價值鏈理論范文
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篇1
1價值鏈會計的理論前提
價值鏈是邁克爾•波特(MichaelPorter)于1985年首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以“設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品（邁克爾•波特，1985）”的內部過程和作業。他從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。約翰•妙恩克(JohnShank)和菲•哥芬達拉加(V.Govindarajan)描述的價值鏈比波特提出的價值鏈的范圍更廣一些：任何公司的價值鏈包括價值生產作業的整個過程。這個過程包括從最初的供應商得到原材料直到將最終產品送到用戶的全過程。公司的內部價值鏈通過采購作業與供應商價值鏈發生聯系；同時又通過銷售及售后服務作業與客戶價值鏈發生聯系，直到最終用戶，由此形成了價值鏈整體。
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。具體而言，價值鏈管理是通過對價值鏈中的信息流、物流、資金流進行設計、規劃、控制和優化，以滿足顧客需求，并提高價值鏈中成員效率和效益。其內容主要包括：基于價值鏈重組業務流程和組織結構、構建支持價值鏈管理的信息技術基礎、建立價值鏈合作伙伴關系，以及對價值鏈進行日常營運和績效評價。
價值鏈既然成為管理新視角，也就必然導致其在會計領域的滲透。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。從理論探討到實務探索，許多會計學人加入了價值鏈會計的討論。本文也是在這一背景下，除了探討價值鏈會計的理論前提，還從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合地提出價值鏈會計理論框架的建立。
2構建價值鏈會計的必要性
2.1會計信息需求的變化
（1）內部價值鏈管理對會計信息需求的特點。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析。并在此基礎上以區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
（2）外部價值鏈管理對會計信息需求的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求由各有特點：價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。已有的實踐表明，價值鏈倡導者在以下兩個方面對價值鏈跨企業會計信息有著旺盛的需求：第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分；第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加入前的評估、加入過程的整合和加入后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。他們既是價值鏈會計信息的數據源，又是價值鏈會計信息的需求者。
（3）價值鏈聯盟企業之外的其他利益相關者對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
2.2傳統會計方法的局限性
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到詬病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。“價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。（閻達五，2004）”
2.3傳統會計理論的存在條件發生變化
（1）關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，把握會計主體變得十分困難。
（2）關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性。“虛擬企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計；在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。
（3）關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
3價值鏈會計基本理論框架的構建
3.1價值鏈會計的概念與本質
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
價值鏈會計作為價值鏈管理的重要工具，首先應是一個信息系統，它向其所服務的對象提供優化業務流程、實現價值增值決策所需要的價值信息。這些價值信息是基于價值鏈收集、加工和報告的。與財務會計信息不同的是，這種價值信息從服務對象看，主要服務于管理當局，一般不對外提供；從信息的內容看，主要是反映價值實現和價值增值的信息；從信息范圍來看，超過了傳統的會計主體，包括上游供應商和下游客戶的價值信息。價值鏈會計作為價值鏈管理的重要組成部分，主要是指價值鏈會計通過對價值鏈績效管理、作業成本控制、資本預算等實現對企業價值活動的控制。顯然這些控制活動就是價值鏈管理的重要組成部分。因此價值鏈會計又是一種管理活動。
3.2價值鏈會計的目標定位
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為：為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。“動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。（綦好東楊志強，2004）”
3.3價值鏈會計基本假設
價值鏈會計假設是價值鏈會計賴以存在的基本前提。價值鏈會計假設與傳統會計假設既相聯系又有突破。其內容分別是：價值鏈聯盟會計主體假設、與清算假設并存的繼續經營假設、實時處理與會計分期相結合，以及價值計量假設。
（1）價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新問題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態——企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。
（2）持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，在這樣的環境中，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
（3）會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。
（4）價值計量。在價值鏈管理中，給貨幣計量提出了強化與充實的要求。一方面價值鏈聯盟體的貨幣環境復雜化，加劇了會計主體所面臨的貨幣風險，沖擊了幣值不變假設。另一方面，在價值鏈中，知識資本作為一個獨立的要素參與到企業的生產經營活動中，作為新經濟時代最重要的企業資源。企業有必要對知識資本、人力資本進行確認和計量。而這些非傳統資本都難以用現有的貨幣計量模式進行衡量。在價值鏈會計中，非貨幣計量形式將被大量應用。在基本財務信息之外，以非貨幣形式計量的非財務信息也將成為衡量企業價值的重要依據。同時，在現代信息技術支持下，多種計量形式同時使用的可能性也大大增強。
3.4價值鏈會計職能界定
（1）價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其主要特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息：①更全面：價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。②實時動態：雖然傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但是這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。
（2）價值鏈會計的其他職能。價值鏈會計還包括戰略與計劃協同、多維控制和實時評價等職能。戰略協同（StrategicCollaboration）：價值鏈聯盟體是基于價值鏈統一的戰略目標而形成。因此戰略協同就是價值鏈會計的重要職能。戰略協同并非要求價值鏈上所有成員的戰略目標都相同。戰略協同的目標是所有成員企業各自的戰略目標都能統一到聯盟體的整體戰略中來。這是聯盟體建立的前提條件。計劃協同(CollaborativePlanning)：是指對較短時期的預測、計劃或預算進行協同，它是為具體落實戰略協同而實施的一系列計劃程序和執行程序的協調一致。多維控制：企業的價值鏈常常不是單一的，而是一個縱橫交錯的價值鏈網絡。因此，服務于價值鏈管理的價值鏈會計對價值鏈的控制也不可能是孤立和分散的控制，而應該在實時評價的基礎上進行多維的全方位控制。因此，對價值鏈的控制必然是一種多維控制。實時評價：實時評價職能強調的是評價的即時性，要求以最快的速度揭示價值鏈的價值創造過程，對價值鏈運營績效作出評判。這種經過評價產生的即時性信息，更有利于正確及時地進行決策，實時采取相應的管理措施。
3.5價值鏈會計對象
會計對象是會計反映和控制的內容，它是獨立于會計系統之外的客觀存在。傳統財務會計對會計對象的表述是“企業資金及資金運動”。價值鏈會計對象應該是價值運動或價值增值運動。實際上資金運動與價值鏈都是對企業價值運動在不同的領域、從不同的角度進行的闡述。但是一旦從價值鏈角度考察資金和資金運動，它就有新的特點：一是強調價值增值，二是強調價值鏈一體化。企業價值鏈提供的產品和服務最終將成為顧客價值的一部分，企業價值鏈內部的各種價值傳遞和價值遞加，最終取決于顧客價值鏈。因此，獲得和保持競爭優勢有賴于企業價值鏈內部聯系、有賴于企業在整個價值系統中相互聯系、有賴于企業價值鏈與供應商價值鏈、渠道價值鏈和客戶價值鏈的相互聯系。
參考文獻：
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[10]李春友．價值鏈會計研究綜述[J]．湖南冶金職業技術學院學報，2005.1
篇2
經過20多年的理論發展和成功實踐的驗證，價值鏈管理思想成為了企業管理的重要組成部分。價值鏈管理就是將企業的業務過程描繪成一條鏈，就是說，將企業的生產、營銷、財務、人力資源等環節有機地整合起來，做好計劃、協調、監督和控制等各個環節的工作，使其按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使得各個環節既相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力，以形成整合了企業的供、產、銷系統的“價值鏈”。價值鏈管理中的每一個環節都影響著企業的價值創造。企業之間的競爭實質上就是各自價值鏈之間的競爭，只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。
企業改革的方向應該是真正按照“鏈”的特征改進企業的業務流程和組織結構，使企業的供、產、銷系統，形成一條如珍珠項鏈般完整的價值鏈。價值鏈管理作為一種先進的管理理念必須以先進的信息技術為依托，信息軟件與價值鏈管理的理想結合起來會大大提高企業的競爭優勢。
企業資源計劃
企業資源計劃（ERP)是由美國GarterGroupInc.咨詢公司首先提出的。它是當今國際上先進的企業管理模式。其主要宗旨是對企業所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優化管理，面向全球市場，協調企業各管理部門，圍繞市場導向開展業務活動，使得企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得最好的經濟效益。ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面整合了企業所有資源信息，并為企業提供決策、計劃、控制與經營業務評估的全方位和系統化的管理平臺。
ERP的核心管理思想是供應鏈管理。現代企業間的競爭上升為企業間的供應鏈的競爭，企業僅依靠自己的資源是不能在日益激烈的競爭中生存發展的，必須把生產經營過程中有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈，通過相互合作，以一個整合的集體力量才能在市場上獲得競爭優勢，達到多方共贏。這與價值鏈管理的思想是相一致的，實際上ERP不僅僅是一種軟件，也不僅僅是模仿手工業的作業，而是一種先進的管理思想和管理方法。作為企業資源規劃系統，ERP的目的，主要是對企業資源在形成價值的鏈上進行優化配置，從而實現企業價值的最大化。
ERP實施的有效性與價值鏈管理的強化
實施ERP不僅使企業的價值鏈管理在體制上得到了創新，而且在觀念上也得到了創新，具體表現在以下幾個方面：
加快了價值鏈的周轉
ERP實施后，最明顯的效果是減少了原材料對資金的占用。有效實施ERP后的系統可以提供準確的庫存信息，幫助物料部門制訂合理的采購計劃，改過去按計劃生產和采購為按需求制訂采購計劃，降低了庫存資金的占用，提高了庫存資金周轉的次數，節約了大量的流動資金，從而提高了企業的經濟效益，增加了企業的價值，提高了企業競爭優勢。
企業內部組織結構以優化提高價值鏈管理的效率
價值鏈管理與企業組織、結構是密切相關的，類似于人體與骨胳和神經反應系統的關系，實施價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程，降低企業組織和經營成本，提升企業的市場競爭力。它旨在彌補我國企業長期以來在組織結構設計方面的不足，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平，實現增值。ERP系統實施以后，基于價值鏈管理的思想大大提高了企業的運作效率，這樣可以精減一些影響企業價值增值的環節，真正實現組織結構扁平化。
未實施ERP的企業信息流動的速度慢。利用ERP的分銷清單和自動探索數據來源的原則能夠同步計劃整個生產流程，使生產和采購能及時交貨、庫存產品積壓和庫存資金占用太多等一系列問題就能及時得到有效解決。ERP當中的銷售定單管理還能為銷售體系建立相應的服務策略。如果各銷售點能通過查詢存貨、調撥等信息，并確認訂單的可行性，那么銷售商就能更快地向顧客推銷產品。提高了企業針對價值鏈做出決策的及時性
在ERP系統中，可以靈活地按批次、系列號和版本號等管理物流過程。例如，通過ABC分析和嚴格的周期性盤點使庫存保持準確無誤。企業還可以運用自動數據采集功能捕獲所有的物料處理信息，為企業迅速提供精確度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求計劃的基礎上發展起來的，它通過市場的物料供應情況和企業自身的生產經營信息，最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額，使企業的物流、資金流和信息流在清晰明了的計算機系統中充分展現出來，這好比決策者有了指揮軍事行動的高分辨率地形圖。ERP系統能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供給管理、生產管理、成本管理與質量管理等等情況，這將使企業的決策者擁有比非計算機管理的企業決策人更多的決策資源。
加強企業的價值管理職能
凡事預則立，不預則廢，價值管理中的一個重要方面即為計劃管理。ERP是由物料需求計劃發展而來，系統在計劃管理上體現了強大的優勢。首先，ERP實現了各種數據的集成，使得計劃更具全面性。例如，在資金需求計劃管理中，采購請求的產生代表了未來在某個時點潛在的資金需求，采購訂單的建立代表了對資金的實際需求。其次，系統為計劃的建立和執行情況提供了持續監控的控制報告體系。由于價值是在業務處理中實時產生，這極大方便了企業的各級管理者和相關財務人員，從物料的采購開始，對價值的形成和偏離價值目標的差異進行日常的控制，并對產生的價值異常進行及時的糾正。
有利于形成企業價值增值鏈
企業單靠成本、生產率或生產規模的優勢打價格戰是不夠的，要靠價值的優勢打創新戰，這才是企業競爭的真正出路，而ERP系統的實施為企業提供了分析增值過程的工具。例如在系統的銷售模塊中，每一張銷售定單都伴隨著一份清晰的單據流程。流程清楚地顯示了每一筆銷售業務從定單的創建、產品揀配、銷售開發票、財務收款的整個過程。其中在揀配時，系統按照物料的標準價格結
轉銷售成本，在開票時系統自動按定單中的銷售價格記賬收入，每一筆銷售業務為企業創造的邊際利潤一目了然。
此外，ERP的實施為企業提供了一個統一的價值管理平臺，避免了舊有系統在價值管理中數據的多重性。
進一步明確企業員工的價值信息責任
高度集成的價值鏈是一把雙刃劍，既可以為業務處理帶來高效率，又可將管理中的種種缺陷暴露無疑。例如，一個信息源的錯誤如果得不到及時糾正，會導致系統中相關的信息出錯，甚至爆發“多米諾骨牌”效應。ERP系統的實施，將最先進的管理理念貫徹到整個企業，企業內部的信息溝通大大加強，企業經營目標更加明確，員工的參與感明顯提高，建立起了健康向上的企業文化。
綜上所述，企業利用價值鏈管理就是整合把各個環節，從整體上增加企業的價值，價值鏈管理的創新是一個機制、觀念和技術相互融合漸進的過程。隨著信息技術的快速發展，為價值鏈管理的創新提供了技術保證，其中ERP的實施與企業價值鏈管理結合起來大大提高了企業的競爭優勢。
參考文獻：
1.張繼焦.價值鏈管理：優化業務流程與組織，提升企業綜合競爭力［M］.北京：中國物價出版社，2001
2.王東迪.ERP原理應用與實踐[M].北京：人民郵電出版社，2004
篇3
一、價值鏈的含義
價值鏈理論是在1985年哈佛商學院的Michael Porter教授在其《競爭優勢》一書中首次提出的。并對其進行了比較詳細的闡述。其含義是：從價值形成過程來看，企業從創建到投產經營所經歷的一系列環節連接成一條活動成本鏈。價值鏈理論認為，企業的發展不只是增加價值，而是要重新創造價值。在價值鏈系統中，不同的經濟活動單元通過協作共同創造價值，價值的定義也由傳統的產品本身的物質轉換擴展為產品與服務的動態轉換。經過二十年的發展之后，價值鏈理論更趨完善。美國作業成本科技公司及美國供應鏈局曾聯合對價值鏈進行了界定：價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產開始，直至原材料通過不同過程售予顧客為止，當中做出的所有增值活動都可作為價值鏈的組成部分。
二、我國企業運用價值鏈管理存在的問題
1、不發掘自身優勢，盲目建大建全。在一個企業眾多的業務活動中，并非每一個環節都能創造價值，實事上只有某些特定的經營活動才真正創造價值。這些真正創造價值的經營活動就是企業價值鏈上的“戰略環節”。誰抓住了整個價值鏈上的戰略環節誰就控制了該行業。可是我國一些企業沒有對自身企業的價值鏈進行全面的分析，不知道自己的優勢在哪方面，找不到在市場上的定位。盲目追求大規模，“大而全，小而全”，對所有環節大包大攬，抓不住企業價值鏈上的“戰略環節”，造成了資源的浪費、成本的普遍升高。
2、企業缺乏整體戰略目光。企業只考慮價值鏈中生產過程而沒有考慮生產以外的因素對企業降低成本的影響，更沒有全面考慮價值鏈的供、產、銷等其他環節。各個系統各自為政，相互脫節。存在著“鐵路警察，各管一段”的弊端。
目前，我國汽車廠商的物流成本占銷售額的比例普遍在13％～14％，有的甚至更高，這就意味著每輛車的出廠價格中包括這部分成本。而目前歐美汽車廠商的物流成本只占銷售額的8％～9％，日本豐田汽車這樣的廠商甚至比這個比例還低。這樣的差距是由于在整個價值鏈處于主導地位的汽車廠商沒有控制好整個系統，沒有很好的實現與供應商的利益分割。如果企業能從整體戰略出發，培養與供應商之間深層次的合作關系，把他們納入制造的陣營中，使之成為名副其實的合作伙伴，物流成本將會大大的降低。
3、管理者素質低。企業管理者素質低，管理知識缺乏，沒有預見能力，不重視最基本的管理工作，如成本控制、產品質量，只注重產品開發、市場營銷，使產品往往由于成本高質量差而沒有競爭優勢。管理者缺乏協作精神，造成企業內部各個部門在工作中不是從企業全局的角度考慮問題，而是片面追求本部門利益，造成企業物流、信息流的扭曲變形及各種資源的浪費，使企業無法形成具有競爭力的價值鏈。一些員工成本意識低，認為成本控制只是成本控制部門的事情。
三、運用價值鏈對成本進行控制
1、發掘企業競爭優勢。隨著社會分工的細化，價值鏈的增值環節變得越來越多。企業首先應描述自己的價值鏈，確定價值鏈由哪些具體的價值活動組成，通過對價值鏈分析找出自身競爭力強、創造價值高的環節，強調突出核心業務，從而控制價值鏈上的“戰略環節”，發揮優勢，而將附加值低的環節轉移給其他企業，以形成和鞏固在行業內的競爭優勢。
2、實施整體戰略，實現價值鏈各方同力協作。價值鏈是由多個企業所組成的企業聯盟，合作伙伴成為價值鏈上不可或缺的部分。鏈上的任何一個企業的決策都會影響其他企業的決策。一個企業的采購計劃、生產計劃和銷售計劃等，不但要考慮自身的業務流程和所擁有的資源，更要從價值鏈整體出發對成本進行全面的優化和控制。這就需要企業要有全局思想，將自身與供應商、分銷商、服務商、客戶連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，通過價值鏈的創建實現整個價值鏈的低成本，真正實現“多贏”。例如，福特公司與戴姆勒克萊斯勒公司管理的相同的交貨卡車將零部件運用給經銷商。這種計劃的試點開始于1998年1月，有11家美國商參與。這種相關協作獲得了有效的規模與成本節約，兩個公司正將它擴展到其他合適的商。
3、提高管理者素質，樹立成本意識。成本控制的主體應該包括對企業成本的形成和發生負有責任的影響者與參與者。企業的決策階層決定和影響著企業成本形成基礎條件；企業的各種技術人員和生產工人影響著產品設計和生產成本的耗費水平；企業的供應、銷售部門人員的業務活動影響著材料物資的采購及產品銷售費用水平；企業財務部門的融資方式影響著資金使用成本。因此，企業應該提高管理者素質和員工的成本意識與降低成本的主動性。讓員工意識到成本是可以控制的，成本控制不只是成本控制部門的事情，更需要大家的參與，并在工作中時刻注意節約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。
篇4
摘要：價值鏈會計是會計學的新領域。價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標。構建價值鏈會計理論框架，要在突破傳統會計方法局限性的基礎上，從會計本質、會計目標、會計假設、會計職能和會計對象等方面進行理論探索與實踐。
價值鏈概念是邁克爾·波特(michael porter)首先提出的。他將價值鏈描述為一個公司用以設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品的內部過程和作業，并從企業內部角度描述了價值鏈，把企業內部的作業看成是一個價值創造過程的組成要素。
價值鏈管理站在戰略高度，從價值鏈角度研究運用現代管理理論和方法，識別和重構企業價值鏈，通過價值鏈的分解與整合，形成企業的核心競爭力，以贏得競爭的優勢。我國著名會計前輩閻達五先生2003年提出價值鏈會計概念，得到了廣泛的響應。本文從價值鏈會計信息需求、傳統會計理論與方法的局限來探討價值鏈會計的必要性，并綜合提出價值鏈會計的基本理論框架。
一、構建價值鏈會計的必要性
1、會計信息需求的變化。
首先，內部價值鏈管理對會計信息有新的要求。內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息。從內部價值鏈角度觀察，企業由一系列不同作業構成，一般包括研究與開發、設計、生產、銷售和服務等作業，它們共同創造了產品的價值。內部價值鏈管理的關鍵是找出企業內部的哪些作業產生了企業的競爭優勢，是真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。因此，需要依賴作業成本信息進行內部價值鏈分析，并在此基礎上區分價值鏈作業，確定戰略性價值鏈作業，追蹤其作業成本，對戰略性價值鏈作業進行更有效地管理，實現企業競爭優勢。
其次，外部價值鏈管理對會計信息的需求有新的特點。外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要，但其需求又各有特點:價值鏈核心企業是價值鏈聯盟的發起者和主導者。從整個價值鏈聯盟的建立、運行和日常管理，以及價值鏈的評價和調整，都必須依賴價值鏈聯盟體的必要會計信息。第一，在價值鏈合作伙伴評價指標中，財務指標是重要的組成部分;第二，在價值鏈績效評價指標體系中，財務指標也占了重要份量。價值鏈其他成員企業，他們是價值鏈的加盟者和核心企業的追隨者。他們在加人前的評估、加人過程的整合和加人后的日常運行管理中，都需要進行跨企業的信息交換，并在此基礎上進行經營管理決策。
另外，價值鏈聯盟之外的其他利益相關者也將提出對價值鏈會計信息的需求。其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
2、傳統會計方法的局限性。
價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。傳統的財務會計與管理會計遭到垢病。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。
3、傳統會計理論的存在條件發生變化。
第一，關于會計主體假設。價值鏈會計所管理的范圍已不僅僅是單一的企業，價值鏈會計將會計管理的范圍由單一企業擴大到價值鏈的部分或整體，變成了由多個企業所組成的價值鏈虛擬企業。這種會計主體可以根據需要擴大或縮小，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有“可變性”，從而把握會計主體變得十分困難。
第二，關于持續經營假定。在價值鏈中，會計主體存在時間長短有很大的不確定性。“虛擬企業”可以隨業務活動結束，或者需要調整該項業務時，“虛擬企業”可以隨時終止。持續經營假定將不再適用。在傳統財務會計中，非持續經營條件下應適用清算會計;在價值鏈虛擬企業會計中，是適用清算會計還是創造新的財務會計方法值得研究。
第三，關于會計期間假設。會計期間假設是指為了定期總結企業經營成果，人為地將企業經營時間劃分為一段段相對獨立又相互連接的期間，并將其作為編制財務報告的時間范圍。顯然，這一假設的提出與會計信息的加工和傳遞技術受到限制有關。價值鏈會計是在信息化條件下出現的新的會計模式，實時報告成為現實，信息使用者則可從網絡上隨時獲得最新的會計報告，而不必等到某個會計期間結束再獲得，從而大大提高了會計信息的及時性。
二、價值鏈會計基本理論框架的構建
1、價值鏈會計的概念與本質。
價值鏈會計，是以客戶需求為導向，以價值鏈核心企業為龍頭，以價值鏈的整體價值最大化為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以商務和會計協同為運作模式，通過運用現代信息技術和通訊技術，實現對價值鏈物流、信息流和資金流有效規劃和控制的一種管理活動。
2、價值鏈會計的目標定位。
會計目標是指會計工作期望達到的目的或境界，它的內容既是人們主觀愿望的體現，又要受到客觀環境條件的制約和影響。價值鏈會計的目標也就是價值鏈會計系統運行所期望達到的目的或結果。因此，價值鏈會計的目標可以表述為:為信息使用人提供動態的價值信息，借以優化價值鏈流程和價值鏈聯盟，并同時以實時控制為核心協調和優化價值鏈，最終實現價值鏈聯盟和核心企業價值最大化的目標。動態地看，價值鏈管理實際上是一個圍繞價值增值，不斷協調和優化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分。因此，價值鏈會計必須服務和服從于價值鏈管理的目標和要求。
3、價值鏈會計基本假設。
價值鏈會計假設是價值鏈會計賴以存在的基本前提。價值鏈會計假設與傳統會計假設既相聯系又有突破。其內容分別是:價值鏈聯盟會計主體假設、與清算假設并存的繼續經營假設、實時處理與會計分期相結合，以及價值計量假設。
(1)價值鏈聯盟會計主體。會計主體假設限定了會計核算與報告的特定的空間范圍，強調企業以獨立實體作為會計主體，為企業投資者和債權人提供會計信息。同時也允許將幾個相聯系的法律實體整合為一個會計實體。對于在何種條件下整合以及如何整合，則僅對于母子公司之間的合并報表事項有所涉及。對如何將價值鏈聯盟體的整體或部分作為會計主體，則是一個新間題，這也正是價值鏈會計存在的一個基本前提。在價值鏈管理中，價值鏈聯盟體以及虛擬企業的出現，使會計主體的典型形態—企業變得越來越模糊。因此，會計主體假設的概念范疇應擴大，主體的范圍可以不局限于是否存在實體。價值鏈中的會計主體可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團。 系。
(2)持續經營假設和清算假設并存。傳統財務會計基本前提之一的持續經營假設是指在會計上假定企業將持續經營下去，在可以預見的未來企業不會被清算或破產。價值鏈管理中，多變的經濟環境加大了經營風險，網絡的擴張使企業虛擬性加強，這些都對會計主體持續經營帶有很大的不確定性。一方面，會計主體面臨的是競爭日益激烈、風險日益增大的經濟環境，企業隨時有被清算、終止的可能。另一方面，會計主體十分靈活，存在的時間長短有很大的不確定性。虛擬企業可以隨業務活動的需要隨時成立，當該項業務活動結束，或者需要調整該項業務時，虛擬企業可隨時終止。投資者和債權人在分析評價價值鏈會計信息時，可能更多地需取得特定期間假設下的財務報告。因此，價值鏈會計既要提供持續經營前提下的會計信息，又要提供清算假設甚至其他特定期間假設下的會計信息。
(3)會計分期和實時報告。會計分期假設是在會計主體終止前，應定期向會計信息需求者及時提供會計主體的財務狀況和經營成果信息，人為地將會計主體持續不斷的經營過程按一定的時間分割開來，形成一個個的會計期間。但在價值鏈管理下，會計分期實際意義受到挑戰。計算機網絡的采用，使每筆交易在瞬間完成，虛擬企業可能在某項交易完成后立即解散，存在時間長短具有不確定性。在這種情況下，要人為地進行分割，不僅是很困難的事，而且沒有實際意義。在此基礎上的權責發生制和配比原則也受到質疑。因此，價值鏈會計在滿足傳統會計分期反映基礎上，還應該更靈活處理分期會計處理事項，諸如重視項目有效經營周期報告、重視實時報告，以彌補傳統會計分期核算的弊端。
(4)價值計量。在價值鏈管理中，給貨幣計量提出了強化與充實的要求。一方面價值鏈聯盟體的貨幣環境復雜化，加劇了會計主體所面臨的貨幣風險，沖擊了幣值不變假設。另一方面，在價值鏈中，知識資本作為一個獨立的要素參與到企業的生產經營活動中，作為新經濟時代最重要的企業資源。企業有必要對知識資本、人力資本進行確認和計量。而這些非傳統資本都難以用現有的貨幣計量模式進行衡量。在價值鏈會計中，非貨幣計量形式將被大量應用。在基本財務信息之外，以非貨幣形式計量的非財務信息也將成為衡量企業價值的重要依據。同時，在現代信息技術支持下，多種計量形式同時使用的可能性也大大增強。
4、價值鏈會計職能界定。
(1)價值鏈會計的反映職能。價值鏈會計是傳統會計的發展，其職能也應包括反映和控制兩項基本職能。作為價值鏈會計的反映職能，其特點是動態性、實時性和全面性，不受會計期間的限制，而以最快速度反映企業價值活動的信息:第一，更全面。價值鏈各個節點企業或主要節點企業都成為價值鏈會計的反映對象。第二，實時動態。傳統會計的反映職能也具有一定動態性，但這種動態性僅僅是反映對象的動態性。價值鏈會計能做到反映行為的動態性，價值鏈會計反映具有實時的動態性。
(2)價值鏈會計的其他職能。價值鏈會計還包括戰略與計劃協同、多維控制和實時評價等職能。戰略協同:價值鏈聯盟體是基于價值鏈統一的戰略目標而形成。因此，戰略協同就是價值鏈會計的重要職能。戰略協同并非要求價值鏈上所有成員的戰略目標都相同。戰略協同的目標是所有成員企業各自的戰略目標都能統一到聯盟體的整體戰略中來。這是聯盟體建立的前提條件。計劃協同:是指對較短時期的預測、計劃或預算進行協同，它是為具體落實戰略協同而實施的一系列計劃程序和執行程序的協調一致。多維控制:企業的價值鏈常常不是單一的，而是一個縱橫交錯的價值鏈網絡。由此服務于價值鏈管理的價值鏈會計對價值鏈的控制也不可能是孤立和分散的控制，而應該在實時評價的基礎上進行多維的全方位控制。因此，對價值鏈的控制必然是一種多維控制。實時評價:實時評價職能強調的是評價的即時性，要求以最快的速度揭示價值鏈的價值創造過程，對價值鏈運營績效作出評判。這種經過評價產生的即時性信息，更有利于正確及時地進行決策，實時采取相應的管理措施。
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近幾年來，我國旅游業在不斷的完善的同時也面臨著較大的市場競爭，在現代旅游企業管理過程中傳統的會計管理方式已經不適應現代企業的發展需求，因此必須對旅游企業會計進行改革，在這樣的經濟背景下就必須在企業會計管理中引入價值鏈的理論，這樣有利于在價值鏈理論角度上指導旅游企業會計管理的實踐工作，這對我國旅游企業的長期發展是十分有意義的。
二、價值鏈理論概述
價值鏈概述：價值鏈的概念是由邁克爾?波特在1985年中發表的《競爭優勢》一書中提出來的，他認為企業進行所有的經營活動都是一個創造價值的過程，就是說企業從研發產品、生產產品、銷售產品的活動都是在創造價值，這些功能都可以用一個鏈條的方式表明。
我們可以將價值鏈分為企業內部價值鏈和外部價值鏈：
1.企業內部價值鏈
主要是指在企業各個流程環節、各個職能部門之間的價值鏈，也可以說是企業內部戰略的價值鏈，是企業為顧客創造價值的所有活動，企業內部價值主要由兩部分組成，即基本活動和輔助活動，基本活動主要包括了材料供應、成品開發、生?a運行、成品儲運、市場營銷和售后服務；輔助活動主要包括了組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。
2.企業外部價值鏈
主要是對產業的一種分析，分別列出公司的上游企業、下游企業、社會環境、同行競爭者，分析主要顧客和供應商的成本和利潤，最后才做出外包、并購、顧客聯盟等策略。
三、價值鏈理論角度的旅游企業會計管理
1.價值鏈理論角度下旅游企業會計核算目標
旅游企業會計管理在價值鏈理論角度下不僅僅是要實現利潤的最大化，還需要實現在企業凈資產得到增加的同時，提高整個旅游企業的人類資源效率、市場份額和戰略決策水平，具體來說是旅游企業在內部價值鏈的角度，為企業提供微觀信息和宏觀信息的基礎上，要為企業的戰略決策提供一定的幫助，在外部價值鏈的角度，為企業提供一定的會計信息的基礎之上，協調和統籌企業的各個環節。因此我們可以看出價值鏈理論角度下要將全部與價值有關系的要素納入到管理的范圍之內，這就是與傳統會計僅僅追求利潤最大化和降低成本的最大區別。其中在價值鏈理論角度下旅游企業會計管理的目標可以分為多個部分，其中比較主要的是提高企業核心競爭力、提供給企業比較全面的會計信息、提高企業績效、制定科學合理的旅游方案、實現利潤最大化等。
2.價值鏈理論角度下旅游企業會計核算對象
價值鏈理論角度下旅游企業會計核算既要反映貨幣流，還要對企業的資金流、信息流和實物流進行全面的反映，這樣有利于為決策者提供必要的決策信息，保證旅游企業的價值增值。旅游企業可以通過云計算、互聯網等先進科學技術，實現對會計信息的多維實時的傳送。然而我們需要認識到雖然在價值鏈理論角度下旅游會計核算對象有著多維性的特征，但是其會計核算的中心還是資金流，只是與傳統會計不同的是，它大大的拓寬了對資金流的理解，最終信息流和物流也要通過現金流來表現，這種在視野上的拓寬也是價值鏈理論角度下旅游會計管理的精髓所在。
3.價值鏈理論角度下旅游企業會計核算基本假設
（1）會計計量假設
在傳統會計下是以貨幣量化來放映企業的財務信息，然而那些不能用貨幣量化的財務信息就無法得到全面的反映，例如客戶的忠實程度等指標，但是在價值鏈理論的角度下就要去旅游企業分類整理所有的財務信息，也就是說要包含貨幣化信息和非貨幣化的信息。
（2）會計核算主體假設
傳統會計的會計核算主體是具備較強經濟獨立性的單位，但是在價值鏈理論角度下，旅游企業會計管理核算的主體既要包括傳統會計的核算主體，還需要包括在外部價值鏈上的關鍵企業。因此這就需要旅游企業站在全局的高度上評價和分析與自身企業相關聯的其他企業，通過提高價值鏈企業的競爭實力來提高自身的價值。
（3）會計核算時期基本假設
月報、季報、年報是傳統會計的會計核算時期，雖然這樣可以在一定程度上節約大量成本，但是這顯然不適應價值鏈理論的需要，在價值鏈理論下需要旅游企業會計可以對創造價值的過程進行如實的反映，并且要對創造價值的信息進行實時的報告。
4.價值鏈理論角度下旅游企業會計核算原則
一般來說，價值鏈理論角度下旅游企業會計核算原則有以下兩個：一是價值增值中心原則，其主要核心是價值增值，管理與旅游企業經營活動中一切與價值增值有關的活動，分析在價值鏈中旅游企業不同節點的價值信息；二是實時控制原則，將旅游企業以及與旅游企業所處價值鏈上的所有財務信息實現共享，并及時跟蹤、反映、更新相關財務信息，為旅游企業的戰略決策提供幫助，實現旅游企業的價值增值。
四、價值鏈理論角度的旅游企業會計管理實時控制
1.內部價值鏈會計管理實時控制
在傳統的企業會計管理工作中，一般采用的是授權控制、設置組織機構、內部牽制的方法進行管理控制，這就與價值鏈管理的要求不相適應。為了實時的控制內部價值鏈，要重新的設計企業的作業流程，這就需要旅游企業及時的跟蹤提供服務的流程。首先，要對會計控制責任中心進行重構，改變原來以產品為責任中心的劃分，向以作業流程為核心的責任中心轉變，這樣有利于客服已組織機構為劃分責任中心界限的弊端，同時各個作業中心的性質相同，有利于旅游企業評估和考核績效；其次，在建立責任中心之后，要將價值鏈中的總體目標層層的分解到各個中心當中去，可以通過彈性預算的方法來編制責任預算；最后還需要在價值鏈信息系統之上再造會計流程，這樣才能實現實時控制的最終目標，旅游企業要調動起全體員工收集會計信息的積極性，要讓全體員工承擔起收集會計信息的義務，當發生會計業務的時候，就要在第一時間內將所屬科目錄入到數據庫當中去，這樣才能夠實現會計信息的實時共享。
2.外部價值鏈會計管理實時控制
旅游企業外部價值鏈的一端是供應商；另一端是消費者。對外部價值鏈會計管理進行實時控制包括以下兩個方面：一方面是對會計核算的每一個節點進行控制；另一方面是控制和協調信息流、作業流、資本流和物流，其中基礎是前者，最終的目標是后者。在實時控制外部價值鏈會計管理的過程中，旅游企業也要充分考慮到企業之間的利益關系，通過優勢互補的方式來提高價值鏈聯盟的價值最大化，進行實時控制的核心仍然是可以代表財務信息的資金流，然而實時控制的關鍵是旅游企業之間的親密程度。在對會計管理各個環節的控制上要堅持平等互利和信任的原則，建立專門的機構來協調企業內部的財務資源，同時在會計管理的各個節點上還應該建立起完善的財務管理體系，進一步實現對外部價值鏈會計管理的實時控制。
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摘要：作為戰略成本管理框架中基本的成本分析工具——價值鏈分析方法，是取得競爭優勢的基本分析方法。然而價值鏈分析側重從戰略的高度對企業成本進行管理，對于實際執行階段即戰術實施階段的成本管理缺乏有效的作用，所以，既從戰略又從戰術角度對企業成本進行管理，才是最完善的成本管理系統，基于此筆者想探討一下兩者之間的關系。從而為構建完善的成本管理系統提供一點思路。
價值鏈分析是一種戰略分析工具，它站在戰略高度對企業進行成本管理，作業成本法側重站在戰略既定的框架下發揮自己的作用，將在執行層面上使企業真正獲得成本優勢。成本企劃雖站在戰略的高度對企業成本進行事前的控制。它們三者并不是獨立的個體，它們之間存在的十分重要的聯系，分析它們之間的聯系必將對成本管理提供新的思路。
1價值鏈分析的評價
限于篇幅的限制以及文章的目的所考慮，本文不再對價值鏈理論、價值鏈分析的內容及其方法進行介紹，本文將著重對它的作用以及缺陷展開分析。
2價值鏈分析的優點
傳統成本管理關注的是企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本消耗的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且重點放在產品制造環節。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念。如果從戰略成本管理的角度看“增加價值”這一觀念至少存在四個方面的缺陷：一是開始的太晚，它沒有考慮與其上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成至關重要；二是結束的太早，它以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業產品的市場競爭力；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業同競爭對手相比的成本地位；四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業的產品競爭力。
價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息。價值鏈分析使企業發現了企業競爭力產生的源泉，是哪些價值活動和成本因素導致了競爭力的產生，其得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析可以使企業至少在以下方面起到戰略性的作用：
通過企業內部價值鏈的分析，可以使企業發現哪些作業是增值的哪些是不增值的，哪些應予消除，哪些應予優化，從而降低成本；通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的成本情況、市場份額、使管理當局能借此評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢和劣勢，從而制定取得競爭優勢的競爭戰略；通過對供應商價值鏈的分析可以幫助企業通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格，降低采購成本；或者通過管理供應商與企業價值鏈之間的聯系，消除不增值的作業，使雙方達到“雙贏”；如供貨的及時，使雙方都獲得成本降低；通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系，來消除不增值作業，以尋找降低成本的“雙贏”機會；通過行業價值鏈的分析，可以確定如何將價值鏈向前向后整合，尋求降低成本的有效途徑。
總之，價值鏈分析拓寬了企業成本管理的對象，它通過分析價值活動，分析內部活動間的聯系，分析內部活動同供應商、銷售渠道、用戶的活動間的聯系，分析所有的聯系與競爭優勢之間的關系，從而分析相對成本狀況、分析差異性及差異的程度、分析獲取競爭優勢的競爭范圍。從而將成本管理的視野拓寬并且站在戰略高度進行成本管理。
3價值鏈分析的局限性
價值鏈分析法對企業活動的分法是否合理以及實施的困難性等筆者不想太多討論，它不是文章真正的目的所在。價值鏈分析的主要局限性表現在：價值鏈分析側重從定性的角度對企業成本進行管理，企業產品多樣化導致其服務的目標市場的多樣化，而目標市場的多樣化導致企業價值鏈中成本行為發生差異，如果企業無法認識這些市場成本行為之間的差異，對這些市場共同發生的成本的分配上就會產生平均趨向，從而導致對產品定價的平均化趨向，這對戰略的制定會產生錯誤引導，要解決這一矛盾，定性分析顯得缺乏說服力，而定量分析顯的至關重要，所以價值鏈分析法必須有其他成本管理工具的支持。
4作業成本法與價值鏈分析法的結合
鑒于以上的分析，我們發現作業成本法為彌補以上的局限性提供了強有力的支持，作業成本法的主要優點在于它通過采用多種成本庫，然后選擇不同的成本動因對間接費用進行分配，克服了傳統成本計算采用單一分配標準對產品成本的扭曲。而通過對作業這一中介的分析，可以發現什么引起作業，作業實施的效果怎樣，這樣可以從過程角度來加強對成本的管理，有利于企業全面的分析在特定產品、顧客或服務上的成本，從而更好的用于決策。然而該成本管理思想雖然深入到企業的作業層次，但它仍屬于內向型管理，未能將成本管理擴大到企業的外部領域，這種內向性特征在競爭環境下難以維持企業的競爭優勢及長期獲利能力。通過以上的分析我們可以看出作業成本法能提供多層次市場（包括產品和顧客）的較準確的成本信息，從而為價值鏈分析在這方面的不足起到了補充作用，為戰略決策提供了信息支持；而價值鏈分析法由于考慮企業與外部的聯系，從而彌補了作業成本法的內向型管理的不足，使企業的成本管理站在了戰略的高度。
在進行成本管理時，首先站在戰略的高度，從價值鏈內容的分析出發，確定行業價值鏈、企業內部價值鏈以及關鍵作業，分析成本動因，建立可持續的競爭戰略；然后在價值鏈分析的基礎上運用作業成本法，輔助價值鏈分析進行各個市場一級的戰略分析。兩者之間信息相互反饋，從而實現企業持續競爭優勢的形成。
5成本企畫與作業成本法的結合
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關鍵詞：全面預算管理；價值鏈；探討
一、全面預算管理及編制現狀
全面預算管理是指企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。它作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、組織、控制、協調、激勵評價等綜合管理功能，進一步整合企業的內部資源、優化資源配置、控制經營成本、提升運行效率，有效地促進企業實現年度生產經營目標和長遠發展戰略。
目前，大部分企業的預算編制按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的程序進行，采用的是固定預算編制方法，按年度編制，季度、月度分解落實。預算編制的基礎是基于企業現有的資源、經營能力來預測年度經營目標或長期戰略目標，編制理念相對落后，在很大程度上已無法調動企業經營的主動性，限制了企業的發展欲望，不利于企業進一步創造價值，實現企業價值的最大化。
二、價值鏈的內涵及在全面預算管理中的意義
邁克爾?波特在《競爭優勢》一書中提出了“價值鏈”的概念，即企業的每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動。他把企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；支持活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。他認為企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動構成了創造價值的動態過程，即價值鏈。
如何理順價值鏈的各項活動及相互之間的關系，對于改善全面預算管理工作、實現企業的價值增值、創造獨特的競爭優勢都具有十分重要的現實意義。
三、全面預算管理引入價值鏈理論的益處
（一）有利于進一步優化企業資源的合理配置
全面預算是企業根據發展戰略和長期計劃擬定的年度預算控制的總體目標，雖然是站在企業整體的角度整合、優化了資源配置，卻帶有很強的人為性、主觀性，而且也沒有考慮在生產經營的各環節是如何優化、進行配置資源的。如果在全面預算編制的基礎上引入價值鏈的管理理念，把總體目標細化到生產經營的各個環節，可以發現哪些環節是創造價值最大的、哪些環節對生產經營來說是最關鍵的、哪些環節是多余的，這會引導管理者進一步優化企業資源的合理配置。
（二）有利于優化業務流程、加強各環節成本控制，防范經營風險
價值鏈理論涉及產品的投入、生產、銷售、售后服務及采購管理、研發、基礎設施建設等各個環節。通過對企業的經營管理過程進行價值分析可以找出哪些環節是有價值或是有潛在價值的，哪些環節是多余的或是無價值的，使企業在維持正常生產經營鏈條的同時，將有限資源向能夠創造更多價值的環節傾斜或轉移，同時減少或去除不創造價值環節的資源投入，達到優化企業業務流程、強化成本控制的目的，同時也有利于企業加強內部控制、防范經營風險。
（三）有利于企業實現精細化管理，進一步實現價值增值
在全面預算管理的基礎上引入價值鏈的管理理念，可以把生產經營的各環節通過層層分解落到實處，將預算管理責任具體化、明確化，達到“人人都管理、處處有管理、事事見管理”的狀態，強化全體員工的工作責任感，有利于企業實現精細化管理，提升管理水平，進一步實現企業的價值增值。
四、引入價值鏈管理理論后的全面預算管理工作探討
（一）改變現有的預算編制理念，實現企業資源的合理配置
全面預算管理作為一種有效的管理手段，已經在我國的大部分企業中得到普及應用，但目前大多數的企業管理者在制訂全面預算時是基于現有和未來擁有的物質資源和經營能力來預計年度經營目標或長期戰略目標的，簡單的說是“有多大力做多大事”。這種理念在很大程度上制約了管理者的主動性、創造性，不利于發揮人的主觀能動性，也不利于企業進行更合理的配置資源，在一定程度上減少了為企業創造價值、實現價值增值的機會。
全面預算管理引入價值鏈理念后，可以幫助管理者識別出哪些是有價值或是有潛在價值的、哪些是無價值或是多余的、哪些是創造價值最大的、哪些是對生產經營最關鍵的，從而引導管理者根據責任目標確定各環節所需的資源配置，做到資源分配重點有序，實現資源的最優配置，簡單的說是“做多大事需要出多大力”，從而為企業積極創造價值、實現價值增值提供可靠的保證。
（二）明確各業務流程的目標和價值
目前，企業全面預算使各職能部門管理者明確了和其他部門及企業整體的關系，統一協調了各職能部門的運作過程，是以職能部門為核心來協調資源配置的，但有時對各職能部門的價值貢獻大小和資源耗費多少不做區分或區分不清楚，造成資源分配不足或多余，影響企業價值創造或造成資源浪費，給企業帶來不同程度的經濟損失。
全面預算管理引入價值鏈理念后，可以幫助企業管理者識別出各業務流程的目標、價值及所需資源的多少，引導企業管理者根據該業務流程創造價值的大小確定經營目標，從而確定資源的需要量。這樣不僅能夠明確各業務流程對價值創造的貢獻，還能確定資源分配的優先次序，避免各職能部門管理者為爭奪有限資源產生的不必要摩擦。并且，企業管理者還能根據價值創造的大小確定哪些業務是核心業務，哪些是非核心業務，引導管理者集中有限資源發展核心業務，創造更大的價值增值，以及決定是否利用業務外包的專業優勢，將非核心業務外包，以節約企業的有限資源來發展主業，促使業務流程進一步優化并得到不斷改進。同時，也有利于管理者科學地調整機構設置和人員分工，避免職能交叉或缺失，使機構設置和人員分工更加科學、合理，確保全面預算管理工作的正常有序開展。
（三）促進企業實現精細化管理，進一步挖掘企業價值
全面預算管理引入價值鏈理念后，可以有效推動企業全面實施精細化管理，進一步挖掘企業價值，實現企業價值最大化，主要表現在以下三個方面。
1. 以公司戰略為導向，全員參與、全面編制和全程控制
全面預算的編制以各業務流程的責任目標確定年度經營目標或長期戰略目標，可以減少公司治理層與管理層討價還價的余地，有利于公司堅持以發展戰略為導向和實現可持續發展。預算編制以責任目標為基礎，可以使各崗位員工對本崗位的年度預算和工作計劃有一個更加清晰的認識，引導員工積極參與全面預算編制和執行，一方面使得全面預算編制更符合企業實際情況，另一方面也有利于預算得到全方位的實施，使企業的經營管理得到全程、有效的控制。
2. 預算編制依據更準確、可靠，為預算的執行和落實提供可靠依據
全面預算的編制以責任目標確定對資源的需求量，需要對所需資源進行重新評估，使管理者能更加合理地確定各業務流程的資源需求量，實現資源的合理有效配置，進而實現業務流程再造，使預算數據更準確、來源更可靠、誤差幅度更小，為全面預算的執行和落實提供可靠的數據支持。
3. 預算編制內容細化，有利于進一步細化管理層責任，提升管理水平
在進行預算編制時，管理者根據價值創造的大小和資源耗費的多少可以有重點地編制到最小作業單位，進一步分析該作業單位的資源耗費是否合理，是否會產生價值增值，在不增加太大預算工作量的前提下提高預算編制的有效性；也有利于進一步細化管理層責任，促使各級管理者將工作落到實處，緊扣發展實際，追求最大效益，實現價值增值，提高企業的市場競爭力。
全面預算管理引入價值鏈管理理念后，會促使全面預算的編制理念發生轉變，由以前的“資源-目標”轉變“目標-資源”，能夠充分發揮企業在資源配置、業務流程再造等方面的優勢，促使企業全面預算管理工作不斷改進，有利于企業開展精細化管理，全面提升企業管理水平和風險控制能力，進一步挖掘企業價值，實現企業價值最大化。
參考文獻：
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另外一則消息，說的是最新召開的兩會中，身為安踏體育用品有限公司董事局主席兼總裁的人大代表丁世忠，在審議有關報告時談及，民族品牌與國際品牌同臺競爭時面臨“內外交困”，認為“崇洋”對國內品牌很不公平。他提到這樣一個情況：個別區域招商將國內品牌拒之門外，一些商業街和高端商場在同等的情況下只招國際品牌。為什么消費者認洋貨不認國貨？同樣是因為品牌的價值。安踏，一家靠OEM起家，轉做自有品牌的運動鞋類廠商，在多年自有品牌的運作中，卻一直未能突破品牌升級的瓶頸，躋身一線品牌行列。給安踏帶來競爭壓力的，是耐克、銳步等國際一線運動品牌。
這兩個案例，都指向同一個本質問題：在一個產業的不同環節中，到底哪一部分的價值最高？這是一個有關產業價值鏈的問題。對于這一問題的闡釋，有兩個經典的理論和模型可供使用：微笑曲線和價值鏈理論。
施振榮的“微笑曲線”
“微笑曲線”并不是嚴格意義上的理論模型，而是臺灣宏公司前董事長施振榮先生1992年在其《再造宏》一書中，最早提出的一個對產業演化路徑的思考模式，并用來描述生產個人電腦各個環節的附加價值特征。宏最早就是一家專門從事OEM業務的代工企業，后來推出了自有品牌“宏”，并分裂出另外一個品牌“明基”。這兩個品牌在全球PC市場目前都具有舉足輕重的地位，前者的出貨量，曾一度位居全球第二。
施振榮認為，在整個PC產業鏈里，上游的CPU、操作系統和下游的運輸物流、售后服務等環節，具有較高的附加價值，而處在中游的組裝生產等環節，則利潤空間最小。如果以產業中不同環節作為橫坐標，以對應的價值作為總坐標，繪制出來的曲線，就像一張嘴角上翹的笑臉――“微笑曲線”因此得名。
根據施振榮的觀點，在微笑曲線的左邊是研發等高附加值環節，屬于全球性的競爭；在微笑曲線的右邊是營銷與品牌，屬于區域性競爭。行業內企業未來的發展，要想獲得高額的附加值，就應該朝曲線兩端發展：向左邊加強自主知識產權的研究開發，向右邊加強以客戶為導向的營銷與品牌建設；而對于產品的制造等環節，甚至可以完全外包出去，因為這一部分的附加值最低。
由于產業鏈的最下端就是品牌，當很多IT產品呈現出越來越多的同質化傾向時，消費者就會對不同公司的產品難以選擇，導致傾向于購買價格較低的產品，由此帶來的后果就是引發行業內不同廠商之間的價格大戰，從而導致行業的整體利潤水平下降。在這個時候，品牌的差異性，就會體現出它們的價值，成為消費者選擇的重要依據。但是，施振榮還提出，IT產業的標準化與模塊化特征，可以使廠商的研究成果通過成本很低的專業化代工公司迅速制造成產品。在“微笑曲線”里，盡管代工制造附加價值最低，但也是一切價值的基礎，否則研發無法轉化為產品進行銷售，所謂品牌與服務也會變成無源之水。
波特的價值鏈理論
與“微笑曲線”不同，價值鏈是正宗學院派理論，由著名戰略管理學者邁克?波特在1985年最早提出。在《競爭優勢》一書中，波特指出：一個企業要發展其獨特的競爭優勢，或是為股東創造更高附加價值，所能采用的策略，是將企業的經營模式（流程）解構成一系列價值創造過程，這個價值流程的鏈接，即是價值鏈。
邁克?波特在進行廣泛與大量案例研究的基礎上，歸納出一般企業的價值創造活動，主要分成主要活動（Primary Activities）與支持活動（Support Activities）兩類。主要活動為一企業主要的生產與銷售程序，包括進貨運籌、制造營運、出貨運籌、營銷與銷售，以及售后服務等。支持活動可視為一企業支持主要營運活動的其它企業運作環節，或是所謂的共同運作環節，包括企業基礎建設、人力資源管理、技術研發、采購等。
上述價值鏈的考慮，是站在單個企業的角度，根據企業經營模式的流程分解而成。如果將不同企業所處的產業環節連結起來，就成為所謂的價值系統，包括供貨商價值鏈、企業價值鏈、通路價值鏈與消費者價值鏈等。因此，如果以產業鏈觀點來看待價值鏈與價值系統，其實產業鏈結構與價值系統基本上可以劃等號。
如果用通俗一些的“微笑曲線”來解釋價值鏈理論，就形象得多了。也就是說，產業鏈即是由微笑曲線最左端到最右端的整體產業環節――當然，從時間與理論要素的構成上看，施振榮的“微笑曲線”顯然是受了價值鏈理論的啟發，或者說，就是從實踐的視角詮釋了該理論。
如何開展升級轉型？
價值鏈理論對于產業鏈的了解與分析提供了重要的分析工具，因為價值鏈的思考給予了企業對于其所屬產業鏈的整體面貌一個具體的思考方向。因此企業整體運作模式，均可一一與產業活動建立起來。如果再放眼全球范圍內來看價值鏈理論，對于解釋制造業從發達國家向非發達國家轉移，對于解釋中國制造業的尷尬等問題，就一目了然了。
回到操作層面，如果你的企業非常“不幸”，處于價值鏈或者微笑曲線價值最低的環節，是不是就意味著，像唯冠那樣，面臨著破產清算的厄運？或者，像安踏那樣，跳不出品牌突圍的困局？顯然并非如此。
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關鍵詞：價值鏈；管理會計；基本結構
1.價值鏈管理會計發展過程
20 世紀90 年代以來價值鏈分析在管理會計等領域得到廣泛應用，我國著名會計學家閻達五教授首先提出了價值鏈會計的概念，他認為：“價值鏈會計是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動”。隨著價值鏈管理理論的產生和發展，實踐會要求有一種新的與價值鏈管理理論相適應的會計管理模式的出現，這也是本文將要探討的核心問題，即價值鏈管理會計。本文認為，價值鏈管理會計與價值鏈會計二者相比而言，前者表達的內涵更為貼切，因為價值鏈會計的提法容易讓人聯想到會計核算方面的問題。而“價值鏈管理會計”所傳達的信息更為清晰到位，主要是協調企業上下游及企業內部各部門、單位之間的關系，包括產品的品種、產量、質量、信用情況，提供準確、新穎的與價值鏈相關的信息，以求得價值鏈聯盟的增值與共贏。因此，本文稱之為價值鏈管理會計。
2.價值鏈管理會計的理論基礎
我們可以將價值鏈劃分為縱向價值鏈，橫向價值鏈和企業內部價值鏈這三類來進行探討。縱向價值鏈將企業、供應商和顧客看成一條相互之間緊密聯系的鏈條，向上延伸至供應商甚至供應商的供應商，向下延伸至顧客甚至顧客的顧客，企業通過這種價值轉移和增值的過程獲得競爭優勢；橫向價值鏈是指所有平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用的某種潛在聯系，通過橫向價值鏈的分析，可以促使企業采取差異化戰略；內部價值鏈就是對企業內部的基本職能活動及人力資源管理、經營活動管理等價值活動進行分析，并采取措施降低成本。這三類價值鏈之間既相互獨立，又有緊密的聯系和作用，構成一個有機的整體，便于企業進行全面分析和正確科學的作出戰略決策。本文也將以此為基礎對價值鏈會計的基本架構進行分析。
3.價值鏈管理會計的基本內容
3.1價值鏈規劃與決策會計
通過價值鏈分析描述企業價值鏈所包含的作業、作業之間的關系、作業的執行情況（成本、時間、質量），區分增值作業與非增值作業、高效作業與低效作業；通過各種方法進行預測分析，幫助企業確定價值鏈管理的各項長期、短期目標（包括財務方面、顧客方面、內部經營方面、員工學習與成長方面）；參與擬訂價值鏈（包括作業、流程）的改善、創新方案，并對設計方案在技術可行的前提下進行經濟、財務方面的可行性評價；在價值鏈最佳方案確定后編制作業基礎成本、費用預算以及其他作業方面的計劃、標準，用以控制、評價作業流程以至整個價值鏈的運行效率和效益。
3.2價值鏈控制與業績評價會計
建立以作業為基礎的責任會計制度和考評制度，包括按照價值鏈管理的要求對現有的組織結構進行必要的調整，成立面向流程的工作小組并將其確認為責任單位，改革現有的業績評價體系，在業績報告中揭示增值作業與非增值作業信息、財務信息與非財務信息，引進平衡記分卡評價方法等；通過作業基礎成本計算等方法歸集實際的作業成本及其他作業信息并經常地與預算、計劃、標準進行比較，及時將發現的問題反饋給有關責任單位；定期編制業績報告，對責任單位的業績進行評價考核；定期對企業價值鏈管理目標的完成情況及其原因進行綜合分析，并對下期價值鏈管理提出改進意見或改革方案。
4.價值鏈管理會計的基本特征
與傳統管理會計相比，價值鏈管理會計具有如下特征：1.目標的競爭性和長期性。價值鏈管理會計的目標由當今競爭環境決定，就是要服務于價值鏈管理，使企業超越競爭對手，取得競爭優勢，實現企業長期的戰略目標；2.內容的廣泛性和多層次性。價值鏈管理會計的內容包括構成價值鏈的全部作業，即內部后勤、生產經營、外部后勤、在出口環節不但退不了稅，相反還需繳納稅款，這種不對等的做法使得企業要付出雙重的資金成本。
5.價值鏈管理會計的現實意義
由于傳統會計方法有一定的局限性，在價值鏈管理模式下，會計環境發生了很大變化。財務會計方面，焦點在于財務會計無法反映企業價值的信息。傳統的管理會計忽視了新的制造環境和新的管理理念。如在信息時代的競爭環境下，產品壽命周期逐步縮短，許多先進企業已經實行準時制制造方式，實現了零存貨。在這種情況下，管理會計傳統方法中的“經濟訂貨量”、“最佳生產批量”等方法已經沒有意義。變革現行的會計模式已是大勢所趨。“價值鏈會計是適應這一變革趨勢的一種選擇。”
同時會計信息需求也發生了變化。從內部價值鏈管理對會計信息需求的特點來看，內部價值鏈管理依賴作業成本和價值增值信息；從外部價值鏈管理對會計信息需求的特點來看，外部價值鏈管理的主體是價值鏈核心企業和其他成員企業，他們都是價值鏈聯盟的參與者，都有對價值鏈會計信息的需要；從價值鏈聯盟企業之外的其他利益相關者對價值鏈會計信息的需求來看，其他利益相關者的成分復雜，關心并需要價值鏈會計信息的主要是價值鏈各實體企業的投資者、主要債權人、政府管理部門等。他們的決策行為或行政行為，也將由原來基于單個企業分析，而轉向基于其直接關聯企業所在的整個價值鏈的分析。
綜上所述，價值鏈管理會計在現實中有很大的應用價值，同時也是對現行傳統會計的一種挑戰。（作者單位：四川大學商學院）
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關鍵詞：價值鏈；房地產企業；管控模式
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A
文章編號：1672―3198（2014）16―0022―02
1房地產企業的發展趨勢
近年來，隨著房地產行業的高速發展、環境的劇烈波動和競爭的加劇，房地產企業開始進行大規模跨區域擴張和并購整合，規模化、集團化成為房地產企業的發展趨向和重要特征。
規模化經營是“指企業采用生產要素凝聚和重組的經營方式以及由此所決定的經濟效益”。規模化發展要求房地產企業從以往粗放式的發展模式向集約式、精細化轉變，它特別強調企業管理的專業化能力，同時要求企業的組織結構清晰、各組織模塊職能明確，業務單元劃分適當，并且相互之間的聯系通道順暢，業務流程管理高效。
集團化發展對房地產企業的管控能力和資源整合能力以及專業化能力都提出了更高的要求。一方面，它要求集團總部能夠從整體上保證各職能模塊和業務單元的有機運轉，且高效地掌控不同區域的多項目運作；同時，不同區域的項目在開發時還要保持協調運轉、規范運行，以保證高效順利地完成。另一方面，必須更好地配置企業資源，做到優勢互補，互相推動，有效降低管理成本。
規模化、集團化已成為當前中國房地產業的發展趨勢，在其促動之下，母公司的管理幅度迅速加大，母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司―項目公司/項目部”的架構向“總部―區域聯動”的集團模式轉型成為必然。相應地，現有的房地產企業的組織管控模式也應做出必要的調整與創新，否則難以適應發展的要求。
2價值鏈理論
1985年，邁克爾?波特首次提出“價值鏈（Value chain）”管理理論，其認為，企業的價值產生于包括生產（投資）、經營、銷售、服務和內部管理的各個環節以及各環節協調運作產生的整體價值增值，而這一相互聯系、彼此促進的價值產生的動態過程就是價值鏈。
價值鏈具有如下特性：（1）企業的價值活動只要包括基本活動和輔助活動兩個方面，其中基本活動主要是直接創造價值的業務環節，而輔助活動主要是企業的內外部管理活動；（2）企業的價值活動其各環節是相互聯系的統一整體，每一環節完成自身的工作內容后，傳遞到下一環節。價值鏈上的參與者通過縱向上和橫向上的分工協作，實現價值增值。（3）企業競爭優勢來自于成本領先和差異化，而從價值鏈角度來看，企業競爭能力和效率的提高主要來自于價值活動本身和最優化、協調的價值鏈活動。
3房地產企業價值鏈構成
按照價值鏈理論，房地產企業的開發作業流程，同樣也可分為基本活動和輔助活動兩個方面。
3.1房地產企業價值鏈中的基本活動
（1）前期研究決策階段：通過縝密細致的市場調研，結合企業自身綜合實力，對目標地塊的購買與否進行可行性分析。對于已購買地塊進行前期研究，確定項目業態和開發模式，進行價值研判與決策。
（2）規劃階段：根據前期決策，委托設計單位對已獲得地塊進行策劃設計，形成良好的功能規劃和市場識別，將土地最大限度實現增值。確定設計方案后，依法對擬建地塊進行規劃保健，獲得許可。
（3）工程建設階段：通過招標比選，選擇最優施工企業，使其有能力完成設計方案，實現低成本、高質量施工，并對工程施工進度、質量、安全進行有效控制。工程建設是對土地、建筑材料等原料通過作業投入成本，使之轉化為產品價值。
（4）銷售階段：在取得房屋銷售許可證的基礎上，對產品進行推廣與銷售，并根據客戶需求反饋，對在建和后期擬建產品設計和建造進行修正，實現銷售價值最大化。
（5）物業管理階段：產品開發、銷售完成后，對產品進行物業管理、保修和后期維護。
3.2房地產企業價值鏈中的輔助活動
房地產企業價值鏈中的輔助活動都是圍繞具備房地產特有產業價值鏈特性的基本活動的開展而開展的，它穿插、融合于房地產價值鏈運作的整個過程。
（1）戰略定位管理：確定企業的發展方向和宏觀戰略，作為具體經營方針制定的依據，保證企業核心競爭力的培育和發展。
（2）財務和人力資源管理：人力和資本是企業發展重要支撐要素。人力資源管理就是要利用合理的薪酬、培訓、晉升等機制，促進知識資源的積累和應用；財務管理是就做好企業的投資管理、營運資金和籌資管理以及稅務籌劃。
（3）企業文化：企業在生產經營過程中形成的具有自身特色的價值理念和行為準則。企業文化是企業重要的價值附加值來源，在凝心聚力、品牌推廣、市場評價等方面具有重要作用。
（4）企業創新：在激烈競爭的房地產市場中，技術、產品、銷售和管理等方面的創新，是企業不斷獲取競爭優勢和獲得價值增值的重要手段。
4價值鏈運營管理模式
價值鏈運營管理模式是以房地產價值鏈為核心，按項目開發流程實現一體化協同。公司所有職能模塊和業務單元均基于價值鏈定位，從業務線、職能線及戰略、管理、審計線三個層次各自承擔相應職責，整個價值鏈上橫向的各個協同單元成為利益共同體，互為依存，互為客戶，各自形成可以量化的對整體價值鏈的貢獻，通過協同提高效率，從而實現整個價值鏈的價值創造最大化，形成橫向一體化。相互協同又相對獨立的各個業務單元和模塊作為“小價值鏈”，通過積累形成各自的專業化優勢，提高專業化能力，形成縱向一體化。橫向一體化和縱向一體化的相互作用提升集團整體優勢，從而形成集團不可復制的核心競爭力。
根據上述價值鏈理論，將房地產企業的價值鏈條整合為橫向一體化協同和縱向一體化協同。橫向一體化協同注重提高運作效率、降低成本；縱向一體化協同注重知識積累、專業能力的提升。
4.1橫向一體化協同
首先由四大中心――戰略研發中心、產品設計中心、制造中心和營銷中心串成項目開發業務鏈條，這是地產企業價值鏈的核心和主干；由財務、人力資源、企管等職能部門搭成資源提供、職能管理和專業化服務的支持平臺；業務鏈條以支持平臺為依托開展經營活動，相互作用，形成立體協同的價值鏈。這條鏈延伸到企業外部與戰略合作伙伴和利益相關方（如：供應商、建筑商、設計公司、裝飾公司、銷售等）對接串聯起來，就構成了房地產企業的整條價值鏈。
基于價值鏈，四大中心作為業務單元分工明確、準確定位。戰略研發中心側重于集團戰略研究，目標計劃及項目的高、精研發和經營環境分析；產品設計中心側重于項目規劃與設計，致力于環保、節能、舒適、溫馨、有品味的品牌訴求和產品設計；制造中心側重于產品制造過程的標準化、程序化、規范化以及產品制造的高效率、低成本；營銷中心側重于營銷和服務，基于消費者心理，研究需求趨勢和營銷方式，建立營銷管理和服務特色；與客戶、合作伙伴相互尊重、關注共贏；實現價值鏈創造價值的做大化。
基于價值鏈，業務單元與資源提供和職能支持模塊互為依存，互為客戶。創造是所有業務單元和模塊的共同取向。這樣，就會產生協同效應，并打破部門和業務單元之間的界限，實現價值鏈的價值最優。具體工作中，各業務單元和模塊在各自分工負責的重點工作和領域內首先努力做得最專業、最有效率，然后主動地參與價值鏈其他環節的工作，從不同的視野貢獻智慧，避免漏洞，防止風險。
4.2縱向一體化協同
縱向一體化協同就是在價值鏈分工明確的前提下，各業務單元和模塊工作范圍相對固定，業務聚焦，打造專業化團隊，提升專業化能力。縱向一體化使專業技術人員或其他專業人員有參與更多項目、更多業務的機會，有利于員工個體在實踐中積累經驗，成為專業化人材，并通過專業化發展的通道成長，實現自身價值。同時，各業務單元和模塊作為專業化團隊，有了人才培養的途徑和良好機制，團隊內更容易培養知識分享的氣氛，從而更有利于知識的積累，進而形成專業化優勢，提高價值創造的能力，能為價值鏈的價值貢獻更大。
價值鏈運營管理模式一種以價值為核心的管控模式，它將整個項目運作過程都納入到集團的管控范圍之內，在很大程度上提高了集團的管控能力；并且通過業務單元和職能模塊的設置，一方面使得房地產企業組織的架構更為清晰，業務流程更為順暢，另一方面這種調整弱化了職能部門的權力，強化了職能部門對項目之間的溝通與協調意識。因為在一體化趨勢下，各部門只有通過不斷的溝通與協調才能實現價值，進而也避免了各職能部門高高在上，缺乏服務意識的現象，使項目運作過程中公司的各種資源可以達到最大化利用。此外，重要的是將各職能部門對應于相應的業務單元使各部門的專業化優勢能夠更好地發揮，而且這種圍繞業務流程的專業化優勢整合促進了公司整體競爭力的提高，使其更加能夠適應市場不斷變化的競爭與壓力。
參考文獻
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