)權(quán)或大部分產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略選擇、大商業(yè)銀行戰(zhàn)略選擇和“規(guī)范的”科層制戰(zhàn)略選擇，涉及到幾個(gè)必須解決的重大問題或前提問題：（1）國有商業(yè)銀行的資本金補(bǔ)充問題――既然要保有國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的主要部分，在銀行資本金目前普遍不足的情況下，以各種方式補(bǔ)充資本金就勢所必然，考慮到財(cái)政收入的情況和國有商業(yè)銀行要求補(bǔ)充的資本金的規(guī)模，近年可以考慮有選擇地先在加大改革試點(diǎn)的銀行直接補(bǔ)充部分核心資本，并在政策上允許各家銀行多渠道地增加附屬資本；（2）對國有商業(yè)銀行處理不良資產(chǎn)給予政策方面的支持，讓國有商業(yè)銀行能夠如同資產(chǎn)管理公司一樣地及時(shí)處置銀行尚存有的不良資產(chǎn)，如果存在著法律方面的沖突，可以考慮對國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)繼續(xù)實(shí)行剝離的方式來贏得國有商業(yè)銀行歷史包袱的減少，造就國有商業(yè)銀行經(jīng)營的一個(gè)相對寬松的空間；（3）政企嚴(yán)格分開，大幅度地減少與商業(yè)銀行經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)組織設(shè)置和人員配置，尤其重要的是，大幅度地減少與商業(yè)銀行經(jīng)營無關(guān)的各種名目的行政活動(dòng)或社會活動(dòng)；（4）在上市之前的股份制改造中，允許國內(nèi)民間資本對于國有商業(yè)銀行的進(jìn)入，豐富資本結(jié)構(gòu)的同時(shí)，為未來中國“自己的”源自于民間資本的大商業(yè)銀行積累基礎(chǔ)；（5）鑒于國有商業(yè)銀行改革者主體的不明確，必須確立誰是改革者及改革者的主體地位，從現(xiàn)實(shí)格局看，改革者的必然選擇只能是國有商業(yè)銀行時(shí)下的組織者、管理者和經(jīng)營者，必須尋找并建立對這種改革者的激勵(lì)機(jī)制，在給予改革者利益基本保障之下，讓改革者自己積極主動(dòng)地推進(jìn)國有商業(yè)銀行改革戰(zhàn)略選擇的實(shí)施。