國際工程聯(lián)營體范文10篇

一、國際工程聯(lián)營體的風險管理研究現(xiàn)狀

由于國際工程聯(lián)營體承擔的國際工程往往具有規(guī)模大、復(fù)雜程度高、技術(shù)難度大等特點，再加上國際工程所處的外部環(huán)境，如政治、法律、經(jīng)濟、社會、技術(shù)及自然等的動態(tài)性和不確定程度高，聯(lián)營體在經(jīng)營管理過程中面臨著多種風險。如果國際工程聯(lián)營體在實施項目時，不注重風險管理工作，那么不僅難以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標，甚至還會導(dǎo)致整個聯(lián)營體經(jīng)營的失敗。以往對國際工程聯(lián)營體風險管理的研究已經(jīng)識別出了多種風險因素，并相應(yīng)為工程項目管理人員提出了許多中肯的風險管理的建議和意見，但是這些研究多從定性的角度出發(fā)，強調(diào)在項目實施過程中進行風險管理，較少采用定量方法對各種風險因素給特定工程項目造成影響的程度做出精確計量。

二、國際工程聯(lián)營體風險識別與分類

按照不同的分類方法，國際工程聯(lián)營體的風險可以劃分成不同的種類。根據(jù)Bing(1999)的研究，按照風險的來源，將國際工程聯(lián)營體的風險劃分為三類：一是聯(lián)營體內(nèi)部的風險，這是聯(lián)營體所特有的風險，是因聯(lián)營體內(nèi)部各成員公司間發(fā)生矛盾而產(chǎn)生的，如選擇了錯誤的合作伙伴，內(nèi)部管理混亂，責權(quán)利界定不明等；二是項目特定的風險，這是由項目本身的特點所造成的，如項目過于復(fù)雜造成工期延誤或成本超支，或較高的融資成本導(dǎo)致施工費用拖欠，以及已完工程未達到設(shè)計要求等；三是聯(lián)營體外部的風險，是指聯(lián)營體所處的外部環(huán)境所產(chǎn)生的風險，主要受政治及司法環(huán)境、經(jīng)濟和行業(yè)條件、社會條件及特殊自然條件的影響。

Shen等人(2001)依據(jù)風險涉及的不同內(nèi)容，將國際工程聯(lián)營體的風險劃分為五種，依次是技術(shù)風險、管理風險、市場風險、財務(wù)風險和政治風險，并進一步劃分出58個風險因素。Gale與Luo(2004)依據(jù)聯(lián)營體的生命周期，將國際工程聯(lián)營體的風險劃分為三個階段，即啟動階段的風險、聯(lián)營階段的風險和項目結(jié)束聯(lián)營體解散階段的風險。

本文使用的風險分類方法基本沿用Bing(1999)的分類法，略有改動，并借助層次分析法(AnalyicalHierarchyProcess，AHP)，對國際工程聯(lián)營體經(jīng)營管理中可能遇到的風險因素進行識別，構(gòu)建風險評價的層次遞階結(jié)構(gòu)，給出各風險因素的相對重要性排序，為項目管理人員實施管理和進行決策提供依據(jù)。

一、國際工程聯(lián)營體的風險管理研究現(xiàn)狀

由于國際工程聯(lián)營體承擔的國際工程往往具有規(guī)模大、復(fù)雜程度高、技術(shù)難度大等特點，再加上國際工程所處的外部環(huán)境，如政治、法律、經(jīng)濟、社會、技術(shù)及自然等的動態(tài)性和不確定程度高，聯(lián)營體在經(jīng)營管理過程中面臨著多種風險。如果國際工程聯(lián)營體在實施項目時，不注重風險管理工作，那么不僅難以實現(xiàn)項目的預(yù)期目標，甚至還會導(dǎo)致整個聯(lián)營體經(jīng)營的失敗。以往對國際工程聯(lián)營體風險管理的研究已經(jīng)識別出了多種風險因素，并相應(yīng)為工程項目管理人員提出了許多中肯的風險管理的建議和意見，但是這些研究多從定性的角度出發(fā)，強調(diào)在項目實施過程中進行風險管理，較少采用定量方法對各種風險因素給特定工程項目造成影響的程度做出精確計量。

二、國際工程聯(lián)營體風險識別與分類

按照不同的分類方法，國際工程聯(lián)營體的風險可以劃分成不同的種類。根據(jù)Bing(1999)的研究，按照風險的來源，將國際工程聯(lián)營體的風險劃分為三類：一是聯(lián)營體內(nèi)部的風險，這是聯(lián)營體所特有的風險，是因聯(lián)營體內(nèi)部各成員公司間發(fā)生矛盾而產(chǎn)生的，如選擇了錯誤的合作伙伴，內(nèi)部管理混亂，責權(quán)利界定不明等；二是項目特定的風險，這是由項目本身的特點所造成的，如項目過于復(fù)雜造成工期延誤或成本超支，或較高的融資成本導(dǎo)致施工費用拖欠，以及已完工程未達到設(shè)計要求等；三是聯(lián)營體外部的風險，是指聯(lián)營體所處的外部環(huán)境所產(chǎn)生的風險，主要受政治及司法環(huán)境、經(jīng)濟和行業(yè)條件、社會條件及特殊自然條件的影響。

Shen等人(2001)依據(jù)風險涉及的不同內(nèi)容，將國際工程聯(lián)營體的風險劃分為五種，依次是技術(shù)風險、管理風險、市場風險、財務(wù)風險和政治風險，并進一步劃分出58個風險因素。Gale與Luo(2004)依據(jù)聯(lián)營體的生命周期，將國際工程聯(lián)營體的風險劃分為三個階段，即啟動階段的風險、聯(lián)營階段的風險和項目結(jié)束聯(lián)營體解散階段的風險。

本文使用的風險分類方法基本沿用Bing(1999)的分類法，略有改動，并借助層次分析法(AnalyicalHierarchyProcess，AHP)，對國際工程聯(lián)營體經(jīng)營管理中可能遇到的風險因素進行識別，構(gòu)建風險評價的層次遞階結(jié)構(gòu)，給出各風險因素的相對重要性排序，為項目管理人員實施管理和進行決策提供依據(jù)。

聯(lián)營體是國際承包商參和工程建設(shè)的重要商業(yè)運營模式，非凡是對于大型、特大型項目的承攬，聯(lián)營體在優(yōu)勢互補、資源配置、風險共擔等方面，具有突出的競爭力，目前也成為我國工程企業(yè)邁向國際高端市場的有效途徑。但聯(lián)營體的運作和管理又有其自身的規(guī)律和特征，不確定性和風險較大，本欄目從聯(lián)營體的內(nèi)部協(xié)調(diào)、財務(wù)管理、風險控制等幾個方面予以探索。

經(jīng)驗表明，和國外承包商組成國際工程聯(lián)營體是打入國際工程承包市場的有效方法之一，但由于社會、體制、文化和經(jīng)營風格等方面的差異，以及國際工程承包行業(yè)自身的復(fù)雜性等原因，聯(lián)營體的運作存在著很多不確定性，不可避免地要面對各種各樣的風險。本文首先介紹聯(lián)營體的有關(guān)概念，分析聯(lián)營體運作中非凡是風險管理中存在的新問題，然后對聯(lián)營體面臨的主要風險進行分類識別，并從組成聯(lián)營體動機、國內(nèi)外承包商差異比較入手，提出國際工程聯(lián)營體主要風險的應(yīng)對辦法及建議。

一、聯(lián)營體的概念和功能

國際工程聯(lián)營體ICJV（InternationalConstructionJointVentures）是指兩家或兩家以上的國際承包商通過各種形式（如資金、人力資源等）的聯(lián)合，來共同承包一個工程項目的行為。其具體形式主要有兩種摘要：

1.緊密型聯(lián)營體，即多家承包商各出一定的資金和管理人員成立一個項目公司，并根據(jù)對項目公司的貢獻來確定所占股份，項目公司獨立承包運作一個項目直至項目結(jié)束。這種方式在國外應(yīng)用較多，便于發(fā)揮聯(lián)營體的整體優(yōu)勢，經(jīng)濟關(guān)系清楚，但管理比較復(fù)雜，關(guān)鍵是要處理好聯(lián)營體內(nèi)各方的關(guān)系，科學整合聯(lián)營體生產(chǎn)要素。

2.松散型聯(lián)營體，即各承包商母公司聯(lián)合承包一個項目，各自按照合同約定來完成該項目和分配利潤，具有聯(lián)合投標、分散經(jīng)營的特征。優(yōu)點是運作中聯(lián)營各方矛盾少，管理簡便易行。缺點是未能充分發(fā)揮聯(lián)營體的整體優(yōu)勢和實力，管理機構(gòu)重疊，生產(chǎn)要素在施工項目上不能實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化配置。

一、工程項目介紹

工程項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,有其內(nèi)在的客觀規(guī)律,需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。隨著科學技術(shù)和建筑業(yè)的不斷發(fā)展,工程項目的規(guī)模越來越大,技術(shù)性和系統(tǒng)性越來越強,復(fù)雜程度越來越高,對工程項目實施專業(yè)化、科學化和市場化管理的要求也越來越迫切。為了適應(yīng)這種客觀需要,國際上通常根據(jù)工程項目的特性,選擇不同的項目管理模式去組織和實施。結(jié)合我國水電建設(shè)管理體制的改革,針對國內(nèi)不同類型水電工程,研究適合我國水電工程的項目管理模式具有現(xiàn)實意義。

二、水電工程項目分類

近10多年將是我國大型水電項目開發(fā)的黃金時期,隨著三峽、二灘、雅礱江、金沙江等一批大型流域水電開發(fā)企業(yè)的成長壯大,以及2002年國家電力公司拆分后形成的中國華能集團公司、中國電力投資集團公司、中國國電集團公司、中國華電集團公司和中國大唐電力集團公司等五大發(fā)電集團公司的加入,競相掀起了水電開發(fā)的熱潮。未來一個時期,我國大型水電項目的開發(fā)必將成為此領(lǐng)域世界的焦點。與此同時,它也將使我國現(xiàn)有的大型水電項目管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。盡管平行發(fā)包模式仍將在很長時期內(nèi)作為大型水電工程項目管理的主導(dǎo)模式,但隨著時代的進步,這種模式的缺點也越來越突出。在借鑒國外通行項目管理模式基礎(chǔ)上,通過大膽探索與創(chuàng)新,在實踐中逐步形成多種具有中國特色的大型水電項目管理模式,成為一種必然要求。

三、不同規(guī)模水電工程項目的模式選擇

(一)我國采用的不同承發(fā)包模式

智利營商環(huán)境好，主權(quán)信用評級高，PPP項目已實施長達28年左右，在拉美地區(qū)處于領(lǐng)先地位。智利PPP項目多采取國際公開招標形式，政府計劃在近期投入340億美元，用于新建公路、港口、機場、醫(yī)院、診所、學校、文化和體育中心等項目，且智利政府對中資企業(yè)參與當?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施項目投資持歡迎態(tài)度，這為中資企業(yè)進軍智利特許經(jīng)營市場帶來了很好的機遇。準備合格的投標文件，實現(xiàn)順利交標，是中資企業(yè)參與投標應(yīng)當完成的首要任務(wù)，而做好投標文件準備的風險識別和防范至關(guān)重要。智利營商環(huán)境與PPP項目發(fā)展情況智利地處美洲大陸的最南端，為全球最南端的國家，全國人口約為1900萬，2020年人均GDP13231美元。智利國別市場營商環(huán)境好，世界銀行發(fā)布的《2020年營商環(huán)境報告》顯示，智利營商環(huán)境總體評分72.6分，在全球190個經(jīng)濟體中排名第59位。另外，國際貨幣基金組織發(fā)布的智利經(jīng)濟報告顯示，得益于堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)、穩(wěn)定的政局和合適的宏觀政策，智利已成為本地區(qū)最具活力經(jīng)濟體之一。盡管全球包括智利的經(jīng)濟發(fā)展受到新冠疫情的影響，但智利主權(quán)信用評級仍屬于投資級別，標準普爾對智利的信用評級為A+；穆迪對智利的信用評級為A1；惠譽對智利的信用評級為A-。智利良好的營商環(huán)境為智利的PPP項目發(fā)展提供了有力保障。智利自1993年就開始利用PPP方式開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施項目，許可企業(yè)投建營一體化開發(fā)項目，并以用戶收費或者政府付費的方式收取回報，積累了豐富PPP項目開發(fā)和運營經(jīng)驗，涵蓋公路、機場、醫(yī)院、監(jiān)獄等領(lǐng)域。迄今為止，特許合同超過90件，合同金額260億美元左右。智利PPP項目的高度發(fā)展離不開完善的特許經(jīng)營法律和行政管理體系，智利制定和不斷完善《公共工程部組織法》《公共工程特許法》《公共工程特許條例》等法律法規(guī)，這些法律法規(guī)組成了智利的特許經(jīng)營法律框架，有效地平衡了參與各方的利益。此外，為了加強對PPP項目的管理，智利2017年成立了隸屬公共工程部的公共工程特許司，專門負責公共工程特許項目的管理。PPP公路項目投標主體資質(zhì)要求智利PPP項目為了加強競爭性，普遍采用國際公開招標方式進行，中標人多為外國大型建筑商。目前，智利PPP公路項目被來自西班牙、意大利等國的公司主導(dǎo)，如西班牙公司SACYR、IRIDIUM、ACCIONA等，意大利公司ATLANTIA等。近年來，中資公司開始中標個別PPP項目，在PPP項目競標上，具備一定的競爭力，拉開了中資公司進軍智利PPP項目的序幕。很多拉美國家PPP公路項目都對投標主體存在業(yè)績要求，招標文件要求投標主體提供業(yè)績證明材料，如巴西和哥倫比亞的PPP公路項目就有這樣的業(yè)績要求。但是，智利PPP公路項目對投標人沒有業(yè)績資質(zhì)要求，僅對參加主體的財務(wù)能力有要求。具體說來，根據(jù)項目的招標文件規(guī)定，要求參與人投標之日最近年度的凈資產(chǎn)不低于工程預(yù)算的25%左右。一般來說，業(yè)績要求是要求投標人提供匹配的特許經(jīng)營項目的業(yè)績，特許經(jīng)營項目的業(yè)主多是政府部門，如我國的省級交通委，投標人獲得這些業(yè)績證明不是一件容易的事。顯然，智利PPP公路項目不要求投標人提供業(yè)績材料，較大地減輕了投標文件準備的工作量。投標文件準備風險識別與防范公路PPP項目開標程序分為兩個階段，第一階段為技術(shù)標評標，第二階段為經(jīng)濟標評標。投標人只有通過技術(shù)標的審查，方可進入經(jīng)濟標評標階段，參與最終角逐。因此，確保技術(shù)標文件的合格是對投標人的硬性要求。中資企業(yè)參與智利PPP項目投標近幾年才開始，由于中國法律體系和智利法律體系的差異，如何準備合格的投標文件，實現(xiàn)順利交標，即做好投標文件準備的風險識別和防范至關(guān)重要。

一、深層理解法律體系差異，形成完整文件清單

行軍打仗，必須要有地圖。相對于投標文件準備而言，完整的文件清單就是行軍打仗的地圖。為了形成完整的文件清單，需要完成兩步工作。第一步是梳理標書文件要求，形成標書要求的初步文件清單，招標文件技術(shù)標總共規(guī)定了9大項文件要求，分別是：1號文件投標主體法律信息；2號文件責任宣誓申明；3號文件公共工程部代表任命書；4號文件是投標保函；5號文件特許公司設(shè)立承諾書；6號文件投標主體財務(wù)信息；7號文件現(xiàn)有工程申請臨時調(diào)試申請書；8號文件參考資料接受申明書；9號文件工程設(shè)計書。招標文件對技術(shù)標的文件要求比較復(fù)雜，對經(jīng)濟標文件要求簡單。第二步是中資企業(yè)工作組要認真研讀標書文件原文，深刻理解原文的實質(zhì)要求，充分認識到中國法律體系與智利法律體系的差異，做出有效判斷，結(jié)合中資企業(yè)自身情況，定稿最終文件清單，并根據(jù)此清單，形成最終的交標文件目錄。

二、搭建靈活授權(quán)結(jié)構(gòu)，防范簽署資格風險

招標文件對投標文件的簽署人的資格有特定要求，簽署人必須具備充分的權(quán)力以簽署相關(guān)文件。每份文件的簽署都必須落實具體的簽署要求，特別是要搭建靈活的授權(quán)結(jié)構(gòu)。我國是大陸法系國家，公司有關(guān)立法明確了法定代表人制度。顯然，作為公司的法定代表人，有權(quán)簽署相關(guān)投標文件，這種方式是最直接最安全的方式，但是海外投標項目采用這種方式反而是弊大于利，因為這種方式?jīng)Q定了相關(guān)的文件只能在國內(nèi)生成，必須履行中國公證、雙認證和項目所在國的外交認證手續(xù)。這一套手續(xù)辦理下來，較快也需要一個月的時間。一旦準備好的文件臨時需要修改，將給順利交標帶來很大的時間壓力。所以指定前方人員作為授權(quán)代表這種方式就能簡化文件簽署的兩國手續(xù)要求，節(jié)省時間。可行的做法是由中資企業(yè)法定代表人簽署授權(quán)委托書，委托前方授權(quán)代表簽署相關(guān)投標文件并辦理投標有關(guān)事宜。為此，必須確保授權(quán)委托書符合當?shù)卣袠宋募螅灰霈F(xiàn)授權(quán)事項不清晰、授權(quán)范圍不充分的情況。

三、聘請具有保函開具經(jīng)驗的銀行，防范保函不合格風險

摘要：水電項目的工程規(guī)模正日趨大型化和復(fù)雜化，業(yè)主的要求也與傳統(tǒng)的水電項目不同，這就要求選擇不同的項目管理模式去組織和實施。首先介紹水電工程項目的分類，然后根據(jù)我國水電項目管理模式變革的歷程和現(xiàn)有的各種項目管理模式的優(yōu)缺點，提出我國水電項目管理模式的選擇方向和意義。

關(guān)鍵詞：水電項目業(yè)主管理模式

一、導(dǎo)言

工程項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。隨著科學技術(shù)和建筑業(yè)的不斷發(fā)展，工程項目的規(guī)模越來越大，技術(shù)性和系統(tǒng)性越來越強，復(fù)雜程度越來越高，對工程項目實施專業(yè)化、科學化和市場化管理的要求也越來越迫切。為了適應(yīng)這種客觀需要，國際上通常根據(jù)工程項目的特性，選擇不同的項目管理模式去組織和實施。結(jié)合我國水電建設(shè)管理體制的改革，針對國內(nèi)不同類型水電工程，研究適合我國水電工程的項目管理模式具有現(xiàn)實意義。

二、水電工程項目分類

近10多年將是我國大型水電項目開發(fā)的黃金時期，隨著三峽、二灘、雅礱江、金沙江等一批大型流域水電開發(fā)企業(yè)的成長壯大，以及2002年國家電力公司拆分后形成的中國華能集團公司、中國電力投資集團公司、中國國電集團公司、中國華電集團公司和中國大唐電力集團公司等五大發(fā)電集團公司的加入，競相掀起了水電開發(fā)的熱潮。未來一個時期，我國大型水電項目的開發(fā)必將成為此領(lǐng)域世界的焦點。與此同時，它也將使我國現(xiàn)有的大型水電項目管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。盡管平行發(fā)包模式仍將在很長時期內(nèi)作為大型水電工程項目管理的主導(dǎo)模式，但隨著時代的進步，這種模式的缺點也越來越突出。在借鑒國外通行項目管理模式基礎(chǔ)上，通過大膽探索與創(chuàng)新，在實踐中逐步形成多種具有中國特色的大型水電項目管理模式，成為一種必然要求。

工程項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。隨著科學技術(shù)和建筑業(yè)的不斷發(fā)展，工程項目的規(guī)模越來越大，技術(shù)性和系統(tǒng)性越來越強，復(fù)雜程度越來越高，對工程項目實施專業(yè)化、科學化和市場化管理的要求也越來越迫切。為了適應(yīng)這種客觀需要，國際上通常根據(jù)工程項目的特性，選擇不同的項目管理模式去組織和實施。結(jié)合我國水電建設(shè)管理體制的改革，針對國內(nèi)不同

類型水電工程，研究適合我國水電工程的項目管理模式具有現(xiàn)實意義。

二、水電工程項目分類

近10多年將是我國大型水電項目開發(fā)的黃金時期，隨著三峽、二灘、雅礱江、金沙江等一批大型流域水電開發(fā)企業(yè)的成長壯大，以及2002年國家電力公司拆分后形成的中國華能集團公司、中國電力投資集團公司、中國國電集團公司、中國華電集團公司和中國大唐電力集團公司等五大發(fā)電集團公司的加入，競相掀起了水電開發(fā)的熱潮。未來一個時期，我國大型水電項目的開發(fā)必將成為此領(lǐng)域世界的焦點。與此同時，它也將使我國現(xiàn)有的大型水電項目管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。盡管平行發(fā)包模式仍將在很長時期內(nèi)作為大型水電工程項目管理的主導(dǎo)模式，但隨著時代的進步，這種模式的缺點也越來越突出。在借鑒國外通行項目管理模式基礎(chǔ)上，通過大膽探索與創(chuàng)新，在實踐中逐步形成多種具有中國特色的大型水電項目管理模式，成為一種必然要求。

三、不同規(guī)模水電工程項目的模式選擇

（一）我國采用的不同承發(fā)包模式

摘要：國際工程項目具有規(guī)模大、工期緊、工程情況復(fù)雜等特點，在投標過程中需要做好相關(guān)管控措施以保證企業(yè)效益。基于此，對投標前的項目風險分析，并從投標前期準備、投標項目把控及其他措施三個方面提出具體措施，旨在為同行提供一些參考意見。

關(guān)鍵詞：國際工程；投標；管控；投標小組

在近些年我國“走出去”戰(zhàn)略、“一帶一路”倡議等大背景下，我國企業(yè)不斷擴大對外的技術(shù)和經(jīng)貿(mào)合作規(guī)模，我國基礎(chǔ)設(shè)施施工領(lǐng)域的綜合能力逐步增強，我國外經(jīng)企業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域企業(yè)參與國際市場競爭已經(jīng)是“新常態(tài)”。在這樣愈發(fā)多樣化的國際工程市場形態(tài)，愈發(fā)激烈的市場競爭大環(huán)境下，需要中國工程承包企業(yè)的市場經(jīng)營人員尤其是負責投標的人員具備更高的知識儲備和市場閱歷，只有這樣才能更有能力和信心參與到國際工程承包市場的激烈競爭當中。

1投標前的項目風險分析

當前，越來越多的國際工程都具備大型綜合化、工期緊張、施工環(huán)境復(fù)雜等特點，以及容易受到各種各樣的外部因素干擾，包括氣象水文、地質(zhì)勘察數(shù)據(jù)的變化、業(yè)主方設(shè)計要求的變更、工作語言以及其它相關(guān)的人為因素等；另外，工程的實施還會在一定程度上涉及和影響到兩國之間的政治外交關(guān)系和經(jīng)濟合作，產(chǎn)生較為深遠的政治影響。因此，事先充分做好項目篩選策劃和風險預(yù)控是投標成功的一半。針對本文研究的國際工程，更需要做好投標前的風險性分析，認真地分析和篩選每一個投標項目。某中資公司在東南亞地區(qū)進行市場開發(fā)時，在獲得招標文件后，首先立即組織具有豐富經(jīng)驗的商務(wù)和技術(shù)人員，根據(jù)項目所在國家或地區(qū)的政治和經(jīng)濟發(fā)展情況，根據(jù)項目的合同條件、技術(shù)難度、資金來源和工程款支付情況，進行綜合地分析評估，對于公司準備參與投標的項目，特別是結(jié)合投標評估清單逐條評估下來認為有著很大不確定因素或者是具有較大的潛在風險項目選擇主動放棄投標，把經(jīng)營團隊的工作精力和重心轉(zhuǎn)移到其他重要的項目投標工作之中。

2投標前期準備

2019年底，中東某體育場項目（以下簡稱“體育場項目”）主體砼結(jié)構(gòu)全部施工完成，混凝土施工進入收尾階段，其他專項分包商陸續(xù)進場。而2020年2月在疫情蔓延的影響下，該項目聯(lián)營體的施工總進度計劃被徹底打亂。受制于當?shù)卣呦拗疲芏鄬I(yè)分包商無法進場開展工作，體育場項目進度受到嚴重沖擊。本文嘗試分析疫情下，體育場項目經(jīng)濟效果所受到的影響。

基本概念

經(jīng)濟效果指生產(chǎn)過程中產(chǎn)出量與投入量的比值，它反映的是生產(chǎn)過程中勞動耗費轉(zhuǎn)化為勞動成果的程度，任何經(jīng)濟效果均可以通過前后對比、有無對比進行比較。一、經(jīng)濟效果和經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效果和經(jīng)濟效益是相輔相成的，“成果與消耗之比”“產(chǎn)出與投入之比”為經(jīng)濟效果，而經(jīng)濟活動中所取得的有效勞動成果與勞動耗費的比較稱為經(jīng)濟效益。在工程項目中，經(jīng)濟效果指標包括利潤率、產(chǎn)值計價率、資金回收率、實際/計劃進度比等，而經(jīng)濟效益指標可能只包括綜合利潤率。二、投入和產(chǎn)出。對于施工企業(yè)來說，“投入”為成本費用，“產(chǎn)出”為施工產(chǎn)值或是主營收入。成本費用是成本加費用，而不只是工程成本。從財務(wù)經(jīng)濟角度看，“費用”指工程經(jīng)濟活動中所有支出，而“成本”一般認為是可以對象化的費用，也就是直接成本。施工企業(yè)中的成本費用一般包括直接成本、間接成本、管理費用、規(guī)費、稅金等，其中管理費一般包括經(jīng)營費用、財務(wù)費用、生產(chǎn)費用等。

疫情對經(jīng)濟效果的影響

在進行經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析時，大多數(shù)成本管理人員僅對施工階段的建設(shè)投資進行經(jīng)濟分析，而忽略經(jīng)濟分析前提條件下的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境變化導(dǎo)致的工程成本費用增加或者減少。越是復(fù)雜的工程項目，就越應(yīng)該分析前提條件，而不是過度關(guān)注于勞、材、機的定額管控、消耗率、使用率、工效與指標控制，忽略環(huán)境變化下的間接成本費用。要注意的是，經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析是分析人員的個人判斷，其真實性和客觀性不一定符合工程項目進展過程中的必然規(guī)律。目前，還有很多人認為企業(yè)為防范疫情而支付的費用總額并不多，對經(jīng)濟效果影響不大，甚至在上報具體數(shù)據(jù)時僅涉及用于購買口罩、防護服等的直接成本費用，而忽略了間接影響而產(chǎn)生的成本費用。以體育場項目為例，聯(lián)營體面臨的實際情況是施工主體砼結(jié)構(gòu)部分進入收尾階段，同時專業(yè)分包商應(yīng)加快工程進度，全面開始專項分部工程施工。而受疫情影響，施工生產(chǎn)外部環(huán)境改變，管理人員居家辦公、勞務(wù)人員防疫期間生產(chǎn)效率減輕、工程設(shè)備使用效率降低、工程施工進度遲緩、分包商特定條件下不飽和施工生產(chǎn)、易感人群的特殊防疫要求嚴格，都大大增加了間接成本費用，對項目經(jīng)濟效果產(chǎn)生巨大影響。疫情是不可預(yù)見的，屬于不可抗力，應(yīng)由分包商向總包索賠，總包向業(yè)主索賠。但業(yè)主從經(jīng)濟角度出發(fā)，基本會否定總包的索賠要求，即使予以部分同意索賠要求，也是局限在直接成本費用的支出，而對于間接成本費用的索賠可能持否定態(tài)度。所以項目聯(lián)營體為保障項目繼續(xù)施工生產(chǎn)而向分包商提供的勞材機等相應(yīng)資源投入，同樣存在收不回的風險。正確理解主合同不可抗力相關(guān)條款的釋義，在不同時間段采用不同措施和對應(yīng)方法，形成相關(guān)證據(jù)鏈，保障證據(jù)充分性，以便與業(yè)主展開階段性商務(wù)談判。

增量效益

1建筑工程承包管理項目及其特性

項目具有獨特和唯一的特性:項目的獨特性和唯一性體現(xiàn)在任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯(lián)系起來。項目的開始時間和結(jié)束時間都十分明確。任何項目都具有明確的目標，即為了完成某一獨特的產(chǎn)品而服務(wù)。項目的各個組成部分彼此間相互影響、相互約束的同時又組成一個完整的系統(tǒng)，所有項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的。項目的發(fā)展并沒有固定例子。項目在發(fā)展過程中，大量變化是任何人都無法預(yù)見的，所以項目的不確定性成為了項目的顯著特征。

我國建筑工程項目管理特點是:①相對于其他的項目而言，建筑工程參與人數(shù)眾多、造價高、復(fù)雜程度高，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大、時間長;②項目進行中項目內(nèi)部各利益相關(guān)者變數(shù)較大。因此其不確定性程度高、不確定性程度很大，也很容易受到外部環(huán)境的影響;③我國建筑工程項目實行項目管理已有一定的時間，建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變，但與國外先進的管理尚有一定差距。

2建筑工程項目承僅的基水模式

由于項目的差異性，國際上建筑工程項目承包的模式多種多樣。但一般來講都基本滿足以下七種模式或依據(jù)以下七種模式演變而來的:

(1)全過程承包方式:承包方承擔從項目可行性研究開始到勘察、設(shè)計、施工、交付使用驗收為止的項目全過程的承包。