國有企業干部管理論文

導語：國有企業干部管理論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、干部管理：國企改革急需突破的體制“瓶頸”

經過多次改革調整，我國很多國有企業基本上建立起了現代企業制度，走上了正軌，逐步適應了現代市場經濟體制，正顯示勃勃生機。但也無庸諱言，還有相當多的企業改革并不徹底，沒有觸及根本。很多國有企業雖然實行了公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，競爭力弱、效益低下。其實，企業作為一種成熟的組織結構，最重要的就兩方面：資產和人。資產關系決定企業治理結構和組織形式；人的關系決定企業運作方式，其它都是由這兩者派生出來的。資產關系和人的關系又是緊密聯系的，是一個整體，單純強調某一方面勢必導致改革的不均衡，最終是形似而神不似。在某種意義上說，對人的改革比資產改革更難，更重要，因為無論是什么樣的企業組織結構、無論什么樣的制度，都是由一定的人來操縱、執行和完成的，人的問題是最根本的問題。

然而，我們以往的企業改革更多地側重于資產關系改革，認為產權清晰了，公司制建立了就能解決出資人不到位以及政企不分等問題。然而事實并不如人們所想象的那樣，改革20多年來，政府和企業的關系一直在政府過度干預和企業內部人控制之間擺動，其原因歸根到底是人的關系改革滯后于資產關系改革。本文認為，國企改革最終要解決的是委托問題，因為國有企業除非全部私有化，否則逐級委托方式就不會改變。由于國有資本的出資人只是上一級人委托下的人，而不是真正意義上的所有者，因此國家對國有企業領導干部（或稱高管人員，下同）的選擇和管理就永遠存在。

解決企業人的關系問題，關鍵是解決企業領導者的選擇問題。我們過去將企業領導人一直是當作干部（官員）來對待管理的，雖然后來取消了企業干部的行政級別，但國企干部身份仍然未改變，國企領導人選拔中一些習慣性的作法依然存在，國企領導人的“官”念也還沒有從根本上得到改觀。由于管資產和管人、管事脫節，企業高管人員對出資人的尊重程度大打折扣，企業經營不善時出資人不必承擔用人不當的責任。為改變這種脫節狀況，中央已經建立起了國有資產管理委員會，實行管人管事和管資產相統一，在今后的改革中，地方政府也會逐步建立起地方國有資產管理委員會，國企高管人員的人事權相應地會轉移到國資委。但不管是哪個機構來管理國企高管人員，現有的干部人事管理體制都必須進行改革，因為如果國有企業現行干部管理體制不作根本性調整，不跟上資產關系的調整步伐，則國有企業改革是不全面的，改革也難以獲得成功。更為重要的是，現有國資委比過去政府部門的權力更大了，如果還沿襲原有人事管理體制，就不僅僅象政府部門那樣是“婆婆”了，會成為“老板加婆婆”，使問題更為復雜。

二、現有國企干部管理體制弊端

我國現有國企干部管理基本上仍然是計劃經濟模式下的管理體制，以行政任命為主，與市場經濟所要求的企業干部管理極不協調，歸結起來主要有這樣一些弊端：

1、管理層次不清

按照現代公司制，股東是出資人，應由股東來行使出資人權力。在股東較為分散的情況下，按股份比例推薦董事，形成董事會，董事會代表股東，以維護股東利益為落腳點，行使決策權，對股東負責；由董事會聘任經理人員進行日常經營，經理層對董事會負責（不是對董事長個人），這樣的層次是清楚的，是現代企業制度所要求的。但是在實際中，國家不僅僅是任命董事和董事長，連經理層也一起任命管理，而且更注重經理層的選拔和任命，經理層的實際權力遠遠大于董事會，董事沒有實際意義，就只好來個董事兼副經理，有時甚至是把那些不便安排的干部作為董事。對有的大型國有公司，仍然延襲傳統行政人事下管一級的方式，連其人力資源部的部長都由上級黨組織來考察任命。這種管理層次上的混亂，造成董事會成了擺設，實際上是剝奪了董事的權利，造成出資人不到位和內部人控制，違背了建立現代企業制度的初衷。

2、管理職位不明

目前國有公司干部職位（領導干部）設置較多，有董事會、經理層、監事會、黨委、工會主席、“總師”（如總工程師、總經濟師、總會計師、總規劃師）等，這樣一算下來，即使董事會、經理層和黨委高度重合，一個企業班子也往往達到上十人，一個省、地區或市，這樣的國有企業班子常常幾十上百個，干部管理部門根本沒有足夠的時間和精力來深入了解公司實際情況，進行有效管理。管理部門對由自己考察任命的干部，一般情況下也只是到要調整時才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選干部的真實情況。有的公司，上級組織部門一年到頭可能還去不了一回，又怎談對企業干部的了解和日常動態管理，又怎能保證所選干部是否稱職。其實作為大股東的出資人，其管理對象應該只是出資人代表----董事會成員（當然公司黨委另行別論）。經理層本該交由董事會聘任管理，工會主席也應由公司工會選舉產生，所謂“總師”也宜根據公司實際情況，由公司自行決定聘用與否，是不是要作為一個領導職位由上級組織部門來管理值得研究，而現在卻成了安排領導干部的一個職位。而作為大股東應該注重的監事會卻并未全部納入管理范圍，一般情況下只有監事會主席才算為領導職位，而對于監事的要求卻并不嚴格。獨立董事（或外部董事）本來是為照顧小股東利益所作出的制度安排，在國外基本上都由社會名流，如專家學者、離任總裁、商界或法律界成功人士等擔任。但在我國幾乎清一色地由政府要害部門的在職領導兼任，并且由組織部門任命。且不論他們本職工作相當繁忙，有無時間來參與企業決策值得懷疑，關鍵是這些人本身就與企業的發展有著千絲萬縷的關系，很難保證其客觀公正性。還有更可笑的是，有的職工持股會選出的職工董事，也必須由組織部門考核任命，如果達不到一定的“級別”，則不能任職。

3、管理環節不全

且不說將國有企業高管人員當作“干部”管理合不合理，單純從管理的角度來看，也是不全面的，或者說管理的力度是不均衡的，該管的沒管或沒管好，不該管的往往又下了過多工夫。一是管理方式單一，過分注重直接管理，對企業高管人員以委派（任）代替委托。委派與委托雖只一字之差，但卻內涵迥異。委派是一種行政手段，而委托則更多地體現出一種經濟關系。既然國有資產是多級委托管理，就應體現出委托的經濟含義，應通過市場競爭機制來選擇經營者，通過經濟關系明確彼此的權利義務關系。長期以來，我們總是習慣于把堅持黨管干部原則與其實現途徑等同起來，無論什么干部，都采取同一個模式管理，并都要拿在黨組織手里親自管，“管住”干部的同時也“管死”了干部。這種直管方式嚴格地限制了國企高管人員的合理流動，國企高管人員如果要跳槽到任何一個民營企業擔任相應職務，只要這個企業接收一般還是可以實現雙向選擇，而這個人如果想到其他國有企業任職就很難做到；同樣，一個優秀的民營企業家如果想到國企做高管人員則是很難的。也就是說，國企高管人員只有自主流動（實際上是流失）到民營企業，除此之外沒有任何自主流動的可能。二是干部績效管理不到位，有效激勵不足。我國對現有國企高管人員的管理往往局限于考察和任命，而對干部的前期發現和后期監督激勵缺乏應有的重視。現在雖然也有相當多的公司對高管人員實行了年薪制、股票期權激勵，但這些與他們的績效掛鉤并不緊密，企業業績上來了，獎金自然少不了，企業虧損了，年薪也照拿，有些企業干部在此企業沒干好，易地再為官的現象也不少見。三是約束機制沒有引起足夠重視。以監事會為例，很多國有公司，通常要么監事會不健全，要么由公司中層干部兼任監事，實際上是形同虛設。另外對一些概念的誤解也容易導致監督和激勵不力。如認為企業非要有“一把手”不可，于是讓董事長手握重權，使本應由董事會依法決策的事也由“一把手”決定。有時為了加強董事長的權威，甚至董事長、總經理、黨委書記一肩挑，失去應有的監督和權力制衡。三、國有企業干部管理新的實現模式

今后不管國企高管人員由哪個部門管理、管到什么程度，單純從管理的層面來看，干部管理應包括從發現選擇、考察任用到使用的全過程，而不是僅僅注重某個環節。在改革進一步深化中，我們非常必要建立新的企業干部管理機制，解決國有企業高管人員管理制度中存在各種問題，對此，筆者提出如下建議：

第一步：清理管理層次

理清管理層次包含兩方面的內容，一是職位層次，二是幅度層次。在管理職位設計上，取消那些本應由企業自己管理的職位，還原董事會的真面目，從實質意義上完善董事會職能，讓董事會成為真正的企業法人代表。解決國有企業委托問題必須使董事會真正擁有法人財產權，這是解決改革以來長期困擾國有企業的政企不分問題的關鍵措施。董事會的任務是代表所有者維護企業的長遠利益，監督企業資本運用的安全。因此，政府應該把手里剩余的企業管理權也給予企業，尤其是選擇經理的權利。具體來說，董事會和經理層應徹底分開，出資人（也就是國有資產代表---國資委）只管理自己推薦出來的董事會和監事會成員，對其進行考核管理，并決定報酬；而企業的經理層則應由董事會在市場優勝劣汰的競爭中去擇優。這樣一方面有利于現代企業制度的建立，同時，也是經理人職業化的必由之路。在管理幅度上，放開企業中層干部管理，也就是說不再管理企業的政治部（人力資源部）部長等中層干部職位，賦予企業自身人事權。

第二步：構建產權代表和經理人篩選機制

由于國有資產的委托特點，者的素質和行為直接影響到委托者的利益。因此，無論國家（政府）作為委托人選擇自己的產權代表，還是董事會選用經理人員，都必須引入市場競爭機制，讓符合條件的經營管理專家成為國有產權代表。在現代市場經濟條件下，企業經營者已成為一種稀缺資源，應該通過市場來選擇和配置。作為者的經理人員不僅要有來自同行業企業經理的競爭壓力，還應有潛在的經理階層市場的競爭壓力，這是充分發揮企業家經營才能并有效約束經理行為的基本條件。同時，由于國有公司中的產權代表并非真正的資產所有者，其行使監督權力的行為方式潛在地具有扭曲的可能性。為了確保國有產權代表行為的合理化、理性化，必須建立一套規范有效的國有產權代表篩選機制，及時淘汰那些“能力不足”或不關心資產保值增值的產權代表，使國有產權代表處于一種動態、可被淘汰的狀態。

第三步：資格和職務分開管理，賦予黨管干部新的時代內容

過去我們一直套用黨政干部的標準和管理辦法來選拔、管理國有企業領導人員，隨著時代的發展和市場經濟的建立，這種模式已顯示出其局限性。比如企業改制以后，其領導干部必須依照公司法的規定選舉產生，而不能由黨委直接任命；國家控股與不控股企業中國有股權代表的管理方式也具有較大差異：目前對獨資或控股企業的干部仍然是組織任命為主，缺乏有效的市場配置手段；對那些未控股企業的干部，放手不管難以堅持黨管干部原則，單純依靠組織管理，又總覺得“名不正、言不順”，缺少社會化管理手段。這就需要我們擺脫過去思維定勢的束縛，結合新的經濟體制靈活掌握并研究探討不同的干部管理方法。

為解決上述矛盾，可以實行資格和職務分開管理的辦法。即把國企高管人員分解為資格管理和職務管理兩個層面，使職務管理在資格管理的基礎上進行，職務管理的權限在國有企業出資人即國資委手中，而資格管理的權力在黨的組織部門。只有通過黨的組織部門的資格認證，才能被國有企業出資人聘任或推薦為國有企業高管人員。也就是說，黨不再管企業干部的具體職務任免，而只管他們的資格審定，職務任免權交給國資委。因為黨對國有企業高管人員的管理，目的是保證和提升國有企業高管人員隊伍的政治素質和工作水平，以此保證和提升國有企業經營管理水準，至于這個隊伍中的哪個人員為哪個國有企業服務，無論從黨的事業和國家利益來看，還是從國有資產保值增值的需要來看，都是一樣的，完全可以只管此人的任職資格而不用管此人到哪個具體的企業任職。實行任職資格管理，必須建立國企高管人員資格專用檔案，建立人才庫和有關資格檔案的網絡查詢系統，進行跟蹤監管，對于那些不符合條件的，應公告取消其資格。在這種管理模式下，只要通過黨組織部門資格認證，就可以跨行業、跨區域、跨所有制關系接受任何企業的聘任（民營企業里的優秀人才，只要符合資格、自己愿意，也可以到國有企業），有利于打破現有企業干部管理的條塊分割狀態，建立企業干部正常合理的流動機制。

第四步：加強日常管理，完善業績評估、激勵與約束制度

在市場經濟中，企業經營者更多地是一個“經濟人”，他們不但像普通就業者一樣追求利益最大化，而且在這方面比普通就業者有著更多的便利條件。政府管理國有企業，最重要是管理好企業的經營者，使他們愿意更多地為企業創造更多的利潤，自覺地為國有資本保值增值，而不是利用手中的權力，無止境地追求個人利益。這就不是僅僅用管理干部的方法所能解決的，而是需要形成一種機制，要有一套嚴密科學的管理體制，包括正確的業績評估，有效的激勵與約束，嚴明的獎勵和懲罰等。對于管理來說，業績評估是最基本的工作，所有激勵與約束手段都必須依據客觀公正的業績評估進行。所以今后對企業干部的管理應該著重研究干部成長規律，當務之急是建立企業干部績效評價體系，加強績效管理和考核工作。在建立監督與約束機制方面，可以由國資委選派專職監事會主席和財務總監，監事會主席主要監督董事會和經理層的經營決策與管理活動，財務總監則作為出資人的財務代表，專項監督財務運行情況，他們由國資委管理，工資、獎金由國資委決定和發放，徹底割斷與企業的利益關系，使他們能夠硬起腰桿行使職責。另外還可以探索實行會計外派制度，即國資委建立起會計人員管理機構，集中會計資源，向獨資企業或所控股企業派入會計人員，會計人員的調動、工資待遇等都由國資委決定，不受所在企業干涉。