透析水電工程不同項目管理模式的意義

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摘要：水電項目的工程規模正日趨大型化和復雜化，業主的要求也與傳統的水電項目不同，這就要求選擇不同的項目管理模式去組織和實施。首先介紹水電工程項目的分類，然后根據我國水電項目管理模式變革的歷程和現有的各種項目管理模式的優缺點，提出我國水電項目管理模式的選擇方向和意義。

關鍵詞：水電項目業主管理模式

一、導言

工程項目的實施是一個復雜的系統工程，有其內在的客觀規律，需要采用與之相適應的管理模式和管理方法去實現。隨著科學技術和建筑業的不斷發展，工程項目的規模越來越大，技術性和系統性越來越強，復雜程度越來越高，對工程項目實施專業化、科學化和市場化管理的要求也越來越迫切。為了適應這種客觀需要，國際上通常根據工程項目的特性，選擇不同的項目管理模式去組織和實施。結合我國水電建設管理體制的改革，針對國內不同類型水電工程，研究適合我國水電工程的項目管理模式具有現實意義。

二、水電工程項目分類

近10多年將是我國大型水電項目開發的黃金時期，隨著三峽、二灘、雅礱江、金沙江等一批大型流域水電開發企業的成長壯大，以及2002年國家電力公司拆分后形成的中國華能集團公司、中國電力投資集團公司、中國國電集團公司、中國華電集團公司和中國大唐電力集團公司等五大發電集團公司的加入，競相掀起了水電開發的熱潮。未來一個時期，我國大型水電項目的開發必將成為此領域世界的焦點。與此同時，它也將使我國現有的大型水電項目管理模式面臨巨大挑戰。盡管平行發包模式仍將在很長時期內作為大型水電工程項目管理的主導模式，但隨著時代的進步，這種模式的缺點也越來越突出。在借鑒國外通行項目管理模式基礎上，通過大膽探索與創新，在實踐中逐步形成多種具有中國特色的大型水電項目管理模式，成為一種必然要求。

三、不同規模水電工程項目的模式選擇

（一）我國采用的不同承發包模式

我國水電建設中幾乎所有的大型工程都采用平行發包模式。這種模式是我國現行體制環境下的主導模式，它對于工期要求不高，競爭不激烈，人力資源不緊張的市場環境還算適應，相對于改革開放前的自營式有很多的優點。但是隨著經濟與社會的不斷發展，這種模式本身也表現出一些主要缺點，如招標采購和合同管理工作量大，需要協調的方面較多，項目業主機構龐大，人力資源成本高，項目建成后富余人員安置等問題，而更重要的是在平行發包模式下設計與施工的分離，產生了一系列對項目業主的不利情況，設計方和施工方的積極性無法調動，工程參建各方的利益很難統一，可能會導致投資增加甚至失控，工期延長甚至不確定等情況。但在目前情況下，平行發包模式仍將在一定時期內作為我國大型水電工程的主要項目管理模式。

EPC模式適應了工程建設的專業化、科學化、規模化、集成化和市場化的要求，通過市場競爭機制，擇優選定能夠對建設項目實施階段的全過程、全面負責的總承包商，有利于充分發揮設計在建設過程中的主導作用，使工程項目的整體方案不斷優化，有利于克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使設計、采購、施工各階段工作合理交叉，有利于工期。我國的水電設計、施工企業在幾十年的水電建設中，積累了十分豐富的設計、施工經驗，也有適合自己的項目管理模式，因此只要在此基礎上對這些經驗加以歸納整理，并對設計和施工單位進行整合，就能夠創造出更適合大型工程建設需要的項目管理模式。

PM是以項目管理為核心，用現代項目管理理論和方法，以高度專業化、科學化、市場化的手段，對工程項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進度、費用、質量、資源、財務、風險、安全等全過程實行動態、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。項目管理公司是長期從事工程項目管理的永久性專門公司，具有與項目管理承包和工程總承包相適應的機構、功能、經驗、先進技術、管理方法和人力資源，能夠達到項目業主所期望的最佳項目建設目標，這是項目業主直接進行項目管理無法實現的。我國相關企業曾有過與項目管理服務類似的如咨詢、監理、招標、協助業主進行設備采購，設計企業一直都在做河流規劃和單個水電站項目的經濟分析比較，這些服務工作的組合，就是項目管理服務的大部分內容。應該說，應用項目管理服務承包有基礎條件。

（二）不同時期項目管理模式的變革

總結我國水電項目管理模式變革的歷程，不難發現，自上世紀80年代中期啟蒙、隨后逐步發展成型的平行發包模式，仍然是當前的主導模式。但是，在過去20多年的改革歷程中，這一主導模式也在悄然地發生著一些變化。首先，在此簡要回顧一下具有代表意義的幾個工程建設管理的基本情況：在1994年正式開工的小浪底水利樞紐工程建設中，在3個主體工程的國際招標中，承擔大壩、引水系統和地下廠房土建工程的企業分別為XLD/IC-1標承包商黃河承包商(YRC,中國和意大利的聯營體)聯營體、XLD/IC-2標承包商中德意聯營體(CGIC，中國、德國和意大利聯營體)、XLD/IC-3標承包商小浪底聯營體（XJV，中國和法國的聯營體）。

近幾年來，情況發生了一些變化。國電大渡河水電開發公司(公司股東分別為中國國電集團公司、國電電力發展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布溝水電站建設分公司，深溪溝水電站建設管理局，國電大渡河大崗山水電開發有限公司，猴子巖水電站建設分公司，雙江口、金川、巴底、丹巴、枕頭壩、沙坪等水電站建設分公司籌備處以及大渡河流域梯級電站集控中心籌備處和瀑布溝水力發電總廠籌備處等，形成了以流域開發為中心，電力生產、流域開發、綜合發展“三線并進”的發展格局。

以上分析表明，我國大型水電建設管理目前正在出現一種發展趨勢，即逐漸放棄由自己投資、再由自己組建隊伍具體管理項目建設的模式，轉而由項目管理公司承擔項目的建設管理任務。

隨著科學技術和生產力的發展，當今水電項目的工程規模正日趨大型化和復雜化，投資額越來越大，業主需求也產生了很大改變。業主不僅希望承包單位在項目實施全過程中提供更為全面的服務，而且需要承包單位提供更為多樣化的服務，對承包單位的綜合實力、規模等的要求也越來越高。在這種情況下，大力發展國際型工程公司，將不僅會大大提高工程總承包服務的技術含量，體現出一種服務水平的差別，而且，設計與施工的結合，將會使企業的綜合管理水平和技術實力大大增強，將有利于促進國內水電建設管理水平的提高，并推動水電工程承包企業更廣泛地參與國際工程承包市場競爭。

參考文獻：

[1]何伯森，張水波，許劍濤等，國際上工程項目的管理模式及其風險分析．工程經濟，2005年，第10期.

[2]陳柳欽，國際工程大型投資項目管理模式探討．建筑設計管理，2005年，第04期.