價值鏈成本管理范文
時間：2023-08-31 17:02:24
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篇1
1價值鏈分析的概述及步驟
1985年，哈佛商學院邁克爾·波特教授提出了價值鏈的思想。他認為，可以將各種原始資源增值轉化為最終產品，并使顧客認知其價值的企業活動視為價值活動，包括了從研發、采購、生產以及售后服務等所有能實現資源增值的業務過程。企業各種價值活動的有機聚合便構成了企業價值鏈。而后，桑克在波特的競爭優勢理論的基礎上，利用價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析這三大分析工具，為企業的成本管理提供了戰略上的分析。Norman認為，可以用價值鏈分析方法重新定位管理會計系統，將企業的成本控制重點放在長期的、戰略性的因素和效率上。Ghamdi在一項研究戰略分析工具和技術的重要性的調查中，發現有將近1/4的被調查者經常使用價值鏈分析方法對企業的成本進行分析和管理。可見，價值鏈分析作為一種戰略性的分析工具，已被廣泛地應用于企業的成本管理中。
價值鏈分析強調整體與全局，運用系統整合的方法來考察企業各項活動和相互關系。首先，價值鏈分析把注意力集中在產品市場，分析相關生產技術的發展態勢，以及產品的設計和成本等；其次，價值鏈分析比較關注一些外部成本，如采購成本、顧客成本、營銷成本和服務成本；第三，通過對競爭對手的價值鏈的模擬和分析，可大致測算出競爭對手的成本，幫助管理當局客觀地評價自己在競爭中的優勢與劣勢；最后，通過行業價值鏈分析，可以使企業明確自身在行業價值鏈中的位置，尋求以前向和后向整合方式降低成本的途徑。
一般來說，運用價值鏈分析可以根據以下幾個基本步驟（圖1所示）進行。
2價值鏈分析的內容
2.1企業內部價值鏈分析
企業內部價值鏈的分析旨在找出企業在內部價值鏈各個環節上的不增值的作業和成本與價值不適配的作業予以消除和改進，從而降低成本。內部價值鏈分析是對企業內部設計、開發、生產、銷售及服務等互相影響的價值活動進行分析，尋找企業成本發生動因和價值增值的分布情況。在具體的分析過程中，引入作業成本法，將內部作業鏈作為內部價值鏈的物質載體，對作業鏈上的每項作業進行分析，根據作業變動與價值變動的關系，將作業區分為增值作業和非增值作業，剔除非增值作業，從而實現內部價值鏈的最大增值。通過對企業內部價值鏈的分析，還可以考慮以內部價值鏈為基礎，在橫向和縱向價值鏈上尋求降低成本的新途徑。
2.2企業橫向價值鏈分析
企業橫向價值鏈分析主要是對同行業競爭對手的價值鏈進行分析。由于競爭對手生產過程中的內部成本、收入和資產等信息一般很難得到，因此，定量分析通常是不可行的。然而，競爭對手在價值生成過程中的定性信息以及其戰略通常是可以獲得的。企業通過了解競爭對手在生產價值鏈的每一環節上是如何完成任務以及其成本情況，將結果同本企業的價值鏈分析結果進行比較，就可以利用定性分析的方法明確企業的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢，從而采取一定的戰略行動，消除成本劣勢、創造成本優勢。企業在分析競爭對手價值鏈的同時，也會發現同一指標的更先進的水平，那么可以以此來建立標桿，衡量和改進自身的經營生產活動，降低成本，提高成本競爭力。
2.3企業縱向價值鏈分析
企業縱向價值鏈分析旨在通過將企業價值生產作業活動和那些企業的供應商和購買商聯系起來，明確企業在整個行業的價值鏈中的地位，通過前向和后向整合，以達到擴大企業競爭優勢的目的。
通過對供應商和購買商的價值鏈分析，可以幫助企業與其上下游企業建立起戰略合作伙伴關系，形成穩定的供應和銷售渠道；可以將價值鏈的分析延伸到供應商的供應商及購買商的購買商的價值鏈，幫助企業的上下游企業進行價值鏈的再造，以節約企業的采購成本和銷售成本；可以考慮采用最經濟的聯系方式，達成與上下游企業價值鏈的合理對接；可以通過價值鏈的前向和后向整合，對供應商或購買商實施兼并，以增強企業的成本競爭優勢。對企業縱向價值鏈的分析，還可以使企業在所處的行業中進行合理定位，基于自身所具備的優勢選擇適合自己的領域。
3價值鏈分析的實例——基于邯鄲鋼鐵的資料
鋼鐵行業是工業的支柱，它的整個價值鏈是從采礦、煉鋼一直到銷售。因此，鋼鐵企業不僅應該分析自身內部價值鏈，從企業內部降低成本；更應該將注意力集中于對上下游企業價值鏈的分析，明確自己在行業價值鏈中的位置，尋求上下整合機會,從而達到降低成本的目的。
邯鄲鋼鐵廠(簡稱邯鋼)通過實施了“模擬市場核算、實行成本否決”的成本管理模式，保持其低成本競爭的優勢，在激烈的市場競爭中處于不敗的地位。下面從價值鏈的角度對邯鋼的成本管理進行簡要的分析。
邯鋼是一個鋼鐵聯合企業，其價值鏈的構成是內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售和售后服務。圖2是鋼鐵行業的價值鏈和邯鋼的價值鏈構成，下面具體分析一下邯鋼在價值鏈的各個環節是如何進行成本管理的。
（1）在內部后勤這個環節中原材料價值是關鍵，邯鋼抓住這個關鍵環節，在采購上嚴把原材料、燃料進貨關，為了降低產品的成本，采購供應部門將經預測的市場價格作為最高采購限價，只準低買不允許高進；同時對質量和數量進行檢驗，堵住管理上的漏洞，與獎懲緊密掛鉤，降低采購成本給予嘉獎，超支則罰，把進貨成本壓到最低。
（2）在生產作業這個環節上，邯鋼通過全員、全過程的全面成本管理，把降低成本的重點首先放在充分挖掘現有的設備潛力上；其次放在技術改造上，如對生產線進行了改造，提高生產效率和產品的質量；第三放在工序環節的投入上，以全國同行業、同爐、同機的主要技術經濟指標的前三名作為目標；同時，在生產過程中，人們全面地節約，杜絕浪費，在生產工藝上保證低成本。
（3）在外部后勤這個環節上，邯鋼人通過加強庫存管理，及時調度、發運，降低產品庫存成本。
（4）在市場銷售環節上，邯鋼嚴把產品銷售關，建立集體定價制度，確定最低銷售價格，任何人沒有權力降價，鼓勵在不降低市場占有率的前提下盡可能以較高的價格出售，從而使低成本的價格溢出轉化為企業純收入。
通過上述對邯鋼內部價值鏈的分析，可以看出，對內部價值鏈上的每一環節的作業進行分析，優化增值作業，消除不增值作業，從而達到從企業內部降低成本的目的。然而，一個企業要在競爭激勵的市場中立足，還應注重對企業外部價值鏈的分析。通過對企業縱向價值鏈的分析，邯鋼應該處理好與上下游的關系，建立穩定的銷售和供應渠道。供應商與客戶的活動進行方式如何，影響著企業活動的成本或效益。首先，邯鋼可以通過與上游煤炭、鐵礦石等供應商共同協商降低供應商產品成本的途徑并付諸實施、通過供應商的及時供貨來降低企業的存貨及采購成本；其次，下游的汽車、家電和裝備工業等客戶也有其價值鏈，通過對這些客戶價值鏈與本企業價值鏈之間聯系的分析，邯鋼可以嘗試與他們建立戰略伙伴關系，共同尋找降低成本的雙贏機會；第三，邯鋼可以通過價值鏈體系的前向和后向整合，對購買商和供應商實施兼并，以增強企業的成本競爭優勢。同時，邯鋼還可以通過分析競爭對手的價值鏈，比較其與本企業價值鏈的分析結果，明確企業的相對成本地位，通過成本標桿學習，消除成本劣勢，創造成本優勢，使企業在激烈的競爭中得到更好的發展。
參考文獻
1邁克爾·波特·陳小銳.競爭優勢[M].北京：華夏出版社，1997
2陳軻.企業戰略成本管理研究[M].北京：中國財政經濟出版社，2001
篇2
關鍵詞：價值鏈 價值鏈管理 成本管理 戰略成本管理
價值鏈管理及其啟示
價值鏈理論的基本觀點
價值鏈一詞首先由美國著名的戰略管理學家邁克爾•波特提出，他認為價值活動是企業從事的經濟上、技術上有明確界限的各項活動，這些活動是創造對買方有價值的產品的基礎，這些相互聯系的價值活動共同作用為企業創造利潤，從而形成企業的價值鏈。其基本內容主要包括三方面：
價值活動的識別 波特按價值活動在創造競爭價值中所起作用的不同，將價值活動主要分為兩大類：基本活動，指直接創造競爭價值的活動；輔助活動，指作用在直接活動之上，使之繼續進行的活動，它通過整個價值鏈而不是單個活動起輔助作用。
價值鏈內部聯系 波特認為價值鏈并不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。價值活動是由價值鏈的內部聯系連接起來的，這種聯系可以通過最優化和協調一致這兩種方式帶來競爭優勢，它常反映出為實現企業總體目標的活動之間的權衡取舍。
價值鏈縱向聯系 價值鏈的聯系不僅存在于一個企業價值鏈內部，而且存在于企業價值鏈與供應商和銷售商的價值鏈之間，即縱向聯系，并且同樣影響著企業活動的成本或效益。
價值鏈管理
價值鏈管理就是對企業價值鏈的計劃、協調、分析和控制，使企業各個環節的工作形成相互關聯的整體，真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程，使其相互關聯，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力。企業價值鏈管理包括內部價值鏈管理、縱向價值鏈管理和橫向價值鏈管理。
內部價值鏈管理主要解決降低企業內部成本問題，如管理成本、生產成本、儲存成本等。縱向價值鏈管理主要解決企業的產業定位問題，如產業進入和退出、縱向整合，即企業究竟應該在整個縱向價值鏈中占據多長。橫向價值鏈管理主要解決企業的競爭優勢問題，即企業與相同地位的競爭對手相比，如何提高競爭力。
價值鏈管理的目標在于，通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流等，由職能型向流程型轉化，由此降低組織和經營成本，控制經營風險，最終提高企業的效率和效益，增強企業的綜合競爭優勢。價值鏈管理的內容是以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，基于企業內部，面向客戶和企業價值鏈。
價值鏈管理對成本管理的啟示
成本管理是指將企業在生產經營過程中的費用，通過預測、決策、核算、分析、控制、考核、審計等一系列的科學管理工作，以降低企業的成本，提高企業的經濟效益。價值鏈全面描述了企業的作業系統，由于它決定著企業的競爭優勢（成本領先優勢或差異化優勢），因而成本管理應當以價值鏈為基礎，從決定成本的作業及由作業構成的價值鏈入手，研究如何降低成本。企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容和方法進行全方位的分析研究。為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能局限于產品的生產（制造）過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場，分析相關技術的發展態勢，以及產品的設計；向后延伸到顧客的使用、維修及處置，即整個價值鏈。
從價值鏈分析看傳統成本管理的局限性
美國哈佛商學院就企業資源分析提出一個新理論――價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。企業成本管理的目標是通過企業行為取得低于其競爭者的累積成本，贏得成本優
勢。從價值鏈分析看，傳統成本管理存在很多局限性，主要包括：
成本觀念落后
傳統的成本觀念受現有的財務會計制度影響，根據財務報表的需要定義，可稱為“報表成本”或“制度成本”，注重于生產過程中資產與勞務支出的計量。因此，企業在成本管理中側重從采購至銷售階段的生產制造過程的管理，對采購前、銷售后的成本管理較少。
成本動因的錯誤定位
受傳統成本觀念的約束，傳統成本管理將產量作為成本發生的唯一驅動因素，認為產量推動著成本的增加，隨著企業成本管理實踐的發展，這種方法已經不能滿足現實的需要。單一的成本動因使成本信息失真，妨礙管理者做出正確的決策。
成本管理范圍狹窄
傳統成本管理只關注本企業內部價值鏈的分析，只注重生產過程中生產成本的管理，忽視產品的研發、設計、試制及售后服務等過程中的成本管理，其目的是確定企業成本耗費的合理性，忽視上游供應商與競爭對手的價值鏈，不注重成本管理與企業發展之間的關系。
成本管理方法落后
傳統管理方法側重于降低消耗、節約費用，忽視了企業成本發生的過程實際上也是價值的創造過程。在成本管理中側重于對已發生的歷史成本進行管理，而對尚未發生的未來成本，沒有從源頭上進行正確的成本動因分析，從而控制其發生。
價值鏈框架下的戰略成本管理方法
成本管理在企業的價值創造中起著極為重要的作用。成本管理理論認為只有將作為各方利益聯結體的企業價值最大化，企業才會獲得股東和債權人的投資，產品才會得到社會的承認，企業才會擁有穩定的員工群。而價值創造，既實現了企業價值最大化，又克服了企業價值的不足，同時，價值創造更為真實地反映了企業經營績效，因而，價值創造也就成了現代成本管理的直接目標。服務于價值創造的成本管理，必然關注企業的可持續發展能力，關注企業的長遠利益。所以，如何將價值鏈管理與成本管理合理有效地結合起來，使之在企業的價值創造的活動過程中發揮最大的效力，這就需要研究價值鏈框架下的成本管理問題。
戰略成本管理是在傳統成本管理的基礎上建立和發展起來的，旨在提高企業自身的競爭優勢，適應企業戰略管理和長遠發展的需要。戰略成本管理借助于價值鏈分析這一重要分析工具，了解和確認企業價值活動的類型及其分布狀態，確定企業在整個行業價值鏈中的位置，找出可以增加顧客價值或可以降低企業成本的作業活動。同時，通過對企業上下游價值鏈的分析，尋找企業成本降低的途徑；通過對競爭對手價值鏈分析，揭示競爭優勢的差異所在，采取維持成本競爭地位的措施。為此，企業應從以下幾方面實施戰略成本管理：
樹立價值鏈成本觀念
基于戰略成本管理的要求，企業需要實行以價值鏈為基礎的成本觀念的變革，即現代成本觀念的樹立。現代成本觀念包括：市場調研與研發、設計、采購與倉儲、生產作業、營銷以及客戶服務與信息反饋等整個價值鏈作業環節的全面成本觀念。全面成本觀念要求企業以全面質量管理為目標，以及時生產與最低存貨為手段，合理安排各種成本管理策略。在強調企業自身存在的價值鏈外，還需要通過優化的供應鏈管理，使其與供應商、經銷商和最終顧客之間尋求合作，以獲取競爭優勢。
正確定位成本動因
在具有正確的價值鏈成本觀念后，接下來應正確定位成本動因――作業成本動因。作業成本動因對價值鏈分析至關重要。作業成本動因主要可分為結構性成本動因和執行性成本動因兩種表現形式。結構性成本動因指影響戰略成本整體形勢及構成企業基本經濟結構的驅動性因素，它從深層次影響企業的成本地位；執行性成本動因指與企業成本態勢和執行作業程序相關的成本驅動因素。企業為了創建長期成本優勢，應適度有效地控制結構性成本動因，同時，在企業基本經濟結構既定的情況下，通過對執行性成本動因的分析與控制，可以提高各種生產執行性因素的能動性，優化它們之間的組合，從而使價值鏈活動最優化，降低價值鏈總成本。
拓寬成本管理范圍
價值鏈成本管理的范圍應從傳統的內部價值鏈成本管理拓寬至行業價值鏈成本管理、競爭對手價值鏈成本管理。
行業價值鏈成本管理就是對企業對所處的行業價值鏈進行分析，明確自身所在行業價值鏈中的位置，了解其他同處于該行業價值鏈上的企業形成的競爭勢態，探尋利用行業價值鏈整合、降低成本的途徑。行業價值鏈分析是從戰略上明確企業在行業價值鏈上的位置，分析企業本身與上、下游價值鏈的關系，探索充分利用上、下游價值鏈的活動關系，調整企業在行業價值鏈中的位置，降低成本，形成成本優勢。所以在實施過程中，企業經常將自身價值鏈向上、下游價值鏈延伸，通過改變企業價值鏈在行業價值鏈中的位置和范圍，取得成本優勢；或者企業通過利用和控制上、下游價值鏈的關系，達到進一步降低成本的目的。
競爭對手價值鏈的成本管理就是通過對競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本水平、成本結構和成本支出情況，與企業產品成本進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在。進行競爭對手價值鏈分析的首要步驟是識別競爭對手的價值鏈以及它們是如何進行價值活動的。在實際分析中，由于企業沒有直接信息，要評估競爭對手的成本通常非常困難，但從一般可以獲得的公開數據以及通過與買方、供應商和其他人的面談，來直接估測競爭對手的某些價值活動的成本，一般來說還是可行的。
改進成本管理方法
基于價值鏈的成本管理使企業從新的視野考察降低成本、提高效益的途徑。因為作業是構成價值鏈的基本單元，故價值鏈優化及價值鏈成本管理應當以作業為核心，亦即實行作業成本法管理。
作業成本管理法是以作業為管理基礎，通過對作業成本動因的分析來計算產品生產成本，并為企業作業管理提供更相關、相對準確的成本信息的一種成本管理方法。作業是企業為提供一定量的產品或勞務所消耗的原材料、技術、方法和環境等的集合體，它是與產品的獨特性無關的重復執行的標準化方法和技術。企業每完成一項作業都要消耗一定的資源，而作業的產出又形成一定的價值，轉移到下一項作業，按此逐步轉移，直到產品最終提供給企業外部的顧客。因此，企業的生產過程就是作業消耗資源和產品消耗作業的過程，同時又是價值的形成過程。然而并非所有的作業都是價值增加作業，作業成本法管理的目標就是最大限度地消除不增值作業，盡可能提高增值作業的運作效率，減少資源消耗，以至于最終減少成本。
參考文獻：
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篇3
（一）作業成本管理和價值鏈分析蘊涵的“過程”思想在作業成本管理這一領域，托尼做出了重要貢獻。他的“二視點模型”率先提出了“過程觀”分析方法。過程觀分析方法反映了一個組織對新型信息的需求，這種信息就是影響公司業績的信息，即什么因素引起作業和怎樣妥善地實施作業，企業可以利用這類信息改善業績和增加顧客價值。作業成本管理思想就是建立在“過程觀”基礎上來認識作業和成本的關系的，所指過程其實就是作業的集合即作業鏈。為了有效的控制成本的發生以及進一步降低成本，作業成本管理把成本視為“作業過程的成本”，借助于作業過程分析全面實施聯系的、動態的管理控制。
而波特提出的價值鏈理論把企業看成一系列價值活動的集合，該理論是對企業及其相關方面的“過程”的一種頗具特色的解釋。人們在波特價值鏈理論基礎上對其進一步拓展，把企業的價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈，企業內部價值鏈就是指企業內部為顧客創造價值的主要活動及相關支持活動。企業外部價值鏈是指與企業具有緊密聯系的外部行為主體的價值活動，主要包括供應商價值鏈、購買商價值鏈以及競爭對手價值鏈。內部價值鏈其實是一種初級的過程思想，它主要針對企業內部業務過程以消除無效、浪費達到降低產品成本的目的。而外部價值鏈則體現了一種進化了的過程思想，它把一種超越企業自身的、全面的作業鏈導入業務過程，是一種高級的、戰略性的過程思想。
（二）過程觀在作業成本管理和價值鏈分析中的體現過程觀在作業成本管理和價值鏈分析中的體現其實就是作業鏈和價值鏈。在過程觀基礎上，作業成本管理把企業看成為滿足顧客價值而進行的一系列作業的集合即作業鏈，而價值鏈分析把企業看成一系列相互聯系的價值活動的集合即價值鏈，本質上講二者是統一的。企業的每項經濟活動，在作業成本管理看來是一項作業，而在價值鏈分析看來是一項價值活動，由此，企業的各項經濟活動按功能、業務流程和性質進行有序排列所形成的鏈條，從形式上看是一種作業鏈，而從內在認識看是一種價值鏈。“從作業成本管理的觀點看，由投入到產出的過程，是由一系列作業構成作業鏈的過程。每完成一項作業消耗一定量的資源，同時又有一定價值量的產出轉移到下一作業。作業的轉移伴隨著價值的轉移，最終的產出既是全部作業集合而成的作業鏈的結果，也是全部價值集合而成的價值鏈的結果，因此，企業作業鏈的形成過程就是價值鏈的形成過程，價值鏈是作業鏈的貨幣表現”。從這一點來說，企業的價值鏈就是作業鏈，價值鏈和作業鏈只是一個問題的兩種不同表述而已。
作業成本管理的基礎是作業鏈，價值鏈分析的基礎是價值鏈。認識“作業鏈—價值鏈”的本質統一，對于作業成本管理和價值鏈分析的結合運用具有重要意義。價值鏈分析蘊涵的戰略思想使得作業成本管理在實際應用中不至于偏離企業的戰略，不會與顧客滿意的終極目標脫節。作業成本管理關于作業鏈的活動流程和成本耗費的確認和計量，為價值鏈分析提供最實際的“成本—價值”變動的路徑指引和分析依據，為價值鏈分析在實際中發揮作用提供了現實基礎。
二、作業成本管理對價值鏈分析思想的借鑒作業成本管理的基本思想是：
企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，把作業的成本耗費，先根據作業活動為耗費對象進行歸集，然后根據每一種產品或服務等所引發的作業構成和多少，將作業成本轉入某項產品、服務或客戶等特定的成本對象之中。在實際運用中，作業成本管理很容易專注于作業本身的效率性，為其注入價值鏈思想則能很好地避免這一點。
第一，價值鏈分析強調整體的觀點。價值鏈分析把企業看成是一個創造價值的整體，各項價值活動都會對其他活動產生影響，任何一項活動成本的削減都可能對企業整體的盈利能力產生影響。作業成本管理借鑒這一思想，它把作業鏈看成創造顧客價值的整體，對其整體進行分析，如業務流程再造等。從而避免了可能產生的為了降低成本而降低成本的不足，而站在企業戰略的角度，考慮企業整體的盈利能力。
第二，價值鏈分析強調聯系的觀點。價值鏈分析認為，任何一項價值活動對企業價值的貢獻不僅僅是這項活動所帶來的價值增值，其分析的重點是價值活動間的連接關系。而作業成本管理借鑒這種思想，強調作業間的聯系，不僅分析單個作業的耗費，而且分析作業間的相互結合方式，如購買高質量的材料，材料成本可能升高，但卻減少了廢品和材料檢修活動，降低了質量成本。改善了只局限于分析單個作業的成本，而忽略作業之間的聯系的局限性。第三，價值鏈分析強調多角度的觀點。價值鏈分析分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析，除了企業本身之外，企業的顧客、市場、供應商都會對其成本狀況產生影響，因此其強調通過運用企業與顧客、供應商的關系來更進一步降低成本。如果只針對具體作業的改進帶來成本的降低只能是
局部的，作業成本管理在實際應用中借鑒這種思想，把供應商、顧客這種作業鏈的投入端和產出端也作為其分析的對象，通過對其的分析來降低成本，提高企業價值。
第四，時間是價值鏈分析強調的重要因素。世界級公司通過壓縮設計、實施和生產循環來縮短將產品推向市場的時間。這些公司通過消除不增值時間——不給顧客帶來價值的時間（例如浪費在產品返工上的時間）來迅速向顧客提品。現代科學技術的迅速發展帶來產品生命周期的縮短，產品即使成本再低，一旦成為淘汰品，它就不再具有價值。因此，價值鏈分析給作業成本分析注入時間的理念，使作業成本管理不僅關注成本的高低，同時應把時間看成其管理的因素，不僅要消除不增值作業而且要消除不增值時間。
總之，將作業成本管理和價值鏈分析思想相結合，能有效避免僅僅把作業成本管理當做純粹的成本計算手段，既能體現作業成本管理成本計算準確的優點，又能使其與企業戰略保持一致，為企業成本管理提供更為準確的依據。
三、價值鏈分析在實際應用領域對作業成本管理的依賴作業成本管理是借鑒價值鏈思想，另一方面，作業成本管理作為價值鏈分析實際應用的一種方法選擇，又是價值鏈分析的基礎。
體現在作業鏈是價值鏈的基礎，也體現在作業成本管理把成本管理細化到“作業”層次，為價值鏈分析的有效運用提供數據支持，使得價值鏈分析不再僅僅被看做是一種理論工具，而與具體戰略決策和實施過程結合起來。
（1）企業的價值鏈是由研發、采購、生產、銷售等一系列價值活動組成，資源在企業整個價值鏈中都會有所消耗，許多企業在以一個具有競爭性的價格提供給消費者所需求的產品和勞務的同時，都在努力使價值鏈中所有環節上的資源耗費最小化。作業成本管理的作業鏈等同于價值鏈分析的價值鏈，因此可以將價值活動細分為一系列作業，結合作業成本管理，利用作業成本法準確計算出每項價值活動活動的成本和價值，從而為價值鏈分析提供最基本的信息基礎，評估價值鏈各個組成部分的資源使用和耗費狀況。
作業成本管理將作業區分為“增值作業”和“非增值作業”，對于增值作業加大成本投入充分發揮增值作用，對于非增值作業應盡力消除，以達到降低成本，優化作業鏈，從而保證優化價值鏈的目標的實現。
（2）價值鏈分析需要確定企業的成本優勢，以確立企業的競爭優勢。價值鏈分析將整體價值活動分解為單獨的價值活動，這時需要反映三項基本內容：其一，價值活動成本的大小；其二，價值活動的成本在價值活動總成本所占的比例；其三，競爭對手在進行該活動時的差異。這些都可以利用作業成本管理的數據。
進行內部價值鏈分析時，可以結合作業成本管理找出占企業成本比例較大的價值活動，以此確定成本管理和控制的重點環節，做到有的放矢。行業價值鏈分析也可以利用作業成本數據：通過作業成本法計算出行業價值鏈上各項價值活動的成本和價值，以此決定企業將處在行業價值鏈的哪個位置，也可以據此進行前向或后向整合，使企業達到降低成本的目的。進行競爭對手價值鏈分析可以利用作業成本法計算競爭對手價值鏈各環節的成本，并與企業自己的價值鏈成本進行比較，以明確自己的成本地位，找出自己相對的成本優勢和劣勢。此外，還可以應用作業成本數據進行標桿管理，確定企業在哪些方面與優秀企業存在差距，從而采取相應措施予以彌補。
篇4
關鍵詞： 價值鏈成本管理；案例分析
一、引言
在知識全球化的大背景下，企業面對的內外部環境發生了翻天覆地的變化，隨著企業競爭范圍的不斷擴張，傳統的成本管理模式已經難以滿足企業成本領先戰略的需要，企業要想獲得競爭優勢，必須引入新的有效管理工具。價值鏈成本管理模式應運而生。價值鏈的思想最早由美國麥肯錫咨詢公司提出，后來美國哈佛商學院教授Michael Porter（1985）對其進行了定義，他認為企業是一系列相互聯系著的價值創造活動的集合體。企業所有生產活動的最終目的都是為了創造價值，設計產品、購買原材料、組織生產、銷售服務等環節構成了整個價值鏈條的組成部分。而價值鏈成本管理正是通過對生產活動鏈條的有效分析，確保企業在激烈的競爭中獲得和保持競爭優勢。本文首先介紹了價值鏈成本管理的基本理論，然后探討了價值鏈成本分析的主要方法，最后以F公司為例闡述了價值鏈成本管理的具體運用。
二、價值鏈成本管理基本理論
企業價值鏈成本管理將價值鏈管理和成本管理的思想融合起來，試圖構建企業價值創造鏈條，并且優化鏈條上每一環節的作業成本，從而提高價值創造的效率，實現并保持企業的競爭優勢。
企業價值鏈的影響因素一般從宏觀和微觀兩個層面進行分析。宏觀層面的影響因素不外乎一個國家的政治、經濟、法律、技術等；而制造工藝、成本結構、訂貨批量、管理者能力和企業戰略等影響生產要素利用水平和企業經營管理成本的一些因素，構成了對企業價值鏈微觀層面的影響企業價值鏈成本管理的目標可以用“一總二分”來概括。“一總”指的是為了企業的長遠發展，通過有效的成本管理實現和保持企業的競爭優勢，最終實現企業價值最大化；“二分”一方面指的是通過成本的管控提高成本投入的效率，另一方面指的是為管理者提供決策有用的成本信息。
三、企業價值鏈成本分析
企業價值鏈成本管理由內部價值鏈成本管理和外部價值鏈成本管理構成，兩者在整個價值鏈成本管理中的地位和作用不盡相同。
1：內部價值鏈成本分析。 考慮到外部價值鏈成本管理的最終目的還在于服務企業內部的經營決策，故而內部價值鏈成本管理才是價值鏈成本管理的核心所在。內部價值鏈分析旨在發掘企業最基本的價值運動組成，其分析貫穿于產品設計、原材料采購、產品生產和銷售服務的整個過程。在這個過程中，通過收集成本信息，優化成本構成，不斷尋找提高成本利用效率的途徑。企業在了解分析自身內部環境的基礎上確定相應的價值成本戰略。而后通過分析企業內部的作業鏈，區分增至與非增至業務，將戰略分解為成本管理的具體目標，從而明確成本管理的重點。針對這些重點環節進行效率分析，找出驅動因素并加以控制，通過成本管理閉環確保戰略的有效實現。
具體的，在研發設計環節，內部價值鏈成本管理要求企業設計團隊放棄傳統的“閉門造車式”作業，加強與需求方、供應方的合作，創造一種成本更低、價值更高的研發方式。在采購環節，主要通過設置適當的價格評價體系，建立合理的供應商戰略聯盟，采用先進的ABC庫存管理方法等進行內部價值鏈成本管理。而在生產環節，諸多問題的解決得益于作業成本法在企業管理活動中的廣泛運用。銷售服務環節價值鏈成本管理的突破口往往在于銷售渠道、客戶關系和售后服務等環節的處理。
2：外部價值鏈成本分析。 如果將企業放置在整個價值創造過程中，內部價值鏈只是企業日常經營活動的一部分。前推至企業上游，有供應商等眾多上游企業，后延至企業下游，有顧客以及眾多的下游企業。企業外部價值鏈分析是從更加宏觀的視角，將企業自身與其上、下游企業，甚至同業競爭者放在一起考慮，決定企業與供應商、企業與顧客、企業與銷售商之間的并購、外包以及戰略合作等互動關系。企業外部價值鏈成本分析主要包括縱向價值鏈分析，橫向價值鏈分析和社會價值鏈分析三個方面。
縱向價值鏈分析是在整合成本價值因素的基礎上，分析從資源到產品直至顧客的價值活動。供應商、顧客以及銷售商都是縱向價值鏈分析重點需要考慮的對象。其中，成本控制的關鍵在于與供應商之間就材料價格、材料質量等直接影響產品成本的因素是否達成了有效的契約。橫向價值鏈分析即同業競爭優勢分析，簡單地 講就是對一個產業內部的各個企業之間的相互作用進行分析。通過收集競爭對手的成本信息，運用博弈的思維方式制定針對性的成本管理戰略，化劣勢為優勢是橫向分析的目的所在。社會價值鏈分析涵蓋的范圍比較廣泛，包括政治、經濟、文化及技術因素，這些因素彼此糾纏在一起，構成了對成本驅動因素的交叉影響。企業應該設法利用這些因素的正面作用，而盡量避免其負面影響。
四、案例分析
F公司是一家生產汽車的企業，該企業使用的是多品牌戰略，面對不同的顧客人群有不同定位的車型和子品牌。它的主要對手是國際上水平相差不多的幾家企業，在國際銷售市場上存在較為激烈的競爭。該企業采用的是成本領先的競爭戰略，利潤取決與成本，而成本的降低依賴于成本管理的效果。
F公司內部價值鏈成本管理。在設計方面，F公司為了減少整個設計流程中的信息流失，提高信息傳遞的效率，將從最初設計到最終銷售過程中所有相關方的合理意見匯集在一起，共同探討研商。同時，F公司通過加強人員、資金、技術的流動性，整合了全球的研發資源，實行一體化的研發體系，減少不利因素對開發效率的影響，從而控制了單位產品的成本。在生產方面，F公司的通用平臺可以生產多種款式的車型，因而大大節省了新車投產或車型變更時的前期投入。在采購方面，F公司通過與零部件供應商達成戰略合作關系，同時采用通用化的零部件生產模式，大大縮短了產品開發的時間，節約了產品的制造成本。不難看出，F公司在內部價值鏈成本管理控制方面拒接浪費任何一點材料、人力、時間和運輸資源，在很大程度上降低了成本。
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關鍵詞：價值鏈 價值鏈會計 成本管理
一、價值鏈會計概念
價值鏈會計的理論最開始是用來分析企業的競爭優勢，教授在著名的競爭優勢中指出，將企業作為一個整體來看待競爭上的優勢，競爭的優勢來源于企業在設計以及生產等等的過程的輔助，兵挨餓有著很多相互分離的活動，每一個企業都是這些活動的集合，價值鏈就能夠表示這些活動。根據價值鏈的理論所闡述的，能夠將企業的整體生產經營活動分為基本和輔助的活動兩種，基本的活動能夠涉及整個服務和銷售的各種活動，能夠分為幾個主要的類型，也就是能夠將內部的后勤工作以及生產經營等等幾個主要的類型分為幾個主要的活動，對于輔助的活動也可以分為企業基礎設施以及技術上的開發等等。
價值鏈最先開始于對原材料的采購的活動，在產品的銷售活動中結束，在企業的經營的整個活動中都有。所以，可以將其描述為企業內部價值鏈。需要指出的是，將主要活動和輔助的活動進行區分，根據主要的特點和戰略進行的不同而不同。企業所創造的價值也是由各個不同的活動相互聯系所構成的，在價值鏈中的各個主要的組成部分的經濟效果有很大的不同，最終決定了各個企業在成本的方面具有相對的競爭優勢，能夠讓具有競爭優勢的企業獲得更大的競爭優勢，在縱向的價值鏈上，還處在相同地位的企業之間形成了一種新的內在的聯系，這種主要的聯系還沒有明顯的接觸點，但是確實是存在的，這種主要的聯系構成了各個企業之間內在的聯系，這種聯系最主要的效果能夠決定各個企業的內部的競爭，這就在縱向的基礎上形成了橫向的價值鏈，最重要的就是競爭對手的價值鏈，這是各個企業制勝的根本。
二、價值鏈會計在成本管理中的運用
（一）價值鏈會計為成本管理提供分析支持
價值鏈會計的成本分析指的是會計人員使用專業的手法提供企業以及競爭對手的一些資料，能夠幫助企業的管理者形成企業戰略，進而能夠創造出自身企業的競爭的優勢，進而使得企業具有一定的競爭優勢，價值鏈的會計成本的分析最主要的目的就是能夠將企業的發展以及業績貫穿在價值鏈會計的整個過程之中，通過企業的成本的控制以及成本的行為控制，進而能夠尋求長久的競爭的優勢，總之，價值鏈會計的成本分析就是為了企業能夠獲得很多的競爭優勢，進而能夠對成本進行分析和管理，使得企業能夠適應更加復雜的生存環境，能夠幫助企業確定競爭優勢，并且能夠采取和競爭戰略相配合的管理制度，使得企業能夠立足于不敗的地步。
價值鏈會計成本分析和管理的基本的要求就是要明確的要求企業的成本管理在企業戰略中具有一定的定位，開展企業價值鏈的成本分析以及控制成本，進而能夠使得成本利用最大化。價值鏈會計通過將價值管理作為主要的中心，進而能夠在工作的各個環節，提供價值增值的狀況，給企業提供管理上的支持。
（二）價值會計鏈能夠找到價值產生的最主要的活動
在進行成本分析的時候，不是將整個企業的成本作為主要的研究對象，而是將企業內部的價值鏈作為主要的參考對象，進而能夠使得企業在經營環節中不斷的發現問題，進而油畫這些主要的作業的環節[4]，進而能夠去除一些沒有作用的環節，通過對這些環節的油畫，盡可能的完善價值鏈，降低企業的成本，進一步進行企業內部的價值鏈的成本的分析。在企業的各個價值活動之中，不同的作業收到成本的影響，需要很多不同的企業進行價值環節的分析。
三、價值鏈會計在成本管理運用中的問題
（一）存在應用障礙
管理會計進行定量分析開始于科學管理的時代，進而發展了很多的定量的分析，設置定量模型開始應用在各種各樣的管理問題，應用的很多的分析技術包括線性或者非線性等等[5]，這些模型應用很廣，但是很多的企業都能夠保證他能夠穩定企業的整體趨勢。管理的意識有很大的提高，因為長期受到經濟體制的制約進而能夠使得傳統文化以及觀念的影響，使得我們國家的很多的企業能夠在管理上存在一些嚴重的問題。
（二）管理意識需要提高
我們國家管理理論研究比較的滯后，和實踐還缺乏一些有機的結合，進而能夠造成我們國家企業管理的基礎非常的薄弱，信息技術在企業管理之中的應用還不夠[6]，對于戰略的實施還沒有完全實行。對于財務的信息管理系統還需要進一步完善，特別是我們國家的價值鏈會計管理的認識還不是很多，還僅僅有一部分的管理水平進行了提高。因此，需要企業無論是規模大小，還是價值觀念的正確與否都能夠在價值鏈中找到自己的準確的位置，成分的發揮自身的優勢。
四、結束語
價值鏈管理的理論自從被提出的那一天開始，就已經有了很大的發展，但是在理論和實踐的層面還不是很成熟，對于很多的問題都需要學術界進一步的進行探討。
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（一）客戶成本 客戶成本是為了實現客戶的價值，企業消耗的所有成本與費用。對于制造型企業，具體包括采購成本、產品的設計和研發成本、生產成本、銷售成本、促銷成本、售后服務成本、物流配送成本和管理成本等。從客戶的獲取和保留的角度，可把客戶成本視作企業圍繞客戶而發生的一切有意識的客戶吸引、客戶服務和客戶保留活動中所產生的成本及費用支出，具體可分為客戶獲取成本和客戶保留成本這兩類：客戶獲取成本指企業獲取一個新客戶所耗費的平均成本；客戶保留成本是企業為了保留老客戶所支出的費用。
（二）價值鏈 價值鏈是基于企業價值增值的目的，圍繞核心企業，利用網絡快速獲得信息資源，通過產品開發與設計、采購管理、產品生產經營、后勤活動、技術開發和市場營銷等活動，將企業、供應商、物流商、銷售商與客戶聯系起來，形成一個具備競爭優勢的戰略聯盟。價值鏈分為內部價值鏈和外部價值鏈兩個層面。內部價值鏈指企業內部戰略相關的作業和流程，它起始于向上游供應商采購原材料與外購件，結束于把產品銷售給下游客戶。外部價值鏈是企業價值鏈和上游供應商價值鏈、下游銷售商價值鏈、下游客戶價值鏈和外包商價值鏈相連接而成的鏈條。對外部價值鏈進行分析的目的是明確企業自身的戰略地位和戰略目標，確定可行和滿意的短期經營和長期投資的決策方案，對企業價值鏈的各個環節進行預算分析，與上游供應商和下游的銷售商、客戶等更為緊密的聯系，從而降低成本，建立忠誠型價值鏈。
二、基于價值鏈的客戶成本管理內涵
（一）整合價值鏈，甄別作業 企業應從戰略的高度出發，根據市場環境和價值鏈上、下游企業的變化而進行價值鏈整合，從而實現企業與上、下游企業的價值最大化。企業應站在整個產業價值鏈的高度，周密地分析價值鏈條的各個企業以及本企業的各個主要作業環節的優勢和劣勢，甄別必要作業與不必要作業，周密地分析各個必要作業之間的聯系，從而使得內部價值鏈與外部價值鏈協調并融合。同樣，根據交易成本理論，企業可以實行前向一體化戰略，即企業可以獲取銷售商的所有權或加強對他們的控制，以節約交易成本，利于企業控制和掌握市場，提高產品的市場競爭力，增強對客戶需求變化的敏感性。
（二）優先發展關鍵客戶 根據企業從不同客戶的經濟業務所獲得的凈利潤和服務成本的不同，將客戶分類管理。根據“二八原則”，20%的客戶可實現企業銷售收入的80%，這些關鍵客戶對于企業而言邊際貢獻價值很大。企業應將服務的重心落腳于關鍵客戶，分配給他們更多的資源，保證人力、物力和時間的投入，并優先滿足關鍵客戶的貨物需求，提供優質的售后服務。
（三）優化顧客價值鏈 第一，找出并重點分析產生客戶價值的主要作業活動，企業中20%的作業可引起80%的成本，應找出并著重分析這些成本高的作業。第二，辨別并剔除不必要的作業。在原材料供應階段的延遲、產品生產階段的停工、銷售階段的脫銷、物流階段的遲緩、存貨的質量問題都是應予以剔除的不必要作業。第三，企業應制定可行和滿意的競爭優勢策略，主要包括成本優勢策略和差異化優勢策略。對于必要作業，企業應尋找各種降低成本的途徑，深入地分析和管理企業價值鏈、上游供應商與下游客戶的價值鏈及有關作業成本、競爭對手的價值鏈，特別是要對客戶服務成本進行周密的分析和管理，以利于確立企業的戰略地位和戰略目標。企業還應采用提高客戶價值的差異性策略，應分析企業內部的不同作業、上游供應商與下游客戶的差異化成本和溢價，將企業本身與競爭對手的某項相同作業進行差異化優勢分析。第四，將作業與同等作業的先進水平進行比較。第五，分析作業鏈，協調各部門、各環節之間的關系，實現作業與作業之間的環環相扣，實現企業的原材料供應、產品生產和產品銷售以及物流等環節的連續和同步的作業流程，從而達到顧客價值鏈的優化。
三、基于價值鏈的客戶獲利能力分類與分析
（一）重要客戶分析 重要客戶對于企業來說其邊際貢獻的價值大，他們為企業帶來高的收入值和低的服務成本，所以重要客戶很容易被競爭對手搶走。企業應當全面了解并迅速開發重要客戶的需求；給予他們適度的優惠措施、商業折扣和現金折扣；分配更多的內部資源來發展與他們的關系，優先滿足重要客戶對產品的需求；為重要客戶提供個性化的服務，不斷改進服務的方式和質量，如享有優先的產品配送權，給他們提供種類更多，功能更多的高附加值產品，企業可以成立一個專門的重要客戶團隊，高質高效地為他們提供全方位的服務。企業只有不斷提升對重要客戶的服務質量，提供高品質的產品，并與重要客戶共同分享企業的價值增值，才能使重要客戶對企業的產品或服務忠誠，企業應與重要客戶建立穩定的忠誠型價值鏈。
（二）重要發展客戶分析重要發展客戶為企業帶來高的收入值，但其服務成本也較高。高的服務成本使企業的收益縮減，甚至使企業的凈利為負。針對這些客戶，企業必須考慮的是降低其服務成本，從價值鏈全局仔細分析各個作業環節，甄別成本偏高的環節，此時企業應對競爭對手的價值鏈進行比較分析，從向上游供應商的材料采購環節、產品的研發與設計環節、生產環節、向下游客戶的銷售環節、物流環節等逐一分析降低成本的可能性。為了切實降低客戶服務成本，企業應結合自己的戰略目標，確定與成本相關的關鍵業績指標，尋找在價值鏈的某一環節的成本具有優勢的企業作為績優企業，進行標桿管理。重要發展客戶給企業創造可觀的收入值，他們或是與企業具有長期的合作關系，或是具有較強的消費能力，是最具成長性的客戶。只要成功降低重要發展客戶的服務成本，企業的盈利會大幅度提高，甚至把他們變為企業的重要客戶。
（三）維持客戶分析 維持客戶給企業帶來的收入值較低，他們對產品的價格變動相對敏感，要求支付較低價格來購買商品。但同時維持客戶的服務成本相對也低，他們對于產品的質量和功能等方面要求不多，只要產品能滿足其基本的需求即可。企業應當在優先確保重要客戶和重要發展客戶需求的前提下，滿足他們的需求；企業可以把原本投入他們身上的資源投向重要客戶和重要發展客戶，可以將維持客戶交由分銷商管理。針對維持客戶，企業最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和強大、品質更高、企業單位盈利更高的產品，充分地挖掘這部分客戶的需求。
（四）虧損客戶分析 虧損客戶使企業取得較低的收入值卻付出了較高的客戶成本，從而使企業虧損。企業應從大力降低服務成本和推銷具有差異化優勢的產品這兩個方向來努力改變這種虧損狀況。企業可以面向虧損客戶設計專門的降低成本的方案，改進相應生產的作業工序，減少作業的數目。此外，還應采取多種有效的、新穎的營銷手段，向虧損客戶推銷具有差異化優勢的新型產品，以此增加收入值。若上述手段失敗，企業應根據虧損客戶的優先級別，逐步撤出本該投入到重要客戶和重要發展客戶的資源，或修正定價安排，提升面對虧損客戶的主打產品的售價。
四、基于價值鏈的客戶成本管理策略
（一）產品研發與設計環節 該環節是企業客戶成本管理的源頭，產品制造成本的60%～80%取決于產品的設計，因此企業應在這一環節采取有力措施來降低客戶成本。企業的設計目標和導向應是在具有既定功能下，實現客戶成本的最小化。企業應全程參加上游供應商對原材料的設計，使供應商充分理解對所需原材料的功能上的需求。企業與供應商之間應熟悉彼此的產品生產的作業和工作流程，充分考慮下游客戶對于產品的結構、外形及使用功能上的需求，在設計過程中充分考慮細節問題，要盡可能地給未來客戶帶來使用便利，從而提高客戶價值，降低這一環節的客戶成本。
（二）原材料采購環節 企業應本著實現整個價值鏈的增值最大化的原則來選擇最佳的若干上游供應商。企業選擇最佳供應商的標準是以最低的總成本交貨，而不是以最低的采購價格交貨，這是因為，企業與供應商合作的總成本，除了體現采購價格的訂貨成本之外，還包括接收成本、檢驗成本、傳遞成本、倉儲成本、退還材料成本、因材料的缺陷而進行返工的成本、為避免向客戶延期交貨而加速處理材料的成本等。企業應與這些最佳供應商展開雙贏的戰略合作，可以為原材料的專用性資產進行共同投資，以強化雙方之間的依賴關系，形成極為穩定的戰略聯盟，從而降低企業與供應商合作的總成本。企業價值鏈與供應商價值鏈進行整合，優化與每個供應商的供銷契約，節約交易費用，從而降低企業在采購環節的成本。
（三）產品制造環節本環節是由多項作業構成的作業鏈，企業應根據作業消耗資源，成本對象消耗作業的作業成本思想，深入分析資源成本動因與作業成本動因；甄別必要作業與不必要的作業，在不影響正常的產品生產和保證客戶利益的前提下，把不必要作業予以消除；深入分析重點增值作業，提升其運作效率；注意提高勞動生產率，降低不合理的消耗，減少原材料與人力資源的消耗；針對重點增值作業尋找績優企業作為工藝標桿并通過相應的手段了解并學習先進的生產工藝，從而針對企業的工藝流程進行改進。此外，可以將非核心或是非增值的作業環節進行外包。
（四）銷售環節 企業應根據實際情況采用與分銷商進行戰略合作的策略，或自行建立直銷服務網絡的策略，或與同業或其他行業的企業建立戰略伙伴關系的策略。目前流行的網絡銷售策略可將銷售的范圍拓展到全球任何地方，不需要分銷商，降低了銷售管理費用并減輕售后服務的成本。
（五）物流配送環節 很多企業采用自營物流和分包物流的方式，但這兩種方式都存在著劣勢：自營物流方式成本較高，設備利用率也較低；分包物流方式下，企業把市內配送、干線發運、倉儲業務分別外包給若干家企業，這樣無法實現規模經濟并間接地提升了物流配送的成本。企業可以把物流以合同的方式外包給信譽度高、送貨及時、競爭能力強、專業的物流公司運作。第三方物流公司專業的服務提高了企業物流的流通速度、節省了管理費用，減少積壓的資金，從而更為有效的優化企業配置，提高企業的核心競爭力。
隨著企業生產工藝的不斷提升，勞動生產效率的不斷提高和科學管理方法的使用，降低客戶成本的空間變得十分有限，而差異化給企業帶來的價值增值可以成倍提升。價值鏈中的任何一個環節都可以產生差異化，如企業可以增加產品研發和設計環節的支出，研發和設計具備多種特殊功能、外形時尚靚麗的產品，根據不同年齡、不同階層的客戶設計出不同產品。企業應分析價值鏈中不同環節的差異化溢價和差異化成本，確定能帶來增值的差異化。
通過價值鏈的各個環節降低服務成本和提供有差異化優勢的產品，必然會大幅度提升企業的凈收入；過去的重要發展客戶會成為企業的重要客戶，過去的虧損客戶變成了如今企業的盈利客戶企業的更多客戶會轉變為使企業盈利的客戶，但仍會有若干虧損客戶的存在，大致可分為以下三種：第一種虧損客戶是企業的新客戶，為了吸引他們企業投入了較多的費用，企業應該提供更為高品質的產品和全方位的服務來擴大與這些客戶的業務量，從而提升收入值；第二種是可以提供給企業難得學習機會的客戶，從他們身上可以學習到嶄新的管理方法、供應工序和工藝技術，企業所學的技術和方法可以用于更多的客戶，從而獲得更大的收益；第三種虧損客戶是采用一切方法都無法將其轉變為盈利的客戶，企業應把投入其上的資源用于盈利客戶中，提升對應產品的售價，拒絕向這部分客戶提供商品折扣和現金折扣，從而使這部分客戶離開。
參考文獻
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[關鍵詞] 作業 價值鏈理念 成本管理
作業是指企業為達到其生產經營目標所進行的與產品相關或對產品有影響的各種活動，是企業的各項具體活動。企業通常將性質相同的各種作業活動所構成的集合稱為作業中心。
作業成本管理是以作業中心的各種作業活動為出發點，通過對作業、作業成本、作業活動的成本動因進行確認、計量、分析和管理，計算出產品成本。這是一種新型的戰略成本管理方法，通過不斷地分析作業、改進作業，為企業增加價值。該管理方法能夠將企業管理深入到作業層次，并做到對所有的作業活動都予以動態追蹤反映，為企業的成本預測、決策提供相對準確的成本管理信息。
價值鏈理論：企業的各項生產經營活動相互關聯，這些相互關聯的每項生產經營活動都可以創造價值，構成了一個動態的創造價值的過程，即價值鏈。價值鏈管理理論的管理本質是通過不斷優化價值鏈核心業務流程，降低企業的組織和經營成本，提升企業市場競爭力。
基于價值鏈的作業成本管理是將作業中心的作業活動進行有機的結合，通過對企業的發展方向，發展能力和發展速度起到一定的指導和促進，以提高其管理效率。
一、傳統的成本計算方法
直接材料、直接人工和制造費用是產品成本構成中的主要成本項目，直接材料和直接人工歸屬于直接費用，制造費用歸屬于間接費用，需要先行歸集，而后通過分配計入產品成本。自工業革命以來，由于機器大生產中大量勞動力的投入和原材料的消耗，成本的主體是直接材料費和直接人工費，間接費用所占比例較小，在傳統的成本計算方法（制造成本法）下，“直接成本在總成本中所占比重很高”。隨著計算機技術的應用及普及，以計算機為主導的生產自動化、智能化程度日益提高，產品成本構成發生了重大變化，直接人工費用普遍減少，間接成本相對增加。顯而易見，傳統成本計算法中直接成本比例較大被突破，仍按人工工時、工作量等分配間接成本的思路將扭曲成本。在技術密集型企業、在自動化程度較高的企業宜采用作業成本計算法。
二、基于價值鏈理念的作業成本法
作業成本法又稱作業成本計算法，簡稱ABC法，指以作業為基礎計算和控制產品成本的方法。其基本理念是產品消耗作業，作業消耗資源，生產導致作業發生，作業導致間接成本的發生。在作業成本法下，將間接費用和直接費用都視為產品消耗作業而付出的代價。間接費用的分配不再是產品而是作業。分配時，首先根據作業中心對資源的消耗情況將資源耗費的成本分配到作業中心去，然后再將上述分配給作業中心的成本，按照各自的成本動因，根據作業的耗用數量，分配到各產品。對于不同的作業中心，由于成本動因的不同，使得間接費用的分配標準也不同。通過對作業中心成本動因分析、確認、計量作業量，進而以作業量為基礎分配間接費用的成本計算方法，是一個以作業為基礎的管理信息系統，是一種成本控制和企業管理的的手段。該方法要求管理者重點關注作業。
作業由產品設計開始到物料供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程，它把企業生產經營過程描述為一個為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合（作業鏈），隨著作業的推移，在作業鏈上發生的費用，就轉移到了最終產品的成本上，并且這一過程也伴隨著價值從企業內部逐步積累后轉移到顧客(價值鏈)。由于作業消耗資源，成本對象耗費作業，因此減少成本應從減少資源耗費、控制耗費的作業量進行。通過對所有與產品相關聯的作業活動的追蹤分析，盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，增加價值，提供有用信息，促使損失、浪費降到最低，提高決策、計劃和控制的科學性、有效性，最終達到提高企業市場競爭能力和盈利能力，增加企業價值的目的。
三、基于價值鏈理念的作業成本管理
在作業成本管理體系中，應堅持“作業、控制、績效高效互動”的原則，以“作業”為中心，把管理重心深入到作業層次，溯本求源，改變成本動因，重新界定間接費用，強調決策的成本關聯，從企業的戰略出發，逐層深入，逐步細化，內外相連，前后貫通，不斷完善優化，尋找降低成本的主觀動因，提高績效。
1.樹立以價值鏈為基礎的綜合成本管理理念
市場競爭乃價格競爭，價格競爭即企業成本管理水平的競爭，成本則是影響企業競爭與效益的重要因素。狠抓成本管理,在作業鏈、價值鏈的各環節，分析成本動因,降低企業各類消耗,保證企業生產經營的全過程均實現保本經營，降低企業產品綜合成本,有的放矢地確定產品適應市場的價格,保證企業具有一定的競爭力。
2.樹立以價值鏈為基礎的成本效益管理理念
在日常成本管理中，將成本控制深入到作業的各層次，進行成本動因分析，對比“產出”與“投入”，對比單位作業和其所消耗的資源數量，研究成本增減與收益增減的關系，把發現的問題逐步解決，降低變動成本和提高單位產出率，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。
3.樹立以價值鏈為基礎的“以人為本“的成本管理理念
作業成本法涉及到成本動因的確定，作業的分解、業務流程的改進，涉及到企業的各個部門、各個層次，需要各種專業知識和所有員工的參與。因此，成本管理要充分挖掘人的潛力和調動人的積極性，在實施管理過程中，必須得到單位最高層領導和有關部門領導的認可和支持，做好員工的培訓，提高全員的成本意識，使員工真正樹立成本競爭觀。只有全員參與到作業管理中來，才能真正實現作業流程的分解、改進、重組，避免和消除無效作業，增加“增值作業”，降低實施過程中可能產生的各種人為因素阻力，降低企業成本，提高管理效率。
參考文獻：
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關鍵詞：價值鏈；戰略成本管理；系統
中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0020-02
1 價值鏈戰略成本管理系統的內涵
價值鏈戰略成本管理是在價值鏈管理、戰略成本管理等理論基礎上發展起來的全面性和前瞻性相結合的新型成本管理體系。它將價值鏈分析作為戰略成本管理的核心， 拓展了企業成本管理的空間范疇和時間觀念，運用環境分析和戰略定位、成本動因分析、作業成本分析、產品壽命周期分析等新的管理方法和手段， 對價值鏈上各個環節的成本信息進行全面收集和分析，進而對價值鏈進行優化和重構，降低價值鏈各環節的成本，以提高企業及其所處的價值鏈聯盟的競爭優勢。
2 戰略成本管理系統的特點
2.1 外向性和全面性
外向性是指戰略成本管理系統重視外部環境的影響，注重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析，把企業成本管理問題放在整個市場環境中予以全面考慮，以求使企業獲得的外部資源成本最低。全面性是指戰略管理要求從多方面提供戰略性成本信息。
2.2 競爭性和長期性
競爭性是指戰略成本管理系統將成本管理的重點放在發展企業可持續競爭優勢上，幫助決策者選擇最佳的戰略方案及以對應的成本管理戰略，來促進戰略管理目標的盡快實現。長期性是指戰略成本管理系統把企業經營管理中的短期目標轉向長期目標，爭取較長時期的競爭地位，立足于長遠的戰略目標。
2.3 動態性和靈敏性
由于不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這就決定了戰略成本管理系統應該具有動態性以及對信息傳遞和響應的靈敏性。
2.4 事前控制性和支持決策性
事前控制性是指戰略成本管理系統更多的集中于價值鏈上的成本計劃、預算和控制。支持決策性是指戰略成本管理系統具有輔助決策的功能，為決策提供有用的戰略成本信息。
3 企業戰略成本管理系統的設計原則
3.1 競爭戰略指導原則
在競爭性經濟環境中，企業的生存與發展完全決定于競爭戰略的正確性及其執行的有效性。所以企業設計成本管理系統的指導思想也就是有效地實現競爭戰略，設計出的成本管理系統的各個方面都應體現出競爭戰略的指導作用。
3.2 成本效益原則
在設計成本管理系統的過程中，選擇成本的計算及控制方法應遵循成本效益的原則。為實現同一種競爭戰略，通常可以使用多種成本管理方法，每種方法所需要的成本卻是不同的，其給企業帶來的效益也不同。
3.3 協調原則
成本管理系統是一個完整的系統，各個部分之間是相互聯系和相互制約的。
3.4 彈性原則
當企業的競爭戰略或其他重要因素發生變化時，成本管理系統也就要進行相應的調整，而成本管理系統的調整同時也會使企業發生成本。
4 戰略成本管理系統框架的構建
本文以價值鏈理論為基礎，借鑒、吸收國內外戰略成本管理的先進思想，結合我國企業內外環境，對現有戰略成本管理模型進行比較和總結，構建了戰略成本管理系統。（如圖1所示）
圖中的最大的矩形框表示企業組織，戰略成本管理系統以組織職能劃分為基本前提。戰略成本管理系統的構建和實施立足于企業的戰略，并為戰略的制定提供決策有用的信息。圖中雙向箭頭表明了戰略成本管理系統與企業戰略之間的關系。箭頭⑤表示戰略成本管理系統是以價值鏈和戰略管理思想為理論基礎而設計的。戰略成本管理系統由成本計量系統、成本管理分析系統、成本管理改進系統、成本管理評價系統四個子系統構成。
（1）成本計量系統是戰略成本管理系統的基礎和前提，它為系統的設計、實施提供保障，成本管理分析、改進和成本管理評價的過程都離不開對成本的計量，箭頭①體現出成本計量系統的基礎性地位。戰略成本管理思想把企業價值鏈分解為一系列具有特定目的的工作和任務――作業，這些相互聯系的作業活動構成了作業鏈，多個不同的作業鏈聯結起來就組成了流程。價值鏈被看作是為滿足顧客價值而進行的所有作業活動的集合。一般來說，價值鏈包括三個層面，一強調價值鏈上下游的不同企業，也就是行業價值鏈，二是企業內部價值鏈，反映企業的流程，三是作業及作業鏈。價值鏈的三個層次互相聯系，形成了企業組織及管理體系的有機整體。戰略成本管理系統將作業成本作為成本計量基礎，對企業價值鏈――作業鏈成本進行確認和計量。
（2）成本管理分析動因分析構成，為戰略成本管理提供了思路及方法，是企業未來成本活動的基本系統是戰略成本管理系統的重要環節，由價值鏈分析、戰略定位分析、戰略成本方向和衡量成本管理業績的主要標準。
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【關鍵字】產業集群 價值鏈 成本管理 體育用品行業
1 產業集群與價值鏈的關系
體育用品行業的產業集群，就是，生產體育用品的各個企業和與這些企業配套的上下游企業，以及相關的服務業，通過產業關聯一起聚集在一個適當大的區域范圍內。以產業集群為基礎的體育用品行業的價值鏈的完整性和長短性，對整個行業的整體競爭力起著決定性作用。
2 價值鏈上企業形成產業集群的原因
價值鏈上各個相關企業聚集在一起形成產業集群的最大原因就是為了降低企業成本，提高核心競爭力。價值鏈上企業形成產業集群后降低的成本主要體現在以下幾個方面：
（1）節約物流成本。在一個產業集群內，企業與供應商和各大主要客戶的物理距離較近，交通便利。例如鞋材的制造廠家能方便快捷地在當地獲取到有關產品生產所必須的各種生產要素，又能及時把產品運送給運動品牌制造商，因此物流成本相對較低。
（2）節約采購成本。企業可以通過與上下游企業進行溝通，減少交易過程中所產生的信息搜索、交易談判、交易實施等方面的成本，實現資源共享；企業可以通過與供應商協商，簽訂長期合作協議，采取大批量訂購的方式來降低采購成本，提高采購效率，也有利于節約集群內的各個企業之間的交易費用。
（3）降低學習成本。在同一產業集群內，某些企業的管理經驗在與價值鏈上其他企業頻繁接觸中容易得到迅速地傳播，這對后進的體育制造企業和價值鏈上的其他企業來說，能利用體育制造產業集群的良好學習環境減少學習成本。如安踏采取的聘請體育明星做代言人的造牌運動很快就引起了集群內其他同行的效仿，紛紛利用明星和電視平臺宣傳自己的品牌，達到了很好的效益。
3 形成產業集群后出現的問題
（1）勞動力成本上漲。我國體育用品制造企業大多為代工生產，即所謂的OEM（原始設備制造商）生產模式，依靠廉價的勞動力來獲得成本優勢，但近年來我國勞動力成本不斷上升，導致集群內企業低成本的競爭優勢逐漸減弱。而且對于體育用品行業價值鏈的中間行業的技術人員的技能要求越來越高，企業需要培訓相關人員來應對不斷變化的消費者需求，從而加大了企業的人工成本。
（2）集群內體育用品企業大多為家族企業。家族式的管理模式，管理方式和管理理念都相對陳舊，無法帶動企業更好發展。家族企業一般會先聘用家族內的成員，企業的經營管理、技術管理主要依賴家族成員，高技術高學歷人員較少，導致企業創新能力不足，不但技術很難創新，管理方式也很難改革，因此會加大企業的研發成本和管理成本。在不斷變化的市場環境下，企業不做出變革是很難生存下去的，最終會導致整個集群的死亡。
（3）價值鏈兩端的環節跟不上中間生產技術的發展。在體育用品價值鏈的各個環節中，處于兩端的設計研發和市場營銷環節知識含量較高，而中間的加工制造環節的知識含量較低，但隨著中間加工制造產業的生產水平越來越高，而與之配套的研發、銷售、物流和人才素質卻沒有跟上，不能充分滿足企業發展的需要，限制了整個集群的發展。
4 對集群內企業出現的問題提出建議
（1）企業內部價值鏈成本管理優化
①優化研發環節成本管理，力求研發出差異化產品。對現有產品通過研發和設計的深化實現其升級換代，形成差異化的競爭優勢。但是企業進行研發時，不但要注意技術的可行性，還要注重經濟的可行性，公司在拿到訂單之后的產品設計的過程中，必須結合之后的生產銷售環節，綜合考慮整個過程的成本，對各個環節的成本進行測算，根據測算成本進行研發設計，對研發成本進行有效的控制。
②生產過程的成本管理優化。從客戶的角度出發，把企業內部的主要作業活動分為增值作業和不增值作業，對增值作業活動進行成本動因分析，盡量縮短創造價值的時間，提高效率，以便有效控制成本，同時采用精益化管理進行價值分析，消除不增值作業，把非核心的業務外包給小企業，降低整條價值鏈的成本，達到企業資源的有效配置。
③銷售與服務環節的成本管理優化。公司應該增加產品的銷售方式，充分利用網絡平臺進行產品的推廣和銷售。收集市場和消費者的有效信息，對產品銷售情況進行數據分析，及時有效地反饋給其他環節的成員，以便其對生產計劃進行調整。同時公司應該注重售后服務，及時解決顧客的問題，促使顧客與企業進行長期合作。還可以嘗試適當提高訂貨會頻次，降低訂貨會訂單的比例，提高補單的比例來縮短交貨周期，并通過智能化來提高產品的周轉速度。
（2）企業外部價值鏈成本管理優化
一個企業要想獲得競爭優藎只靠內部價值鏈成本管理是遠遠不夠的，還要重視外部價值鏈的成本管理。
①外部橫向價值鏈成本管理優化。企業要首先確定競爭對手，然后對競爭對手進行價值鏈分析，了解其成本管理模式和觀念，找出其優勢所在，對比企業自己的優劣勢，通過發展自身優勢，不斷改進劣勢，來達到企業核心競爭力的不斷增強。
②外部縱向價值鏈成本管理優化。價值鏈上各企業與供應商和客戶之間要形成戰略合作聯盟。面對成本上升壓力，鞋材和紡織企業需要通過與運動鞋服企業建立長期穩定的合作關系以降低經營風險和維持盈利。運動鞋服企業則通過與供應商建立戰略合作關系和提高售價等方式對沖采購成本上漲的壓力。集群內企業之間要樹立價值鏈合作的觀念，根據成本效益原則進行專業化的分工協作，達成信息共享，共同承擔利益與風險，以便減少企業各項成本，防止過度競爭，從而實現價值鏈整體利益的最大化；價值鏈上企業可以進行兼并重組。
參考文獻：
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一、價值鏈會計成本管理的作用
首先，運用價值鏈會計理論分析成本管理，來找尋整體或統一化的方法，企業的整合就是指企業在生產和銷售自己的產品時兼并其為它提供原料的一方，或者是兼并對自己產品進行出售的一方，整合戰略有向前整合和向后整合兩方面。特別是當企業處于競爭劣勢的情況下，企業整合可以為它提供原材料或者是生產產品所需要的其他投入物的企業，這樣就能夠節省開支，有利于企業與其他同產品企業之間的競爭，通過價值鏈的分析，企業就能夠對自己企業的情況有一個全面的了解和認識，通過整合的方式，可以降低企業成本，有利于形成競爭優勢。
其次，通過價值鏈會計理論的分析，可以利用企業價值鏈之間的聯系來減少不必要的浪費，企業當中隨處可見的不必要的不增值作業[2]，大大增加了企業的成本，不利于企業的最大經濟效益的形成，企業在對產品的銷售時，可以利用價值鏈的優越性，對消費者直接銷售，省去供應商的中間環節，節省開支。例如在對成品水泥的銷售中，一般水泥都是用紙袋包裝然后賣給消費者，在紙袋包裝的問題上就會存在嚴重的浪費行為，通過價值鏈的成本分析，企業就可以直接用罐裝車直接將水泥送給消費者，免去了中間包裝的環節。這樣既大大節省了成本的費用，使雙方都得到便利，又節約了國家的資源，為建設節約型社會做出貢獻。通過價值鏈的會計理論分析，可以找出企業內的不增值作業，達到降低企業成本的目的。
最后，通過對競爭對手的產業價值鏈分析，找出自己的不足。企業可以在自身發展的過程中，了解其他競爭對手的成本運轉情況、所占市場份額的數量等，客觀的評價自身企業在整個企業競爭中的地位和作用，直面自身的優點和不足，從而能夠更加客觀公正的評價自身，制定出更利于企業發展的戰略計劃。
二、價值鏈會計在成本管理中具體的運用和運行措施
第一，企業價值鏈會計在成本管理中的分析，可以增加企業各合作者之間的溝通和信任，從而達到降低企業生產總成本的目的，實現企業利益的最大化。眾所周知，企業價值鏈會計的最大目的就是實現企業核心競爭力的整合，加強企業價值鏈之間的合作，成為企業能否成功的關鍵。企業價值鏈之間的相互合作是建立在彼此的相互了解和信任的基礎之上的，企業內部之間，各項生產活動都離不開各工作部門之間的相互信任，在相互了解的基礎上實現對企業生產材料、成本分析、企業管理和產品銷售的分析，通過對實施的企業成本管理價值鏈分析，各合作伙伴就可以公平公正的對自身的價值鏈做出評價，得知成本管理在企業管理中的復雜程度，進而形成更加科學有效的企業價值鏈會計理論，促進企業的成本管理。
第二，價值鏈會計理論的正確運用，可以促進企業的管理者對企業的運行情況做出正確的評價，制定出合理科學的運行決策[3]。價值鏈會計理論的運用，使企業的管理者在對企業的運行進行分析的過程中，不僅注重企業內部的相互合作，還注重企業外部消費者或者客戶的總體需求，對價值鏈中的成本因素、資源因素、作業因素進行分析，靈活高效的運用價值鏈會計理論為企業謀求經濟利潤，針對不同的客戶所出的價格來提供相應材料的產品，一方面在保證消費者滿意的情況下，另一方面還要為企業盈利，準確的成本管理分析，能夠有利于企業價值鏈會計理論的完善，正確的企業成本管理信息有利于企業做出正確的管理決策。
第三，企業價值鏈會計理論的高效運用，還要求不斷提高企業內部員工的自身素質，不斷加強企業各部門工作人員的職業道德和素質建設，對價值鏈會計理論的加強與完善有重要的作用。
