成本管理論文范文10篇

一、戰術成本管理與戰略成本管理的聯系

1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展

2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成

戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。

3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致

成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：

一、形勢的呼喚

成本是企業控制各種勞動耗費的手段，是企業經營決策的重要工具，通過成本管理有助于落實責、權、利，促進生產要素合理流動，實現資源優化配置，從而提高企業經濟效益。而傳統手工核算成本的時效性、準確性受到限制，已很難滿足企業管理需要。會計領域工業會計最難，而工業會計中成本會計最難！

1979年以來，我國的會計電算化事業得到了很好的發展，其中總帳、工資固定資產、報表管理等模塊已經非常成熟，唯獨沒有一個象樣的、通用化的成本核算及管理軟件。98年底，金蝶公司成功推出了《金蝶成本管理系統V1.0》。這一運用電子計算機現代化手段進行自動化的成本核算、分析及管理的先進工具為企業的成本管理提供了輕松的解決方案。

二、適用范圍

目前，《金蝶成本管理系統V1.0》適用于采用品種法或類品種法的工業、加工、制造企業。

三、模塊結構

一、成本控制的三個結合

就成本控制而言,飯店的成本構成內容可劃分為:人工成本、低值易耗品與洗滌成本、餐飲成本、商品成本、能源成本、投資成本、管理中辦公經費等其它費用。

以上七項費用控制都納入飯店財務管理的職責范疇內。要達到成本控制的目的,首先是加強財務管理。飯店只有通過財務控制才能進行低成本運作。這就要求飯店財會部門與財會人員認真做到“三個結合”即:事后核算與事前預算相結合、單筆記賬與過程控制相結合、固定制度與靈活營銷相結合。

二、與飯店成本升降緊密相關的三大要素

從我國飯店發展過程來分析,與飯店成本升降緊密相關的要素有三個方面,分別是勞動力成本升降、物質消耗成本升降與能源消耗成本升降。

(一)人工成本

摘要在闡述戰略成本管理的基本概念基礎上，分析指出價值鏈應當成為戰略成本管理的核心或樞紐，并對企業價值鏈進行分類與分析。

關鍵詞戰略成本管理價值鏈分析

1戰略成本管理的基本概念和內容

戰略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企業為了適應現代變化了的經濟環境，在成本管理中引入戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略（羅賓·庫帕）。

在對戰略成本管理內容的劃分上，1992年JohnK·Shank和VijayGovin?鄄darejin在《創造競爭優勢的新工具———戰略成本管理》一書中分為三部分：一是戰略定位。即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的第一步。二是價值鏈分析。即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的種種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析。即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。

2價值鏈分析應當成為戰略成本管理的核心或樞紐

本文作者：張小平劉代軍工作單位：中航工業導彈院

企業缺乏完善有效的項目成本管理制度，項目管理范圍不夠明晰，研制過程管理粗放。計劃、財務等職能管理部門掌握著管理大權，把科研型號項目管理簡單地理解為計劃、預算、決算等管理環節，而忽視了項目研制過程中的人、財、物的管理。實際上，項目實施過程耗時最長、投入最大，但管理最松，管理的投入卻最少。最突出的表現是研制過程經費如何控制，沒有相應的制度約束，主管項目的領導與管理人員的管理意識淡薄，造成型號項目經費超支、浪費，甚至有可能給國家造成重大損失。科研項目計劃進度管理與費用管理相脫節。在科研項目研制階段，綜合計劃部門負責計劃任務的落實、管理和分配科研經費，而科研項目的計劃進度管理則由科研項目管理部門負責，科研項目管理部門雖然掌握著型號項目任務進展的方方面面，但卻不了解型號項目經費的使用情況，更缺乏對經費的控制措施與辦法，也沒有經費控制的積極性。對科研項目成本未實施有效管理。多年來，我國航空科研項目是以完成計劃目標為中心的，科研項目立項以后，從主管部門到承研單位往往是不計成本的開展研發工作，由于國內基礎薄弱，新型號技術難度大等原因，常常無法進行有效的成本管理。無論在項目立項初期的頂層策劃上，還是在項目研制過程的管理上，都沒有建立經費管理與成本控制的制度措施，也沒有對現代成本控制的理論方法進行有效應用。許多項目在前期雖有項目概算、預算，但執行中往往失于控制，或者是不清楚如何控制，只能是花多少算多少。企業成本控制的動力不足。眾所周知，航空科研單位都是國有企業或研究院、所，由于歷史原因，科研單位長期受到國家政策的各種限制，從單位的運行機制到全年的各種工作安排，都受到國家整體環境的制約，型號項目研制進展雖然在技術上體現的企業的技術水平和管理能力，但從項目配套單位的選擇、項目試驗基地的安排、項目重要里程碑節點的審批等方面都嚴格接受上級管理部門的領導，企業的項目成本可以在定價階段申訴，項目的盈虧、甚至企業的盈虧也往往與企業職工的收入沒有直接關聯，導致項目成本控制缺乏內在動力。

航空科研項目成本控制的主要因素分析

1.航空科研項目的特點現代項目管理理論認為，項目是由一系列的項目階段所構成的一個完整過程（或叫全過程），而各個項目階段又是由一系列活動構成的一個工作過程。項目的管理過程是指在項目實現的過程中，人們所開展的項目的計劃、決策、組織、協調、溝通、激勵、控制等方面的活動蘇構成的過程，一般稱為項目管理過程。航空科研項目具有現代項目的一些特點，更具有其不同于一般項目的特殊性：（1）航空科研項目是高技術復雜產品研制項目，技術難度大，研制風險高，存在的不確定因素多，研制過程長。（2）航空科研項目具有很強的創新性和不確定性，從項目的立項開始，就是一個以前沒有干過的項目，無論項目的技術特點，還是項目的最終交付形態都是全新的工作，項目的研制過程具有不確定性，使得項目的費用的估算、預算、控制都存在較大的難度。（3）航空科研單位仍然處于非充分的市場競爭階段，以國家正式批準立項研制的型號項目為主，軍工科研單位在軍品需求市場進行非市場化的競爭，軍工科研項目具有很強的保密性，有些項目還具有政治敏感性，型號項目的研制過程受到多種因素與環境的影響。（4）航空科研項目是按照國家需要研制的，具有強制性特色，企業必須履行國有企業為國防軍工發展服務的義務，有利、無利都必須做；同時，國家要根據企業的技術發展水平，進行產品成本的適當補償，保證企業的正常運轉。（5）航空科研項目管理過程復雜，從上級管理部門、軍方管理機關、到企業內部的多項目并舉推進下的矩陣式人員結構、以及用戶代表、配套單位等等，管理鏈條很長，管理過程復雜；同時，不同項目由于經費來源不同，還要接受不同渠道的管理，因而管理又具有多樣性。2.航空科研項目的成本構成航空科研項目成本根據成本核算方式可分為直接成本和間接成本。直接成本是指直接計入項目的設計費、材料費、外協費、專用費、試驗費、工資費。間接成本是指分攤計入項目的研制費用和管理費用。由此可以看出，科研成本由設計費、材料費、外協費、專用費、試驗費、固定資產使用費、工資費、管理費八個項目構成。3.現代項目成本管理的主要內容項目成本管理是指為保障項目實際發生的成本不超過項目預算而開展的項目管理活動。項目成本管理也是為確保項目在批準的預算內按時、優質、經濟、高效地完成項目的既定目標而開展的一種項目管理過程。項目成本管理的主要內容包括：（1）項目資源計劃：是指通過分析和識別，確定出項目需要投入的資源種類（人力、設備、材料、材料、資金等）、資源多少和什么時間投入這些資源，以便能夠形成項目最終產出物的項目管理活動。（2）項目成本估算：是指根據項目的資源需求計劃和各種項目所需資源的市場價格或預期價格信息，估算和確定出項目各種活動的成本和整個項目全部成本的管理工作。（3）項目成本預算：是一種制定項目成本控制標準或項目總成本的管理工作。它涉及根據項目的成本估算為項目各種具體活動和工作分配和確定預算，以及確定整個項目總預算的工作。（4）項目成本的控制與預測：是指在項目的實施過程中，努力將項目的實際成本控制在項目成本預算范圍之內，并且隨著項目的進展，依據項目成本的實際方式情況，不斷預測項目成本發展變化趨勢，不斷修訂項目估算，并對項目的總成本進行合理預期的管理工作和過程。4.航空科研項目成本控制的主要因素項目的成本控制工作是在項目的實施過程中，通過項目管理，盡可能使項目的實際成本控制在計劃和預算范圍內的一項項目管理工作。項目成本控制涉及對于那些可能引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程中的成本控制（事中控制）和當項目成本變化實際發生時對于項目成本變化的控制（事后控制）。要實現對于成本的全面管理與控制，最重要的是要控制項目的變動，從而實現全面控制成本的最終目標。影響航空科研項目成本控制的因素包括：（1）項目的頂層策劃。現代項目管理中，成本決策對項目的影響是第一位的。航空科研項目屬于高投入、高風險行業，頂層策劃直接關系到項目的技術路徑、計劃進度、經濟效益、甚至成敗得失。頂層策劃工作就是要做好項目的全面規劃，分析影響項目完成的各種因素，把風險降低到最小程度，才能確保項目的成功。（2）項目的計劃管理。計劃管理是項目管理的核心工作，計劃的內容非常廣泛，包括項目進度計劃、各種資源保障計劃、項目質量工作計劃、成本控制計劃等等，計劃能否反映項目實際，計劃能否指導項目的正常開展，計劃能否實現對項目研制過程的合理、有效安排，以及對計劃的實時監控、調整、管理，是項目管理有效性的主要標志。計劃的編制、檢查、考核是項目管理正常運行的可靠保證。（3）項目的成本估算。成本估算就是針對科研任務項目進行的費用分解測算工作，成本估算的基礎是項目的工作分解結構（WBS）和項目進度計劃。航空科研項目的成本估算一般是采用類別法進行成本估算，由科研項目研制、管理人員與財務人員一起，通過對項目主要工作內容的分析，按照現行的價格體系編制而成。（4）項目的全面預算管理。項目的預算以估算為基礎，企業預算實質上也是一種指導資金使用的計劃，良好的預算有助于加強計劃管理。航空科研單位目前開展的全面預算管理是一種很好的管理方法，但由于執行力不夠，預算的作用未能有效發揮，存在重編制、輕執行問題，預算的激勵考核作用未能達到應有的效果。（5）項目變更的管理。航空科研項目一旦立項，項目的范圍管理、項目的計劃變動管理、項目的任何重要事項的變化都要接受嚴格的管控，因為項目的變更直接與成本相關，項目的變更對項目總體目標將產生直接影響。所以，項目變更管理是項目成本控制非常重要的環節。（6）項目的成本偏差分析。在實際工作中，至關重要的是盡早發現項目成本出現的偏差和問題，以便在情況變壞前就能夠采取切實有效的糾正和預防措施。一旦項目成本失控，是很難挽回的，所以，要在項目成本出現苗頭的時候就采取措施，盡可能將問題對項目服務和進度的沖擊降低到最小。同時，要進行定期經濟活動分析，避免隨時可能出現的成本開展風險。（7）項目團隊的成本意識與素質。現代項目管理對團隊的要求越來越高，而團隊成本意識的高低、團隊整體素質的高低直接關系項目的成敗，關系項目最終目標的實現。所以，提高項目團隊的素質，特別是成本意識、成本控制技能與水平，是航空項目進行有效成本控制的關鍵所在。（8）項目成本管理機制與方法。建立有效的項目成本管理機制對成本控制極為重要，它使項目成本管理與控制更加有序，從而提高管理的效果；同時，普及、學習科學的成本管理方法，將使管理工作事半功倍，達到預期的目的。

航空科研項目成本控制的主要對策

為提高航空科研單位項目成本管理水平，切實控制項目成本，實現企業“降本增效”的目標，促進航空科研單位經濟效益的提高，特提出如下對策：1.在航空科研單位倡導“降本增效”的企業經營理念，全面提高員工的成本意識。逐步形成領導重視、全員參與、自覺自愿開展項目成本控制的企業成本控制氛圍，加強成本控制知識的學習、宣傳，把成本控制變成廣大員工的自覺行動。2.完善經費管理制度，制定項目成本控制辦法，構建以成本管理為核心的完整的企業經費與成本管理體系，建立項目成本控制的責任傳遞與考核獎懲體系，建立以成本控制和增加效益為中心的企業文化價值觀，促進航空科研單位整體管理水平的提升。3.開展項目經濟性的理論研究，在航空科研項目管理中逐步開展經濟性設計、經濟性評價、經濟性考核等一系列活動，提高項目的成本控制水平，提高項目的盈利水平。4.進一步推進科研單位項目管理工作，按照現代項目管理理論要求，從項目論證立項、計劃實施、驗收總結等管理環節入手，建立完善管理制度，明確項目目標，確定責任單位、管理部門、項目負責人，規定相關單位與人員的職責與權利，建立項目計劃、成本、質量相協調的系統化的項目責任管理體系。5.科研項目計劃要與經費管理計劃相結合。在項目管理過程中，一方面要細化項目研制計劃，另一方面也要對應編制項目經費管理計劃，使項目進度與經費開支相協調。要加強項目的預算管理，實行項目預算評估評審制度，保證預算編制的準確完整。預算一經批準必須嚴格執行，同時要加強對經費使用的逐層審批，實行責任追究制度，確保經費的合理使用。6.要定期開展項目成本分析和預測，提高項目經費與成本的監控與管理水平。要加強項目管理人員與財務管理人員之間的溝通與交流，避免項目進度與費用的脫節，使項目成本信息及時反饋給項目各級管理人員，保證項目成本分析工作的質量和效果。要深化項目成本預測與預警機制，采用科學的預測方法，力求使項目成本的偏差降低到最低，特別要加強對項目成本變更的預測和管理。7.企業要研究應用戰略成本管理理論加強科研項目的成本管理與控制，要從關注成本避免、立足于成本預防的角度去考慮企業的整體效益的提高。要通過全方位、多角度的成本管理來建立和保持企業的長期競爭優勢，改善企業的戰略地位。要試行建立成本管理班組，促進項目研制全過程成本的有效控制。8.建立激勵機制，強化考核獎懲。要把好項目審查關，重點是把好立項可行性論證關，尤其是技術經濟性指標的制定。項目立項時要圍繞研究內容，進行經費的合理預算，進行盈虧分析，提出經費申請與使用控制的具體措施。在項目實施過程中，要定期進行費用分析，讓項目負責人定期了解項目的開支情況，按照進度與經費對應關系控制經費使用，保證項目進展順利，解決經費使用與項目進展脫節問題。建立項目管理與經費管理并重的工作機制。同時，要做好項目驗收后的經費結算和獎懲，逐步形成一種關注項目效益的風氣。四、結束語航空科研項目成本管理對企業的發展具有重要意義。企業建立完善的成本管理與控制體系及一系列工作機制，是航空科研單位持續健康發展的內在要求。加強科研項目成本控制，對提高企業的經濟效益，提升企業管理水平，提高企業的市場競爭力，將發揮極為重要的支撐作用。

一、規范成本核算方法

成本核算是以科室為主要核算單位，通過科學、合理的分配方法，對醫療、醫技、輔助管理各科室進行的逐級分配，結轉科室成本，實現全院各科室的全成本核算。成本核算是制定醫療服務價格和建立基本醫療保險結算制度的重要依據，成本核算工作是醫院科學管理的重要手段，成本核算的工作是完善分配制度、實施員工激勵管理的重要前提。各科室成本應本著相關性、成本效益關系及重要性等原則，利用《醫院成本核算經流暢管理系統》按照分項、逐級、分步結轉的方法進行分攤，最終將所有成本轉移到臨床服務類科室。第一級分攤：管理費用分攤。將行政后勤類科室的管理費用向臨床服務費、醫療技術類和醫療輔助類科室分攤，分攤參數可以采用人員比例。核算科室分攤的某項管理費用該科室職工人數院職工人數（除行政后勤類外）當期該項管理費用總額=*第二級分攤：醫輔類科室成本分攤。將醫療輔助類科室成本檔服務類和醫療技術類科室分攤，分攤參數可以采用收入比重、工作量比重、占用面積比重、內部服務量比重等。第三級分攤：將醫療技術類科室成本向臨床服務類科室成本分攤，分攤參數可以采用收入比重，分攤后形成門診、住院、臨床服務類科室的全成本。某臨床科室分攤的醫技科室成本該臨床科室確認的醫技科室收入醫技科室總收入當期醫技科室總費用=*采用三級分攤的方法對各科室進行成本核算，同時也實現了與財務數據系統的相互銜接，對加強醫院績效考評、科室管理、醫院全成本控制以及宏觀衛生經濟管理均起到了重要的意義。

二、加強成本費用控制及成本核算管理

嚴格控制成本費用，通常采用的方法有計劃成本控制、成本開支標準控制、目標成本控制、定額成本控制、變動成本控制、及絕對成本控制。目前，醫院成本核算以科室為具體核算單位，根據醫院的內部組織結構可以分為臨床科室、醫技科室、藥劑科室、制劑室、血庫、供氧中心等，其中臨床科室、醫技科室各包括一些具體的科室，這些具體科室應盡可能細化，凡能進行單獨核算的部門、科室、班組都應作為獨立的成本對象。成本核算首先要核算經濟運行的總成本，為控制醫院營運成本、保障收支平衡提供依據。營運成本主要包括直接工作人員的工資福利費、原材料、燃料費、固定資產折舊、修理費和辦公費用等。因此，控制營運成本要從以下幾個方面著手：一要實行減員增效、優化組合、定崗定員、競爭上崗的人事制度。需要增加人員時，要本著與業務收入相配比的原則，嚴格履行審批制度，形成科學合理的用人機制，合理的控制人力成本。二要建立固定資產管理系統，全面了解醫院固定資產的原值、使用年限及折舊情況，對病源少、產出低、效益差的儀器設備進行嚴格的購置控制，有效降低設備閑置和資源浪費，始終保證醫療資源利用達到最大化。三要制定行之有效的科室成本核算辦法，要通過醫院成本核算，控制醫療服務成本，降低醫療費用。醫療服務成本是指醫療單位為提供醫療服務而支付的各項費用的總和。在保證醫療服務質量的前提下，有效降低醫療服務成本會獲得較高的利潤。醫療工作復雜多樣，醫院必須建立健全各項規章制度才能保證成本管理工作的正常開展。將科室成本核算與經濟效益緊密掛鉤，促使科室人員由被動執行變為主動遵守，實現控制醫療成本的目標。

三、建立完善的成本分析制度

定期對成本效益進行分析是評價醫院和科室經營狀況、規范經濟行為和提高成本管理的重要方法和手段。成本分析在于把握成本的變動規律，分析醫療成本和醫療收費的關系及差異，尋找成本控制的途徑和潛力，提出有效的管理和控制成本的合理化建議。同時做到降低醫院的運營成本，提高醫院的經濟效益和社會效益。成本分析制度的主要內容包括：結構分析、趨勢分析、比較分析、成本差異分析、本量利分析及成本構成分析等幾類。醫院成本分析應遵循以下幾個原則：一是全面分析與重點分析相結合的原則。二是縱向分析與橫向分析相結合的原則。三是專業分析與群眾分析相結合的原則。四是事后分析與事前、事中分析相結合的原則。要建立年度成本分析報告制度，需要醫院領導的高度重視，由醫院及各職能部門領導全員參加，各部門密切配合，對全院成本核算進行總結，對各科室成本進行剖析，共同挖掘和降低成本的無限潛力。逐步形成以財經中心為核心的成本控制體系。通過成本分析制度的建立，對提高醫院的成本管理水平、運營效率及經濟效益具有重要的意義。

摘要：現代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業受到優勝劣汰的競爭機制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的成本管理方法。現在這種將企業的經營、發展戰略與市場競爭有機結合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業廣泛應用并取得了巨大成就。現在看來，在建立社會主義市場經濟的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進的成本管理體系加以介紹，并結合我國企業的現狀進行探討。

競爭是市場經濟的特點，在市場經濟條件下，企業要生存和發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應注重對成本的管理。成本企劃是當前國際上流行的先進的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經引起了全世界的廣泛關注。

成本企劃的基本立足點是約束全生命周期成本。它首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在此成本水平上開發生產擁有特定功能和質量且如以預計價格出售就會有足夠盈利的產品。它使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵是設計能在目標成本水平上滿足顧客要求并可投產制造的產品。

成本企劃通常是把產品成本在設計階段限定在一定目標之內，然后運用價值工程實施開發，在設計、試產和生產準備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達到目標成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統的生產現場轉移到開發設計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費者認可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標成本，作為設計的依據，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產品的同時，就把成本一起“裝配”進去，在設計產品的同時也設計產品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產物，它具有較強的管理工程學的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產品企劃；目標成本設定：目標成本分解；設計中實施成本降低；轉向生產準備；初期流動管理。其中，目標成本的設定、分解和達成是其關鍵。

我國企業的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以全部成本法為內容的成本管理模式。這種模式使得我國企業的成本管理水平低下，成本耗費高，經濟效益差，不但難以適應市場經濟建設的需要，而且嚴重制約了企業的生存和發展。因此，對我國企業而言，引進先進的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

1設備的綜合成本控制要點主要有以下幾個方面

1.1重視對設備可維修性的考察

設備的可維修性是降低維修費用、減少停工損失的重要措施，特別是對于一些瓶頸環節的設備，其可維修性更為重要。因此，根據設備的重要程度，在購置設備時要注重對其可維修性的考察。

1.2做好設備投資預測

設備不僅影響企業的產品質量，而且對產品的品種也具有最直接的影響。在當今鋼結構企業迅速發展的環境下，設備作為科技的直接載體，其作用和影響越來越大，如采用型材（鋼板、角鋼、等徑管、方管等）套料工藝時最好有套料軟件相配合；火焰切割機在進行多頭切割或異形切割最好有自動調高裝置和FASTCAM軟件相配合。總之，在對技術和市場把握較為準確的情況下，力爭達到技術先進、經濟合理、生產可行、結構升級化和合理化。

1.3用價值工程指導設備購置

建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質量，保證進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關建筑施工企業生存和發展的關鍵。尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，所以建筑施工企業只有對工程項目在安全、質量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才能使建筑施工企業在市場競爭中立于不敗之地。工程項目成本管理中存在的主要問題

沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制

任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業局(處)長(總經理或董事長)負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失10多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。又如某項目經理部某技術員提出了一個經濟可行的施工方案，為項目部節省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術發明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術開發，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

忽視工程項目“質量成本”的管理和控制“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等4類。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部卻存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的不良影響。

忽視工程項目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

項目管理人員經濟觀念不強目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

樹立全員成本意識

工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。長期以來，有些領導干部一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責任歸于財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，物資供應管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，實際上漏洞很大。正確做法應該是建立財務部門牽頭，經營和生產部門共同參與的一整套適合施工企業的項目成本控制責任體系。

財務部門的成本管理責任。根據項目特點，制定項目成本管理辦法；負責成本預測，編制成本計劃，組織指導責任成本管理工作；按照成本開支范圍，費用開支標準，嚴格審核各項成本費用，控制成本開支。建立月度財務收支制度，合理調度資金，控制資金使用。財務部門在管好工程成本明細賬的同時，還應建立各種輔助記錄，及時反饋成本費用信息，控制資源消耗。開展成本分析，針對有關問題，采取措施糾正項目成本偏差，協助項目經理檢查考核各部門和班組責任成本執行情況，落實責、權、利相結合的有關規定。實施對各責任部門的責任成果評價和經濟利益兌現；收集整理成本資料，為編制責任預算和領導決策提供信息。

經營計劃部門的成本管理責任。根據合同內容、施工預算定額和有關規定，對工程項目編制內部責任預算；參與對各責任部門的責任成果評價和經濟利益兌現。此外，還應注意收集工程變更資料，積累工程項目索賠依據，參與對外經濟合同的談判和決策，充分運用合同法搞好工程索賠，積極獲取建設單位造價調增補償，確保工程項目造價合法增收。

工程技術部門的成本管理責任。負責編制和落實施工組織設計，并根據施工現場的實際情況，對施工項目的技術方案作必要的經濟技術論證，以確定較為經濟的施工方案從而降低成本，同時在嚴格執行施工技術規范、確保工程工期、質量的前提下，充分運用自身的技術優勢制定先進、經濟合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經濟效益。

物資供應部門的成本管理責任。合理組織各項材料的采購、供應、降低采購成本；健全材料管理制度，大宗的物資采購和構件加工要以招標的方式選擇質優、價低的供應加工單位；對施工現場的材料、構件要進行準確計量、認真驗收；及時與財務部門對賬，作到賬實相符；嚴格執行限額領料，余料及時回收利用，合理安排材料儲備，提高資金利用率。