小議微利時代的企業成本管理思考

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【摘要】微利時代的到來,使企業之間的競爭越發激烈。競爭中企業如何保持長久的競爭優勢,把握市場的主動權,是企業急需解決的問題之一。文章論述了成本領先戰略的本質、層次、實施及應注意的問題。指出贏在成本,成本領先戰略是企業必行之路。

【關鍵詞】微利時代;競爭;成本領先

一、成本領先戰略的本質涵義

成本領先戰略是美國著名管理學家、哈佛大學商學院著名教授邁克·波特在其著作《競爭戰略》(1985)中首次提出的。其涵義指企業通過加強內部成本控制,在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里努力降低成本,使企業綜合總成本降到低于主要競爭對手的水平,成為行業中的成本領先者。可以從兩個方面理解其本質。

其一,成本領先戰略要求企業與競爭對手相比,其動態長期總成本處于領先地位。也就是企業要根據內外部資源條件、所處的發展階段,在力所能及的前提下整合企業價值鏈,有戰略重點地打造價值鏈上對企業來說形成核心競爭力的關鍵環節,以保持其總體上成本領先,達到成本領先的戰略目標。

其二,成本領先戰略要在保證顧客一定價值的前提下,通過降低顧客成本,以提高顧客價值,其結果是顧客受益,企業贏得市場。顧客對產品的需求是多層次的,從而形成多層次的市場,企業的產品定位只能局限于某一層次,而不能包容所有的層次。同一層次中產品的功能是相同的,若企業產品有競爭者,只要產品的成本低于競爭對手,就具有了成本領先優勢。若在某一層次中,企業的產品沒有競爭者,其成本就沒有可以比較的對象,企業只具有潛在的競爭對手,企業生產產品的成本越低,競爭者進人這一市場的可能性就越小,當產品的成本低到一定程度時,便能產生一種對競爭對手的威懾力,使競爭者放棄進入這一層次市場的打算,企業得以達到“阻止潛在進入者”的目的。

基于成本領先戰略本質的分析,企業樹立成本領先戰略的思想應從以下幾方面進行:

1.保持競爭優勢思想。從競爭的角度看,不論企業采取何種戰略,成本問題始終是企業戰略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何為企業贏得成本優勢和競爭優勢,是企業戰略管理的重要內容,也是成本領先戰略的動因。

2.節約思想。節約可以以相同的資源創造更大的價值,可以使有限的資源延長使用時間。在市場經濟條件下,節約不僅是賣方所追求的,也是買方樂意接受的,作為買方所期望的是同等質量下價格最低。正是人類的這種追求,形成了成本領先戰略的原動力。

3.全員參與思想。在影響成本的諸因素中,人的因素占主導地位。人的素質、技能、成本意識以及降低成本的主動性都對成本產生重要影響。并且,在企業的經濟活動中,每一個人都與成本有關。因此,降低成本必須全員參與,樹立起全員的成本意識,調動全員在工作中時刻注意節約成本的主動性,這是成本領先戰略的基礎。

4.全過程控制思想。成本產生于企業經營活動的各個環節,從產品設計、材料采購、產品制造到產品銷售及售后服務的全過程中,時刻都有成本發生。因此,控制成本不是控制哪一個環節的成本,尤其不能誤解為只控制制造成本,必須全過程控制,從而達到綜合成本最低。只有綜合成本最低,才能保障成本領先戰略的實施。

二、成本領先戰略的層次劃分

成本領先戰略在不同的企業和同一企業的不同發展階段,所追求和所能達到的目標是不同的,其目標是多層次的。企業應當根據自身的具體情況,整體籌劃,循序漸進,最終實現最高目標。

(一)成本領先戰略的最低要求是降低成本

以最低的成本實現特定的經濟目標是每個企業都應當追求的,當影響利潤變化的其他因素不變時,降低成本始終是第一位的。但成本又是經濟活動的制約因素,降低成本意味著對企業中每一個人都有成本約束,而擺脫或減輕約束是人的本性所在。因此,實施成本控制、加強成本管理,在企業中是一個永恒的話題。在既定的經濟規模、技術條件和質量標準條件下,不斷地挖掘內部潛力,通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本,是成本領先戰略的基本前提和最低要求。

(二)成本領先戰略的高級形式是改變成本發生的基礎條件

成本發生的基礎條件是企業可利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式,包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、企業的管理制度和企業文化、企業外部協作關系等各個方面。在特定的條件下,生產單位產品的勞動消耗和物料消耗有一個最低標準,當實際消耗等于或接近這個標準時,再要降低成本只有改變成本發生的基礎條件,可通過采用新設備、新工藝、新設計、新材料等,使影響成本的結構性因素得到改善,為成本的進一步降低提供新的平臺,使原來難以降低的成本在新的平臺上進一步降低,這是降低成本的高級形式。這一點在一些對安全和質量要求高的產品上,顯得尤為重要和困難。

(三)成本領先戰略的最低目標是增加企業利潤

在其他條件不變時,降低成本可以增加利潤,這是降低成本的直接目的。在經濟資源相對短缺時,降低單位產品消耗,以相同的資源可以生產更多的產品、可以實現更多的經濟目標,從而使企業獲得更多的利潤。但成本的變動往往與各方面的因素相關聯,若成本降低導致質量下降、價格降低、銷量減少,則反而會減少企業的利潤。另外,成本具有代償性特征,在不同的成本要素之間,一種成本的降低可能導致另一種成本的增加;在成本與收入之間,降低成本可能導致收入下降,通過高成本維持高質量可提高收入,也有可能獲得高利潤。

(四)成本領先戰略的最終目標是使企業保持競爭優勢

企業要在市場競爭中保持競爭優勢,在采取諸多的戰略措施和戰略組合中,成本領先戰略是其中的重要組成部分,同時其余各項戰略措施通常都需要成本管理予以配合。戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在,降低成本必須以不損害企業基本戰略的選擇和實施為前提,并要有利于企業管理措施的實施。成本管理要圍繞企業為取得和保持競爭優勢所選擇的戰略而進行,要適應企業實施各種戰略對成本及成本管理的需要,在企業戰略許可的范圍內,在實施企業戰略的過程中引導企業走向成本最低化,這是成本領先戰略的最終目標,也是成本領先戰略的最高境界。

三、成本領先戰略的實施

(一)從規模中獲利

按照邁克·波特的觀點,企業一種價值活動的成本常常制約于規模經濟或規模的不經濟。規模經濟產生于以不同的方式和更高的效率來進行更大范圍活動的能力,或產生于從更大的銷量中分攤廣告費用和科研費用的能力。規模經濟也可以產生于在較大的規模上實際進行一種活動的能力,或產生于隨著一種活動的規模擴大,支持該項活動所需的基礎設施或間接費用的增長低于其擴大的比例。要實施低成本戰略,企業可以通過以下幾種途徑來建立規模經濟優勢:取得恰當的規模形式;通過兼并、擴大產品種類、擴大市場或營銷活動來增大規模;在對規模敏感的活動中加強制定規模經濟的政策;在對企業有利的地方利用規模經濟的形式;重視企業擁有優勢的形式所推動的價值活動。

(二)價值鏈分析與整合

實施成本領先戰略,可以用價值鏈分析法,即運用系統方法來考察企業各項活動,從而找尋具有競爭優勢的資源,運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動。

價值鏈分析有三個含義:第一,企業各項活動之間都有密切聯系,如原料供應的計劃性、及時性和協調一致性與企業的生產制造有密切聯系;第二,每項活動都能給企業帶來有形無形的價值,如服務這條價值鏈,如果密切注意顧客所需或做好售后服務,就可以提高企業信譽,從而帶來無形價值;第三,不僅包括企業內部各鏈式活動,而且更重要的是,還包括企業外部活動,如與供應商之間的關系,與顧客之間的聯系。價值鏈上的每項活動都有自身的經營成本和資產,因此每項活動的成本要受到所分配的資產數量和使用效率的影響。為分別觀察每種活動的成本效益狀況,應將資產和成本分配到這些活動中去,并確定每項活動的成本驅動因素,將其影響予以數量比,以提示各種成本驅動因素的相對重要程度。同時為了衡量企業的成本競爭地位,還應將上述分析運用到競爭對手身上。如果企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手的成本時,就具有了成本優勢。而這種優勢若能得以保持,使得競爭對手無法輕易模仿,就具有了戰略上的意義。

價值鏈整合,就是在價值鏈分析的基礎上,進行系統優化。價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的,企業如能準確認識這種聯系并加以利用,是可以改變成本狀況的。通過整合再造價值鏈能夠取得重大成本優勢,源自兩個機理:第一,再造不等于改進,價值鏈重構將從根本上改變成本結構;第二,企業在經歷了一段曲折后重新確認影響成本的重大因素,從而改變其競爭基礎。

(三)重視流程再造

企業的流程,就是企業完成其業務獲得利潤的過程。在實施成本領先戰略中,以流程再造的思路解決問題,必須登高望遠,站在企業外面,先看看企業運作的流程哪些是關鍵,并使之盡量簡潔有效,必須揚棄枝節,過程如果不合理,就應重新設計企業流程;再看看企業是否以流程作為企業運作核心,如果不是,將企業再造成圍繞流程的新型企業。流程再造就是企業規模化以后,從組織過程出發,從戰略上思考每一個活動的價值貢獻,然后運用現代資訊科技手段,最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成,以打破傳統的職能型組織結構,建立全新的過程型組織結構,從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的改善。

四、成本領先戰略應該注意的問題

(一)削減成本為目標的策略不是成本領先戰略

成本領先戰略的核心是建立持久成本優勢,而成本優勢的戰略性價值正是取決于其持久性。因此,只有為企業帶來長久性競爭優勢的成本削減策略才是成本領先戰略。

縱觀我國市場上經常爆發的價格戰,更多的降價行為明顯處于一種銷售策略上的選擇。比如老產品積壓需要清理倉庫而甩賣、新產品的上市促銷以降價開路、競爭對手降價促銷而導致的被動降價等。為此,領會成本領先戰略的實質,從戰略角度建立企業持久的成本優勢,應是廣大企業經營管理者戰略決策的關鍵之所在。

(二)實施成本領先戰略不等同于價值鏈各環節成本最低

價值鏈是企業相互依存的一系列價值增值活動構成的一個系統。各個價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的,通過協調和最優化帶來成本削減的機會。比如,供應商產品的適當包裝能減少搬運費用,較高質量的原材料購進可以使生產簡化并減少廢料;成本高昂的設計、更嚴格的材料規格或更嚴密的工藝檢查也許會降低服務成本;產品成本的降低,會要求原材料采購、生產作業、內部后勤這些活動的協調配合。總之,價值鏈內部的聯系,意味著一個企業成本優勢的形成絕不僅僅是削減某單個價值單位成本的結果。

(三)不能用靜止的眼光看待原有成本領先戰略創造的成本優勢

企業除在某一時點上進行成本行為分析之外,還必須考慮:價值活動的絕對成本和相對成本會怎樣獨立于其戰略并隨時間而變化的情形。因此,企業可通過動態分析成本,預測價值活動的成本驅動因素可能發生什么樣的變化,哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會上升或下降,并迅速采取相應行動使自己處于成本優勢地位,并保持原有成本優勢地位的持久性。

五、結束語

競爭,從其特征上講是充滿活力、挑戰和動態的。企業要保持長久的競爭優勢,掌握市場主動權,就要樹立先進的成本管理理念和先進的管理方式,挖掘降低成本的潛力。實施成本領先戰略,取得成本領先優勢,是微利時代企業領先戰略的必行之路。