銷售團隊激勵培訓范文

導語：如何才能寫好一篇銷售團隊激勵培訓，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

銷售人員是企業通向市場的關鍵環節，銷售人員負責將企業產品推向市場，并通過產品銷售實現產品的價值。因此，我們必須要不斷促進企業銷售隊伍的發展，提高銷售業績。目前，我國大部分企業的銷售管理對于銷售團隊建設的重視度不足，銷售人員缺少團隊合作精神，銷售工作者未能樹立與公司目標相一致的工作目標，不利于企業實施科學合理的分工合作。銷售團隊人員之間缺乏通暢的溝通與交流，企業人員力量分散，無法做到向著同一個目標努力奮斗，導致企業銷售績效相對比較低下。

2加強包裝企業銷售管理的措施

2.1培養科學的營銷觀念,奠定良好思想基礎

企業要想開展有效的銷售管理，首先必須要具備科學的營銷理念，雖然營銷并不完全等同于銷售，但是科學的營銷觀念是銷售工作有效開展的重要條件。企業要針對銷售人員開展營銷培訓，讓所有銷售人員意識到，企業營銷不但包括推銷，還包括營銷管理、戰略計劃、市場購買行為、定價決策、廣告策劃、銷售渠道選擇等多方面內容。銷售人員要深入了解企業的具體情況，明確市場定位，不斷豐富市場營銷知識儲備，為銷售工作的開展奠定堅實的理論基礎。另外，銷售人員要重視自己的競爭對手，分析對方的優勢和劣勢，找出自己的優缺點，積極了解客戶的情況，根據客戶的需求制定有效的銷售方案，不斷提高客戶滿意度。

2.2開展系統的銷售隊伍管理，提高銷售有效性

銷售人員在進行銷售工作之前要接受專業、系統的培訓。銷售人員一定要熟悉本企業產品的特性及優點，對產品的顧客群特點以及競爭對手的特點全面分析，開展針對性的推銷展示。銷售人員就必須要重視客戶訪問標準，制定特定的推銷時間，以免對市場開拓工作造成阻礙。重視銷售人員的激勵工作。一般來說，工資是最常見的激勵方式，其次是職位提升以及口頭表揚。當然，不同銷售人員對于企業激勵方式的渴望程度不同，有家庭的銷售人員重視物質獎勵，部分年輕人則認為表揚是價值度最高的激勵方式，對此，企業就應該根據每個銷售人員的具體特點制定針對性的激勵方法，真正發揮激勵作用。

2.3增強團隊意識，培養團隊學習精神

團隊銷售是企業銷售管理工作中的重要方面，企業要根據市場的發展形勢，建立學習型的銷售團隊。首先，銷售團隊要具備共同的工作目標；其次，銷售團隊的建設要重視角色定位；再次，團隊成員間建立良好的友誼，培養團隊精神；最后，堅持民主原則，重視團隊學習并鼓勵大家學會共享。學習型銷售團隊成員之間要進行心得交流和經驗總結，重視共享，不斷吸取教訓，優化銷售流程，提高銷售技巧。銷售人員要將團隊利益放在第一位，積極主動地挖掘團隊發展過程中存在的問題并采取有效措施進行解決。企業在日常生產經營工作中要注意對員工灌輸團隊作戰意識，促進銷售團隊的發展壯大，實現收益的最大化。

3結語

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那么如何創造銷售團隊的核心競爭力呢？銷售主管在其中又應該起到哪些作用。在與同行的探討與自己的實踐中，我們認為以下幾點是必須的。

變個人英雄主義為團隊英雄主義

盡管中國一直有“溫、良、恭、儉、讓”的傳統，但在競爭激烈的銷售領域，還是有個人英雄主義的涌現，例如某人完成部門總銷售額的百分之八十左右等等的事例，這個時候銷售主管經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是錯誤的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關系等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。

在一家上海的腫瘤產品銷售公司，揚浦區的銷售量一直居于第一位，占全上海的一半以上，這當然同該區銷售人員的個人客戶公關能力有關，但更重要的是上海治療腫瘤的三甲醫院主要集中在這里。先天的環境造成了這里的銷售量一直最大。如果此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。

怎樣才能將個人英雄主義轉化成團隊英雄主義呢？現實操作中我們一般采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。關鍵的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為公司的主力，個人的空間才能有更好的發揮。

建立學習互助型團隊

筆者為很多公司做營銷診斷的時候，經常發現這類問題：有些公司根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命銷售產品。銷售主管只會向下面的銷售人員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的公司人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在區域內互相打壓。試問這樣的銷售團隊核心競爭力何在？

還有一些公司，盡管也做一些培訓，但都流于表現。銷售出身的都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。如果沒有這種經歷，銷售人員的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。

一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員要互相學習、互相幫助。作為銷售主管應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立銷售主管的個人向心力

作為一個團隊，銷售主管的個人向心力非常重要。一個有向心力的銷售主管能把銷售團隊有效凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。

雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的銷售主管不一定要什么都比部下強。優秀的銷售主管大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。

在銷售主管中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的主管自然不會有什么向心力，只會讓部下的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是銷售主管孤家寡人。另一種是什么事情都遷就部下，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用銷售主管的包庇做一些違反公司規定的事，這時候，實際這些銷售主管自己成了自己的掘墓人。

那么有向心力的銷售主管是什么樣的呢？首先他應該是一個正直、賞罰分明的人；其次他要能帶領團隊創造更好的效益。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

篇3

銷售額意味業績，在以業績論英雄的年代，自然而然的又把歸結為能力，導致目前部分銷售精英高高在上，不可一世，不怎么聽話了；

一味地強調銷售業績，在人員選拔方面也是唯業績論英雄，忽略了團隊建設，銷售隊伍始終是來了一撥，走掉一撥。在這來去匆匆中，我們是否意識到這對銷售團隊人心穩定的危機，不要以優勝劣汰來自圓其說；

在我們的銷售團隊是否存在著這樣的情形，銷售人員離職時，也順手牽羊把我們的客戶給帶走了呢？這時我們千萬不要怪我們的個別銷售人員品質不好，這只能怪我們的“圈”沒有關牢，這能怪誰呢？

在業績說話面前，以銷售額論英雄，其他工作一切顯得蒼白無力，我們是否意識到了這影響到了企業的長期規劃？

種種跡象表明，銷售提成制對企業的長遠發展埋下了種種隱患，不管我們是否愿意面對這一切。

這讓想到了家庭聯產承包承任制，剛推行時，農民熱情空前高漲，極大地提高了生產效率，但是在規模化經營的今天，家庭作坊式的發展明顯跟不上時代的步伐了。這是否也跟我們的銷售團隊有異曲同工之妙呢？

我們分析到這里，大家想到的一點是，有何高見？

在亮招之前，我覺得有必要澄清一個問題，我并不排斥銷售提成績效考核方式，并且我也非常贊成銷售提成績效考核方式，只是我們現行銷售提績效考核方式存在一定的缺陷，需要解決、完善。首先我們需要了解一下，銷售提成績考核方式是否存在下列弊端，再作應對辦法也不遲。

以團隊總業績論英雄

我們的銷售團隊中是否存在著，銷售精英獨立撐起一片天的狀況，我們是為擁有這些銷售精英感到驕傲，還是感到擔憂呢？我想我們大家大部分是為此感到興奮，可是我對此一點都興奮不起來，我們細想一下，在我們的企業中，當出現某個或少數銷售精英業績高高在上時，對他們的管理我們是否仍然可以保持以往的狀態呢？這些銷售精英是否還和以前一些溫順呢？實際這就是隱憂，這個問題處理不好，隨時都是一顆定時炸彈，這也成為銷售精英談判的法碼。

我并不否認個別銷售精英為公司作出的貢獻，但當我們把鮮花與掌聲送給他時，在眾多榮譽與光環面前，我們的銷售精英是否還能保持一顆平常心呢？這留給大家去回味吧。

團隊建設才是管理者的責任

我們唯業績論英雄這沒有錯，錯在我們業績是什么？難道就是銷售額、毛利嗎、鋪貨率等指標？在銷售團隊管理中，銷售額、毛利、鋪貨率等指標需要重視，但這不是全部，特別是銷售主管、銷售經理、銷售總監，給他們的業績指標應是一支團隊，銷售指標可以指導下級去完成。因此我們在給銷售主管、銷售經理、銷售總監進行考核時，需要加入一個合格人員達標率的管理指標，也就是說支撐你的銷售任務指標完成，需要多少達標的銷售人員，如果這一問題能夠很好的解決，也就意味著，我們的經營指標是我們團隊中的每一個人共同完成的，榮譽歸于這個集體，這時還會有精英與你叫板嗎？

實際上以銷售總業績論英雄時，往往會被勝利的喜悅沖昏了頭，忽略了危機的存在。銷售既定完成了，其他問題你說了也白說，只有把這些問題納入考核體系中，才會把他當回事。

不以經驗論英雄，憑工具武裝頭腦

在銷售人員招聘時，經常要求銷售人員要有銷售經驗，在接下來的培訓工作中，我們也非常重視銷售人員的培訓，但是這些培訓真正被銷售人員吸引的很少，往往聽聽很激動，想想很感動，會后沒有行動，因為一種思維模式，一種經驗沒有長期的訓練被固化下來之前，很難有所作為的，但是要想固化下來單靠培訓是很難實現的。

另外在團隊的培訓過程中，希望老員帶新員，但是老員有能力帶嗎？或者有能力帶，但是有心帶嗎？他們愿意在自己的身邊安插一個不安定的因素嗎？因此初衷是好的，由于條件限制，結果不理想是很顯然的，這一問題的解決，就需要靠工具來武裝銷售人員。

工具的取得可以有兩個來源，一是由銷售人員制定，可以設定一個的考核指標，并作為向管理人員晉升的指標依據；二是單設一個崗位，由這一新的崗位來擔當這一職責，類似于有的公司設立的培訓師職責，但是我們現在提出的這一崗位職責除了擔任培訓的角色，還需要增加一個銷售工具設計、整理的角色。

我們的銷售人員依靠我們長期工作經驗形成的銷售工具進行銷售時，我們對銷售精英就不那么迫切了，對人員的培訓與管理成本也隨之就可以降低了。

顯然上述工作在銷售提成考核方式，是無法解決上述問題的，并且單純的銷售提成的績效考核方式只能加劇這利局面的惡化，導致銷售團隊的戰斗力不強，無法持續作戰，而這些隱性問題很容易被我們忽視，但是一旦危機來臨時，將是一場大劫。

客戶管理導向，防范經營風險

由于銷售團隊管理過于傾向于銷售業績，導致工作重點放在銷售業績上，而忽略經營上的風險，實際上公司最大的資產是在客戶，而我們面對這一巨大資產，卻無動于衷。這也是我們工作被動的一個主因。適時建立符合公司情況，需要客戶管理體系尤其重要。

從客戶資料的取得、客戶聯絡的過程、成交的細節，我們是否有相應的監督管理體系，是否有相應激勵措施，如果沒有，對不起，你的客戶還是被內部挖墻角的，試想一下，我們客戶管理體系存在著這么大的漏洞，僅通過教育，提升素質來解決這一問題是不現實的，也是不可能的。

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（湖南交通工程學院，湖南 衡陽 421001）

摘 要：本文通過對項目教學法的介紹，結合“銷售團隊建設與管理”的課程特點和企業實際，設計項目，引導學生在完成項目的同時培養學生的創新能力和綜合運用專業知識的能力，采用不同于傳統教學的評分標準，激發學生的學習熱情，并論述了項目教學的注意事項，對項目教學法的推廣有一定的借鑒意義.

關鍵詞 ：項目教學法；課程；運用

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1673-260X（2015）04-0237-02

傳統的高等學校的教學重視理論知識的講授，學生吸收前人優秀的文化成果，產生一定的理論上的判斷，但對學生的動手能力和創新能力缺乏開發，隨著我國改革開放，大部分企業明白了人才強企的道理，已經把人力資源作為企業的核心競爭力，對人才的需求也出現多元化的要求，隨著市場競爭的加劇，實踐能力強和創新能力強的人成為企業需求的人才.如何培養學生的實踐能力和創新能力成為當今大學培養人才的重大任務，探求各種啟發式教學、問答式教學、項目推動式教學等教學方法成為高校教研教改的重要課題.

“項目驅動教學”可以培養畢業生理論聯系實踐能力差的問題，學生根據項目，深入企業，收集信息，學生的實踐能力得到增強，老師整理學生的信息，這樣教師的科研能力也得到提高，企業也通過項目驅動教學，解決生產中的實際難題，這樣企業的積極性也會加強.

1 項目教學法的綜合介紹

1.1 “項目教學法”的概念

項目教學法是基于項目為中心的一種教學方法，學生在教師的指導下親自處理一個項目的全過程，強調全員參與，全過程參與，在這一過程中學習掌握教學計劃內的教學內容.學生以分組的形式全部或部分獨立組織、安排學習行為，解決在處理項目中遇到的困難，教師全程跟進，解答學生的難題，提高了學生的興趣，自然能調動學習的積極性.因此“項目教學法”是一種典型的以學生為中心的教學方法.

在項目教學中師生共同參與，以學生為主，學習過程注重每一位學生參與的創造性實踐活動，尤其是學生的創新型思維的鍛煉，能提出問題和解決問題，注重的不是最終的成果，而是完成任務的過程.通過“項目”的形式進行教學.為了使學生在解決問題中習慣于一個完整的方式，所設置的“項目”包含多門課程的知識.這就需要學校在人才培養方案中具有較高的課程的整合能力，在老師的指導下,將一個相對獨立的項目交由學生自己處理.信息的收集,方案的設計,項目實施及最終評價,都由學生自己負責,學生通過該項目的進行,了解并把握整個過程及每一個環節中的基本要求.從而全程由淺入深，有表入里，一步一步深入，一步一步綜合運用.

1.2 項目教學法的突出特征

1.2.1 源于企業生產一線的實踐性.如我院地處湖南省衡陽市，正處在湘南經濟圈的核心地區，可以針對產業轉移示范區的建設設計項目的選題.湘南有色金屬深加工、裝備制造，煤炭采掘，新型材料、電子信息、汽車零部件制造、醫藥等支柱產業產業升級對人力資源的需求及市場的開發都需要團隊的管理和培訓.探討職業教育如何改革才能更好的適應湘南產業的轉型升級，職業教育對人才的培養促進產業的可持續發展，湖南憑借其較好的區域優勢成為中西部承接產業轉移十分理想的地區，湘南地區作為株三角與中部地區的產業轉移通道，是湘南對接粵港澳地區的前沿陣地，教育強省的戰略為產業的轉型升級提供了智力的支持.建議我院樹立與企業深度合作的理念，全方位的與湘南的支柱產業進行深度合作.以項目的形式加強溝通和聯系.

1.2.2 項目設計的超前性.我院將定位于以交通運輸為特色的工科院校，抓住湖南高鐵的快速發展，以高鐵為代表，一張湖南立體交通網絡基本形成.目前，湖南全省高速公路里程達5167公里，排在全國第四，出省通道21個.同時越來越密集的航線和持續攀升的客流，讓長沙成為雄踞中部的航空樞紐.截至去年11月底，長沙黃花國際機場累計完成旅客吞吐量1664.4萬人次，同比增長12.5%，穩居中部第一.

交通區位的凸顯，釋放了巨大的發展潛力.2009年底開通的武廣高鐵，讓郴州這個過去遠在湘南邊陲的城市，幾年間迅速發展成為湖南承接沿海產業轉移的“橋頭堡”.早在滬昆高鐵湖南段通車前，不少長三角企業就已經“嗅”到了湖南的區位前景.衡陽南岳機場不僅是組成衡陽立體交通網絡的關鍵部分，也是支撐衡陽經濟社會加快發展的“空中橋梁”.衡陽南岳機場將改變衡陽人民的出行習慣，也勢必帶來經商、公務活動方式和生活理念的改變.近年來，借衡陽南岳機場建設宣傳衡陽旅游，已成衡陽對外營銷的一種有力手段.這樣就可以整合出很多項目，尤其是交通、鐵路方面的項目，項目設計的超前性為項目的教學打好了良好的基礎.

1.2.3 綜合性.項目的設計有一個階段性和長期性的特點，有的項目可以貫穿專業的整個階段，從大一開始就可以分階段實施，如市場調研、生產認識等項目，大二的校企項目深度合作，最后到學生最后的創業階段.結合項目的超前性，把項目深入到地方經濟中去.

1.2.4 評價的特殊性

傳統的教學評價是以期末考試成績和平時成績為依據，而項目教學法采取學生自評，小組評價，老師評價，企業評價等綜合評價方法.銷售管理，業績為王，以項目最終的成果作為參考成績.

2 在“銷售團隊建設與管理”課程實施項目教學的必要性

2.1 學情的需要

我院的學生大部分擅長于形象思維，膽子較大，喜歡與人交往，不喜歡傳統的課堂講授方式，有一定的創新思維，這些為項目教學的運用奠定了一定的基礎.學生最終要從大學進入市場，學生能在學習階段提前進入項目階段，與企業建成良好的合作關系，親身體驗市場的變化，這些對學生的就業和創業奠定基礎.

2.2 教學改革的需要

應用型本科人才培養基本上形成了一種基于工學結合的人才培養模式，如何進行校企之間的深度合作一直是學校改革的突破口，而項目教學把課程知識點和企業的項目有機的結合起來，即為企業解決實際問題，就能開發學生的創新思維，讓學生的項目成果接收市場的檢驗.

2.3 企業發展的需要

湘南經濟圈支柱產業的發展離不開人才，知識經濟大背景下，支柱產業的轉型升級更離不開區域高校高技能人才的支持，而湖南的職業教育與之銜接的緊密度有欠缺，還沒有形成職業教育體系促進產業鏈的發展，企業靠自己培養技術人員，職業教育培養的人才大部分在流水線上工作，沒有真正進入技術領域.這就造成了職業教育與湘南支柱產業人力資源脫節.如何解決校企的深度合作問題，運用項目教學能找到這個切入點，利用項目充分與高校合作，利用高校的人才智力庫，教學資源的設備庫，圖書資源的信息庫為企業的科研服務.

3 “銷售團隊建設與管理”課程的項目教學法的教學實踐

3.1 教學實踐的實施步驟

3.1.1 項目的分階段設計.根據“銷售團隊建設與管理”課程的特點，組建項目體系，包括銷售團隊的組建、銷售團隊的培訓、銷售團隊的薪酬設計、銷售團隊的目標和計劃、銷售團隊的激勵、銷售團隊的市場開發、銷售團隊的業績評估等內容.結合每一個分項目可以設計出許多讓學生自己完成的模塊，為項目教學的開展奠定基礎.如銷售團隊的培訓可以分講師團的組建模塊、培訓內容的安排、培訓效果的檢驗等不同的模塊.通過模塊的實施，對項目進行整合，尋找模塊之間的內在聯系.

3.1.2 具體項目的實施.承擔銷售團隊的子項目培訓，就應該深入企業，了解企業銷售團隊的具體組成情況和業績表現，有針對性的設計培訓的內容，實地調查企業銷售的市場情況及競爭者的營銷策略.這樣才能設計出好的培訓內容，通過對企業銷售團隊的模擬培訓實踐，不斷修改培訓內容，學習制作多媒體，利用現代化的培訓手法為企業服務.

3.1.3 項目評價.項目評價重學生在實施過程中學到的知識和培養的能力，看學生思想品德的培養，是否有吃苦耐勞的精神，看學生職業能力的培養，能否深入企業，融入社會，主動做事.有學生自評、老師評、企業員工評等不同的評價方法，然后采用一定的權重，得出最后的分數.最后要形成項目報告.

3.1.4 項目成果的應用.當學生的項目成果得到企業和市場的認可后可以在企業試運行和給學生自己創業.銷售的業績不斷的提升也能給學生帶來實惠.

3.2 項目教學法實施注意事項

3.2.1 結合市場精選優秀項目，盡量能與企業的需求結合起來，爭取有償服務.體現學生工作的價值.目前企業營銷咨詢師是市場需要量比較大的一個項目，只要真正能提升企業銷售業績的培訓，薪酬制度的設計，市場的開發等項目，企業都愿意付費.

3.2.2 分組一定要考慮學生的基本情況，強弱搭配，男女搭配，最好能要企業的銷售人員參與進來.這樣能更好的實現項目的預期目標.

3.2.3 培養師生的感情.在做項目的過程中，老師要有耐心回答學生提出的任何問題，引導和激勵小組長管理自己的團隊和不斷成長，各小組之間展開競爭和合作，解決學生在項目開發中碰到的實際問題，用自己的專業知識和人格魅力影響學生.

3.2.4 重點培養學生的創新能力.激發學生學會分析問題，解決問題，積極行動，教師在輔導學生做項目的過程中積極與企業溝通和協調，與學生一起成長，創造好的業績.

4 “銷售團隊建設與管理”課程的項目教學法的教學成果在企業中的運用

“銷售團隊建設與管理”是一門實踐性很強的課程，當學生將各個子項目合并成一個完整的項目體系的時候，它的商業價值就得到體現，企業借助學生的項目方案，銷售業績得到提升.學生也可以用自己的項目報告作為創業的起點，積極展開業務，不斷開發市場，實現學習到就業創業的過渡.

總之：職業教育的目的是為企業輸送合格、適用的人才，通過運用項目教學不斷與企業進行深度合作，找到學校、學生、企業的利益結合點.項目教學法能促進學生創新能力和職業綜合能力的提升，項目教學法是一種適用性很強的教學方法.

參考文獻：

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〔3〕陳學林.項目教學法在C語言課程設計中的研究與應用[J].實驗技術與管理,2011（05）.

〔4〕劉艷.談我國職業教育存在的問題及對策[J].遼寧高職學報,2011(1):10-12.

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有多少企業在走入誤區后能夠迅速重新崛起：在1個月內調整戰略運營模式，構建全新的組織體系，完成銷售體系轉型：在2個月內構建全國銷售團隊，重塑渠道運作模式；在3個月內完成戰略性新品的全面上市。

驅動這種變革的核心力量，在于企業構建了適合自己的實效營銷運營模式。

基礎之誤：戰略與模式的缺失

2004年9月，福建奇客食品以“運動時代最有型的餅干”亮相于長春秋季糖酒會，憑借三角形的餅干、全麥營養概念的訴求引起了業界關注。應該說，奇客的亮相是漂亮的，但也正是這個“漂亮的亮相”使奇客走過了一段彎路。

一、產品結構：單薄的“早產兒”

筆者在糖酒會上初見奇客的產品后，馬上涌起這樣的念頭：概念不錯、包裝不錯、炒作不錯，可惜產品結構單一，這對銷售會有較大不利。果然，后來的事實印證了這一點。

為了讓新品上市趕上秋季糖酒會，結果導致產品線單薄，這是奇客回顧自己歷史時的一個“遺憾”。奇客在人市初期憑借強勢傳播贏得了不少消費者的眼球，但是單薄的產品結構在終端卻無法形成氣勢，給消費者的選擇不多，這給銷售帶來了較大影響。

餅干同時具有休閑和代餐的特性，在產品結構上具有多品種、少批量、選擇性強、陳列要求高等特點，市面上的餅干品牌一般都有數十個SKU陳列在貨架上，這樣才能充分激發消費者的購買意愿。然而奇客新品上市較為匆忙，招商后又忙于滿足客戶訂單，無暇再考慮推出更多的品種、規格，喪失了成功招商后再接再厲的良機。

二、區域市場拓展模式過于零散

在市場基礎和管理基礎都很薄弱的情況下，一般企業的經營思路基本上都是穩扎穩打、循序漸進。但是奇客不同，它一亮相就企圖在全國市場版圖上留下自己的印跡，希望迅速在強手如林的餅業市場拿下自己的份額。

但是奇客給自己的時間過于倉促，使得宏愿打了折扣。直到參加糖酒會，整個企業都處于一種超負荷的狀態，所有工作的重心都是圍繞著如何在糖酒會上一炮打響，在成功招商后才發現還有許多策略性及基礎性的工作沒有完成，但此時面對市場上已經燒旺的熱情，奇客已沒有時間來構建一套體系，只好先做起來再說。

由于初期缺乏整體戰略和模式指導，奇客在招商后的區域市場拓展上較為零散，對全國主要的區域市場缺乏策略性分析，市場拓展重點不突出，從而造成全國區域市場的拓展效率較低。

奇客原本希望以速度取勝，但事實說明僅有速度是不行的，只有在明確的戰略和清晰的思路下才能最終贏得成功。

三、銷售團隊單兵作戰

在接下奇客這個項目后，筆者對奇客吳董事長說過，目前企業的狀態像“散彈打鳥”，整個銷售團隊還沒有充分磨合，大部分處于單兵作戰之中，這大大削弱了奇客整體戰略實施的執行力。當時，奇客整個銷售團隊也有點茫然：區域市場到底該如何拓展?公司的整體戰略思路如何?對現有的資源該如何利用?這些疑問困惑著銷售團隊，最后只好按照自己的理解開展工作，走一步看一步，至于結果就只能“盡人事，聽天命”了。

更關鍵的是，當時奇客還沒有來得及完善營銷組織體系，總部職能部門設置單一，人力資源缺乏，管理能力薄弱，也欠缺對關鍵業務流程的提煉，因此還無法為銷售一線提供充足的服務和支持，也缺乏對銷售業務過程的管理，這讓銷售團隊感到工作效率較低、缺乏支持，基本上要靠一己之力與對手抗爭。

四、渠道拓展過于依賴經銷商

基于區域市場拓展零散以及銷售團隊單兵作戰的局面，奇客在招商后的渠道拓展上也面臨困境。招商其實只是渠道拓展的開始而并非結束，企業招募到合適的經銷商后，接下來至關重要的，就是要協助經銷商共同規劃渠道拓展的戰略并予以實施。奇客當時身陷招商的事務性工作，對經銷商和團隊缺乏整體戰略思路的指導，他們只能完全按照自己的理解工作，結果實力強或意識好的經銷商業績相對就好些，而實力弱或意識差的經銷商就難以取得好的銷售業績。

由于當時的渠道拓展模式比較粗放，管理重心較高，工作重點只能放在和經銷商建立良好的關系上，而無法向經銷商提供經營和管理上的指導，這造成了經銷商對推廣奇客產品存在困惑，對未來的合作也缺乏信心。當然，形成這種局面的根本原因并不在于銷售團隊，而是由于奇客總部對渠道拓展缺乏戰略上的規劃和模式上的設計，對于通過何種渠道拓展模式來實現戰略沒有清晰的思路。

通過事后的分析可以發現，奇客在初期走過的彎路，主要表現為營銷戰略和模式的欠缺，無論是產品結構、區域市場拓展還是銷售團隊運作、渠道拓展等，都缺乏一套清晰的戰略和營銷模式，營銷運作缺乏體系化，盡管在傳播上有突出表現，但最終仍然由于沒有營銷模式的支持而遭遇挫折。

奇客很快意識到了問題所在，迅速開始對自己展開鳳凰涅磐式的再造。

戰略回歸：基于運作規律重塑模式

一、產品戰略回歸行業本質巧婦難為無米之炊。對企業而言，產品就是最基本的“米”。因此，奇客首先就是在產品戰略上立刻回歸行業本質，調整原先單一的產品結構，構建符合餅業規律的產品體系。

2004年12月前，奇客的產品結構只有全麥系列的7個SKU，而在12月后產品結構就已經調整到了30個SKU，并且根據春節旺季的需要研發出了適合的產品。除此之外，奇客重新構建了產品體系，根據不同的渠道類型劃分了不同的產品類型，具有了產品與渠道相復合的雛形。

二、為整體戰略提供合理的資

奇客原本希望借助經銷商的網絡迅速完成市場布局，不過這個設想在現實中卻是“此路不通”。

當前，市場環境已經發生了根本性的變化，期望借助“產品+政策”的模式在全國市場迅速開花，這個想法已不現實，無法得到市場的追捧。現在，經銷商的理念已和以往截然不同，盡管他們也看好奇客的產品和前景，也會受到銷售政策的激勵，可是奇客的銷售管理體系難以及時跟進，這讓他們深感困惑：奇客的整體戰略到底怎樣?區域市場的重點究竟如何確定?渠道究竟該如何建設?產品究竟該如何推廣?奇客能否提供足夠的專業服務?奇客的銷售政策是否會發生變化?在這樣的心態下，經銷商不會全力來推廣產品，更多的只是在現有渠道平臺上順水推舟，看看市場反應如何再下定論。

“速度”一旦未能如愿實現，加

上區域市場拓展戰線拉得過長，就給奇客的資源配置和銷售支持造成了極大困難。因此，奇客綜合分析市場態勢和自身實力，決定放棄單一追求速度的戰略思路，調整為穩扎穩打，這樣就能有足夠的時間對主要資源進行合理配置，為將來真正快速地擴張打下基礎。

三、把渠道建設作為整體戰略實施的核心

戰略調整以后，奇客還必須解決一個核心問題：以何種方式切實推動整體戰略的實施?

其實，這就是一個營銷模式設計問題――奇客究竟應該構建什么樣的營銷模式呢?

現在的市場中，產品同質化、傳播模仿化、促銷單一化、品牌空心化等現象已是司空見慣，如果奇客仍然混跡于其中，將永遠無法贏得突破。在經歷過挫折后，奇客不斷在做的一件事就是“回歸”：從戰略上回歸到行業和企業運作的本質。

如果用回歸的心態看，老老實實立足于渠道建設，全力構筑完善、厚實的渠道網絡，與經銷商建立緊密牢固的合作聯盟，通過足夠的時間和關系的積累，反倒可以讓奇客建立難以模仿的核心競爭力，因為僅僅是“時間”，就足以讓對手卻步了。

因此，奇客將整體戰略的核心確定為渠道戰略。接下來，設計一套明晰、實效的渠道運作模式，就不僅關系到它能否構建起一張有強大滲透力的渠道網絡，更重要的是，無論銷售團隊還是渠道成員――尤其是經銷商，都需要奇客在渠道運作模式上的服務和指導。

渠道整合：構建高效低成本的網絡平臺

一，將單一渠道體系調整為綜合網絡平臺

既然將渠道戰略定為整體戰略的核心，那么對渠道的梳理、整合就成為奇客營銷工作的重中之重。由于初期奇客的產品結構單一，也使得它的整個銷售渠道單一：當時其全麥系列零售價都在3元以上，屬于中高檔產品，適合銷售的零售網點普遍集中于地市級城市和部分發達縣城的大中型現代終端，由此形成的渠道運作模式基本上都是由經銷商直接覆蓋。

這種態勢非常不利于渠道拓展，銷售終端的單一化勢必大大削弱奇客產品的影響力。另外，奇客的分銷重心較高，大部分集中在地級城市，這意味著它放棄了對更廣闊市場的覆蓋和滲透。

現在，奇客逐步形成了適合多種消費群體的產品群，這為改變原有渠道體系單一化的局面創造了條件，奇客開始構建廣度和深度相結合的立體化網絡平臺。

1．渠道廣度的拓展

產品結構調整后，適合奇客產品銷售的零售網點類型大大增加，從單一的大中型現代終端擴張到更廣泛的中小型終端、傳統零售終端以及特殊銷售場所。基于網點類型的增加，奇客要求經銷商重新構建覆蓋零售終端的渠道體系，除了原有的直供大中型現代終端外，經銷商還必須另外構建一套分銷及批發體系，實現對更多中小型終端及特殊銷售場所的覆蓋。這樣，一方面可以實現更大的銷售額，另一方面也可以通過完善的網絡平臺大幅降低分銷成本，加快現金流量，達到投入產出的最大化。

2．渠道深度的拓展

奇客調整后的產品結構，使消費群體也大量存在于廣泛的縣級城市甚至部分發達的鄉鎮。因此，奇客決定將分銷深度從地級城市下沉到縣城，提高產品在區域市場的滲透程度，這與穩扎穩打的整體思路是一致的。

奇客要求經銷商必須在縣城構建分銷網絡，針對不同類型的零售終端可以采取兩種渠道模式：對于縣城中的大中型現代終端，可以由經銷商直接覆蓋；對于縣城中的中小型零售終端，由經銷商設立下級分銷商或者通過批發商進行覆蓋。這種渠道結構，能夠保障每個區域市場都有經銷商、分銷商或者批發商進行分銷，從而推動產品在區域市場獲得較高的覆蓋率。

奇客對渠道廣度和深度的系統拓展，讓銷售團隊和渠道成員看到了清晰的方向，樹立了完成銷售業績的信心。事實上，這種縱橫交錯的網絡平臺一旦運行，就已經通過終端鋪貨直接推動了奇客產品銷量大幅提升，并為后續的渠道維護打下了堅實基礎。

二、構建基子經銷商的“盈利性”深度分銷體系

“只有專業化才能建立核心競爭力”，在這種思想指導下，與一些企業將經銷商定位于“物流配送商”不同，奇客認為經銷商不應該僅僅承擔資金、倉儲和物流的職能，這是對經銷商的錯誤理解，經銷商才是渠道領域的真正專家，只有聯手經銷商才可以做到能夠盈利的深度分銷。

因此，奇客將經銷商定位于渠道的綜合服務商，把對渠道進行維護和管理的職能賦予經銷商，這樣可以充分發揮經銷商的資源優勢和地緣優勢，而奇客只需要派駐一個高素質的“顧問式”銷售團隊。這是一種高效低成本的“盈利性”渠道運作模式。

這種綜合服務型的渠道模式，要求奇客的銷售團隊和經銷商團隊都要具備較高的專業水平。為了有效實施這種模式，奇客重新界定了銷售團隊和經銷商互補互助的合作角色。

1．奇客經銷商的角色

奇客沒有將經銷商作為單純的物流配送商，這就意味著在資金、倉儲、配送、客情關系之外，還需要經銷商發揮更重要的作用。經銷商存在的理由，就在于只有他們才可以做到資源配置成效的最大化，渠道網絡作為一個共享的資源平臺，通過經銷商的運作可以大大減少分銷成本。奇客要達成最大化的終端覆蓋率、最大幅度降低終端缺貨率、維持最佳的終端陳列、掌握最客觀的銷售數據，都離不開經銷商的運作。

因此，奇客經銷商承擔的職責包括：分銷商設立、終端鋪貨、KA談判、渠道推廣、終端理貨、導購管理、銷售預測、數據提供、物流配送、產品退換貨、費用代墊等諸多事項，可以說每個經銷商都在為奇客打造一個渠道平臺，使奇客極大減少了資源投入，并且充分發揮了經銷商自身的專業性。

2．奇客銷售團隊的角色

要使經銷商真正成為戰略合作伙伴，就必須改變粗放的渠道管理體系，不能再讓經銷商陷入缺乏廠家指導和服務的狀態。奇客將銷售人員定位于“銷售顧問”，盡管有不少職能已經由經銷商承擔，但這決不意味著奇客就可以撒手不管了，相反應該為經銷商提供更專業的服務。

因此，奇客銷售團隊承擔的職責包括：策略指導、費用規劃、銷售模式指導、信息收集分析、分銷商設立協助、終端鋪貨協助、銷售政策提供、KA談判協助、進銷存管理、銷售預測、建議訂單、投訴處理、終端陳列培訓、導購員培訓、業務人員培訓、市場巡查拜訪、終端促銷等各種銷售支持，這些工作更多地體現為方向上的指導和技能上的培訓，對經銷商提高整體經營水平有直接幫助。可以說，這才是經銷商真正想要的。奇客付出了頭腦，收獲了資源；而經銷商付出了資源，收獲了成長。

組織再造：強有力的模式保障

缺乏良好的營銷組織體系，是很

多企業營銷模式難以執行的根本原因。營銷組織體系必須隨著企業整體營銷戰略的變化相應調整，也只有當企業能夠主動實施組織變革時，才能真正推動營銷戰略有效執行。

一、基于戰略重建組織體系

圍繞保證營銷戰略實現的關鍵業務及核心職能，奇客構建了體系完整、職能精簡、層級扁平的營銷中心。重組后的營銷系統并非大而全，而且充分考慮了奇客現有管理團隊的駕馭能力。

基于奇客全新的營銷戰略，組織體系必須在職能上充分反映對戰略的支持：其一，對新的、不斷發展的產品體系進行規劃和管理，必須在組織上形成保障；其二，市場拓展的廣度和深度，要求奇客的區域組織體系因需而變；其三，由于渠道建設成為新戰略的核心，以支持渠道運作模式為目的的職能將成為關鍵，要形成專業化的渠道管理體系。

同時，奇客的組織再造重點解決了幾對職能上的統一：(1)策略規劃和策略執行的統一，這要求處理好市場系統和銷售系統的職能定位和協作關系；(2)產品管理和渠道管理的統一，二者必須在整個營銷體系中相互融合；(3)區域拓展和總部支持的統一，要求總部的職能部門必須為銷售一線提供綜合、快速、高效的服務，包括對整體銷售過程的督導管控；(4)營銷系統和物流、生產、采購、財務等系統的統在經營過程中“掉鏈子”。

二、構建高效的供應鏈

在為奇客構建營銷組織體系的過程中，我們提出一個觀點：不斷貨就是贏。

作為銷售快速消費品的餅干企業，應該采取面向庫存的生產配送模式，而不是面向訂單的生產配送模式，但奇客恰恰相反，其結果就是營銷系統沒有為物流和生產系統提供銷售需求預測，使得物流系統不知道下個月有多少貨要配送，生產系統也不知道下個月有多少產品要生產，供應系統更不知道有多少原輔料要采購，每個部門只能靠自己的經驗去判斷，這也導致財務系統在資金上難以協調。在這樣的供應鏈體系下，只要銷售需求稍一起旺，就會讓奇客的運營陷入困境。

于是，從打通產銷經營鏈的角度出發，奇客在營銷組織體系以及在與其他部門對接的環節中，重新界定了每個相關部門在產、供、銷、物統籌過程所承擔的職責，從而打破部門職責不清、本位主義嚴重的局面。

此外，奇客增設了一個虛擬的產銷協調委員會，由董事長、總經理、營銷中心總經理、市場部、銷售管理部、客戶服務部、生產部、物流部、采購部、財務部等組成，董事長親任組長，在每個月末對下月產銷各方面的協作事宜進行統籌，形成決議并由董事長親自追蹤跟進。通過這種整體協作，奇客要將“斷貨”消滅在良性運營中。

三、以關鍵業務流程提升組織效率

盡管產銷協調委員會的作用非常重要，但從推動一個組織良性運作的角度看，業務流程才是最本質的要素，因此，必須提煉、理順貫穿產、供、銷、物之間的關鍵業務流程。只有形成流程推動型的組織體系，奇客的整體運營才有可能順暢。

奇客提煉出了兩項關鍵業務流程――銷售需求計劃流程和訂單處理流程，這兩項流程涵蓋了產、供、銷、物統籌的全過程，由此進而建立了面向庫存的產銷協作體系，通過銷售一線對產品銷售趨勢的預測來平衡產、供、銷、物之間的矛盾，盡量做到小幅、平穩浮動的均衡生產和配送。

此外，目標管理、促銷推廣、費用核銷、信息處理等關鍵性的業務流程，為奇客的營銷組織體系樹立了牢固的支柱，奇客流程化運作的組織體系已初步成形。

團隊調整：打造模式執行力

由于體系和人員兩方面的原因，奇客初期的銷售團隊缺乏足夠的執行力。在營銷組織體系重組結束后，奇客開始按照新的運作模式的要求，對原有銷售團隊成員進行綜合評估、調整，同時在全國進行大規模招聘，最終確定了一支數十人的全新銷售團隊。接下來要做的，就是如何留住他們，并充分激發出他們的能量。

一、建立系統的營銷激勵體系

在薪酬體系上，奇客從職位評價人手，確立各個職位對整個組織的價值貢獻程度，并且在每個職位之間建立了比例關系。在此基礎上，結合奇客的年度薪酬預算，業內平均薪資水平以及與其他系統之間的差異程度，形成了一套科學、完整的營銷薪酬體系，既可以對優秀人才具有足夠的吸引力，同時也可以在資源配置上達成平衡。

在績效體系上，奇客建立了一套結果與過程兼顧的考核系統。考慮到新的營銷模式仍在初建階段，奇客采取以定量化為主、兼顧定性。以財務指標為主、兼顧過程指標的方式，讓績效考核與銷售業績充分連接，但同時也對關鍵環節進行掌控。這種方式避免了兩種極端：要么只考核財務指標，要么事無巨細都要考核。績效考核的本質在于關注戰略和關鍵業務，奇客的目的是既要兼顧結果和過程，又不給銷售團隊帶來過重的負擔，達到一種平衡狀態。

重組后的激勵體系給銷售團隊吃了一顆定心丸，使他們明確了方向，穩定了心態。這對處于營銷轉型期的奇客而言，不亞于渡過了一個生死關口。

二，建立清晰的工作標準

如何掌控一群人的工作效率，這其實就是執行力的關鍵所在。目標明確、標準統一、動作規范，做到這三點，一個團隊的執行力自然會強大。

篇6

一個涼爽的周六上午，羅伯特·卡爾文在對外經貿大學講授了一堂精彩的“銷售管理”。聽卡爾文教授講課，你會不斷聽到“流程”（process）、“模型”（model）、“方法”（methodology）這些字眼。但是，不要據此就以為他是一個只講理論的學院派。這位在商場戰績赫赫同時在學術界廣受尊重的芝加哥大學教授，除了在芝加哥商學院教授MBA及EMBA課程外，同時也是一位暢銷書作者、一家咨詢公司的總裁。他的公司已成為全美“銷售管理”職業技能培訓的圣殿，但他卻用小孩子喜歡玩的yo-yo球來形容其公司業務時上時下的情況。在過去三年里，他每年都會有三四個月的時間在中國，所以對中國的市場有相當多的了解，更有趣的是他總結了中美兩國人的五個相似之處：喜歡吃，喜歡購物，喜歡學習，重視家庭，喜歡賺錢。他微笑著說今天就要告訴大家如何賺錢，課堂氣氛馬上變得輕松活潑起來。

給銷售經理上課

卡爾文先生首先從三個方面對闡釋銷售管理：首先，銷售管理是一個循序漸進的過程，也可以說是一個大的系統，其中包含了許多細節，每個細節又相互關聯，而要掌握全局就必須控制好細節。在管理過程中，還要理解系統的每個方面及它們之間的相互聯系，并為每個部分建立模型和方法。其次，銷售管理是一個復雜的學科，它涵蓋了戰術與戰略、數量與質量、市場與銷售以及宏觀與微觀等問題。最后，銷售管理還牽涉到重新設計銷售隊伍以提高銷售能力和績效，并且在實施過程中要遵循一定的步驟。

“在介紹如何進行成功的銷售管理之前，我們還必須了解三個基本假設：第一，普通銷售人員銷售實力比不上銷售經理，所以一個業績平平的銷售團隊究其原因還是因為銷售管理不力。第二，銷售經理的工作是通過他人的工作得以實現的，你的成功取決于你的銷售人員的成功。第三，銷售經理的工作是制造英雄，而不是自己成為英雄。”

筆者恍然大悟，一個頂尖的銷售人員未必能成為一個優秀的銷售經理，正如一個世界級的球員未必能成為世界級的足球教練一樣。目前中國企業的銷售經理們正面臨從銷售技能型向銷售管理型轉變的過程，而中國企業歷來崇尚提升有突出業績的銷售人員，卻往往忽視了銷售與銷售管理之間的區別。中國的企業目前每年都在訓練和培養大量優秀的銷售人員，但卻缺乏足夠數量的優秀教練—一流的銷售經理。顯然這樣一堂“銷售管理”課正是中國企業銷售經理們當前亟須補習的。

“了解這三個假設之后，接下來我將詳細介紹如何進行成功的銷售管理。在講述的過程中，我隨時會停下來問大家一些問題，以幫助大家保持清醒。”卡爾文先生不失幽默地說。

從招聘開始

由于卡爾文先生擁有豐厚的實務經驗，他的方法論總是結合了歐美企業運作的具體做法與流程。“在歐美國家，也不是所有企業都嚴格地實施整個流程。”幫助客戶尋找并彌補缺失的環節，正是羅伯特·卡爾文麾下咨詢公司的工作之一。他所著的《銷售管理》一書則為讀者提供了一本實用的手冊，可供隨時檢查自己的流程是否符合建議的模型。羅伯特·卡爾文對此笑稱：“我寫的書會使我自己失去工作。”

“20年前美國企業面臨的情況與目前中國企業類似，即銷售人員的控制力過強。”由于企業缺乏品牌或獨特優勢，令銷售人員感覺在這家公司干與在那家公司干差別不大，惟一的不同就是薪酬的高低。于是銷售人員對薪酬不滿就會跳槽，這又導致銷售經理對銷售人員缺乏信任，在招聘及建設團隊時招入過多的人員。在招入后，只重使用，不提供培訓，也沒有其他的激勵措施，反過來又促使銷售人員更加頻繁地跳槽，由此形成惡性循環。

此時擺在銷售經理面前的問題便成為，哪里是打破這個循環的切入點。羅伯特·卡爾文的回答是：“讓多個因素共同作用，才能扭轉局面。”這需要銷售經理按部就班地實施整個流程，包括在招聘銷售人員時提高標準；按照一定的原則并通過定量分析確定團隊規模；為銷售人員提供培訓；提供除薪酬以外的各種激勵，使銷售人員產生自豪感；以及設計良好的薪酬體系等。

卡爾文先生和大家一起分享了美國一些大的公司在招聘工作中的成功經驗。在美國，銷售人員工資很高，招聘過程也很復雜，工作描述很具體，如工作內容、客戶關系等等，因為對工作的描述有利于對銷售人員的考核。卡爾文先生說，“改善招聘工作可以說是銷售管理的源頭。我們把銷售人員分成兩組，第一組為優秀人員，第二組為一般人員。成功的銷售人員有一些共同點：高超的銷售技巧，樂觀進取的精神以及堅強的性格，而這些將作為以后的招聘標準。”

“我們會通過不同的渠道尋找我們需要的人才，從公司其他崗位，或從競爭者那里。”卡爾文先生接著說。

卡爾文先生還提到中美兩國的一個重要區別，就是信用驗證。在美國，要對應聘者的信用進行驗證并向他以前工作過的公司了解他的工作業績，這在中國是不可能的，一方面因為這種調查費用太高，更重要的是人們從觀念上不易接受。

談到面試，卡爾文先生說在美國招聘時首先在電話里進行面試，“請問哪位同學們知道這是為什么？”

一個同學回答：“面對面的面試有時很直接，但雙方沒法進行輕松的交流，另一個原因電話面試可以節省雙方的時間吧！”

卡爾文先生點點頭，隨后補充道：“電話面試最重要的目的是考察面試者是否能成功地推銷自己，為自己爭取一個面對面面試的機會。如醫藥銷售人員，要用五分鐘向醫生推銷公司的產品，沒有銷售技巧是不行的。”

“在介紹如何進行成功的銷售管理之前，我們還必須了解三個基本假設：第一，普通銷售人員銷售實力比不上銷售經理，所以一個業績平平的銷售團隊究其原因，還是因為銷售管理不力。第二，銷售經理的工作是通過他人的工作得以實現的，你的成功取決于你的銷售人員的成功。第三，銷售經理的工作是制造英雄，而不是自己成為英雄。”

另外，在美國，面試還包括考試，如通過如何銷售以前的產品考察其銷售技能。如此嚴格的招聘過程既保證了人員的素質，又在一定程度上減少了人員流動以及因此給公司業務帶來的損失。

培訓最重要

中國的銷售經理們則抱怨自己一半的時間要用在對重要客戶的銷售上。但是，建立一支強有力的銷售團隊才是一個企業提高銷售業績的關鍵所在。羅伯特·卡爾文舉例說，通用電氣的優勢并不在于其產品有什么特別之處，而正是在于其售后服務好，并有一支強有力的銷售團隊。銷售團隊能否將企業的產品或服務賣出好價錢，對于企業能否在市場中立足顯得至關重要。要建立銷售團隊，培訓自然是最重要的。

歐美企業每年都會投入大量的人力、物力、財力為銷售人員提供培訓。卡爾文先生講述了中美兩國在培訓方面的不同點：第一，定價的目的不同，中國定價是為了實現收入最大化，而美國的定價是實現利潤最大化；第二，在中國，銷售經理很少花時間對銷售人員進行培訓，而在美國，培訓銷售人員如何利用他的時間及下一步的工作規劃是銷售經理的一項重要工作；第三，現場輔導，這方面中國的銷售經理做得更是很少。即使銷售經理真到了現場，可大部分時間忙于別的事情，并沒有對下屬進行現場指導。

卡爾文先生對培訓提出了細致而獨到的建議。例如他提出，為銷售人員提供培訓的有效方式是作現場指導，即銷售經理與銷售人員一同拜訪客戶。此時，銷售經理的任務不是銷售，而是培訓員工。銷售經理看到銷售人員在客戶面前的現場表現，從而能夠有針對性地向銷售人員提供反饋，指出其哪些方面做得好，哪些方面有待改進。更重要的是，銷售經理可以直接接觸客戶，這樣有助于解決銷售人員離開組織后經常發生的客戶資源流失的問題。此外，讓資格老的銷售人員培訓新的銷售人員，在美國也很普遍。表現出色的老銷售人員將得到獎勵，可以說是一種三贏的策略。

為了進行有針對性的培訓，公司每半年檢測一下銷售人員對產品知識、對競爭者的了解，把他的分數與上次分數及其他人員的分數進行橫向縱向比較，然后根據問題有針對性地進行培訓。在每次營銷會議之后，會調查銷售人員從這次會議中學到了什么，并聽取他們的建議。在美國公司，很多考試都在網上進行，便于記錄與查詢。這一點很值得中國公司借鑒與學習。許多公司由于培訓成本很高的原因，沒有對銷售人員進行定期的培訓，一方面影響銷售人員的工作熱情，另一方面不利于銷售隊伍的內部溝通。

一席話，同學們紛紛頷首，了解這些對于規范改善中國企業的銷售管理是至關重要的。

薪酬設計因人而異

羅伯特·卡爾文提醒大家：要使銷售人員關心利潤而非收入，就要在薪酬設計上給予傾斜，即按毛利（gross margin）確定傭金，激勵銷售人員關注價格。成功的銷售人員應該得到多少報酬，這決定于銷售的復雜性，那些從事伙伴關系和知識銷售的人員要比那些從事關系營銷的人員收入要高，這兩種銷售人員又要比從事實際交易的銷售人員收入要高，所以銷售的復雜性決定了報酬水平的高低。

銷售人員的報酬是采用固定工資還是浮動工資，卡爾文先生列舉了4個因素：一是銷售人員對銷售的影響，如果銷售的是一個品牌產品或已做了大量廣告的產品，這說明銷售人員對銷售的影響并不大，則采用固定工資為主。如果銷售人員銷售的是一家新公司的新產品，則銷售人員對銷售成功與否起到重要的作用，那么他的工資中浮動工資會占很大比例。二是你想成為什么類型的銷售人員，浮動工資會吸引那些更加有野心、自我激勵類型的銷售人員，固定工資對那些想在公司升到管理職務的人有吸引力。三是取決于產品的類型。四是銷售人員的行動結果對公司成功的影響程度。

卡爾文先生告訴大家，在美國公司每年都會對報酬體系進行改善，因為公司每年的產品、客戶群及競爭地位會發生變化。在歐美流行的做法是團隊激勵的方法，即一個團隊訂立目標，達成目標后會得到集體獎勵，而對公司的成功做出最大貢獻的員工會得到最高份額的獎勵。

此外非金錢激勵也很重要。在美國實行自上而下與自下而上相結合的方法。銷售人員對客戶有更深的了解，所以采取自下而上的方法會很大地提高預測的準確性。每年或每季度公司上下層會進行對話，由銷售人員提出數據進行預測，探討商業環境對業務的影響，如奧運會或者新產品上市對公司的影響等等。通過這樣的對話，公司會得到更精確的預測。另外還采取一種10－10模式：即讓每個銷售人員列出自己的10個最大業務，10個有潛力的業務和10大可望實現的業務，也讓銷售人員預測一下最好的及最差的情況及其可能性。從而每個銷售人員都會對自己的工作有基本的預測與管理。在中國，銷售經理往往不相信銷售人員提供的數據，基本采用從上而下的溝通方式，這大大影響銷售預測的真實性和有效性。

在美國，有大量的非金錢激勵，銷售人員很想讓別人意識到他的價值，因此公司會有不同的頭銜，根據不同的評估項目頒發不同的獎項。總經理也會寫信給銷售人員進行激勵。如果銷售人員干了很長時間，公司會給其一個頭銜，比如一開始是銷售人員，取得一定的工作業績后，會被提拔到銷售經理，然后再被提拔到銷售總監。在公司里成立銷售俱樂部，銷售人員有機會與公司的高層領導進行交流。銷售人員心理上得到很大的激勵。另外把銷售人員根據業績排隊，公開展示，大大提高了激勵的效果。

銷售經理決定的

對于銷售人員的數量和銷售領域的寬度，銷售經理有很大的控制權。卡爾文先生介紹說，在這一點，歐美模式與中國模式有很大不同。在歐美，銷售區域是根據潛力及銷售量進行劃分的。為什么這一點很重要呢？因為往往公司20%的銷售人員能產生60%至70%的銷售額。如果銷售區域有類似的銷售潛力，則整個團隊就會實現最大的銷售業績。問題是你如何在一定的地理范圍內評估公司產品及服務的潛力呢？

一個區域內需要多少銷售人員一方面取決于市場潛力，另一方面是要看銷售人員的工作量和工作能力。譬如看銷售人員擁有ABC三類客戶的數量，A類客戶要求一定的拜訪頻率如每月一次，B類客戶要求另一種拜訪頻率如每個季度一次，C類客戶可能需要每半年拜訪一次。根據客戶種類及拜訪頻率就可以得出銷售人員的工作強度。一個銷售人員一年可能需要進行1000次拜訪才能滿足ABC三類客戶的要求。

通過比較工作量及拜訪能力，我們可以判斷銷售人員工作量與能力是否匹配。根據以上的分析結果以及市場潛力，銷售經理就可以對區域進行適當調整。

下面我們來評價一下銷售人員的能力：一個銷售人員一天能進行4次拜訪，一周能進行20次，一個月能進行80次，一年能進行拜訪960次。這是銷售人員的拜訪能力。通過比較工作量及拜訪能力，我們可以判斷銷售人員工作量與能力是否匹配。根據以上的分析結果以及市場潛力，銷售經理就可以對區域進行適當調整。另外銷售人員作為成本、收入和利潤中心，公司要定期或非定期對其進行業績評估，先計算出銷售人員創造的收入，扣除產品成本，可以計算出其利潤。有時候會要求銷售人員提供其工作時間表，以對其工作進行有效的評估。因為調查發現，如果銷售人員花在客戶身上的時間不多，將很大地降低其銷售業績。

篇7

摘 要：本文以如何打造高效的保險公司營銷團隊為研究主題，首先，從三個角度簡要分析了打造高效的保險公司營銷團隊的重要性，其次，從三個不同的方面指出了當前保險公司營銷團隊建設的困境，最后，提出了打造高效的保險公司營銷團隊的三個重要的策略。期望本文的研究能夠為相關專家學者及業內人士提供有益的啟發和幫助。

關鍵詞：保險公司;營銷團隊;激勵政策

引言

新經濟形勢下，保險行業正面臨著前所未有的變革，高效的營銷團隊建設業已成為大家關注的熱點問題之一。如何突破瓶頸，如何趕上發展機遇，是需要業內人士深入思考的一個重要課題。

一、打造高效的保險公司營銷團隊的重要性

（一）是保險公司內部穩健運營的根本要因

之所以說著力打造高效的保險公司營銷團隊是保險公司內部穩健運營的根本要因主要是基于以下幾點：第一，保險公司的營銷人員無論從數量上還是從作用上來講，對公司整體運營都產生直接影響，作為核心部門，充分發揮其實質性作用才能真正保證公司內部穩健運營;第二，保險公司業務是與客戶接觸度較高的工作，營銷人員的態度、能力、實力等都直接影響著外部客戶對公司的認識度，對公司外部運營有著重要影響力;第三，由于保險公司的營銷隊伍年齡結構相對偏年輕，因此，維護好年輕人員的情緒、狀態，無疑有利于公司內部的穩定。

（二）是經濟新常態形勢下應對外部競爭的關鍵

外部競爭的日益加劇，外資保險公司已經開始搶奪市場份額，在經濟新常態下，我國的本土保險公司更應該注意平衡行業內部的競爭關系，無論是從內部機制入手，還是從企業文化入手，亦或者是從團隊打造上入手等，都無可避免的涉及到公司內部營銷隊伍的打造。而反過來說，只有打造出高效的保險公司營銷團隊，才有可能更有效的應對外部競爭。

（三）是金融行業持續健康發展的重要組成部分

保險行業是我國金融行業快速、健康、可持續發展的重要組成部分，隨著人們自我保護意識的不斷增強，保險越來越得到大眾的認可，而根據不完全統計：保險行業的投訴事件主要集中在銷售業務范疇，在銷售后期的客戶爭議較多發生時，銷售團隊的應對力度相對較弱，造成了對行業的不良沖擊。此外，行業的人員流動率較高、學歷水平偏低、管理系統不健全等實際問題也制約了行業的健康發展，對金融行業的整體穩定也產生了諸多消極效應。

二、當前保險公司營銷團隊建設的困境分析

（一）營銷團隊成員的流動率較高

保險公司營銷團隊的人員流動率較高的問題一直以來都存在，在局部地區還較為嚴重。人員流動過快的主要弊端有：一是無法凝聚起穩固的團隊文化，容易導致團隊的合心力和向心力較差，在團隊工作配合時一盤散沙;二是人員流動導致客戶關系維護不穩固，一方面造成潛在客戶的流失，另一方面也容易造成對老客戶服務質量的下降;三是人員流動不利于行業內部人才的有效培養，頂層設計的職業生涯規劃等體系成了空架子。從人員流動的分布規律上來看，營銷團隊的成員整體流動率較高，而其中營銷團隊中越是職級低的工作人員流動率越高，這一現象不利于團隊建設。

（二）營銷團隊的管理方法存在不足

相比較而言，目前保險營銷團隊的管理方法存在不足，具體表現在以下幾個方面：一是日常管理方式較為粗放，培訓效果不理想、人員管控不到位、合規提示不夠等問題較為常見;二是團隊管理上較為松懈，僅僅關注任務量的完成情況，工作細節注意不夠，導致客戶投訴情況難以有效降低;三是個別公司的營銷團隊片面追求業績，傭金管理方面單純以保費收入做為衡量，導致部分保險營銷人員唯利是圖，對保險公司的聲譽造成惡劣的影響。

（三）營銷團隊的管理者能力結構有欠缺

作為營銷團隊的管理者，需要具備較好的能力結構，需要有完備的行業經驗和團隊管理方法，而縱觀當前大部分的營銷管理者們，都普遍存在如下缺陷：一是業務銷售方面是能手，通過業績得到提拔，而不具備帶團隊的基本能力，導致團隊的業績都是由其主導，降低了團隊成員的積極性和發展空間;二是部分營銷團隊管理者不懂得團隊操控的基本技巧和方法，沿用過去相對不科學的管理工具，用以管理新生代的員工，導致管理效果較差;三是有的營銷團隊管理者不關注團隊內個體成員的特點，無法有針對性的對個體進行幫扶，也無法解決團隊內部的小矛盾，造成團隊內耗現象較為普遍。

三、打造高效的保險公司營銷團隊的策略要點

（一）團隊成員的合理配比是基礎要素

打造高效的保險公司營銷團隊，首要一點就是要對團隊成員進行合理的配比，這是所有團隊建設工作的基本要素。在配比時，需要注意以下幾點：第一，成員的性別、年齡、學歷、性格等基本要素要做好搭配，可以借鑒使用九型人格、心理測試、行為分析模板等工具實現;第二，團隊內部成員要做好職級分配，保證相互約束及相互幫助同時存在，在團隊領導者出現特殊變故無法執行管理任務時，要配置AB角色，保證團隊遇到突發事件時仍能合理運轉;第三，團隊成員的能力優勢要合理搭配，保證銷售工作不出現某一渠道的“真空地帶”，這樣能最大的話有利于業務順利開展;第四，銷售團隊雖然是“前臺隊伍”，但是，必要的內部分工上也要注意有可以銜接“后臺業務”的人員存在，從而保證銷售團隊的穩定性。

（二）實用適度的激勵政策是直接動力

任何團隊的建設都離不開激勵政策，保險公司的營銷業務團隊有序發展的直接動力更是來自于實用適度的激勵政策。就激勵而言，有自我激勵、目標激勵、物質激勵、精神激勵以及道德激勵等方式，建議在團隊管理時不能僅僅采用某一種類型的方式方法，而應該以某一種為主，輔助以其他方式。同時，團隊激勵的政策也不是一成不變的，可以根據團隊在不同階段、不同時期而做同的調整，以最大程度的調動內部成員的積極性和主動性。此外，團隊激勵要注意適度原則，防止出現增加績效考評難度、激勵方式不恰當、激勵方案無法落地等情形。

（三）優秀的團隊管理者是關鍵所在

團隊管理的規范與否、團隊管理的高效與否、管理的科學與否都和團隊管理者有著直接聯系，無論是壽險業務還是財險業務，也無論是團險業務還是個人保險業務等都是如此。因此，一個優秀的團隊管理者一方面需要自我不斷修煉，既要懂得業務本身，還要懂得盤活團隊整體，另一方面，優秀的團隊管理者也需要更懂得如何幫助下屬成員修煉，既要幫助其克服自身短板，也要監督規范成員的業務行為。只有這樣，才能稱得上是優秀合格的團隊管理者，才能真正解決團隊建設中遇到的各類問題。（作者單位：中國人民健康保險公司內蒙古分公司）

參考文獻：

[1] 姜明;壽險公司銷售團隊管理模式研究[D].大連海事大學.2011年.

[2] 夏鋼.財險公司銷售團隊建設的實踐[J].市場周刊（理論研究）.2007年07期.

篇8

關鍵詞：小微企業 商貿企業 營銷管理 案例研究

河南某商貿有限公司成立于2007年，主要品牌家具油漆在河南市場的銷售，其服務的主要客戶群體是裝修公司、木工材料廠及家具生產企業，屬于典型的工業品。經過5年的發展，公司成績斐然，在河南省的家具油漆市場占有率位居同行業第一,在行業內具有較高的知名度。雖然面臨良好的經營形勢和發展環境，但該商貿公司內部的管理上卻出現了一些問題，由于該公司為商貿公司，其管理問題主要體現為營銷管理問題。公司的管理者希望通過一些列的營銷管理改革突破企業瓶頸，實現企業的持續發展。經過筆者對企業的深入研究，發現該公司存在的問題，并提出了相應的改革措施。

一、亂局與危機：需要解決的問題

在該公司看似良性發展、營業額不斷上升的趨勢下，卻潛伏著不可避免的亂局和危機，最為致命的是，公司員工素質較低，且來源單一，都來自于該公司總經理張總的農村老家，張總老家所在的農村村民大都在全國各地從事家具漆的袋里和銷售，其中不乏一些較為成功的榜樣，在榜樣的帶動下，許多年輕的村民在初中畢業、高中畢業后就遠走全國各地進行油漆的經營和銷售，這些員工在對油漆行業有較深的了解，來公司工作目的性較強，就是在掌握該行業的技術訣竅后轉而自己獨立從事該行業，因此員工穩定性極差。公司客戶資料大多數掌握在這些業務員手中，業務員離職后，通常會成為一個競爭對手，這會喪失公司部分有效客戶，損失嚴重。此外，公司薪酬考核制度不合理，對員工的激勵作用不夠；業務員的日常管理也缺乏手段，存在不規范現象，業務流程存在不合理之處。管理制度也不完善，很多問題僅存在口頭上沒有規范的管理制度。由于十幾名員工全部來自農村，沒有接受過現代管理理念，對現代管理理念不了解，管理思想落后。

二、分析與診斷：以管理咨詢的眼光

在上述背景下，筆者受該公司委托進駐該公司后，對全部二十余名員工進行了深度訪談，全面了解公司存在的問題，獲得了更有價值的一些信息。該公司年銷售額達到1000余萬元，毛利率約為30%，凈利潤率約為10%，這一方面顯示公司仍屬于小型企業，另一方面顯示公司總體來說仍較為健康，短期不存在虧損和難以生存的問題。其次，公司總經理張先生本人是初中文化程度，初中畢業后跟隨農村老家的一個油漆經銷商從事油漆的銷售，掌握了該行業的客戶資源、進貨渠道、技術訣竅之后，另立山頭發展至今。總經理本人文化程度低，缺乏現代的管理理念。公司面臨的核心難題是銷售團隊的穩定性，每一個即將離職的員工都有可能成為下一個競爭對手，如何解決這一核心命題，是解決該公司的危機的重點。

三、解決方案：整合的營銷管理解決方案

在此背景下，筆者與企業管理者一起，制定了解決問題的主要措施，具體措施包括如下：

1、貫徹現代管理思想

通過與該商貿公司總經理的多次溝通、交流，讓其不斷開拓管理思路，理解現代管理理念的核心思想、公司人力資源核心價值及培養理念，通過溝通，引導明晰公司未來的戰略發展規劃、企業文化、人才理念等對公司發展的重要性，做到科學化、規范化管理。

2、設立客戶服務部

就客戶資料掌握在銷售員手中、銷售人員離職會喪失一部分有效客戶這一現象，我們提出公司應設立客戶服務部，其中包括銷售專員和客服專員，銷售專員主要進行市場的開拓及客戶拜訪，客服專員主要進行電話營銷，對已有客戶和潛在客戶進行客戶維護，做好客戶檔案的整理和存檔。通過將原來業務員獨立承擔的兩項職能分開，減少了人員離職對公司造成的影響。

3、拓寬招聘渠道

為了避免銷售人員來源單一的問題，建議該商貿公司面向社會進行招聘，一是可以避免現有銷售人員來源單一、目的性強問題，二是可以提高公司人員的整體素質，為日后公司發展奠定夯實基礎。隨后公司在社會上招聘了4名銷售專員和6名客服代表。

4、改善辦公環境

公司以前不注重辦公環境，但是在社會上招聘一些高學歷（大專學歷）的銷售人員后，為了能夠留住這些人才，必須要有相對較好的辦公環境。為此，公司在鄭州市繁華路段租了新的辦公場所。為了避免老銷售人員將其消極的、隨時準備辭職成為公司競爭者的這種文化傳遞給新的銷售人員，決定老銷售團隊在原有辦公地點辦公，新銷售團隊在新的辦公地點辦公。其實質是重建了一直銷售隊伍，而且這只銷售隊伍是按照營銷職能進行分工的，有效避免了人員離職對公司的沖擊。

5、明確崗位職責

根據各盡其職、資源利用最大化的要求進行崗位劃分，明晰了銷售專員、客服專員各崗位職責和工作分工，使公司員工各就各位地扮演自己的角色和發揮自己的崗位職責，并為該商貿公司公司編寫《公司銷售部崗位說明書》。

6、銷售區域劃分

為避免公司現有銷售員與新進公司的銷售員業務區域的重疊，建議該商貿公司公司對現有區域進行明確劃分，對老銷售員未涉及到的區域、準備進入的區域、購買過公司產品現在不再購買的客戶（流失的客戶資料）讓新的銷售專員和客服專員進行開拓與維護，避免新老銷售人員業務與區域的沖突。

7、薪酬考核設計

分析公司現有薪酬體系，針對薪酬體系對員工的激勵作用薄弱的問題，重新設計公司的薪酬考核制度。新的薪酬考核制度包括基本公司、業績工資、考核工資、福利工資、工齡工資五大模塊。其中增加銷售客服人員的考核在薪酬中所占比重，從員工考勤、客戶維護、市場拓展、客戶滿意度、客戶資料完整度五個方面對員工進行考核。新增工齡工資部分，以此對員工的工作經驗和勞動貢獻的積累給予的經濟補償，鼓勵員工在公司的長期工作。

8、客戶檔案管理

客戶檔案管理是企業營銷管理的重要組成部分，是營銷管理的重要基礎。因此，做好客戶檔案管理工作，對提高營銷效率，擴大市場占有率，與交易伙伴建立長期穩定的業務聯系有重要作用。我們提出主要從客戶交易數量進行劃分，把客戶分為A類、B類、C類、D類進行分類管理，根據不同的分類對應不同的管理措施，具體如下所示：

客戶檔案分類管理表

四、后續：營銷變革效果與新問題

經過兩三個月的努力，該商貿公司的銷售團隊和業務流程再造、薪酬設計已經初步完成，銷售團隊的也已經招聘到位，經過一段時間的培訓與在職訓練，新的銷售團隊已經能夠勝任工作，最初的設計思想已經完全實現，老的銷售團隊的銷售額保持了穩定，新組建的銷售團隊的銷售額也越來越高，很快超越了新團隊的盈虧平衡點，實現了盈利。公司總經理也表示說經過這兩三個月的溝通、交流，他的管理思路開拓了很多，在管理中加入了更多人性化元素，如記住員工生日給予一定的補助，就體現了關懷員工的管理理念。

一年以后，筆者重新去拜訪該商貿公司，該公司的銷售額基本上翻了一番，其中新組建的銷售團隊的銷售額占了其中一半以上，公司的員工氛圍有了較大提升，整體的面貌煥然一新。但同時公司總經理提出了一個問題，說員工隊伍的穩定性仍然不足，已經比較熟練得幾個員工也出現了離職的傾向。據觀察和分析，最近離職和即將離職的員工幾乎很少去從事直接競爭的油漆銷售行業，這是一個好的現象，但是人員不斷理智總不是好事，新人不熟練的銷售技巧給公司的銷售額進一步提升造成了障礙。我們綜合分析后任務其理由僅僅是員工太年輕了，剛剛從學校畢業，都面臨著職業定位的問題，我們提出今后在招聘人員時，一是盡量招聘那些又過幾年工作經驗、尤其是已婚的員工，其責任感、穩定性都會有大的提升……

五、思考與啟示

1、解決思路的由來

中小企業是在不斷變革中發展壯大，需要不斷解決各個發展階段中面臨的問題。該商貿公司經過五年的發展期，尚未擺脫創業初期企業的發展模式，首先需要在管理思想上進行突破，需要建立現代化企業管理制度，需要進行規范化的管理，改變“人治”局面，通過規范的、科學的管理為企業持續發展提供動力。

篇9

在大多數的中國企業里，銷售經理實際上主要有以下兩大職責：

大單銷售。

每隔一個時間段，從銷售人員那里匯總銷售數據并上報。

這些“銷售經理”并非真的銷售經理，他們只是在管理自己而已。

銷售經理是做什么的？

真正從事銷售管理工作的銷售經理會履行以下職責，從而使銷售人員更高效：

招聘具備一定銷售潛能的銷售員。

提品知識培訓。

提供銷售技巧培訓。

制定產生潛在客戶的營銷和銷售流程。

銷售團隊激勵。比如：為銷售團隊提供合適的銷售工具（CRM軟件、LinkedIn、平板電腦、智能手機）來支持銷售。

其實,以上五點就是對銷售經理的崗位和職責描述。參加我們培訓的企業，在接受培訓之前，大多數對于銷售經理的崗位描述都不清晰。

此外，銷售經理也要在以下的各項活動中對銷售人員提供支持：

1.目標設定。

要設定具備以下特征的銷售目標：

有具體數額或者百分比增長額的目標。

目標可用具體評分進行衡量。

是可達到的銷售目標。目標制定是公正的、有一定挑戰且基于過去表現的。同時，也要聽取銷售人員對目標的反饋。

目標是有反饋性的。也就是說對于達成銷售目標的獎勵機制必須是顯著和個性化的。

有時間期限的。目標的設定需要有起始和結束時間。

2.協助成交大客戶。

3.充當公司高層管理部門、市場部、客服部等和整個銷售團隊的溝通渠道。

4.制作“銷售人員手冊”。

包含下列項目：

如何處理買家異議？

跟進潛在客戶時的電話口述稿和郵件跟進稿。

關于公司、產品和服務的市場化信息。

成交語言。

在我們接觸的中國企業里，越來越多的客戶表達了沒有標準化和統一的銷售流程帶來的困擾。銷售手冊是銷售人員日常使用的銷售工具，有了它，對于新銷售人員的培訓和現有銷售人員的管理就有了一個標準和指導。而系統化的企業“銷售人員手冊”是一個企業銷售團隊達到一定規模，從優秀到卓越所必經的一個里程碑。手冊的制定需要銷售管理者和銷售人員的共同參與。

5.分析銷售成功和失敗的經驗和教訓，并以文字形式留存。

在我們美國的客戶中，有一家是聯邦政府的供應商，他們每次在獲得新客戶后都會分析為什么會成功。對于成功客戶的分析，使這家企業認識到客戶真正重視的是什么。在與新的潛在客戶接觸的時候，就會更加強調這些關鍵點。我們在底特律的另外一家汽車配件行業的客戶，則會分析為什么失去訂單。在2010年，通過反思和分析客戶的反饋，他們發現95%的失敗是因為銷售人員不善于聆聽客戶的真正需求，并給予合適回應所導致的。這些分析對日后的銷售提升起到了非常大的幫助。

6.參與銷售人員招聘面試，并采用適合的銷售招聘測評工具。

稱職的銷售經理不光在銷售業績上獲得突破，在銷售流程的建設和完善上，尤其是銷售人員招聘和面試流程的建設上同樣有職責。我們在洛杉磯的一家客戶在梳理招聘流程時，增加了對新進銷售人員銷售潛能的評估，并通過評估，有針對性地對應聘者的劣勢進行提問。通過對銷售招聘和面試新標準的建立，他們的銷售招聘成功率從32%上升到了70%。

7.開發不同渠道的銷售方式。

包括：互聯網銷售、商銷售、電話銷售和拜訪銷售等不同的形式。

我們有一家以色列客戶，雖然把公司設在了中國，但新產品要到美國上市，于是他們針對新產品在美國的上市和美國市場該類產品的特性，開發了全新的互聯網營銷和整套營銷自動化系統，解決了相當多的困難。（關于營銷自動化，請參考本刊2012年5月刊《亞瑟：關注營銷自動化新模式》）

8.確定產品定位策略。

比如：產品和服務的綁定策略和價格策略等。

美國的企業往往會從以下三方面尋找適合自身的定位：

客戶親密度。通過提供高效的客戶服務取勝，比如：Nordstrom公司（美國的高檔百貨連鎖店）。

高效的運營。通過最低成本運營取勝，比如：沃爾瑪。

優越的技術。通過整合先進和前沿的技術取勝，比如：蘋果。

9.制定銷售策略。

比如：外部銷售中跟進大客戶，內部銷售（注：針對大多數時間在公司內打電話和上網的銷售人員）中跟進中型客戶，公司網站向小客戶進行銷售。

把好銷售經理“入口”關

以下是一些面試問題，可供CEO面試銷售經理前進行思考：

1.你對賣我們的產品有什么建議？哪種方式比較有效，直接見面銷售、陌生電話銷售、互聯網銷售還是以上的綜合？

2.我們應該如何在市場上定位我們自己？質量最優？價格最廉？服務最佳？

3.對銷售人員來說，最重要的銷售技巧是什么？你在這方面，可以為大家提供什么培訓？

4.你如何判斷應聘者是否具備銷售潛能？

5.在銷售人員激勵方面，你是怎么做的？

6.你如何給公司制定銷售人員的薪酬體系？——是根據銷售額或者利潤率的百分比設置提成嗎？是否有必要設置遞增的提成制度？提成有封頂還是沒有封頂？基數內和基數外銷售是否提供不同的提成百分比？新產品和舊產品是否設置不同的銷售提成？……

美國500強企業在薪酬體系方面有以下趨勢可供參考：

50%底薪，50%提成。

根據利潤來提成，而不是根據銷售額來提成（可以確保利潤）。

遞增的提成制度（賣得越多，提成比例越高）。

沒有封頂的提成制度。

7. 如何給銷售人員設定獎勵計劃？比如：假期出游獎勵。

篇10

迷思1

四類銷售代表：“出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利”。銷售代表雖然出勤了，但可能是在公司里或在市場上的旅館里；雖然銷售代表在市場上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的銷售代表雖然很勤勞，每天拜訪十幾位客戶，但是客戶的成交率很低，只有效率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒有功勞；有的銷售代表雖然銷售量很高，但對公司的貢獻未成正比，銷售的“質量”卻不佳，回款率低。

迷思2

銷售代表如何“變壓力為動力，變能力為銷售力”。多數銷售主管只給業務代表制定了銷售目標，自主管理，自我控制。

迷思3

銷售代表管是“一放就亂，一管就死”，對銷售代表的被動式管理，而非銷售代表自動自發，自主管理，自我控制。

迷思4

銷售代表的激勵機制，過分類信金錢的獎勵作用，將金錢作為唯一有效的激勵手段。 二、銷售隊伍管理迷思的原因分析：

銷售主管的管理角色錯位

絕大部分銷售主管都是由優秀的銷售代表提升上來，他們往往在業務上尤為擅長，提升為主管之后，角色由原來業務型轉變為管理型，主要責任是通過提升銷售隊伍的能力和熱忱，達成銷售業績的倍增。現實中，提升銷售主管之后，角色并未適時調整，雖然職務銷售主管，卻還干著大銷售代表的事情，大部分時間還是親自跑客戶，親自簽單，依然是扮演一位簽單高手的業務角色，而忽略了對銷售代表的管理、指導、激勵和控制，凡事由“親自干”最后走向“獨自干”，既“不放手”更“不放心”。形勢迫使主管事必躬親，結果是銷售主管身心疲憊，銷售業績并不理想，由于銷售主管精力和時間有限，疲于奔命，沒有精力去指導激勵下屬，公司業績的持續提升后勁乏力，銷售成本越來越高，發展受到制約。主管往往心有余而力不足，工作負擔過重，個人容易停滯不前，發展也深受限制。銷售代表主要扮演辦手續等基本程序性工作，銷售代表的士氣低落，造成“雙輸”的局面。銷售主管的最有價值的作用不在于簽了多少定單，而在于培養出多少能簽單的高手，締造一支能征善戰的銷售團隊。

銷售隊伍的心態調整與能力提升

影響銷售代表業績的自身因素主要是銷售代表的心態和能力。銷售工作本身是一項挫折感較強的工作，來自市場、客戶、公司主管、同事等外在因素都能影響銷售代表的心態，而銷售代表的心態又直接影響能力的發揮，銷售工作首要關鍵在于一個“勤”字，可以將銷售代表分為四類：I類銷售代表可以通過加強輔導和訓練，提升銷售能力；II類銷售代有是超級銷售代表，各企業應提升此類銷售代表在銷售團隊中的比例；III類銷售代表能力有余而勤勁不足，屬于“出工不出力”，應努力協助銷售代表調整心態，激發其將潛能釋放出來；IV類銷售代表應及時果斷予以淘汰。

銷售培訓的誤區

雖然許多企業重視銷售培訓，開展多次的銷售培訓，然而，卻很少有企業對培訓的效果做出評估，培訓的方式及內容是否達到了預期效果？是否有助于公司銷售業績得以提升？“填鴨式”的培訓方式，教師只能教給我們知識，教練才能教給我們技巧、技能。“實踐出真知”，培訓最好的講師是公司的銷售主管，最好的教材應是公司內發生過所有案例的匯編。不同公司應致力發展一套屬于自已的業務精兵訓練模式。

銷售表單、報告未能善加運用

為加強銷售行動追蹤，各企業建立了各種表格、表單，要求銷售代表填定，一方面銷售代表是否堅持認真、實事求是填寫，另一方面，銷售表單提供的資訊是否得到銷售主管的正確運用，作為追蹤和決策的參考。僅通過表格、表單、報告來追蹤銷售代表的行動是不夠的，還要進行面對面的溝通，了解銷售代表的思想動態變化。了解銷售代表業績未能達成的深層次原因，以便制定解決問題的正確的應對措施。