成本領先戰略范文10篇

一、成本領先戰略含義及理論依據

邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略：即成本領先戰略（costleadershipstrategy）、差別化戰略（differentiationstrategy）、集中化戰略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰略中，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。

成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規模效益。當生產規模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益。其次是經驗效益。隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。

二、成本領先戰略不同于差別化戰略和集中化戰略

許多人將成本領先戰略等同于差別化戰略。其實不然，差別化戰略是企業創造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業無論采取這兩種戰略的任何一種，都要求能夠為顧客創造價值，同時為企業獲得超額回報。集中化戰略是企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中化戰略不是面向整個產業，而是圍繞產業中的一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰略的邏輯依據是：企業能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業可以通過成本領先或差異化戰略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰略并未取得成本領先和差異化優勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優勢地位。邁克爾·波特認為，這三種戰略是每一個企業必須明確的，因為徘徊其間的企業處于極其糟糕的戰略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業必須做出一種根本性戰略決策。

三、實施成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎

一、成本領先戰略含義及理論依據

邁克爾·波特認為三種能夠帶來成功機會的基本競爭戰略：即成本領先戰略（costleadershipstrategy）、差別化戰略（differentiationstrategy）、集中化戰略（focusstrategy）。在這三種基本競爭戰略中，成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。

成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規模效益。當生產規模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益。其次是經驗效益。隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。

二、成本領先戰略不同于差別化戰略和集中化戰略

許多人將成本領先戰略等同于差別化戰略。其實不然，差別化戰略是企業創造獨一無二且有價值的產品和服務來滿足顧客的需求，避開激烈的價格競爭。但它們有一個共同點，就是企業無論采取這兩種戰略的任何一種，都要求能夠為顧客創造價值，同時為企業獲得超額回報。集中化戰略是企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提供產品和服務，以建立企業的競爭優勢及市場地位。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中化戰略不是面向整個產業，而是圍繞產業中的一個特定的目標開展經營和服務。采用集中化戰略的邏輯依據是：企業能比競爭對手更有效地為狹隘顧客群體服務，即企業可以通過成本領先或差異化戰略更好地滿足其特定目標的需要。從總體市場看，也許集中化戰略并未取得成本領先和差異化優勢，但它確實在較窄的市場范圍內取得了上述一種或兩種優勢地位。邁克爾·波特認為，這三種戰略是每一個企業必須明確的，因為徘徊其間的企業處于極其糟糕的戰略地位，幾乎注定是低利潤的。所以企業必須做出一種根本性戰略決策。

三、實施成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎

成本領先戰略，是指企業通過加強內部成本控制，在研究開發、生產、銷售服務和廣告領域里把成本降到最低限度，使企業在同行業中的單位生產成本最低，從而處于領先地位的戰略。在上述四個領域中，如何通過新技術的運用和技術改造，采用低成本生產方法是企業成本領先戰略的關鍵。那么，怎樣才能降低企業產品的生產成本呢？

下面的一個案例或許會給讀者一些啟迪。

某上市公司是一家以生產尿素產品為主的特大型化肥生產企業，加入WTO后，隨著我國關稅配額制的實施以及市場準入量的擴大，國內市場的競爭更加激烈。如何利用化肥關稅配額制給國內化肥行業所提供的5年緩沖期，加大化肥生產的技改力度，提高產品質量，降低產品成本成了該公司領導層所關心和思考的問題。

一天，公司領導召集企管部、財務部、生產部的部長們共商本年度成本領先戰略計劃的實施。其中一個關鍵問題是如何降低生產合成氨所需塊煤的成本。原因是塊煤由原來的350元／噸猛升至550元／噸，導致成本大增。為此，生產部長建議：利用本地粉煤資源豐富的優勢，通過引進粉煤成型氣化技術代替塊煤氣化，可以降低煤炭成本的耗費。他做了具體測算，生產1噸尿素需耗煤16噸，如果用550元／噸的北方優質煤塊來生產，按年產尿素30萬噸計算，全年所耗的塊煤成本為26400萬元。而利用本地粉煤資源，采用粉煤成型氣化技術后，煤耗成本可降至180元／噸，30萬噸尿素所耗煤的總成本為8640萬元。兩者相比較，可降低煤耗成本17760萬元。

該建議得到了與會者的贊同。財務部長接著從稅收角度分析了技改方案的可行性。他說：“據我所知，國外的粉煤成型氣化技術和設備較為成熟，但價格不菲。今天既然是制定成本領先戰略的會議，就應該從設備的價格上去考慮，與其花昂貴的資金進口設備，不如自己組織技術骨干進行攻關。另外，從稅收籌劃的角度講，采用國產設備進行技術改造能獲得一筆可觀的節稅利益?！甭犕陜晌徊块L的發言，會議決定：由企管部牽頭成立一個粉煤成型氣化技術攻關小組進行攻關，由財務部會同當地的注冊稅務師進行相關的稅收政策研究和籌劃分析論證工作。

功夫不負有心人。攻關小組經過日夜奮戰，終于成功開發出年產合成氨40萬噸的粉煤成型氣化技術。經有關權威機構鑒定，該技術工藝具有粉煤成型好、反應活性高、氣化效果好等特點，特別是利用本地區豐富的煤炭資源進行粉煤成型，加上國產設備的投資抵免的優惠，將大大降低尿素產品的單位成本。財務部向公司老總提供的財務預算表明，該技改項目投資總額為4920萬元，其中國產固定設備投資額1275萬元，可以用自籌資金解決。據此，該公司購買國產設備投資抵免企業所得稅的情況如下。

【摘要】微利時代的到來,使企業之間的競爭越發激烈。競爭中企業如何保持長久的競爭優勢,把握市場的主動權,是企業急需解決的問題之一。文章論述了成本領先戰略的本質、層次、實施及應注意的問題。指出贏在成本,成本領先戰略是企業必行之路。

【關鍵詞】微利時代;競爭;成本領先

一、成本領先戰略的本質涵義

成本領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業通過加強內部成本控制,在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里努力降低成本,使企業綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業中的成本領先者?？梢詮膬蓚€方面理解其本質。

其一,成本領先戰略要求企業與競爭對手相比,其動態長期總成本處于領先地位。也就是企業要根據內外部資源條件、所處的發展階段,在力所能及的前提下整合企業價值鏈,有戰略重點地打造價值鏈上對企業來說形成核心競爭力的關鍵環節,以保持其總體上成本領先,達到成本領先的戰略目標。

其二,成本領先戰略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結果是顧客受益,企業贏得市場。顧客對產品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業的產品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產品的功能是相同的,若企業產品有競爭者,只要產品的成本低于競爭對手,就具有了成本領先優勢。若在某一層次中,企業的產品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業只具有潛在的競爭對手,企業生產產品的成本越低,競爭者進人這一市場的可能性就越小,當產品的成本低到一定程度時,便能產生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進入這一層次市場的打算,企業得以達到“阻止潛在進入者”的目的。

編者按：本文主要從成本領先戰略的特點；實施成本領先戰略，施行成本的持續改進；結論進行論述。其中，主要包括：企業必須固守自己的成本競爭優勢、為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰略的企業面對的應該是眾多的消費者、實施成本領先戰略的企業在創造競爭優勢的同時，會存在戰略上的風險和劣勢、成本持續改進的觀念、成本的持續改進意味著企業必須客觀地把握成功的關鍵因素——成本、成本持續改進的前提：實施技術創新、企業在提供現有產品和服務的同時，挖掘客戶的潛在需求，推陳出新、成本持續改進的關鍵、實施成本領先戰略的企業首先要能夠與供應商保持良好關系、成本持續改進的保證、成本的持續改進在于倡導實施成本領先戰略的企業不要固守傳統的成本管理理念和方式等，具體請詳見。

成本戰略是企業在激烈的市場競爭環境中為謀求長遠發展，提高自身的競爭優勢而實施的成本管理方略。成本戰略的制定基于企業的合理定位、核心專長、競爭優勢和競爭對手等各項因素，但成本戰略的實現則取決于企業先進的成本管理理念和方式。企業前瞻性的、指導性的競爭戰略與企業先進的管理方法相互交融，才可能保障企業戰略的實施。

一、成本領先戰略的特點

成本領先戰略的特點體現在：首先，企業必須固守自己的成本競爭優勢，在行業乃至整個市場大打價格戰時，能夠獨領風騷，獲得預期收益。同時，通過固守成本優勢，阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價格產品的價值取向并非是低性能、低質量，相反，為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰略的企業面對的應該是眾多的消費者。消費者認可的產品性能、質量和服務應當是實施成本領先戰略的企業戰略實施的前提，就此而言，企業同樣存在不斷提升產品品質、檔次的需要。最后，為保證規模經濟，實施成本領先戰略的企業的產品多為標準化產品，但標準化產品并不意味著企業產品類型單調、技術落后。

實施成本領先戰略的企業在創造競爭優勢的同時，會存在戰略上的風險和劣勢。隨著消費者不斷追求消費的個性化、時尚化，必將對傳統意義上多數量、少品種類型的規模經濟帶來一定的沖擊。隨著新產品、替代品的不斷涌現，競爭對手和新加入者也嚴重威脅著企業的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰對手，又要固守成本價格優勢、增強競爭實力成為實施成本領先戰略的企業面臨的主要問題。一些企業的成本優勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導致這種局面的重要因素。只注重當前產品生產成本的削減，而缺少對新產品特別是新產品成本的開發設計；強調對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業的影響；強化管理影響成本的各項直接因素，而無視影響成本的一些技術性隱含因素等。最終結果必然導致企業成本隱患增加，競爭實力下降。因而，實施成本領先戰略的企業必須實施成本的持續改進。

二、實施成本領先戰略，施行成本的持續改進

編者按：本文主要從成本領先戰略的特點；實施成本領先戰略，施行成本的持續改進；結論進行論述。其中，主要包括：成本領先戰略的特點、阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊、低成本、低價格產品的價值取向并非是低性能、低質量、一些企業的成本優勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的、成本持續改進的觀念、成本的持續改進意味著企業必須客觀地把握成功的關鍵因素——成本、成本持續改進的前提：實施技術創新、技術創新的投入會增大產品成本的開支范圍、成本持續改進的關鍵：實施產品價值鏈全程管理、成本持續改進的保證：成本管理創新等，具體請詳見。

成本戰略是企業在激烈的市場競爭環境中為謀求長遠發展，提高自身的競爭優勢而實施的成本管理方略。成本戰略的制定基于企業的合理定位、核心專長、競爭優勢和競爭對手等各項因素，但成本戰略的實現則取決于企業先進的成本管理理念和方式。企業前瞻性的、指導性的競爭戰略與企業先進的管理方法相互交融，才可能保障企業戰略的實施。

一、成本領先戰略的特點

成本領先戰略的特點體現在：首先，企業必須固守自己的成本競爭優勢，在行業乃至整個市場大打價格戰時，能夠獨領風騷，獲得預期收益。同時，通過固守成本優勢，阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價格產品的價值取向并非是低性能、低質量，相反，為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰略的企業面對的應該是眾多的消費者。消費者認可的產品性能、質量和服務應當是實施成本領先戰略的企業戰略實施的前提，就此而言，企業同樣存在不斷提升產品品質、檔次的需要。最后，為保證規模經濟，實施成本領先戰略的企業的產品多為標準化產品，但標準化產品并不意味著企業產品類型單調、技術落后。

實施成本領先戰略的企業在創造競爭優勢的同時，會存在戰略上的風險和劣勢。隨著消費者不斷追求消費的個性化、時尚化，必將對傳統意義上多數量、少品種類型的規模經濟帶來一定的沖擊。隨著新產品、替代品的不斷涌現，競爭對手和新加入者也嚴重威脅著企業的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰對手，又要固守成本價格優勢、增強競爭實力成為實施成本領先戰略的企業面臨的主要問題。一些企業的成本優勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導致這種局面的重要因素。只注重當前產品生產成本的削減，而缺少對新產品特別是新產品成本的開發設計；強調對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業的影響；強化管理影響成本的各項直接因素，而無視影響成本的一些技術性隱含因素等。最終結果必然導致企業成本隱患增加，競爭實力下降。因而，實施成本領先戰略的企業必須實施成本的持續改進。

二、實施成本領先戰略，施行成本的持續改進

編者按：本文主要從成本領先戰略的特點；實施成本領先戰略，施行成本的持續改進；結論進行論述。其中，主要包括：企業必須固守自己的成本競爭優勢、低成本、低價格產品的價值取向并非是低性能、低質量、成本持續改進的觀念、成本的持續改進意味著企業必須客觀地把握成功的關鍵因素——成本、成本持續改進的前提、成本持續改進的關鍵、技術創新和技術進步是實施成本領先戰略的企業持續改進成本、固守競爭優勢的關鍵、產品成本的消耗既取決于各環節成本的控制水平、成本持續改進的保證、成本管理既不是單純的消耗削減，不是事后的報表分析等，具體請詳見。

成本戰略是企業在激烈的市場競爭環境中為謀求長遠發展，提高自身的競爭優勢而實施的成本管理方略。成本戰略的制定基于企業的合理定位、核心專長、競爭優勢和競爭對手等各項因素，但成本戰略的實現則取決于企業先進的成本管理理念和方式。企業前瞻性的、指導性的競爭戰略與企業先進的管理方法相互交融，才可能保障企業戰略的實施。

一、成本領先戰略的特點

成本領先戰略的特點體現在：首先，企業必須固守自己的成本競爭優勢，在行業乃至整個市場大打價格戰時，能夠獨領風騷，獲得預期收益。同時，通過固守成本優勢，阻攔新加入者的進入，防范替代品的沖擊。其次，低成本、低價格產品的價值取向并非是低性能、低質量，相反，為擁有高的市場占有率，實施成本領先戰略的企業面對的應該是眾多的消費者。消費者認可的產品性能、質量和服務應當是實施成本領先戰略的企業戰略實施的前提，就此而言，企業同樣存在不斷提升產品品質、檔次的需要。最后，為保證規模經濟，實施成本領先戰略的企業的產品多為標準化產品，但標準化產品并不意味著企業產品類型單調、技術落后。

實施成本領先戰略的企業在創造競爭優勢的同時，會存在戰略上的風險和劣勢。隨著消費者不斷追求消費的個性化、時尚化，必將對傳統意義上多數量、少品種類型的規模經濟帶來一定的沖擊。隨著新產品、替代品的不斷涌現，競爭對手和新加入者也嚴重威脅著企業的生存。既要推陳出新、迎合市場、挑戰對手，又要固守成本價格優勢、增強競爭實力成為實施成本領先戰略的企業面臨的主要問題。一些企業的成本優勢正在被逐漸稀釋和分解，原因是多方面的，但認識和觀念上的偏差、管理方法的滯后是導致這種局面的重要因素。只注重當前產品生產成本的削減，而缺少對新產品特別是新產品成本的開發設計；強調對直接成本、有形成本的控制，而忽視潛在成本、無形成本對企業的影響；強化管理影響成本的各項直接因素，而無視影響成本的一些技術性隱含因素等。最終結果必然導致企業成本隱患增加，競爭實力下降。因而，實施成本領先戰略的企業必須實施成本的持續改進。

二、實施成本領先戰略，施行成本的持續改進

編者按：本文主要從引言；成本領先戰略的本質涵義、實質及其影響因素；成本領先戰略的實施分析；實施成本領先的對策進行論述。其中，主要包括：價格優勢已不復存在，成本問題應該滲透到企業的每個角落、成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎、挖掘成本驅動因素、執行性成本動因分析、結構性成本動因分析、成本動因的相互作用、優化企業價值鏈、企業內部價值鏈分析及其重構、企業外部價值鏈分析及其重構、企業競爭對手價值鏈分析及其重構、實現產品大批量生產、做好供應商營銷，搞好協調與配合，以降低成本和分攤成本、塑造企業成本文化，實現成本的有效控制、加強生產技術創新，實現生產設備的現代化、充分利用領先優勢，選準時機，打好“價格戰”等，具體請詳見。

【摘要】本文以基本競爭戰略中的成本領先戰略為出發點，通過分析這一基本戰略的本質涵義及其影響因素，從挖掘成本驅動因素和優化企業價值鏈兩方面闡述了如何實施成本領先戰略。

0引言

在競爭激烈的當今社會，價格優勢已不復存在，成本問題應該滲透到企業的每個角落，在同等價格條件下如何爭取成本制勝成為企業的法寶。筆者認為，可以從兩個方面入手：一是挖掘企業成本驅動因素，哪些成本為主要成本，哪些有改進潛力；二是優化企業價值鏈，包括刪減復雜價值鏈環節，簡化部分環節或替換部分價值鏈環節，進行價值鏈流程再造。

一、成本領先戰略的本質涵義、實質及其影響因素

美國著名戰略專家、哈佛大學工商管理學院教授邁克爾·波特認為：成本領先戰略是構建競爭優勢的基礎。成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售、服務、廣告等領域，使本企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。成本領先戰略的實質是在保證顧客一定價值的前提下，通過降低顧客成本，以提高顧客價值，其結果是顧客受益，企業贏得市場。對顧客而言，無論選擇哪一家的產品對自己來說效用都是一樣的，因此，顧客愿意選擇低價格的產品。顧客對產品的需求是多層次的，從而形成多層次的市場，但企業的產品定位只能局限于某一層次，而不能包容所有的層次。同一層次中產品的功能是相同的，若企業產品有競爭者，只要產品的成本低于競爭對手，就具有了成本領先優勢；若在某一層次中，企業的產品沒有競爭者，其成本就沒有可以比較的對象，企業只具有潛在的競爭對手，企業生產產品的成本越低，競爭者進入這一市場的可能性就越小，當產品的成本低到一定程度時，便能產生一種對競爭對手的威懾力，使競爭者放棄進入這一層次市場的打算，以達到“阻止潛在進入者”的目的。由此可見，影響企業成本領先優勢的因素有兩個：產品功能和產品成本。只要在某一層次的市場中，產品功能確定的情況下，產品的成本足夠低，企業就具有了成本領先優勢。

如何看待2003年家用空調業的競爭走勢？—關于2003年家用空調業競爭的戰略思考

正如國內彩電和微波爐等產業所走過的道路，2003年，中國家用空調業（以下簡稱為空調業）正在醞釀著一場深層次的、前所未有的全行業價格風暴！而與此同時，對于以格力、美的、海爾等空調一線三大品牌，以春蘭、長虹、奧克斯、海信、新科、格蘭仕等二三線實力相當的品牌，以LG、飛歌等外資合資品牌，以新飛為首的新進品牌，以及若干空調組裝“作坊廠”而言，誰將在2003年的這場價格大戰的風暴中勝出？誰能占據空調業的競爭制高點？一切尚無定數，一切充滿了懸念！

需要說明的是，本文作者并非空調業內人士，也許對空調業的“核心內幕”并不知曉，只想透過國內最近的一些新聞傳媒中關于空調業的部分數據和信息，試圖揭開產生這些數據的根源及其所反映的戰略本質。

空調業究竟發生了什么？

如果你是一位非空調業的管理者，也許你并不知道空調業已經發生了什么。因此，有必要讓我們一起來審視以下的一系列數據和信息，也許你會預見到2003年空調業即將發生什么！請看：

資料一：目前，全國空調生產企業400余家，其中年產能力200萬臺以上的實力企業不超過10家，年產能力50萬臺以上的企業不超過20家，其余的都是想“搭便車”的作坊式小廠……

摘要：從產品多樣化、產品差異化和成本領先三個方面來分析云南白藥集團的業務層戰略實施狀況，主要分析了其在牙膏、創可貼和藥妝等產品上實施業務層戰略取得的成功經驗和不足，探討企業如何通過實施業務層戰略獲得持續的競爭優勢。

關鍵詞：云南白藥；產品多樣化；產品差異化‘成本領先

業務層戰略是指一整套相互協調的使命和行動，旨在為客戶提供價值，并通過對某一特定產品、市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優勢，即是企業在單一市場或產業中，為了獲得競爭優勢所采取的行動，一般來說，公司的業務層戰略主要有以下幾種；產品多樣化戰略、成本領先戰略、產品差異化戰略和產品細分戰略，企業可從這幾種業務層戰略中進行選擇，以建立和保護其所想要的戰略位置。任何一家企業都面臨著業務層戰略的制定問題，有了正確的業務層戰略，公司可以圍繞這些戰略中的一種或幾種展開相關的經營活動，從而使企業獲得長期穩健的發展。本文通過對云南白藥集團采取的幾種業務層戰略的分析，探討一個企業如何通過良好的戰略管理脫穎而出，最大限度地實現公司的目標。

1產品多樣化戰略

產品多樣化是指企業在生產一兩種主導產品的同時，又發展其他一些種類的產品，實行的是多角經營，產品多樣化按其發展方向不同，又可以分為三種形式：第一是橫向多樣化，指企業在生產現有產品的同時，可以生產一些與現有產品有緊密聯系的產品，按其與原產品聯系的內容不同，又有兩種不同的形式：一種是發展的產品與現有產品在技術或制造過程上有聯系；另一種是發展的產品與現有產品在銷售市場上有緊密聯系。第二是縱向多樣化，指企業把它所需要的原材料、半成品或后續產品結合起來生產，按其發展方向的不同，又有三種形式：一是前向多樣化這是指原來只生產成品或半成品的企業，根據生產發展的需要，自己生產原材料或零部件；二是后向多樣化，是與前向多樣化成相反的方向發展。一般指原來只生產原材料、半成品或零部件的企業，現在根據市場需要和生產技術條件的可能，決定自己制造成品；三是前后多樣化，這是指原來只生產半成品的企業，既向前發展，自己生產原材料或零部件，又向后發展，自己生產成品。第三是側向多樣化，指企業跨出本部門去生產與原產品方向毫無關系的產品。

云南白藥集團在實施產品多樣化戰略方面獲得巨大成功，云南白藥集團是中華老字號企業，它擁有100多年的歷史，經歷了市場殘酷的競爭，現在的云南白藥集團已經從原來單一的白藥產品生產轉變成為跨行業、多層次產品組合，隨著我國加入世界貿易組織，醫藥行業的競爭進入白熱化，很多醫藥企業都在尋找新的出路來維持公司的利潤，云南白藥集團也不例外。從上世紀80年代開始，云南白藥就開始嘗試實行了多種產品多樣化戰略，并且在很多產品上取得了成功的經驗。