區域定位擴大連鎖業規模論文

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編者按：本文主要從連鎖經營企業規模擴張帶來的風險；連鎖經營企業規模擴張風險防范進行論述。其中，主要包括：連鎖經營是一種規模經濟較為明顯的商業組織形式、規模的不斷擴大是否就一定意味著贏利與發展、在擴張中管理滯后，適應能力變弱、物流配送發展滯后，資源供應不足、信息管理成為擴張的瓶頸問題、信息管理成為擴張的瓶頸問題、市場空間不斷減少，區域發展不平衡的風險、財務報表與經營活動的脫節、缺乏合格人才、連鎖經營合理規模的界定、合理進行區域定位、多渠道融資、多渠道融資、優化企業經營模式、加強人才建設等，具體請詳見。

連鎖經營是一種規模經濟較為明顯的商業組織形式，要求連鎖企業的規模不能低于最小經濟規模水平，否則，經營收益就會小于成本，連鎖企業的規模經濟潛力難以發揮。根據發達國家連鎖經營的經驗，一個連鎖店只有發展到14家店鋪才開始贏利，才能發揮規模優勢。世界連鎖業發展的實踐也證明了效益最好的連鎖公司，常常是具有較大規模的公司。

一、連鎖經營企業規模擴張帶來的風險

在零售連鎖業規模擴張的同時，有一個問題不容忽視：規模的不斷擴大是否就一定意味著贏利與發展？連鎖企業規模的擴張應該是有效益的擴張，是通過規模擴大而降低單位成本，從而增加收益的經濟模式。

（一）在擴張中管理滯后，適應能力變弱

連鎖經營企業在擴張過程中，容易出現不規范的問題，主要表現在產權不明確，總部和分店之間關系復雜，責權利不清晰等方面，連鎖企業對連鎖經營的基本要求和內在規律缺乏深入研究，照搬單體商店的管理模式，難以適應連鎖經營多分店發展的需要。

（二）物流配送發展滯后，資源供應不足

目前我國多數連鎖經營企業沒有獨立的配送中心，或雖有配送中心卻難以高效運用。我國連鎖企業配送中心建設滯后突出表現在：統一配送率不高，目前我國連鎖業統一采購和進貨的比例（平均配送率）通常只有30%~60%，許多連鎖商店的總部與分店、各分店之間缺乏內在聯系，仍實行傳統的單體采購和進貨，還有相當一批連鎖商店完全是獨立進貨，經營上相當分散；配送規模較小；配送中心建設與信息系統建設滯后，配送技術落后，倉儲管理自動化程度低等硬件問題還普遍存在。效率低下。

（三）信息管理成為擴張的瓶頸問題

連鎖經營的實質是管理和信息的“連鎖”，如果不能在各個連鎖分店間實現管理和信息的統一和共享，這樣的連鎖只能是形式上的連鎖。而要實現真正意義上的連鎖就離不開先進的計算機管理系統和IT技術。

（四）市場空間不斷減少，區域發展不平衡的風險

有時企業領導者沒有掌握市場的真實情況，面對市場需求的增長預測過多地依賴內部信息，諸如訂單的增多、一線銷售隊伍的信息反饋，忽視了未來市場的客觀走向。在這一階段，企業工作重點可能是增大“市場份額”、銷售“多多益善”，容易造成對市場增長的人為樂觀。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應”。“牛鞭效應”造成的需求假象會使企業處于十分危險的境地。

（五）財務報表與經營活動的脫節

許多因素導致企業財務報表與經營活動的脫節，企業財務報表不能全面如實地反映企業經營活動?，F行的會計記賬方式不是采納現金制而是應計制。應計制的核心是“歷史累計法”，無論資產負債表還是損益表都不代表企業此時此刻所擁有的現金數額。

（六）缺乏合格人才

連鎖經營企業大規模擴張將導致經營管理人才奇缺，濫竿充數者不可避免，使企業擴張后勁不足。連鎖經營是人才競爭激烈的產業，低素質的管理人員不可能操縱大規模的連鎖商業體系。連鎖經營企業要求員工不論是企業的運作、商品的采購、現金的收支還是對顧客的服務方面，都要具備連鎖經營的專業知識，特別是管理人員尤其如此。任何一家成功的企業都必須擁有十分優秀的經營管理人才和高質量的員工。管理人才的短缺、培訓滯后于擴張發展的需要已成為連鎖商業持續發展的障礙。

二、連鎖經營企業規模擴張風險防范

（一）連鎖經營合理規模的界定

雖然大的規模容易引起種種的問題，但這并不是大公司已不再適宜的理由，需要變革的，往往不是公司的量化規模，而是管理方式。美國的經濟學家威爾什說:“我們正不懈努力去做的，是把小公司的精神和小公司的發度，融入到我們大公司的機體之中去”。因此，連鎖經營的突破在于尋找最佳規模點，并運用科學管理的手段加以規范。

1、定量研究：啟用連鎖規模的黃金分割線。海外一些零售專家認為，連鎖經營規模的黃金分割線大體應為5000平方米~10000平方米的營業面積。100平方米的店鋪，需要發展50~100個；200平方米一個的店鋪，需要發展25~50個。黃金分割點上的連鎖經營規模，可以在養活相應配送和總部的基礎上，實現保本經營。也就是說，必須使店鋪面積之和達到5000平方米~10000平方米，否則將無利可圖。從這個意義上說，連鎖經營的定義應將11個店鋪以上補充為“11個店鋪以上，總面積超過5000平方米”。這是連鎖經營規模的最低標準，小于此，則此規模難以取得理想的效益。

2、定性分析：設立連鎖經營規模的風險報警點超過了風險報警點的評判原則是：店鋪出現虧損，或是由于選址不當，或是由于管理不善；總部管理受阻或失靈，大多是由于經營規模超過了連鎖公司的管理幅度；沒經過良好培訓的店員升任店長或總部管理者，暗示著人才培訓趕不上規模擴張的需要；店鋪貨架處于半空狀態，或是由于采購資金不足，或是由于配送能力缺乏。

（二）合理進行區域定位

實施市場擴張戰略中尤其要注重農村市場的開拓。目前國外連鎖商業主要在沿海發達城市、經濟中心城市和省會城市開設連鎖店，因這些城市組貨容易，但要形成一個遍布全國的采購和配送系統尚需時日。而且，在這些市場中，由于商業的組織化程度更低、規模更小、零散性更強，使得連鎖業在這些市場的發展更具優勢，也更具發展加盟店的條件。所以我國連鎖企業應抓緊時機，加快導入和運用特許加盟連鎖方式，從地縣級城市入手，進而向農村鄉鎮發展，搶先一步占領農村市場。

（三）多渠道融資

依靠資本市場來取得資本對推動中國連鎖業的發展具有重要意義。資本上市是連鎖企業獲得發展資金的一條捷徑。有條件的企業可以發行股票上市融資;資本上市是連鎖企業獲得發展資金的一條捷徑。這個道理早在70年代就被全球最大零售連鎖企業美國沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓證實。華聯超市的上市是中國連鎖業大發展的一個里程碑，標志著中國連鎖業的發展進入了資本市場。2000年元月8日，滬市上市公司華聯商廈和時裝股份分別公告，華聯商廈擬從華聯集團手中收購時裝股份25%的股份，成為僅次于華聯集團的第二大股東。這兩個公告意味著華聯集團旗下的兩個商業上市公司－－華聯商廈和時裝股份將由原來的各自為戰成功發展為攜手作戰，兩公司的資產將重新整合。6月份，時裝股份兩次受讓華聯商廈持有的上海華聯超市公司100%的股權，最終改名成功，標志著“中國超市第一股”的誕生。

（四）優化企業經營模式

1、加快建設信息中心。在連鎖經營過程中，獲取和掌握信息對連鎖企業至關重要。因此，我國的連鎖企業必須加快建設自己的信息中心，加強通訊網絡技術和收款機、條形碼等設備的開發與應用，及時溝通信息，保證物流、商流的順暢，努力實現連鎖經營管理現代化。

2、建立起高效的配送中心。配送中心是連鎖經營的核心，連鎖經營中的“統一進貨”、“統一配送”、“統一價格”都是靠配送中心來具體實施和保證的。

3、擴大品牌效應。隨著連鎖經營的發展和我國零售企業規模的不斷擴大，特別是隨著國外大型零售企業逐步進入我國市場，創建自有品牌是一個重要的發展趨勢。實施自有品牌策略能省去諸多中間環節，節約交易費用和流通成本，是吸引消費者、擴大銷售的有利手段。我國連鎖超市應進一步完善自身形象設計，逐步推出自有品牌，增強連鎖企業的信譽，提高市場競爭力。

4、加強規范運作。要加強連鎖經營的規范管理。保證連鎖企業的經營活動符合“標準化、專業化、簡單化、集中化”的連鎖經營要求。

要完善連鎖企業內部各個環節的管理，建立健全各個崗位、各道工序、各項作業的規章制度并形成文字規范，實現作業系統化和管理手段規范化。超市連鎖需要建立一套與標準化的經營模式相適應的培訓體系，并選擇適當的培訓模式，選派合格的經營管理人才。

5、改善連鎖經營發展中的物質技術條件。通過計算機、信息網絡及其配套軟件的應用開發，實現連鎖經營的現代化、自動化。有條件的企業可以采用POS定時銷售系統，MIS售后信息系統，EOS電子訂貨系統、DSS決策支持系統來提高其經營管理水平和流轉效率

（五）加強人才建設

企業的競爭說到底是人才的競爭，在連鎖業態各要素中市場與營銷方式、商品與結構組合、供應商的選擇等等，都是比較容易模仿的，而人才是一種相對稀缺的資源;因此，人才資源的引進、培育、儲備、使用及防止流失是管理中相當重要的環節?，F代連鎖企業需要一批懂經營、會管理并掌握現代技術設備、有較高素質的管理人員，而我國這方面的人才非常缺乏。

從目前外資連鎖企業所推行的中國本土化戰略看，加入WTO以后，國內企業有限的人才資源將會更加緊張，缺乏合格的管理人員和員工將制約我國連鎖企業的進一步發展。為了搞好連鎖企業的整個經營管理，必須采取各種途徑大力加強連鎖企業的人才培訓，提高人員素質，提高工作效率。