銷售培訓體系范文
時間：2024-03-04 17:57:20
導語：如何才能寫好一篇銷售培訓體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）31-0034-01
1 勝任力及勝任力模型內涵
所謂勝任力是指能將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層次特征,它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。勝任力模型是指擔任某崗位所應具備的勝任力特征要素的總和,其基本結構包括勝任特征要素的名稱、定義及行為指標。勝任力模型作為一系列人力資源管理與開發技術(招聘、培訓、績效管理、薪酬管理)的基礎備受企業的關注,越來越多的企業致力于構建基于勝任力的人力資源管理模式。
2 基于勝任力的培訓特點
培訓與開發是勝任力模型的核心作用之一,勝任力模型是企業設計培訓體系的重要依據,越來越多的企業致力于構建基于勝任力的培訓體系。與傳統培訓相比,基于勝任力的培訓具有以下的特點：①具有戰略導向性。在“組織―崗位―人員”分析框架下所確定的培訓體系,不僅與崗位相匹配,也與組織經營目標和戰略緊密聯系。②突出針對性和個性化,基于勝任力的培訓以勝任力模型為標準,針對崗位所需的關鍵性勝任特征開展培訓活動,使培訓更具有針對性。③注重隱性特質的培訓。傳統的培訓關注的是崗位知識和技能的培訓,而勝任力特征分為顯性勝任特征和隱性勝任特征,基于勝任力的培訓不僅關注知識技能的培訓,也強調對態度、動機和價值觀等隱性特質的培訓。④具有范式轉移的意義,從較多關注“缺點分析”和“績效差距”等消極因素向關注勝任力等積極因素轉移,更有利于提高員工培訓的積極性和主動性。
3 基于勝任力的銷售培訓體系設計
基于勝任力的銷售人員培訓就是根據勝任力模型,對銷售人員勝任現職工作和未來工作所需要的關鍵勝任力進行有組織、有計劃的培訓,提高個體和企業整體的勝任力水平,促進企業戰略目標的實現。
3.1 構建銷售人員的勝任力模型
提取和分析銷售崗位的關鍵勝任特征,構建銷售人員的勝任力模型是設計基于勝任力的銷售培訓體系的基礎。
(1)銷售人員的勝任力模型構建步驟。銷售人員勝任力模型的構建主要有以下幾個步驟：①明確企業發展戰略目標及績效標準。明確當前企業的發展戰略和人力資源戰略,了解企業的組織結構和主要業務流程,明確銷售部門的績效目標等,將工作的重點放在核心能力和關鍵行為上,確保勝任力模型適合企業。在此基礎上,采用工作分析、專家小組討論法等提煉出鑒別優秀銷售人員與一般銷售人員的績效標準。②選取樣本,收集、整理數據。分別從優秀績效和一般績效的銷售人員當中隨機抽取一定數量人員作為樣本組,通過關鍵行為事件訪談法、工作分析訪談法、專家小組討論法、問卷法、360度評價法等獲取有關銷售人員勝任力特征的數據資料。③建立勝任力模型。通過各種分析方法,將所收集的數據、信息等進行分類、歸納、整理,總結提煉優秀銷售人員的能力特征、不同特征的級別及具體行為描述,初步建立勝任力模型。④驗證勝任力模型。在勝任力模型基本形成之后,重新選取優秀組與普通組數名人員,根據勝任力模型對兩組人員進行打分,考察兩組成員在這些勝任特征上是否有明顯差異,最大限度地提高勝任力模型的準確性和可行性。
(2)銷售人員的勝任力模型。不同企業銷售人員的勝任力特征要素及權重會因企業的實際情況而有所不同,一般而言,銷售人員的勝任力特征要素主要分為態度、知識與技能三個方面,通過對銷售人員勝任力特征要素的相關研究文獻進行歸納,整理出銷售人員勝任力特征要素表,這些特征要素的權重可采用德爾菲法、層次分析法、主觀加權法等方法進行確定。
3.2 培訓需求分析
科學合理地分析銷售人員的培訓需要是培訓的首要環節。分析員工的培訓需求時首先要根據本企業銷售崗位的要求對各勝任力特征因子的重要性程度進行打分,明確企業銷售人員的培訓目標。其次,評估銷售崗位人員的勝任力現狀,根據勝任力特征模型,對銷售人員的勝任力特征要素進行打分,通過比照分析了解銷售人員現有勝任力狀況與銷售崗位要求的勝任力之間的差距,確定培訓需求。銷售人員勝任力現狀的評價也為培訓效果評估提供了對比數據。
3.3 制訂培訓計劃
制訂培訓計劃需要明確受訓人員、培訓內容及培訓方法。不同銷售人員的勝任力現狀存在差異,其培訓需求也是不盡相同的,這就需要人力資源管理部門與培訓師根據企業的發展戰略、經營狀況對不同的培訓需求進行歸納和總結,分清主次和輕重緩急,使培訓計劃與企業的發展戰略相匹配。
培訓內容的確定可根據勝任力的可塑性與重要性來確定。對于重要性低、可塑性低的勝任力特征要素,以自我培訓為主；對于重要性高,可塑性低的勝任力特征要素,很難通過培訓得到提高但又很重要,可作為選擇的重點考察能力；對于重要性高、可塑性高的勝任力特征要素要作為培訓重點,選取最好的師資和課程,大規模集中培訓；對于重要性低、可塑性高的勝任力特征要素可在不耽誤現有工作的前提下,開展小規模的培訓。
由于勝任力可分為顯性勝任力(知識、技能)和隱性勝任力(社會角色、主人翁意識、人格特質、動機),所以可將培訓方法分為兩大類,對于顯性勝任力的培訓,主要采取課堂講授、案例分析、角色扮演等方法；對于隱性勝任力的培訓,需要將受訓人員融入到團體和企業文化中,采用團隊合作、傳幫帶等培訓形式。
3.4 評估培訓效果
篇2
銷售總監火大，質問培訓部郭經理為何不服務好客戶。培訓部負責人也火大，那么偏遠的地方，去個培訓師培訓他們5個電店員，來回要一周時間，費用上萬，特別不劃算，培訓部預算有限。
培訓部郭經理準備上個APP，解決1000名員工，2000家全國各地的加盟店，10000個店員的學習問題。但考慮到怎么讓他們下載APP，頻繁打開APP，就是個難題。有一次小區物業擺攤說，下載物業的APP，送一箱礦泉水。結果他當場下載了APP，抱著水回家，再卸載了APP。想想你手機上，有多少下載后從來沒打開過的APP吧。
在這個移動時代，搞個PC端的學習系統，看起來也不靠譜，在店面也不方便員工學。
后來他們發現了培友匯的微課系統，可以接入他們公司的公眾號菜單里，還可以用培友匯的微課，也可以上傳自己微課。讓加盟店老板和店員，關注公司的公眾號，這個本身很容易，很多人已經關注了，從公眾號里收到了公司發的很多信息。
培訓部郭經理首先成為公眾號的管理員，然后掃碼接入了培友匯的微課系統。然后從培友匯的公眾號里，導入了30門微課，到他們的公眾號里。再把這些微課，轉發給銷售人員加盟店，讓他們學習，體驗這種模式的好處。
回頭郭經理找銷售部的小伙伴，把公司的產品的每一個賣點，錄制成一個小微課，比如某款紙尿褲有透氣、干爽、吸水量大、親近皮膚、材料環保等5個小賣點，就錄制成5個小微課。
10天以后，公眾號里有了200門視頻或音頻的小微課，再讓銷售人員，推廣給加盟店學習。今后外地的加盟店，沒有理由說公司沒有培訓了吧？產品知識的課程，都在你們的公眾號里呢。
篇3
企業人力資源管理體系是企業運營發展、運營中最重要的組成部分，其中涉及的工作內容也較多，企業人力資源管理體系在企業管理、招聘、培訓等工作中也發揮著重要功效。人力資源管理體系中最重要的組成部分就是人力資源培訓管理體系，其承擔著為企業培養優秀人才的重要使命。通過對人力資源培訓管理體系的招聘、培訓和考核等內容的優化，可以使企業管理水平得到顯著提高。
一、人力資源培訓管理體系中存在的問題
1.缺乏對培訓的全面認識
企業運營的基礎條件是人力資源培訓管理部門對企業員工的培訓工作，但是在實際企業經營中，因為缺乏對培訓環節的重視，對于企業人員的培訓也缺乏嚴格的管理，導致大多數培訓內容大多缺乏全面性，對員工未來工作發展無法起到實質性幫助[1]。部分企業的人力資源培訓工作時間較短，使得員工對于自身工作缺乏全面性了解，在實際工作中因為缺乏對工作的正確認知很容易發生很多錯誤。因此，人力資源使企業發展最有利的保障，企業對建設人力資源培訓管理體系工作加以重視，使企業人力資源培訓管理工作可以為企業的人事管理提供基礎性保障。
2.傳統的培訓方式，無法滿足人才培養的要求
我國大部分企業傳統的人力資源培訓管理方式都過于單一，在培訓內容大多是對員工所在崗位內的工作內容和相關要求進行培訓介紹，對于企業內部其他崗位的培訓工作卻很少涉及，使得員工對于企業缺乏全面性了解，在一定程度上也阻礙了企業人力資源管理的發展[2]。在傳統的人力資源培訓工作中，對于員工技能的培訓工作大多是采用與校園授課的方式進行，而這種授課方式在一定程度上，限制了員工對于工作積極性的提升，同時書本式授課也使得培訓工作效率降低，員工無法真正了解未來工作崗位的工作內容。傳統的培訓模式已經不能適應現今，企業對人才的需求，因此，為了提高企業培訓工作效率和質量，人力資源培訓應該在培訓內容和多樣性中進行優化，從而使企業可以長久穩定發展。
3.混亂的培訓管理
培訓管理是企業人力資源管理的重要組成部分，但是在現今，部分企業的人力資源培訓管理工作還存著諸多問題，而培訓管理體系混亂是現今大部分企業所面臨最為重要的問題，嚴重制約了企業人力資源管理工作的?利開展。企業人力資源管理體系內部各個部分統一協作，才能保證管理體系的正常運行，如果將各部分之間的聯系打破，就會影響人力資源培訓管理體系的有效落實。
二、建設企業人力資源培訓管理體系的優化方案
1.培訓理念的正確樹立
建立企業人力資源培訓管理體系中最重要的環節就是，對人力資源培養理念的正確樹立。人力資源培訓人員時，應該以企業未來發展為基礎，以培訓優秀專業技能型、全能型人才為培養目標，從而為企業發展提供優秀的人力資源保證。隨著經濟全球化進程的加快，企業想要在嚴峻的市場競爭中獲得一席之地，就必須對人才培養工作加以重視[3]。現代化人力資源培養的基本原則是“以人為本”，即在進行人力資源培訓時，應該以員工的實際需求為導向，根據員工的實際情況制定針對性的培訓方案，并選擇合適的培訓方式和科學合理的培訓內容，使員工在培訓期內不僅能了解未來崗位的工作要求，同時也可以大幅度提升自身綜合能力，使未來工作崗位上可以順利開展相關的崗位工作。于此同時，企業在培訓過程中，也要在培訓期內了解員工的優勢和短處，在安排工作時，可以根據員工的優勢，并根據所選崗位的特點，進行科學合理的安排，從而使人才培訓工作更具目標性和針對性。
2.人才培訓內容提高豐富性
企業在開展培訓時要根據員工不同的特點及情況，對培訓內容進行優化，使培訓內容更具豐富性，同時也要優化培訓形式，使其具有多樣性，使人力培訓工作在員工的綜合素質提高上發揮更大的作用[4]。例如，企業在培養銷售人員時，不僅需要對企業所有產品的相關功效和價格進行培訓，對于銷售的方法和消費者在進行消費時會出現的問題等諸多內容進行培訓，使培訓內容更加豐富，在銷售人員在未來崗位上時，不僅可以應對消費這對產品所提出的一系列問題，同時也可以針對消費者的消費心理采用針對性的銷售方法提高銷售額。在進行銷售培訓時，不能僅以授課方式對企業產品進行培訓，也需要采用不同的培訓方式，如模擬銷售、抗壓訓練等方式，提高銷售人員的綜合能力。
3.培訓管理制度的完善
培訓管理制度的建立可以使企業員工培訓過程中，約束培訓人員和被培訓人員的行為。企業培訓管理制度的建立，也可以使企業培訓管理中各個環節可以有序銜接，從而使培訓過程的管理工作可以有效開展。建立人力資源管理體系是項系統性工作，因此在建立管理體系時要對相關管理制度進行完善，使企業人力資源管理工作可以有效開展，提升企業在人才管理水平。
篇4
去過平安大學的人都會為其典雅的歐式建筑及獨特的平安文化所震撼。
對這所中國金融與保險行業的“黃埔軍校”來說，它的成功在于構建起了以服務公司戰略為核心、以“將知識轉化為價值”為使命、全方位立體式的培訓體系。
“籌備一所企業大學，除了華麗的硬件設施外，更關鍵的是要重視軟件建設。它涉及培訓系統的整體運作，包括多元化的課程體系、配套的講師隊伍建設、培訓管理及檔案系統等。”平安金融培訓學院副院長鄭舜文介紹道。
三個先導：理念+定位+投入
早在公司創立初期，平安集團就提出了“最好的培訓在平安”的理念，并竭盡所能地貫徹落實。二十多年來，平安人一直以“將知識轉化為價值”作為培訓目標，指導培訓體系的規劃及運作。
“正是堅持‘將知識轉化為價值’這一人本理念，平安的培訓才取得了現在的榮譽。”鄭舜文進一步指出。
“企業大學管理者始終要考慮一個問題：如何把培訓做到專業，從而提升員工工作表現，創造績效價值。”鄭舜文說，“基于這個轉化，培訓運作方式就不會呆板，培訓效果也更好。”
平安集團董事長馬明哲在他的管理思想集《平安心語》一書中也曾表示，價值最大化原則是平安檢驗一切工作的唯一標準。它要求平安人成為能創造價值的“能力分子”，而不是簡單的“知道分子”。這就不難理解為什么平安集團每年都會投入大量資源做培訓。
例如，平安集團全系統的培訓運營費用(含內、外勤員工培訓經費)已連續11年超過1億元。而2012年培訓預算總額高達7.65億元，比2011年(6.49億元)增長18％。
鄭舜文指出，所有這一切，都是基于平安的培訓定位：體現人才培養的價值。也就是說，與公司戰略結合，提供與崗位素質模型匹配的課程體系，通過培訓提升員工能力素質和職業素養，進而帶來更高的業績貢獻。
全方位立體式的培訓體系
自平安大學成立之初，集團就從GE聘請了資深培訓專家根據平安的實際情況規劃出了“全方位立體式”培訓體系，為人才培養夯實了根基。
該培訓體系是以服務公司戰略為核心，以“將知識轉化為價值”為使命，為支持公司人才發展、梯隊建設及業務發展而存在。它涵蓋了“一個平臺，三個體系”，即以“培訓管理平臺”為基石的運作大平臺，以“組織體系”“課程體系”和“講師體系”為支撐的三個子體系(見圖表1)。
組織體系：自上而下的協作
由于平安是一個綜合金融集團，下設的眾多專業公司各有各的主營業務，所以，平安的培訓組織體系是由集團人力資源中心直屬的平安大學、子公司和分公司并立的三級培訓中心構成，分工明確。
例如，在各級培訓管理部門的職責(見副欄)中，平安大學主導管理技能與職業技能培訓，各子、分公司的培訓部主導專業技能及銷售技能培訓，并參與職業技能培訓的實施。
“凡是涉及培訓制度、培訓資源、培訓管理、培訓課程、師資隊伍建設等，都是通過平安大學來牽頭執行的。”鄭舜文補充道。
據介紹，平安整個培訓的制度管理、預算編制、課程設計，以及開班的模式和地點確定等，通常是由平安大學將任務分派到各專業公司的HR管理部或專屬培訓部，然后再分配到各個分支機構的HR部或培訓室，來做具體的開班咨詢、培訓管理、培訓追蹤等。
“所以，這個組織體系具有一種自上而下的、良性互動的協作關系。”鄭舜文說。
課程體系：三個“Easy”
對于課程體系，鄭舜文表示，它是面向全體員工，圍繞勝任力模型而建的。為了促使員工將知識轉化為價值，“我們的課程設計會注重三個‘Easv’：Easy to train、Easytoleam、Easvto use，即讓學員易學，讓講師易授，讓學員易用。”
基于員工發展的三大系列(管理系列、業務系列、技術系列)，平安分別匹配出了相應的課程體系：管理技能課程體系、職業技能課程體系、專業技能課程體系及銷售技能課程體系(見圖表2)。這些課程體系主要通過面授課程與網絡課程(e課程)兩種形式來共同實現。
相應地，各系列員工在不同的職業生涯發展階段接受不同課程的培訓時，平安會根據其初、中、高級資歷劃分，為每個系列每個層級的員工配置對應的管理技能、專業技能及銷售技能課程體系，而職業技能課程體系會適用于所有系列所有層級員工。這樣，所有課程體系相結合，可實現“將知識轉化為價值”的目的，達成公司業績。
其中，管理技能和職業技能課程體系由平安大學主導搭建(見圖表3)，旨在滿足普通員工至高級經理各層級的管理技能提升需求，以及所有員工的職業技能需求。 專業技能課程體系、銷售技能課程體系，則由各專業公司主導建設，以幫助干部、員工提升專業技能，例如壽險人培訓體系運作及課程體系。
“我們設計各類課程時，除了緊緊圍繞集團在戰略、人力資源、績效管理、企劃等各方面的要求，還會通過各專業公司干部們的培訓需求反饋，再結合行業的最新趨勢，公司的戰略變化，與時俱進地做一些修改或新的開發。”鄭舜文說。
講師體系：全員講師
“當管理類或職業技能類的不同課程被開發出來后，我們肯定需要大量的講師來傳授。”鄭舜文表示，目前，平安的講師隊伍主要來源于公司高管、外部顧問、專職講師及兼職講師。其中，兼職講師是講師隊伍中最核心的人群，支撐著大量的培訓授課。
比如，集團的大領導們、專業公司的領導班子等高級經理人都是兼職講師，時常活躍在講臺上。“這些兼職講師，我們稱之為內勤講師，因為他們自身都有本職工作，還投人大量精力和時間參與培訓授課。”鄭舜文說，“專門從事培訓工作的講師，才被稱為專職講師。”
正是在這些高管的帶領下，平安“全員講師”理念得以深人人心，為平安搭建了完善的講師管理體系。
平安的兼職講師是沒有任何課酬的，但即便如此，平安的普通員工仍然積極地申請成為培訓講師。“這也是平安擁有近30000名專兼職講師的根源所在。”鄭舜文說。
對于“全員講師”，平安大學還有一個建設“后備講師庫”的具體做法。即首先面向全平安征聘講師，每位職工均可報名“后備講師”；然后，由平安大學統一篩選，通過面試、試講等環節的正式成為講師；最后，每位講師需要按其授權的不同課程，承諾為每門課程授課一定的時數。平安大學則會在系統上為講師建立檔案并進行異動管理。
不過，在選拔和確定培訓講師時，“我們的講師職級一般會比學員高兩三級以上，并且是比較有知名度的、受尊重的‘專業戶’，或資深的經理人。”鄭舜文說。
除了講師、課程、組織這二大體系之外，平安大學的“全方位立體式”培訓體系中還有一個起著基礎性作用的培訓管理平臺——Peoplesoft系統。它是平安大學投入巨資完善的兩大培訓支持系統之一(另一個是iLeaming系統)，凸顯了信息技術在平安員工培訓方面的指導和督促作用。PeopleSoft系統培訓管理模塊，主要通過建立和完善課程庫、講師庫，實現培訓全過程的科學化管理，包括培訓計劃、培訓執行、培訓記錄的完整過程，并將員工培訓記錄與員工檔案相結合。
篇5
關鍵詞：薪酬；企業銷售人員；體系分析
中圖分類號：F240 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）36-0138-04
銷售薪酬管理是企業人力資源管理最重要的戰略問題之一，也是最難于操作的實務之一。銷售隊伍是一個企業獲取利潤的直接工作者，但這支隊伍的流動性相對比較大，那么如何使這些優秀的銷售人才隊伍能夠穩定下來呢？建立一套全新、科學、系統且行之有效的薪酬管理體系顯得尤為重要，且對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義；同時也是當前企業發展面臨的一項緊迫任務。
一、青海省國有企業營銷人員薪酬現狀
（一）企業營銷人員薪酬的構成
據調查，青海省企業營銷人員薪酬構成基本為“底薪+業務提成+獎金+間接報酬”等部分。
底薪（固定部分）。由于銷售工作的不確定性較強，許多情況下即使銷售人員做出了很多努力業績也是很難令人滿意的，特別是在新開發市場或新產品投放過程中，這樣的情況經常出現，這時如果沒有固定工資作保障會嚴重打擊銷售人員的積極性。因此，固定部分必不可少。這部分包括“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等。在保證了銷售人員的這些必要開支后，才能解除他們的后顧之憂，從而使其一心一意為企業打拼。
業務提成。這是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。一般企業的提成從2%～5%不等。提成率的確定由員工工作能力而確定，也與企業績效有密切關系。可見，提成率可以提升員工工作興趣，激發員工自身的工作能力。。
獎金。這部分是為員工超額完成任務或取得優秀工作成績而支付的額外薪酬，目的在于對員工進行激勵，促使其繼續保持良好的工作勢頭。獎金發放可以根據個人的工作業績評定，也可以根據部門和企業的效益來評定。與企業的年度經營目標與利潤相關。
間接報酬——培訓。即對新員工進行系統的知識與操作培訓，提高員工的素質與工作技能。
（二）現有企業營銷人員薪酬體系的優缺點
1.“基礎工資”（固定部分）的優缺點。即現有薪酬體系中的底薪，這是用來維持員工基本生活的工資部分。其具體額度由企業確定，是以行業普遍工資減去提成來計算。
擁有底薪，可以保障員工的基本需求，從而穩定員工心理，防止流失。尤其在新員工剛進入行業、不熟悉業務、新產品剛投入市場、新市場剛開發等時期，銷售業績可能不會太喜人，就十分需要固定的工資來維持基本開銷。但是，底薪需要根據社會發展和本行業調整時常進行變動調整，且這部分工資不能太高，否則會讓銷售人員產生惰性。
2.“績效工資”（提成）的優缺點。“績效工資——提成，是對員工工作成績的肯定，突出工作能力的重要性，鼓勵個人能力的提升。
個人能力是決定工資的最主要因素，能使員工有工作動力，并為了更好的效益而發揮出自身潛能，同時也體現出公平。達到“干多少活，拿多少錢，賣多賣少不一樣”的目的。但是，它容易造成兩個極端，能力強或資格老、經驗豐富的員工會“撐的很飽”，而能力弱或新進無經驗的員工就會出現“吃不飽”的情況。由此打擊新員工工作的積極性。大部分企業只單純看其表面銷售業績，沒有深入挖掘和調查實際情況。如市場變化、產品新舊替換、服務態度、顧客滿意度等客觀因素都可能影響到員工的業績，也可能會影響企業形象。而只看重銷售量會使努力工作的員工受冷落或被忽視，使員工心理失衡，不利于銷售隊伍的穩定，也可能滋生不正當競爭。
3.“獎勵工資”的優缺點。“獎勵工資”——獎金，是針對工作成績突出或對企業有貢獻的員工，給予一種現金形式的獎勵。
獎金與企業的經營業績和個人貢獻有關，比起其他薪酬形式具有更強的靈活性和針對性，沒有固定的標準。獎金形成的薪酬也具有更加明顯的差異性，可以根據企業效益視情況發放。對穩定、籠絡員工具有顯著作用。但是，獎金發放容易造成經營者的舞弊行為。同時，由于現金獎金的發放與企業業績有關，因此難以維持。一旦企業業績不佳無法發放，會使對企業有貢獻的員工感到失望。也可能出現財務造假等違規行為。
4.間接報酬（培訓）的優缺點。間接報酬也就是“非經濟報酬”，讓員工對從事的工作有更具體的了解和掌握，從而提高工作能力。作為非現金形式的培訓對企業是至關重要的。
培訓新員工可以使其盡快溶入企業，為企業創造利潤。也使新員工盡快適應企業，投入到工作中發揮出自己的能力。同時，也可以對老員工進行培訓，使其了解新型的技術模式，改進工作狀態，適應發展變化，為企業創造更大價值。雖然企業基本都有培訓制度，但是對于培訓的實質內容及培訓結果的考核卻容易忽視，培訓內容空乏不切實際，對員工和企業無意義。有的僅僅是員工新進企業時口頭的教育，浪費了大量的人力、財力與時間。而針對老員工的再培訓基本空缺。整體而言企業的培訓制度不夠健全，監管也不夠完善。更有部分企業為了節省資金對培訓只是口號而無實際行動。
（三）現有薪酬的成效（員工滿意度）
1.由于銷售行業員工流動性強，營銷隊伍穩定性弱。因此在企業內部新員工所占比率較老職員所占比率大。新員工約占55%，老員工占45%。
2.老員工中有2%的高層領導；4%的中層領導；9%的退休職工。
3.新員工中有4%的流失率。由于企業內部9%的退休職工和4%的流失造成13%的空缺，于是需要補充13%的新員工。剩余38%為固定新員工。
4.員工薪酬滿意度根據：獲得經濟性報酬和非經濟性報酬的實際感受。（1）13%的新員工是由于對薪酬制度滿意（實
表1 新老員工對薪酬的滿意度比值
薪酬滿意度= 期望值
注：老員工中存在9%的退休比率，因此忽略不計。
際中這部分為
二、青海省國有企業銷售人員薪酬體系存在的問題
目前，青海省國有企業銷售人員薪酬體系存在的主要問題表現在以下幾個方面。
（一）薪酬理念滯后
在薪酬理念上，企業與員工之間存在的仍然是資本雇傭勞動關系。在旺季時，企業若發現實施計件制工資的員工產量劇增而應得薪酬增多時，因擔心薪酬總額超出預算控制，而肆意壓低員工的工資；隨意規定不合理的工作作息時間，強制性地要求員工接受無任何報酬的加班，完全不按勞動法辦事。員工普遍反應工作強度與收入嚴重失衡，但這些公司老板則認為，他們給員工的收入已經包括所有的勞動報酬，員工所做的事情只可以給那么多報酬。
（二）薪酬體系缺乏激勵
企業普遍缺乏對崗位價值及員工所做貢獻價值的客觀評價。由于企業受到傳統薪酬體系的影響對不同的員工沒有較為明確的薪酬基準，薪酬確定具有很大的隨意性，企業高層容易憑其權威、管理及行業經驗來確定各崗位的工資待遇。由于企業薪酬機制缺乏科學的依據，使得員工對于自己的薪酬是如何決定的；薪酬制定的標準是什么；怎樣才能提高自己的薪酬感到不解。這種薪酬的不確定性導致員工內心極大的不公平感。
（三）銷售人員考核指標權重設置不合理
銷售人員考核指標權重設置不合理，績效工資計算依據缺乏科學性，既無法有效的區分實際業績，又挫傷了銷售人員的積極性。
1.銷售任務完成率與回款任務完成率有時相互沖突。指標間的矛盾導致考核結果與考核設計初衷不一致。
2.銷售任務完成率所占權重過小。如：25%的實際銷售業績差異反映在最終的考核成績上，差別甚至不到5%。
3.實際銷售業績與薪酬之間的比例關系不合理，未經過科學的測算某些部門（特別是一些支持與服務性部門）考核分數普遍偏高，而且考核結果雷同，形成新的大鍋飯
（四）薪酬體系籠統而不具體
由于企業目前可提供的資源所限，人力資源管理還未形成完整的系統化運作模式，因而對管理經營型人才（特別是銷售人員）的需求分析，往往顯得籠統而不具體，對人員的安排與調配主要由企業領導的喜好與意愿而決定，缺乏科學性的指導與分析作為依據。對于銷售人員，多數的企業都建立有一系列相應的制度，如規章制度、崗位工作責任制等。
1.無法真正落實政府工資調控政策的精神。在企業薪酬政策缺失的情況下，企業不能理解薪酬管理對于企業經營戰略的重要性，更不能明確薪酬管理所要達到的具體目標。在感受“松綁”的同時，企業不是從自身發展的角度考慮薪酬問題，而是盲目“利用”政策“便利”謀求近期和局部利益。比如，毫無根據地把整體工資水平普遍調高，這不但沒有改善原來的平均主義弊病，而且也沒有留住人才，反而讓高昂的人工成本削弱了企業的市場競爭力。同時，高工資造成了“騎虎難下”的局面，給企業進一步控制成本帶來難度。這種顧此失彼的現象并非具體的薪酬設計技術所能解決。在這種情況下，企業根本無法真正貫徹政府出臺的市場型工資政策。
2.缺乏指導企業薪酬管理的基本思路。企業薪酬政策約束和引導著企業薪酬管理行為，即規定不可以做什么，鼓勵做什么，可以多做什么等。在具體進行薪酬決策和設計的時候，只要經過簡單推算就可以操作，不必對所有事項都重復決策，從而保證決策、行動與目標的一致性。而中國宏觀工資政策僅僅是對工資管理的一般性描述和規定，卻無法為企業提供具體的指導思路。
3.無法發揮薪酬管理在企業發展中的作用。在市場經濟條件下，企業的戰略性失誤可能導致毀滅性結果，而經營戰略的實施需要各項管理工作的配合。其中，薪酬管理對人力資源戰略的貢獻是顯而易見的。由于經營戰略的差異，企業薪酬政策需要達到的目標也是不同的。企業薪酬政策的缺失嚴重影響了這些個性化問題的解決，不能突出企業在特定時期內需要解決的重點問題和特殊問題。
總之，現行的青海省國有企業銷售人員薪酬體系，在一定程度上能夠起到激勵的作用，但由于在設計的過程中，沒有對結合企業實際和社會環境以及銷售人員的特點加以系統分析設計，所以并沒有起到很好的作用，因此我們需要結合實際對企業銷售人員的薪酬體系加以更好的分析和設計。
三、對青海省國有企業銷售人員薪酬體系的幾點思考
針對企業銷售人員薪酬體系中所存在的問題，一套真正能夠起到激勵作用的薪酬體系的建立是一項困難的人力資源管理任務。如果建立了有效的薪酬制度，就會吸引許多優秀的銷售人才，企業的發展就會進入良性循環；而如果這些薪酬設計失靈，那么結果是員工的心灰意冷和企業的惡性循環。所以在設計薪酬體系時可以從以下幾個方面進行考慮。
（一）樹立正確的薪酬理念
企業滯后的薪酬理念嚴重制約了企業的可持續性發展。企業應改變把工資看作成本費用的理念，樹立“人才聚則企業興，人才散則企業亡”的人才觀。只有積聚人才才能形成企業的核心競爭力，只有樹立員工與企業“雙贏”的觀念，才能實現通過核心員工素質的逐步提升，從而實現企業的發展目標。企業主應將薪酬體系的設計與科學的績效考核體系緊密結合在一起，員工所拿的報酬越多，公司業績的提升也就越快。
（二）建立科學的薪酬體系
影響薪酬激勵水平的主要因素有以下三點：外部公平性、內部公平性和個人公平性。薪酬公平性可以通過員工滿意度來表現。常聽說用戶至上，但當用戶與員工的利益相沖突需要在兩者之間權衡時，員工應放在更重要的位置，因為面對客戶的是公司內的員工，若不能讓員工滿意，又怎么讓顧客滿意呢？因此，企業在設計員工薪酬體系時，必須基于崗位價值評估，以員工的努力程度、工作績效為基礎，對內具有公平性，對外具有競爭性。
（三）合理設置考核指標及權重
考核指標的權重在實行經銷商信用審核管理后，回款任務完成率不再是一個主要的問題。銷售任務的考核權重應該得到加強，同時在實際的操作中應該嚴格按照薪酬考核的指標進行，同時也應該注意到具體的問題具體分析。不能一概而論。
（四）注重薪酬體系的可操作性
在這里我們通過具體的薪酬體系設計步驟加以分析說明。
薪酬體系的建立不是靜態不變的，每一個企業所面對的銷售對象也存在差別，所以我們在實際設計當中應該以企業面臨的實際需要來加以分析。而不是照搬其他企業較成功的薪酬體系，要注重薪酬體系的可操作性。具體而言，在企業薪酬設計時應該通過以下幾個步驟：一是職位分析，確定薪酬的基礎；二是職位評價，重在解決薪酬的對內公平性問題；三是薪酬調查，重在解決薪酬的對外競爭力問題；四是薪酬定位；五是薪酬結構設計，確定職位工資；六是薪酬體系的實施和修正，要對總體薪酬水平做出準確的預算。
為保證薪酬制度的適用性，規范化的企業都會對薪酬的定期調整做出規定。依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻能夠收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
（五）讓銷售人員全面了解并理解薪酬體系
銷售人員是企業薪酬體系的實際受益者和實踐者，即使一個好的薪酬體系，但由于銷售人員對其的理解有所偏差，往往會片面看待企業薪酬管理中的一些方式和現象，對企業薪酬管理的科學方式產生誤解。最終不能使設計的薪酬體系達到預想的結果，相反會導致不滿情緒的增加。
（六）改變傳統單一的福利模式，重視員工福利愿望
完善的福利系統對于吸引和保留員工是非常重要的，可以彌補顯性薪酬的不足。福利項目設計得好，既能增加員工對企業的忠誠度，又可以提高企業在社會上的聲望。不同員工會有不同的需求和愛好。采用傳統單一的福利形式并不一定能滿足大多數人的要求。而只有最大限度地滿足不同職工的差異利需求，才能發揮福利的激勵作用。目前比較流行的做法是在給定每個職工福利開支總額前提下，職工在福利菜單項目范圍內自行決定的福利結構。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，使薪酬體系的設計更為人性化，滿足企業員工的不同需求。同（下轉291頁）（上接140頁）時還要注意不能進入漲工資就會提高員工的滿意度和高工資是對員工最好的激勵的誤區。
總之，設計一套能夠發揮作用的薪酬體系之關鍵在于，把握設計的原則，從企業的目標出發，從績效考核的指標和結果的設計細節中來體現戰略和價值觀，有效的實施推廣，不斷的思考和完善。
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篇6
嗚呼，如果這個公司，在半年的會議上，這樣上課的話，那這個企業的文化是什么？這些內容，基本上是所謂的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，現在逐漸衰微了，培訓要倡導的是正面的、主流的、專業的做法，還是要講正道！即便這些邪道和魔道，在一些特定場合很重要，很有用，需要訓練學員掌握的話，也是學員的上司，在私下里的二人培訓，而不是這樣的公開培訓。
嘆息，我為他們嘆息！我為沉迷在邪道和魔道中的企業嘆息。從來沒有聽說過哪個大公司，靠這些邪道和魔道成功的，我們聽到的優秀企業，都和萬科的王石一樣，倡導“陽光管理”。這些邪道和魔道都是個人行為，而不應該是公司行為，都是短期行為，而不應該是長期行為。倡導邪道和魔道的公司，怎么能有未來，怎么能與管理規范的跨國公司競爭？
其實讓我最感到悲哀的不是學員，而是這個培訓總監。你好賴也是個總監，負責培訓方面，很專業的工作，怎么到你這里全變了？銷售想怎樣就怎樣？銷售總監為了完成沉重的任務，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因為他們是銷售人員，素質和水平沒有你高，受到的教育也可能沒你多，對公司的了解，因為經常子在外面，也沒你深入，所以你要引導他們走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！
可是我看到的是，你被銷售的總監，盡情蹂躪！還不能選擇姿勢！你是專業的培訓總監呀，在老板身邊，也是紅人呀，你應該從人力資源的角度看問題，提出銷售人員的素質模型，考慮公司的人力資源戰略，分析學員處在什么階段，所以他們需要哪方面的培訓，并把培訓做成體系。銷售總監的觀點只能做為參考，到底是你懂培訓還是他們懂？你是公司的培訓總監嗎？我看你象銷售部的培訓專員。象你這樣說話沒人聽，總被強勢的銷售總監蹂躪，沒有任何血性的培訓總監，人生還有什么樂趣？你怎么能有美好的未來？這樣的工作不做也罷！難道你也可以給銷售的人指點指點，建議銷售的人，做這個客戶，不做那個客戶，這樣制定政策，而不是那樣？你可以給財務指點指點，說公司的信用政策應該怎樣怎樣嗎？如果公司里，每個部門都干涉別人的內政，那這個公司還有發展嗎？那為什么你的內政，別人就可以干涉呢？是不是你太無能了？
對了，有人可能要說，我們公司是銷售導向，銷售部門是老大，是所有部門的爹，爹的話，當然要聽了！如果是那樣的話，老總是做什么吃的？老總是不是太無能了？這樣的管理體系，這樣水平的老總，這個企業還有未來嗎？還是讓我們，專業的人做專業的事，這才是正確的選擇，有體系有計劃地，做好培訓工作，才是根本出路。
那培訓經理如何才能不被蹂躪，或即便是被蹂躪，也可以選擇自己喜歡的姿勢呢？一方面，他要靠自己的專業度，對公司的忠誠，取得了老總的信任，在老總面前說話有分量，成為老板的心腹。你想想，人力資源部門是公司的核心部門，他不是心腹，誰是心腹？那些該死的銷售總監，動不動就造反，就跳槽，就給公司帶來大動蕩，人力資源和財務，應該是老總最結實的左膀右臂才對。另一方面他做事專業，真正有計劃，規劃了培訓體系，和其他部門的經理，共同討論出年度的培訓計劃，然后在執行中不斷地完善。最后，也是最關鍵的是，要懂公司的各項業務，尤其是要懂核心業務。這樣在做培訓計劃時，在安排具體的培訓時，才可以和別的部門站在一個平臺上，才能靠專業，靠懂行，得到尊重，尤其是銷售部門的尊重。
篇7
廚電行業背景
在未來5年內，整體廚房市場空間將達到580億元，廚衛家電是人們社會生活中最基本的家庭消費品，因此它必然要隨著市場需求的變化而不斷發展更新。隨著城市居民家庭經濟收入的增長，人們的生活水平普遍提高，尤其是住宅消費的持續升溫，廚電行業的年增長率將突破35％，廚房在裝修上精益求精的同時也在日趨電器化，家用熱水器、燃氣灶、吸油煙機已經逐步普及，甚至洗碗機、消毒柜等越來越多的廚衛家電也逐漸走入尋常百姓家，越來越多的消費者在裝修時選擇整體廚房。
廚房電器的渠道在分布上包括專營店與店中店的形態，專賣店是由傳統門點轉變而來的品牌專營店；店中店包括在家電連鎖渠道（國美、大中、蘇寧）等)、建材連鎖（如東方家園、好美家等、百安居)、綜合賣場連鎖(如家樂福、沃爾瑪等）。無論是哪里種渠道形式，都在不同商品銷售領域擁有自己的競爭優勢，從而使廚房家電業渠道形成了在不同地域和不同的經濟狀況下多種業態并存的態勢。而單店營業率是這多種形態的渠道生存的根基。
企業現狀
服務當期，全年銷售目標l0個億，而前半年的銷量不到2.5億，銷售任務很難達成，而企業正在10億元的銷售門檻期，無數民營企業都無法跨越。方太的發展經經歷了單品快速發展、多品并行發展階段，但增長瓶頸顯現。
企業已經在一定范闈內提高了區域的覆蓋率，但整體盈利水平低下，渠道信心嚴重不足，新的招商遲遲不前。
方太確定了集成廚房高端品牌領導者的戰略目標，經過一年多的運作已經初見成效，但新網絡模式的運行質量有待提高，方太集成廚房的網絡僅在廣州、深圳、上海、杭州、寧波等有限區域進行試點市場開拓。
策略難點
從整個行業來看，集成廚房依舊處于市場導人期，集成廚房行業還未形成全國的強勢品牌，集成廚房僅僅有地方強勢品牌，如北京的科寶、廣東的歐派、上海的雅迪爾。
消費者對集成廚房的認識不足，從消費者調研來看對方太集成廚房的認知度不到5％，方太更多使消費者覺得是抽油煙機的品牌形象。
如何找到自營與加盟兩種形式的核心贏利模式、實效市場拓展方式并加以復制，如何建設一支適應集成廚房特殊渠道開發的高素質營銷團隊，是方太在集成廚房新事業領域獲得先機和爭勝的關鍵。
方太自身已經掌握一整套的“店面營銷技法”，在這個基礎上對方太單店營業率進行提升可以說是難上加難。
項目設計
可以說為方太找到突破之道將是圍繞整個渠道體系，建立一套系統的單店提升方案將有效協助方太突破營銷困境。
方太的單店提升體系將從四個方面系統提升，分別是單店硬件的提升：通過單店形象建設提升品牌力，借助氛圍營造為消費者提供舒適的購買體驗；單店軟件的提升：通過人員素質與能力的提高來提升服務水平、規范化服務流程，促進銷售；單店推廣的提升：通過單店的促銷、宣傳，促進消費者購買；單店管理的提升：單店運作的支持與保障體系。
單店營業率系統提升：單店硬件、單店軟件、單店推廣、單店管理、店外陳設(門頭裝飾、配送車等)。
店內陳設：店內環境、門廳裝飾、產品出樣、員工形象……
服務人員的素質與能力要求以及服務規范、單店的傳播定位、店內助銷工具、讓外宣傳與促銷、店內各類人員績效考核與薪酬體系等等。
提升建議
形象上統一：對專賣店形象進行系統統一，對專賣店實施裝飾模塊、功能區域劃分、標準硬件設施、軟裝飾設計環節等因素進行統一；對物流配送盡量統一包裝配送車及員工統一專業形象。
店內環境高檔化：高檔陳列配飾物品的添加，增加對局部燈光的運用，保證對重要產品足夠的亮度，以使產品顯眼，有利于消費者發現與觀看；播放企業宣傳片，宣傳企業形象，企業理念增加他們對產品的信任度，提高購買產品的附加值。
完善導購流程：通過單店相關人員的素質和能力的提升，提高整體服務水平，設計了7步導購法，即①顧客光臨，參觀產品。了解相關問題及價位，挑選款式。②預約時間，交定金，設計師上門測量。③依據現場圖紙進行三維設計，擬定報價書。④邀請顧客到公司觀看設計方案及廚具價格，討論修改方案。⑤顧客滿意方案并簽約。⑥設計師向工廠交代方案并遞交圖紙。⑦櫥柜完成，按約定時間安裝，并驗收。
店面宣傳的傳播定位：方太集成廚房的核心訴求是“集成化的設計帶給消費者實用美觀的廚房”，那么店內促銷工具及說辭與店外的宣傳說辭都應該突出這一概念，增加合作設計師的介紹信息。添置消費者關注的助銷工具，比如像POP海報、產品形象畫冊、歷史客戶信息等。
店外的低成本推廣方式：在小區內制作戶外廣告牌，選擇新建樓盤的入住手冊，進行方太品牌與產品宣傳；建立樓盤信息數據庫，進行系統推廣，并且聯合家裝公司，共同進行“家裝課堂”講座；客戶服務的培訓；禮儀培訓、產品知識培訓；銷售話述知識培訓以及客戶服務培訓等。
處理客戶抱怨技巧培訓：建立方太廚吧，在店面設計“廚房樣板間”進行空間和結構配置的相對固化，以領先潮流、時尚化的占位行動來引領生活新體驗并倡導方太的獨特文化。
建立加盟店督導監控體系：讓方太的區域主管不只扮演單線聯絡廠家和經銷商的聯絡員的角色，而要真正實現成為加盟商更緊密的市場開發人員的職能的轉變，建立店面6S管理規定、店面評分標準、專賣店例會制度、專賣店員工管理守則中的規范行為等：建立有效的培訓體系，對店長、營業員、設計師、售后服務人員進行針對的培訓：店面系統培訓體系、店長培訓、營業員培訓、設計師培訓、售后人員培訓、管理力領導力的培訓；方太企業文化、品牌等的培訓。
單店管理培訓：人員管理、銷售管理、店面管理及其他日常各項工作管理：區域市場開發的培訓；產品知識的培訓、銷售話述的培訓等。
接待客戶技巧培訓：專業知識培訓(安裝知識、質量檢測知識)；禮儀、禮節培訓等。
項目成果
篇8
關鍵詞：HSE管理模式 石油企業 銷售終端 實施
HSE（Health、Safety and Environment）指健康、安全和環境。 HSE管理模式可以減輕和消除石油企業銷售終端中可能會產生的風險，提高人身安全和生態環境質量，促進企業健康穩定發展。照上級HSE管理體系要求，識別本組織或項目存在的風險，編制和實施《HSE作業指導書》、《HSE作業計劃書》和《HSE現場檢查表》-即“HSE兩書一表”。下面我們來探討下，企業HSE管理模式在石油企業銷售終端市場中的應用。
1.HSE管理模式的定義
在中國石油集團公司總部成立HSE指導委員會，行使總指導協調職能，制定企業HSE方針，提供統一的HSE政策，標準和體系指南，由總經理作出書面HSE承諾并簽發《HSE管理體系管理手冊》。它集各國同行管理經驗之大成，體現當今石油石油企業在大城市環境下的規范運作，突出了預防為主、領導承諾、全員參與、持續改進的科學管理思想，是石油石油工業實現現代管理，走向國際大市場的準行證。
HSE管理模式不局限于行業的類型，指適用于各種類型組織的健康、安全和環境的整合管理體系。它依據國際標準化組織（ISO）和英國標準化組織（BSI）等組織頒布的國際標準，運用系統的分析方法，對企業生產/服務過程中存在或潛在的危險源、環境因素進行危害識別和風險評價，通過計劃、實施、檢查和改進四個階段，采用系統化、結構化、程序化和全員化的管理模式，采用過程控制的方法采取糾正及預防措施，及時消除或控制危險源及環境因素。
2.石油企業銷售終端管理存在的問題
石油銷售終端市場本身就是一個高危行業，易燃易爆、高溫高壓、有毒有害是這一行業中的特點。管理疏忽造成火災、爆炸事故經常見到,銷售中意想不到的毒氣危害及熱能傷害的可能性較高,這些事故的發生都因管理上存在一些問題。
2.1安全管理機制不健全
從石油企業銷售終端管理的角度來看,我國石油銷售終端機構雖然制定了相應的規章制度，但安全管理機制的制定仍存在問題，尤其對于違反安全制度的機構或責任人處罰力度不夠，從而造成對安全制度的輕視。
2.2 銷售終端員工觀念落后
主要表現在，員工觀念跟不上社會發展節奏，安全意識逐漸淡薄，思想上不能突然接受HSE這種精華的管理模式，銷售終端的員工文化層次和素養不高等因素，阻礙和制約著HSE管理模式的推進。
2.3 評價和在評價、檢測和在檢測體系缺失
HSE管理模式的實施基礎就是必須不斷地進行評價和再評價、檢測和再檢測評價，而目前在石油企業銷售終端這一工作開展得并不完善，影響HSE管理模式的進一步開展。
2.4員工HSE管理體系有關知識匱乏
HSE管理體系知識在不斷更新，而且涉及的范圍也在不斷變大，因此很多企業這方面的知識匱乏，而對于這方面知識的培訓往往又是先從領導開始，然后由總公司逐上到下依次進行的，所以作為終端的銷售機構在接受培訓的時候，都是從機構領導的宣傳和灌輸中所得，沒有真正意義上的接受系統的培訓，這也是造成員工對于HSE管理體系知識匱乏的原因。
3.HSE管理模式在石油銷售終端實施所帶來的影響
3.1在石油銷售終端建立和實施HSE管理體系可減少各類事故的發生率
與傳統的安全管理模式相比,HSE管理體系著重強調各種管理活動的內在聯系和運行規律,并且歸納出一系列的體系要素,將離散無序的活動置于一個統一有序的整體來考慮,使各項管理內容更加具體和方便。建立和實施HSE管理體系就像是給企業編織了一張密不透風的安全防護網,從根本上消除了由于某個工作環節上的疏忽和遺漏所造成的各種安全隱患。
3.2建立和實施HSE管理模式可使石油企業銷售終端節約成本
節約能源和資源與以往的安全、工業衛生、環境保護標準技術規范不同,HSE管理體系摒棄了傳統的事后管理與處理的做法,而采取積極的預防性措施,將HSE管理體系納入企業總的管理體系之中,與生產融合為一體,大大減少事故發生率、減少環境污染、節約資源,從而達到降低成本,提高企業整體經濟效益的目的。
3.3 促進石油銷售終端市場與國際市場接軌的步伐
ISo14000管理體系和HSE管理體系已成為世界性的潮流與主題。近年來,國際上一些大的石油公司都建立和實施了HSE標準和ISo14000標準,國際石油的勘探、開發及各種工程建設市場也對石油企業提出了管理方面的要求,它要求進入市場的各國企業采用這一系列標準,將未制定和執行該標準的企業限制在國際市場之外。我國的石油企業終端銷售市場制定和執行ISo14000標準和HSE管理體系標準,就能促進我們的管理與國際接軌,樹立了良好的企業形象。
篇9
范圍《化妝品觀察》主編
對話嘉賓：
李志飛 蘭州立德商貿有限公司總經理
王小明 蘭州恒盛商貿有限公司總經理
葛鳳臣 陜西時尚美業商貿有限公司總經理
傅小川 寧夏雨露化妝品有限公司總經理
朱輝 蘭州海貝化妝品有限公司總經理
陳迪溪 甘肅鼎奧商貿有限公司總經理
范圍：今天我們將和西北市場的6位精英分別從組織構架、激勵機制及培訓體系三個方面共話商的人才管理與團隊建設。首先請各位商分享一下您公司組織構架領域最特別的地方在哪里。
李志飛：立德商貿是銷售型公司，銷售型公司的組織架構非常簡單，都是為銷售而服務。我們公司有市場部和百貨部兩個大的部門。粗放的細分有倉儲部、物流部和客服部等部門。品牌商的組織結構可能是階梯型結構，但是扁平化結構更適合銷售型公司。
王小明：我從1996年來到蘭州來經營化妝品生意。和其他化妝品商不同，恒盛商貿經營很多流通品，我們和同行的不同之處在于我們多了一個流通部。除此之外。我們有終端部、倉儲部、財務部和銷售部。去年我們公司還新成立了人力資源部，人力資源部主要負責崗位培訓、人才招聘、人力上升空間引導及員工職位訴求。
葛鳳臣：時尚美業公司有兩個部門可以分享。我們做雅格麗白品牌陜西省的，有很多當地比較大的連鎖和我們合作。然而大客戶的需求是不一樣的，我們成立大客戶的目的就是更好地服務大客戶，研究他們的需求，更多關注未來兩三年內他們的走向，因為關注大客戶能給商帶來發展機會。
另外一個部門是崗位設置部。它主要負責每一個崗位的職責和流程設計。
我一直講這樣的話，不管你是不是化妝品行業的人，給你一個星期的時間把公司的制度、職位說明和流程研究透了，才能不出差錯地勝任崗位。
傅小川：雨露公司的架構與其他公司大體相同。在內務方面，我們有物流部、客服部等基礎部門。我將企劃部門和人力資源部門合并在一起，這個部門主要負責企業的文化建設、人事招聘設計、制度流程設計和員工考核方案設計。在外務的市場方面，我們有專業和日化兩條線，公司按照品牌框架建立市場運營小組。
朱輝：海貝化妝品公司更加突出的是每一個品牌部，我們將品牌分開運營，每一個品牌都有專職的人和部門在負責，就像子公司一樣。但是我們分品牌不分家，當一個品牌部比較強勢的時候，我們讓這個部門在做好本職工作的同時幫助其他品牌。
范圍：輪到陳總發言，我想換個一個問法。您公司現在最想改變或者說最想增加或減掉的部門是哪一個？
陳迪溪：部門存在就是合理。我們跟南方的市場相比，在財務和報銷體系方面稍微復雜一點。甘肅省地廣人稀，出差補助和住宿成本比較高，我認為財務管理是鼎奧公司一直需要加強的。
范圍：第一輪分享完畢后，我們接下來聊一聊員工最關心的薪酬體系和激勵機制，各位商是如何設計薪酬體系的？
陳迪溪：營銷型公司是在夾縫中生存，公司的利潤分配很糾結。很多公司注重銷售，給銷售人員的提成非常高，但是這種做法的持續性不夠強。為了避免這種情況，我們也為公司的財務部、倉儲部等后勤部門設計了提成，所有人的工資由底薪加提成兩部分構成。我們公司員工工資的支出占總營業額的11%至12%。
朱輝：我們公司品牌部是核心部門，所以員工想拿多少工資取決于他們的業績。我們公司的品牌經理和我的權限一樣。每個品牌部的負責人會給我報工作指標。也就是他們部門想達到什么樣的銷售業績。按照未來三至五年的企業規劃，公司會實行品牌負責人的股份制運營。我們公司的工資支出占到營收總額的17%至18%。
傅小川：在我們公司司機都有提成，這方面我們與陳總大致相同。我們公司的底薪比較低，但是各項補助比較多，除了績效考核還有社保、專業補助（比如員工會化妝等）。如果員工的工資以3000元為例，那她的工資就是1800的底薪加上1200的補助。
銷售人員的提成計算得比較嚴密。我會考核員工三項事情：第一件就是他的出差率，他要到市場上去；第二件是出貨率；第三個是考核員工職能，我們將員工的職能分成了A、B、C、D、E五個層級，每一個層級有不同的分組。我們用這三項考核分值來發放綜合提成。
以團隊總目標為準。假如一個10人的團隊有一萬元提成，那么就是按他的出差得分、出貨得分以及能級得分的總和占總分值的多少來發放提成，所以基本上每一個人都不混，大概是這一點比較周密。
攘外要先安內，廠家放心把品牌給我們，我們要通過周密的內部管理把品牌做好。此外，每個品牌都在做黃金單品、爆款的激勵，員工一旦實現黃金單品的銷售目標，我們也會有一定的激勵。目前我們公司的工資占總營業額的12%左右。
葛鳳臣：我們公司根據品牌來定位員工利益。雅格麗白品牌賣起來相比難一些。在招聘過程中我們非常注重個人的業績和銷售組織能力，也注重員工的物質保障。自然堂品牌，主要是以廠家制定的考核指標來進行考核。自然堂品牌除了重視銷量外，還非常注重品牌的形象管理、單品的銷售等方面。我們是拿廠家的指標做動態考核。
在利益分配上我們很清晰，時尚美業沒有返點一說。現在連鎖企業對利潤的追求反而不像前幾年，現在他們更注重商與品牌供應商能否形成很好的發展聯動的機制。
我常對管理層講高收入是好事，但是收入高是由位置決定的。你需要先把高收入職位的勝任要求規定出來，你只有列出來員工才會有追求。同時，想當領導層級的員工歸屬感一定要強，你對企業歸屬感不強。再有能力也不行。基層員工出英雄，要關注基層員工，給他們清晰的晉級要求。
分析每個品牌每個月的銷售額和所承擔費用。雅格麗白品牌的人員工資要占到總營收額的11%左右，而自然堂不到7%。我認為不同的品牌要獨立核算，太籠統的計算。會導致該投資的品牌投資不了，該獲利的品牌獲利不了。
王小明：流通部的工作人員是按照總銷售量的1%進行提成，這個提成享有范圍包括店員、倉儲人員。而終端部的美導及督導是按活動進行提成，品牌經理是按總銷量進行提成。除了底薪和提成，我們還有大大小小的獎勵、節假日的福利和年終獎金等激勵方式人員工資占到恒盛商貿總營業額的12%至13%。
李志飛：關于薪資與激勵機制我分享三個觀點：薪資部分，商要遵守社會主流承擔員工的五險一金等法律規定的責任。我認為合理的薪酬需要根據崗位定薪。第二，尊重員工。化妝品行業整體來說相對浮躁，對銷售人員在銷售過程中犯的錯誤，我一般不批評。但是我一旦約談誰，事情就相當嚴重了。第三，要給員工成長空間。給虎一座山，給猴一棵樹。我們公司的整體運營費用占總營收額的22%到23%。
范圍：合理的薪酬體系和激勵機制滿足了員工最基礎的物質需求。在基本需求得到保障之后，員工開始尋求個人能力的提升和發展，這就需要企業借助培訓的力量。最后請各位商分享一下您的公司如何搭建培訓體系？
李志飛：培訓有兩種思維，紅燈思維和綠燈思維。紅燈思維的人認為所有事情一旦接觸培訓反而更加復雜，這種人很難接受新鮮思維。綠燈思維則剛好相反。我們公司的培訓目前還沒有做成體系，主要是一年三到四次的全員內訓，我相信這種培訓對兩種思維的人都是有觸動的。培訓要有的放矢。
王小明：在選員工的時候，要給員工上升空間，每個員工的培訓也是不一樣的，我們會以目的為導向。我們公司每個星期都有展會，晨會會暴露很多問題，如果銷售業績不好，我們就找出影響銷售業績的原因，針對銷售部門做提升業績的培訓。除了公司的內部培訓，我們還帶員工到廠家、培訓學校進行系統的進修。
葛鳳臣：我們公司基本上每個月保持培訓，員工培訓分為基層員工的培訓和高層培訓。基層員工的培訓，我倡導誰做得最好誰上臺講。最好的員工上臺分享經驗，講得通俗易懂也更貼合實際。管理層更多注重外聘教授的培訓。陜西交大管理學院和陜西師范大學經管學院的教授都是我們公司的顧問，我們用外聘教授對高管進行管理培訓。
員工的培訓和教育我們一直抓得很緊，我們公司一直倡導為客戶服務，但是商光說不行，要做也要給員工做的方法，所以我們對員工進行培訓的時候會教給員工執行落地的方法。
傅小川：經營公司這么多年，員工分為愿意干活和會干活的兩種。愿意干活的員工由我來進行第一步的培訓。會千活的由內務部門進行培訓，外務部門進行實踐和考核。培訓首先要培養員工的責任感，這需要培訓部門下功夫。銷售技能培訓，我們公司每個月都會有品牌例會，針對具體問題具體培訓。除此之外，公司一年還有兩次全員培訓大會。我的人才核心觀是接納和尊重，一旦把他招進公司就要接受他的一切，尊重他，因為人格是平等的。滿足了前兩條才能繼續談人才的培養與激勵。
朱輝：按照一個標準來設計培訓內容，實際上是解決不了問題的。我們公司逆向思維地問員工你們想學什么，想從哪個方向來學習？根據這個答案，我們不斷地創造自學的條件，要他自己主動學習。我倡導公司不僅團隊要強，將也要強。我每天會閱讀，通過自己以身作則，去引導團隊更強。我在微信上分享過一句話，“你眼睜睜地看著你的人把你所擅長的事情做砸了是在培養他。而你手把手地把他教會了是在培養你自己”。
篇10
1.傳統汽車營銷專業存在的問題
目前，汽車營銷專業的缺陷主要是由于高等職業院校教育人才的教學思路所導致。標準的高職教育人才培養是適應生產、建設、管理、服務第一線，先進的技術要求專業高等教育的根本目標是培養高技能人才，高職教育的教學與普通教育存在明顯差異，受教育水平的差異培育特色的中等教育，實現汽車營銷人才的培養。在高職市場營銷專業的定位上，需要確定學員未來的就業方向為汽車專業人員，通過正確定位目標讓教學過程不走彎路。本科高等職業教育的差異降低汽車營銷專業課程的基礎教學難度，因為基礎教育是大致相同的。目前的中等技術學校存在一些缺陷，不能反映文化的特點和應用技術人才，導致生產第一層次人才理論、操作技能，中等職業學校的學生的技術更新速度較慢，學生缺乏適應工作的可持續發展能力，高職學生失去了就業競爭力。可以明確發現的幾個問題如下：第一個問題是教師師資短缺；第二個問題是不僅有關公共英語教學的專業知識，還掌握市場營銷；第三個問題是教學硬件設施不能維持，部分上職業學校由于資金問題，不符合教學器材需求，體現在實驗室建設和實習基地建設的嚴重滯后；第四個問題是嚴重缺乏教育理論培訓教材；第五個問題是忽視知識的基礎教育；第六個問題是教育內容和實際需求關系疏遠，忽視企業需要的人才標準。
2.市場對于汽車銷售人才的需求
本研究通過調查問卷的方式了解汽車營銷汽車后市場人員要求，我們發出問卷100份，主要包括營銷人員的汽車主要技術要求的基礎上，考慮汽車公司的汽車營銷企業的營銷技巧，英語，英語說讀寫研究翻譯工作人員的汽車和市場化程度。調查結果表明表明公司汽車營銷人員應具備的技能的談判，包括活動策劃，市場調查E、汽車和預測能力，銷售管理能力和公關品鑒能力、管理能力、客戶的進口和出口，企業能力外，還要求人才的基礎數據和外語閱讀能力，翻譯能力。簡單的對話可以提高培訓的英語水平，聽和說的能力較低，缺乏能力。相關從業者一致認為認為，在職業技能培訓在汽車行業的市場營銷人才的同時，必須加強培訓讓學員掌握英語。
3.以目標為導向的課程教學體系構建
（1）培養目標。汽車營銷英語專業的培養目標，是為汽車營銷行業提供具有優秀交流能力、銷售知識，并且可以閱讀理解汽車專業英文介紹文獻的復合型人才。能夠勝任普通汽車銷售人員的工作，更加可以完成普通汽車銷售人員無法辦到的專業咨詢服務。（2）教學體系構建。構畫新的專業人才培訓教育體系必須以目標為導向，首先需要轉變觀念，創造教育思想在現代社會的教育系統中是一個動態的管理模式。通過高等職業教育，高等職業院校應加強與企業的合作與社會、構建教學與企業本通信企業，企業需要適應人才培養模式和實踐教學的教師，達成更好的理論聯系，使雙方達到互利雙贏的局面。實現市場需要和人才培訓的同步，調整教學課程計劃，同時加強文化專業知識和英語應用，學生應該跟上時代的步伐，反映了“專業、開放、新聞”的市場需求。教師應深入分析線，汽車營銷職位的，確定的目標和任務，職業培訓根據實際需要，就業程序建立課程體系應包括基礎課程。首先增加課堂教學，其次，加強培訓，比如在英語聽說課堂，學生需要為未來的工作加強日常口語培訓；第三，加強文化閱讀，學生被要求閱讀活動和相關行業英語；專業英語教學的公共汽車營銷，旨在增加專業英語；第五，公共英語教學體系的構建高等職業教育，如說英語，設立英語選修課程，以滿足不同需求。公共英語教師進行知識產業，教育和培訓，使公共英語知識為構建復雜知識的教師打下基礎，提高教學質量。通過模擬場景，利用網絡資源來實現人機交互學生學習在一個更現實的環境，因此可以更鍛煉聽說能力的學生，用一個簡單的仿真聯系來提高學生汽車銷售實踐能力。
4.結語
具備英語知識的復合專業人才一直是我國各行業都有所需求的人力資源，以培育具有英語知識的汽車銷售人才為目的，本研究重新構畫了該專業的教學體系。為解決在線語言和汽車銷售對于專業知識的人才需求，緩解國際化與國際汽車市場對于中國市場的汽車銷售壓力，并且進一步為實現汽車行業對外拓展做出準備。
作者:于麗 單位:長春汽車工業高等專科學校
參考文獻：
