國有商業銀行費用控制與精細化管理

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摘要：隨著商業銀行改革的深化與國際金融競爭的日益激烈，國有商業銀行要提高其核心競爭力、實現良好的經營效益，不僅要不斷地擴大資金來源，更要加強對費用的精細化管理與控制，這直接影響到銀行的經濟效益，關系到商業銀行的生存與發展。本文結合實踐經驗分析目前國有商業銀行費用管控中存在的主要問題，并探討加強費用精細化管理與控制的可行性對策。

關鍵詞：國有商業銀行;費用控制;精細化管理

隨著我國商業銀行改革進程全面提速以及國內金融市場全面開放的來臨,我國金融體系正在發生一系列重大變化,商業銀行經營管理方式正在發生質的轉變，金融競爭已經進入一個更高更深更遠的層次。由于大型金融企業存在明顯的同質性,國有商業銀行在注重規模效益的同時,必須走內涵式發展的道路,經營管理的質量和效益將取決于管理行為的精細程度,如何優化費用資源配置,提高費用控制能力和使用效率,是關系到國有商業銀行提升核心競爭力的重要課題。

一、國有商業銀行費用管理及其現狀

（一）商業銀行費用管理的內涵及其意義

在商業銀行的財務分析中,我們所說的成本是指總成本,包括資金成本、費用（財務）成本、稅務成本、風險成本、經濟資本成本。一般而言，商業銀行的費用指其在業務經營及管理工作中發生的各項支出，如固定資產折舊、郵電費、印刷費、差旅費、無形資產攤銷、廣告費、業務招待費等。商業銀行費用管理旨在不降低產品和服務質量的情況下，通過費用預算管理、支出審批制度、績效考核、優化業務流程等管理手段，將費用控制在最低水平，以實現經營效益最大化、實現商業銀行的經營目標。加強費用管理與控制，對商業銀行而言具有重大的現實意義。首先，費用管理與控制是衡量商業銀行經營效益的重要指標，是銀行管理的重要組成部分，任何商業銀行，無不把追求最大限度的盈利作為其經營活動的內在動力。其次，費用管理與控制的好壞反映了銀行經營管理能力與控制能力的高低。此外，在我國銀行資本收益約束與收益風險約束不斷加強的發展形勢下，加強對銀行費用的管理與控制顯得尤為必要。

（二）國有商業銀行費用管理的現狀及存在的問題

當前，我國商業銀行的費用管理與控制現狀不容樂觀，存在著許多制約性問題。一是費用管理缺乏風險補償理念。具體表現為績效考核中缺乏成本費用控制理念，目前的績效考核指標設置對業務及管理費用控制關注不夠，在業績激勵上的“當期兌現”將導致“利益即期回報，風險隱患留行”，被考核者經營活動的影響可能要延續若干年才能充分體現，但其薪酬、業務費用取決于當期實現的業績。責權利的不對等往往誘使經營人員為完成短期考核任務而不顧長期經營風險。二是缺乏實質性的費用管理與控制。銀行對報表揭示的信息投入了過多的精力，將費用分析的重點放在各費用科目的均衡及同比變化情況上。而現實情況是不論采用報賬制、額度管理還是成本收入比等管理辦法,都存在上下級行之間的博弈，下級機構總是“用足用好”費用預算,在此過程中缺乏投入產出分析、本量利分析、機會成本分析。三是銀行內部存在費用資源浪費現象。除去與業務量密切相關的部分變動成本，如郵電費、印刷費等以及營業必須的固定成本，如折舊攤銷、水電費等，還有相當一部分費用與銀行內部組織行為密切相關，如會議費、公雜費等。奢侈浪費現象的存在，使得這部分費用逐年升高，資源內耗情況不同程度的存在。四是缺乏同業比較、學習的途徑。通過與同業的比較才能夠分析出費用投入的總額和結構是否合理，尋找差距才知道哪里需要改進。目前國有商業銀行缺乏與其他股份制與外資商業銀行的比較，需要加快學習更為先進、成熟的費用控制經驗，才能不斷完善自身管理水平。五是費用管理中違規現象難以杜絕。商業銀行的費用管理活動必須遵守國家法律、法規和金融企業管理規章制度的要求。但是從相關新聞報道及審計署審計結果來看，“小金庫”、虛列亂支、突擊花錢等違法違規現象，在各商業銀行中均不同程度地存在。

二、國有商業銀行實施費用精細化管控思路

（一）樹立全面費用管理理念

按照成本效益分析原理，現代商業銀行對費用管理已不能簡單地停留在事中的費用核算、事后的費用分析上，而更應重視事前的費用預測與規劃，對費用實行全過程、全員和全面的管理，以期保證目標利潤的實現。目前，國商業銀行業務經營和管理活動中不講效益、不講核算、不計成本的現象大量存在。目前的費用控制工作主要通過上級行核定下級行下達費用指標,執行統一費用管理措施,統一檢查、監督和考核。但銀行內部各部門并沒有明確費用控制的責任,費用管理與控制僅僅是財務部門的職責，至于費用增減原因,何部門節約了成本費用,何部門存在浪費,則無從考查。各經營部門在費用管理當中缺乏合作和配合，員工缺乏全面成本管理的理念。因此，首先應通過企業文化建設，宣傳和培訓的方式，使各級機構、各個部門、每個員工都形成全面費用管理的理念，從自身做起，變“要我節約”為“我要節約”，把控制成本、增加效益變為一種自覺的行為。具體而言，可以先針對銀行費用開支較大的事項，如網點建設、科技投入、大宗采購、業務外包等重點部位和環節實施重點突破，一件一件地落實，一個一個地解決，把全面費用管理融入每一項具體的工作之中，這也是費用精細化管理取得實效的基礎。

（二）建立條塊結合、各負其責的費用控制體系

目前國有商業銀行大多建立了費用預算和控制制度，但基本上都采用自上而下的縱向預算管理體系，分機構層級進行費用控制和管理。這樣做雖然能保證每一級機構的費用總額不超出預算控制，方便進行額度管理。但就具體業務經營而言，分級管理的模式不利于費用的精確分攤，也不利于條線進行成本費用的效益考核。這里我們可以借鑒國外優秀銀行的做法，如美、加兩國的美洲銀行和美一銀行，它們實行的費用開支并非單純以縱向的分支機構為主要的控制單位，而是采取條塊結合、各負其責的方式，既以分支機構為預算控制單位，也以管理小組或部門為預算控制單位。如從總部便開始分為若干個管理小組或部門進行費用計劃的預算控制，在管理小組（部門）分管的下級經營單位中，費用開支不屬機構所在地負責人管理，機構所承擔的責任只是統計。如實行條線管理的國際業務部門開支費用直接由總部的管理部門負責，不受當地機構負責人的管理。這樣帶來的好處是責任落實，管理細化，一旦各行管理部門參與到費用控制中，以條線為基礎的費用管理將便于對條線管理部門和產品的核算，部門也有了主動控制成本的責任。

（三）建立針對部門和個人的成本控制目標考核體系

目前，商業銀行中與預算管理相配套的考核體系一般是針對分支機構設置的，特別是國有商業銀行大多建立了行長綜合目標考核體系,但對部門和個人的成本控制目標考核體系還沒有完全建立起來,沒有一套完善的獎勵辦法,對那些鋪張浪費、費用管理混亂的部門,也未建立有效的懲戒機制,挫傷了各部門節約費用支出的積極性。從這個層面看,如果沒有科學合理的激勵機制,員工沒有推進成本管理的愿意,或者迫于政策壓力不得不推行,也都會找各種對策打折執行,使成本管理流于形式。通過建立成本控制目標考核激勵機制，落實成本控制責任制，使費用控制與員工自身經濟利益、職業生涯發展相結合，來促進員工成本意識的培養，發揮其導向作用。對于部門而言，通過成本控制目標考核，形成良好的內部競爭機制,促使費用資源向業務發展好、盈利能力強、成本利潤率高、對全行發展戰略貢獻大的部門集中,讓費用資源發揮最大效益。

（四）根據不同的費用采取不同的管理與控制方式

商業銀行要根據不同的費用內容、不同的控制對象與目標，抓住控制的關鍵點，選擇不同的費用控制方式、從不同的層面上進行控制。如總行與分行層面所產生的業務費用，可以采取零基預算結合過程控制的方法，通過事前、事中、事后每個環節上加以控制，以達到費用控制的目的；對于作為責任中心（利潤中心）的部門，采用機構邊際收益反映機構成本投入與其效益產出間的數量變化關系；對作為經營單位的支行，因其費用主要與業務相關、涉及面較小，則可以通過作業成本收益分析結合業務流程分析，從而實現對費用的管理與控制。除此之外，還可以通過產品作業成本分析方法，以判斷該產品及其費用的合理性，并以此為依據對金融產品進行管理與控制。

三、國有商業銀行實施費用精細化管控的具體措施

（一）進一步提高財務核算精細度

通過財務集中，進一步減少核算主體，將財務核算科目CKYJ（2016年第2期）進一步細化，并借助信息系統對考核對象設置賬戶進行核算、考核，使管理和考核粒度大大細化。通過提高核算精細度，在制定費用預算時，總、分行可以根據經營環境、經營目標、發展潛力，分項目制訂預算標準，按照“每一項資產都講收益，每一項負債都講成本，每一項投資都講回報，每一項創新都講求投入和產出，每一個機構都講求經營績效”的價值管理原則，進行資源分配。更為重要的是，通過提高核算精細度，總、分行就可以將財務核算細化到行內的各個部門、產品、產品和客戶，每個部門、每個機構、每項業務的經營情況、利潤貢獻一目了然。這樣就可以將資源投入到產出效益最大的業務和機構中去，也就是將“錢用在刀刃上”。

（二）明確資源配置重點，分類費用區別對待

財務費用資源歷來是稀缺資源，特別是在當前形勢下，如何利用有限的財務資源，有效助推全行經營發展，是各商業銀行必須研究和解決的重要課題。費用精細化管理，一是要保證費用投入適應提升全行經營效益、創造股東價值的需要。堅持“誰創造價值大，誰使用費用多”的原則，在保證全行正常經營的前提下，促進費用資源向價值貢獻大的產品傾斜，提高費用的投入產出比，推動全行盈利能力的提高。二是精細化管理要求費用管控應分類進行，區別對待。對于與業務經營、客戶服務密切相關的費用，如廣告費和營銷費用等，應考慮到重點業務發展戰略的需要，拿出專門費用與重點業務掛鉤，以促進重點業務的快速增長，進一步優化收入結構。而與組織行為相關的部分內部管理費用，如會議費、公雜費、差旅費等，以及各項開門性費用，應本著厲行節儉的原則，在不影響正常經營的情況下進行壓降。三是加大實施定點采購和集中采購相關措施的力度，對于各分支行購建、維修固定資產、購置出納機具、大宗辦公用品、電子耗材、安全防衛設施等項目，應逐步納入省級分行統一招標采購，統一供應。同時，對大額支出應堅持進行效益分析、論證，實行事前預算、事中控制和事后分析。四是要加強授權管理。費用開支要嚴格執行“先批后支”、權限內“一支筆”審批制，實行費用一本賬、一口出。

1.實行精細、準確的預算管理

一是精細編制預算。財務預算不僅應包含轄內垂直機構，還應涵蓋機關部室，同時精細化到基層各經營單位。細化到具體項目上，財務預算對象包括大到大額房屋租賃費支出，小到一匹空調的電費、憑證耗材等的開支，均應經過嚴格測算，納入全行全年財務預算，使財務預算不遺漏。二是上下充分溝通，預算編制完成后，各級行應召集各相關單位面對面地進行充分溝通、修正，使上下層級之間、各平行單位之間達成充分的共識，不猜忌，不抱怨，為預算具體執行徹底清除障礙。三是強化預算執行力。要確保全行年度預算的嚴肅性，預算之外的一切開支必須嚴格審查、集體決策。

2.建立費用控制績效評價體系

通過對全行各級機構實施費用控制的實際成效實行定期的信息反饋，并研究制定相應的獎懲措施，形成一套科學合理的費用控制績效評價體系。費用控制的成效需要通過比較分析才能得出結論，除去與預算的比較，還應對產生的效益進行評價?？梢赃x取的參照系還有以前年度費用以及同業水平。在選取以前年度作為參照系的情況下，不能僅作總體的增減比較，應分解至不同類型的費用并考慮是否由于經營環境、業務規模的變化而影響費用的多少。同業的比較也是一個重要的參照系，與同業費用的比較差距直接能體現出銀行的費用控制能力與水平。通過費用控制指標的計算得出當年費用控制的成效，通過落實費用控制責任制，強化預算與考核兌現的執行力，在實施費用控制的業務流程再造中，對涉及費用控制的各項業務流程進行梳理，優化整合現有費用資源。

總而言之，費用控制與精細化管理是商業銀行經營管理的重要組成部分，也是商業銀行提高自身管理水平與核心競爭力的重要手段。國有商業銀行要在激烈的金融競爭中占據一席之地，就要根據自身狀況而制定不同的費用管理與控制模式，通過不同的途徑加強費用精細化管理，以控制并解決銀行費用管理粗放的問題，實現費用資源的優化配置，才能夠提高銀行經營效益，促進國有商業銀行的良性生存與發展。

作者:靳婉卿 單位:中國農業銀行甘肅省分行財務會計部

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