預算報告分析范文

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【關鍵詞】COSO 高校預算管理 內部控制 治理結構

預算在高校事業發展中具有十分重要的作用，然而現實的情況表明，高校預算應有的作用并未得到充分的發揮，甚至有的高校經濟案件頻頻發生，不僅造成高校財產損失，還嚴重影響高校的聲譽。國際經驗表明，內部控制環境建設是整個內部控制治理結構的基礎，本篇文章以COSO報告為依據來分析高校預算控制環境建設的管理需要哪些幫助。

一、高校內部預算環境建設的價值所在

1.內部控制環境

國際上很多相關專業的團隊陸續了一系列文告，文告的內容是關于內部控制的釋義、匯報、評估及改善方法，以及如何使企業團隊的內部控制體系更加規范。1992年，由COSO委員會的關于指導內部控制實踐的COSO報告對全世界造成了最廣泛的影響。COSO的整體框架思想隨后被許多國家的各行各業普遍采用。

關于內部控制概念中對內部控制環境的定義可以看出，內部控制環境可以歸納為對人的素質要求、內部權力治理結構以及人力資源政策三個基本方面，這三個方面的核心要素是人。其中，人的素質是根本，治理結構是基礎，人力資源政策是保證。

2.高校內部預算環境建設的意義

高校預算環境是指對高校預算活動產生影響作用的一系列條件，包括外部條件和內部條件。高校預算外部環境是高校自身難以改變的外部約束條件，而高校預算內部環境則是高校通過自身努力可以改善和優化，并由此增強對外部環境的適應力。

從內部控制角度看，預算的實際性內容是被委托責任的雙方當事人關于所委托的責任的量化協議；而所謂責任預算即是以分權管理為前提，把一個機構的總的任務分解成子任務到各個部門，將總的被委托的責任分化為結構內部各個責任部門的內部受托責任，使被委托的責任部門在自己職責和權力的范圍內，各司其職，從而保證機構被委托的總任務順利實現。

盡管COSO的內部控制概念是以企業為對象而建立的，但是它的核心理念也同樣適用于高校。COSO報告中關于內部控制環境的內容占的比重是比較大的，報告里面內部控制環境的構建就相當于為整個內部控制工程打地基，影響著也支撐起整個工程里其他內部控制的要素。換句話說，要建設內部控制系統必須先把內部控制環境做好。這對高校預算內部環境建設具有同等意義。

二、高校內部預算環境的不足之處

（一）高校管理者的素質缺陷。COSO報告重視管理者素質對組織內部控制的作用，將個人誠信正直、道德價值觀與所具備的完成組織承諾的能力視為內部控制的領導者和執行者的素質的關鍵。我國高校的管理模式比較松散。高校的領導者大多對市場經濟了解頗少，幾乎都沒有危機意識，高校內部控制的效果亦很微弱。很多高校好高騖遠，學校項目建設追求更大、更新、更標準。無休止地通過向銀行借貸的方式滿足日益膨脹的追求，而不去理會沉重的利息帶來的負擔和風險；且學校內部規章制度隨意化，沒有很好的設定內部控制的要求；學校在執行方面也很寬松，內部控制的成效微乎其微。具體到預算管理上，預算觀念落后，預算編制不周全，預算調整隨意性較大，預算的控制功能得不到保證等種種表現，均顯示出高校管理者的素質狀況距COSO報告要求的內部控制的組織者和執行者的素質要求尚有欠缺。

（二）高校內部治理結構缺陷。COSO報告指出企業是多重契約關系的組合，而股東群體與董事會、董事會與經理班子之間的委托關系是其中最基本的契約關系，因此企業內部控制中的“內部”就應從組建法人治理結構開始。內部治理屬于內部控制的基礎部分，是構建內部控制的平臺。契約關系是企業里普遍存在的，而高校也擁有類似的關系，其中最基本的關系是辦學和治學。眼下各高校出現的內部控制問題無一幸免與高校內部治理結構合理程度不達標有關。有的高校還沒有建設、完善預算管理制度，而有些高校建設的預算管理制度漏洞百出，執行團隊也猶如一盤散沙。預算的執行過程寬松不受約束，執行者們完全掌握預算管理的各方面，能做出隨意增加或者調整預算項目、擴大經費支出盲目追求高標準、甚至把預算項目的整體方向也改變的事也就不足為奇了。

（三）高校人力資源政策缺陷。COSO報告特別強調人在內部控制中的核心作用，事實證明，一個組織發展的精神核心往往是人力資源，只有人力資源的運行機制和制度得到有效地完善，高校預算內部控制才更容易走向科學的發展方向，策略才能有效又有針對性；而內部控制預期目標的實現也才能更快更有保障。如今，各高校預算的科學性有待增強。比如大多高校在預算編制上仍采用“基數+增長”方式，很多部門向國家申報預算經費并不以自身實際情況為依據，而是想方設法放大預算的規模，這樣的話，不能有效的發揮國家資金的價值，使資金以及資源很大程度上被浪費掉。

三、高校內部預算環境建設的對策

（一）提高高校管理者的素質

1.提高領導層的管理素質。機構內部的控制是一項系統性的工程。而領導層的素質是決定內部控制工程頂層設計能否完好的重要因素。只關注發展不注重管理是高校領導層的通病，所以領導階層應盡力轉變這種思想，加強內部控制意識；學習并建立新型管理模式，加強主導能力，努力加強內部管理控制機制的有效性和科學性；做到嚴于律己，率先遵循制度，認真執行制度并且監督執行程度，保障內部控制有效、井然有序的運行。

2.提高執行層的管理素質。管理人員的素質對管理水平的高低起著至關重要的作用。管理人員應遵循誠信管理的宗旨，加強誠信和道德以及價值觀的教育；制定獨具特色、具有針對性的行為規范和道德標準，為誠信管理制度奠定基礎；增強管理人員的業務培訓和學習。加強服務意識，提高管理水平。

（二）優化高校內部治理結構

隨著高校服務社會經濟的職能進一步發揮，高校參與市場的機會越來越多，高校治理結構必須適應現代內部控制需要加以改進。高校應主動嘗試建立現代大學制度，構建科學的高校內部治理結構。

1.提高建立新型高校內部治理機構的速度。現代大學制度下的新型高校內部治理機構需自己開創，并沒有現成的可依循的模式，不過現代大學生制度的特點和性質以及各種要求已經獲得了國內各人士的共鳴，各高校應該積極自覺地按照正確的政治方向并且以高等教育的客觀規律和職責要求為基準研究并且創立現代大學治理機構。創立與現代高校特點相符合的獨立辦學和自我約束相映襯、積極富有活力、對學術創新發展對學生健康成長有幫助的辦學實體。

2.積極推行高校預算決算公開。財務公開透明運行是高校治理結構的重要環節。高校管理者既是內部控制的主體也是內部控制的客體，一旦管理者自身利益受到牽制，就有可能采取措施規避所受牽制，使內部控制弱化虛化。建立高校預算決算公開機制是有效應對之策。通過預決算公開將高校資源配置、資源使用情況置于廣泛監督之下，可以強化高校內部治理結構的維持和保持持續的改進。

（三）加快高校人事管理轉型

1.建立不可或缺的風險管理體制。人力資源風險當之無愧是組織中最大的風險。人力資源屬于一種資源風險，所以它也存在一般資源所存在問題。如短缺風險、積壓風險、流失及濫用風險，另外還有它特有的風險，如增值風險、保密風險和競爭風險等。這些風險和日常的人力資源管理息息相關。導致內部控制系統崩潰的最大風險一般就是人力資源風險。高校人力資源的管理應該盡力防范人力資源風險的發生并且借鑒風險管理的應對策略，以保障內部控制健康、有效地運行。

2.創建崗位績效管理機構。高校內崗位設置欠合理、人力資源效率低等問題由來已久，若不盡快著力解決，內部控制的執行成效必然會微乎其微。而建立現代崗位績效管理機構可以有效地完善人力資源管理。建立績效目標、加強績效輔導、完善績效考核、嚴格對待績效結果等措施可以加快人力資源運行機制的啟動，當組織的運行效率有所提高，才能保障內部控制合理運行。

參考文獻

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[2]王洪才.論現代大學制度的雛形[J].中國高等教育，2008（18）.

[3]袁貴仁.建立現代大學制度，推進高教改革與發展[J].中國高等教育，2000（03）.

篇2

作者：葛玉霞，段云友，阮驪韜，曹鐵生，袁麗君，呂發勤，劉禧

【關鍵詞】 過氧化物酶

【Abstract】 AIM: To investigate the effects of hyperhomocysteinemia HHCY on the function of endothelium by observing the changes of NO， ET and the activity of GSHPX and vascular cell adhesion molecule1 (VCAM1) in plasma of HHCY rabbits. METHODS: Eighteen New Zealand rabbits were randomized into methionine group（group B， n=9）and control group (group A， n=9). Methionine group was fed with methioninerich diet of Lmethioine (0.8 g/kg per day) and normal control group was fed with normal diet. The levels of NO， GSHPX in plasma and the serum concentration of VCAM1 were measured at 20， 40， 60 and 80 d， and endothelium dependent dilation (EDD) and endothelium independent dilation (EID) were examined by high resolution ultrasound. RESULTS: In chronic hyperhomocysteinemia， the EDD of external iliac artery in methioine group was reduced significantly than that in control: 0 d， (15.3±2.6)%， 20 d， (5.1±1.7)%; 40 d， (2.7±1.0)%， 60 d， (-4.1±1.3)% and 80 d， (-5.5±1.3)% (P

【Keywords】 hyperhomocysteinemia/ultrasonography; nitric oxide; glutathione; peroxidase; vascular cell adhesion molecule1

【摘要】 目的： 通過觀察高同型半胱氨酸血癥（HHCY）時兔血漿一氧化氮（NO）、谷胱甘肽過氧化物酶（GSHPX）和血管細胞黏附分子（VCAM1）的變化，探討HHCY對內皮功能的影響作用. 方法： 新西蘭白兔18只，隨機分為L蛋氨酸M組（n=9）和對照N組（n=9）. 分別喂予添加3%的L蛋氨酸飼料和普通飼料，于0， 20， 40， 60和80 d檢測其血漿中的NO， GSHPX及VCAM1的水平，同時利用高分辨力超聲檢測其髂外動脈的內皮依賴性舒張功能（EDD）、內皮非依賴性舒張功能（EID）. 結果： HHCY時，M組兔髂外動脈的EDD較對照組顯著降低， 0 d (15.3±2.6)%；20 d(5.1±1.7)%；40 d (2.7±1.0)%；60 d(-4.1±1.3)%；80 d(-5.5±1.3)%;(P

【關鍵詞】 高同種半胱氨酸血癥/超聲檢查; 一氧化氮; 谷胱甘肽；過氧化物酶; 血管細胞黏附分子1

0引言

高同型半胱氨酸血癥（hyperhomocysteinemia， HHCY）被公認是一種導致動脈粥樣硬化的獨立危險因素，大量的研究發現蛋氨酸負荷后HHCY血管內皮依賴性舒張功能下降［1］， 同型半胱氨酸可通過氧化應激在動脈粥樣硬化過程中發揮作用. 血管細胞黏附分子（VCAM1）能促進白細胞與血管內皮細胞的黏附及相互作用，是動脈粥樣硬化早期的促發因素. 國內關于同型半胱氨酸與黏附分子的在體研究尚未見報道，我們旨在通過觀察HHCY時兔血漿一氧化氮（NO）、谷胱甘肽過氧化物酶（GSHPX）和VCAM1的變化，探討HHCY導致內皮功能損傷的機制.

1材料和方法

1.1材料

新西蘭白兔18只，雌雄不限，體質量2.0~2.5 kg. 兔齡4~5 mo，單籠飼養，由第四軍醫大學實驗動物中心提供. L蛋氨酸購自味の素株式會社，（日本）NO和GSHPX試劑盒購自南京建成生物工程研究所，VCAM1試劑盒購自上海森雄科技實業有限公司. 實驗器材： 美國Acuson公司Sequoia512型彩色電腦聲像儀，酶標儀為華東電子管廠產品.

1.2方法

1.2.1高同型半胱氨酸動物模型制備將新西蘭白兔18只隨機分為L蛋氨酸M組和對照N組2組，每組9只，N組動物給予進食等量普通飼料. M組動物給予等量普通飼料中每日添加3 g/L的L蛋氨酸. 分別于0， 20， 40， 60和80 d兔耳緣靜脈取血2 mL，室溫下3000 r/min離心15 min，取血漿-20℃冰箱凍存，用于檢測血漿NO， GSHPX活力和VCAM1濃度.

1.2.2血漿NO濃度檢測按試劑盒要求操作，設空白管（不加標本和亞硝酸鈉），標準管（加20 μmol/L亞硝酸鈉）和測定管內加0.3 mL待測血清，各管混勻放置10 min，3500~4000 r/min離心10 min，取上清液0.8 mL，加入顯色劑0.4 mL混勻，15 min后測其吸光度值，在標準曲線（提前制成亞硝酸鈉系列溶液）上查找相應的NO濃度.

1.2.3血漿GSHPX活力檢測血樣的準備與NO測量相同，嚴格按試劑盒步驟操作，按下列公式計算GSHPX活力. GSHPX活力單位=非酶管A值-酶管A值/標準管A值-空白管A值×標準液濃度（20 μmol/L）×稀釋倍數(4.75).

1.2.4血漿VCAM1濃度檢測采用雙抗體夾心ABCELISA法，用抗兔VCAM1 mAb包被于酶標板上，標準品和樣品中的VCAM1與mAb結合，加入生物素化的抗兔VCAM1，形成免疫復合物連接在板上，辣根過氧化物酶標記的streptavidin與生物素結合，加入酶底物OPD出現黃色，加終止液硫酸，顏色變深，測A492 nm值，VCAM1濃度與A492 nm值成正比，可通過繪制標準曲線，求出標本中VCAM1濃度.

1.2.5高分辨力超聲檢測兔髂外動脈內皮舒張功能［2］選用7.0 MHz線陣探頭，檢測條件選“外周動脈”設置θ角為50°. 兔麻醉后仰面躺于兔臺上，四肢外展，接心電圖，記錄心率，在心率穩定20 min后進行檢測. 探頭置于兔右側腹股溝韌帶中點內上方，首先二維顯示髂外動脈（可上下移動探頭，找到髂總動脈分叉后往下即為髂外動脈，若顯示困難，可加用彩色尋找）. 至少獲得2.0 cm以上的長軸切面，以心電圖R波為準，測量髂外動脈管腔內膜面間的垂直距離，是為基態內徑 (Fig 1)，然后用袖套式充氣止血帶，置于兔右下肢充氣加壓39.9 kPa，持續6 min，突然放松，在15~30 s內重復內徑的測量是為加壓后內徑(Fig 2). 在兔休息至少15 min，然后舌下滴服硝酸甘油（500 μg）3 min，重復其內徑的測量，是為含服硝酸甘油后內徑.

內皮依賴性舒張功能(EDD)通過下面的公式計算：EDD%=［(加壓后內徑-基態內徑)/基態內徑］×100%

內皮非依賴性舒張功能(EID)通過下面的公式計算：EID%=［(含服硝酸甘油后內徑-基態內徑)/基態內徑］×100%

統計學處理: 所有計量資料均用x±s表示，利用SPSS軟件采用重復測量設計的方差分析，P

2結果

2.1慢性HHCY兔骼外動脈EDD的變化M組EDD在各測量時間點均較對照組明顯降低(P

2.2慢性HHCY兔血漿中NO， GSHP X活性及s VCAM1定量檢測M組兔血漿NO和GSHPX活性較對照組均明顯降低(P

3討論

正常的內皮細胞在各種化學物質和切應力作用下，通過一氧化氮合成酶(NOS)將L精氨酸轉化為L胍氨酸，同時釋放NO導致血管平滑肌細胞的擴張［3，4］. 本實驗結果顯示，給兔以高蛋氨酸飲食后，隨著時間的推移，血漿NO明顯降低，相應超聲檢測的內皮功能也明顯受損，與以往的實驗結果基本一致. 此外，血漿NO明顯降低的同時，血漿GSHPX活性也明顯下降. GSHPX是體內重要的抗氧化酶之一，能有效地清除超氧陰離子、自由基等，而起到保護細胞膜的作用. 因此我們認為HHCY不僅通過氧化應激導致NO的減少，而且還直接破壞抗氧化酶GSHPX的活性，降低機體對NO的保護，最終導致內皮功能的損傷.

VCAM1屬免疫球蛋白超家族成員，在血管內皮細胞受損后表達增加，是促進內皮白細胞黏附的主要蛋白. 本研究顯示，與對照組相比，HHCY時兔血漿NO水平明顯降低(P

綜上所述，本研究結果提示在HCY治療中補充外源性的NO或使用抗氧化劑能夠通過干預黏附分子途徑來逆轉和修復損傷的血管內皮功能，從而可預防或延緩動脈粥樣硬化的發生、發展過程.

參考文獻

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1.1 管理會計報告的主體與目標

管理會計報告的主體指的就是管理會計報告的使用者,主要包括企業最高管理層,中層管理層以及基層管理者。企業的最高管理層需要了解企業的整體效益,會計報告是主要的參考依據。企業中層管理者注重整個企業的運營,會計報告為其提供企業運營的相關信息。管理會計報告為企業基層管理者提供所負責項目的詳細、簡單明了的會計報告。

管理會計報告為企業管理人員提供財務報告,管理會計報告,將這二者相結合,形成完整的內部管理會計報告和外部財務會計報告體系。通過管理會計報告體系,企業管理者優化資源配置,做出合理的決策信息,實現企業效益的最大化。總之,管理會計報告就是企業管理者進行決策的參考依據。

1.2 管理會計報告的功能與作用

管理會計報告根據企業以往的財務會計數據總結出具體的規劃,為企業管理者做出正確決策提供決策分析依據,管理者根據決策分析為依據,對企業的整體預算進行規劃,做出正確的決策指導企業的運營。管理會計報告根據企業的實際情況,設計出適合企業發展的會計制度和會計工作流程,有利于對企業會計人員的組織。管理會計報告對于企業財務、運營、管理等進行分析、規劃和總結,管理者再進行正確的決策,對企業的運營進行有效的控制。企業各個部門可以根據管理會計報告提供的預算業績與實際業績進行對比,是企業各個部門進行考核、評比的有效依據。總之,管理會計報告在企業會計信息系統中占重要地位,發揮著重要的作用,保障了企業財務信息的真實性,有利于企業管理目標的前瞻性,加強企業管理者決策的正確性,促進企業人性化管理方式的形成。

1.3 管理會計報告體系的特征

現代企業管理報告體系必須具有實用性,不僅僅是以理論為依據,還要根據企業的實際情況選擇合適的報告方式,例如口頭式、報表式、敘述式等;企業管理會計報告體系不是一成不變的,而是根據企業的具體情況不斷變化,充分體現現代管理的特點;體現其服務性,為企業管理者提供有效的決策依據,準確反映企業的財務與經營狀況;管理會計報告所提供的信息重點體現對生產經營決策的影響;管理會計報告為企業管理者提供的信息必須具有時效性,能夠體現出企業當下最及時和有效的信息。管理會計報告重點為企業管理者提供最及時、有效的信息,這樣才能保障企業管理者做出正確的決策,提高企業的市場競爭力。

1.4 管理會計報告體系的基本框架

根據現代管理會計報告體系的主要功能與職責,筆者將現代管理會計報告體系的基本框架分為三個部分:預算報告,決策控制報告,責任考評報告。預算報告主要是對企業的營業、資本、財務進行預算報告,決策控制報告主要包括投資決策報告、籌資決策報告、經營決策報告、控制分析報告,責任考評報告分為預算評價報告以及業績評價報告。這三個部分共同構成了企業管理會計總體報告。

2 我國企業管理會計報告體系的現狀

管理會計報告在企業的發展中發揮著重要作用,但是縱觀我國企業管理會計的發展,僅有少數先進企業成功運用現代管理會計報告,發揮現代管理會計報告體系的作用,但是總體上來看我國企業管理會計報告體系的發展還不成熟。這主要是由于我國還沒有形成完整的管理會計理論框架,管理會計報告體系也不完善,使企業在應用的過程中缺乏理論的支持,不能將企業實際與理論基礎相結合。許多企業管理者缺乏對管理會計的正確認識,不重視發揮管理會計的作用,企業也缺少管理會計專業人才,我國也沒有相關機構對管理會計的工作進行指導和監督,這些原因都是造成我國管理會計報告體系不完善的重要原因。

現如今我國現代管理會計報告體系主要還是依附于財務會計報告體系,對于管理會計人才的培養也是按照財務會計的培養方式。大多數企業對管理會計的重視程度低,往往是將管理會計的職責和功能分配帶財務會計的各個崗位中,缺少完整的管理會計報告體系,企業關注的會計報告還是按照財務報告流程進行的,而不是站在企業經營戰略目標高度去重視管理會計。

3 企業現代管理會計報告體系的構建

3.1 構建原則與整體思路

現代管理會計報告應該是貫穿整個企業運行的始終,不能將管理會計報告體系割裂開來,在構建企業現代管理會計報告體系的過程中應該遵循以下原則:目標導向原則,相關性原則,及時性原則,靈活性原則,成本效益原則。目標導向原則指的是在構建企業管理會計報告體系時要以滿足企業管理者的決策需求之一目標為重點,為企業管理者提供管理會計報告信息。相關性原則指的是管理會計報告為企業管理者提供的信息必須有利于進行決策和控制企業的運營,管理會計報告所提供的信息還要保證具有一定的預測價值,幫助企業管理者對企業的發揮和運營進行預測。及時性原則指的是管理會計報告所提供的信息必須具有及時性和時效性,這樣才能充分發揮管理會計報告的功能與作用。靈活性原則指的是管理會計報告的形式與財務會計報告的形式不同,它的形式不是固定的,一成不變的的,可以根據企業具體的需要通過圖表、文字、數字等表現形式進行報告。成本效益原則指的是管理會計報告為企業管理者提供信息所耗費的成本不能大于信息所產生的收益,這二者要保持適當的比例,這樣才能使企業獲取最有效的信息和最大化的經濟效益。

根據以上分析,以現代管理會計報告的目標為出發點,在遵循現代管理會計報告體系的構建原則的基礎上,設計體系構建的整體思路。管理會計報告體系的整體思路主要是以管理會計報告的目標為出發點,遵循體系構建的原則,具體設計出包括預算報告、決策控制報告以及責任考評報告在內的管理報告內容。 3.2 管理會計報告體系的內容

3.2.1 預算報告

全面的預算報告主要包括營業預算報告,資本預算報告以及財務預算報告。

企業經營業務的各個環節都需要以營業預算報告為依據,營業預算報告包含

銷售預算報告,生產預算報告和成本費用預算報告。銷售預算報告對企業產品在一定區域范圍內和時間范圍內的銷售額和銷售總量進行預測報告,預測報告不僅需要考慮市場的行情,還需要考慮企業產品本身的數量和價格,充分考慮影響產品銷售的因素,制定出合理的銷售預算報告。生產預算報告主要指的是在預測期間內的企業產品的銷售數量、期末存量以及生產數量的預算報告。生產預算報告是以銷售預算報告為基礎的,之后才能對產品期初和期末存量進行編制。生產預算的編制對時間要求精確,因此要注重生產預算的編制時間。成本費用預算報告對預測期內的成本費用進行規劃報告,制定出目標成本費用水平。成本費用預算報告為企業的各個部門的成本費用控制提供了參考和依據,有效的控制了企業各個部門的成本費用,提高企業對成本費用的管理水平,有利于企業的利潤最大化,最大限度的降低企業生產成本,提高企業的經濟效益。 企業的資本預算報告分為投資預算報告與籌資預算報告,先進行投資預算報告,再進行籌資預算報告,資本預算報告是企業進行資本支出的依據,有利于擴大企業投資,提高企業經濟效益。投資預算報告的編制內容主要有對固定資產投資的預計,對固定資產處置的預計,對無形資產投資以及其他資產投資的預計,債券、股票、現金股利、基金、期權等投資的預計。籌資預算報告對企業在一定時期內需要籌集資金的數額和籌集方式進行預計和報告,為企業資金的良好運轉提供理論參考。

財務預算報告主要包括現金收支預算報告,損益平衡預算報告,財務狀況預算報告。現金收支預算報告對企業在一定時期內的現金情況進行預算報告,如現金收入、支出、不足等情況。損益平衡預算報告就是對企業的經營利潤進行預測,具體分析企業經營利潤增長的原因,為企業管理者進行決策提供參考依據。財務狀況預算報告主要是根據企業的資產預算、營業預算、財務預算等對企業在一定時期內的資財務資產狀況進行預算,將企業資產的規模與分布進行預算報告。財務預算報告有利于企業管理者準確的掌握企業在預算期內的財務狀況,根據預算制定準確的決策,保障企業決策的準確性。

3.2.2 決策控制報告

企業在完成預算的前提下,需要落實制定的各項預算,這就需要發揮決策控制報告體系的作用。決策控制報告體系主要分為決策模塊和控制模塊,主要為企業管理者進行投資、經營等決策提供依據。決策控制報告體系主要包括籌資決策報告,投資決策報告,經營決策報告,控制分析報告。

籌資決策報告主要是依據企業經營狀況、企業對外投資狀況以及企業資本結構的調整情況,對企業籌資的方式、途徑、數額、結構等進行合理的分析和預測,籌資決策報告是企業管理者進行籌資決策的重要依據。

投資決策報告是根據企業內部的資金情況,將適合企業投資的項目進行比較,制定出適合企業情況并能夠為企業創造出最大價值的的有利投資項目報告。企業根據投資決策報告可以選擇合適的投資方式。例如企業資金充足可以選擇投資金融資產等外部投資方式。

經營決策報告分析企業不同的經營方案所帶了的利益,企業根據經營決策報告制定出最優的經營決策。經營決策報告要重點體現企業不同經營方案的相關收入與成本的關系,這樣才能清楚的體現出最優的經營方案,促進企業實現經濟利益的最大化。

控制分析報告中首先需要設定控制的標準,也就是耗費的限額,分析比較實際開支與控制標準,根據二者之間的差別進行分析,找出具有差異的原因并制定相應措施消除差異。控制分析報告為企業的開支耗費提供參考依據,只有企業全員參與配合,才恩呢該使開支得到合理的控制,達到控制的預期效果。

3.2.3 責任考評報告

責任考評報告指的是對企業各個部門的職責和工作業績進行評價的報告。責任評價指的是按照不同的評價方式,將企業各個部門分為不同的責任中心,對每個責任中心進行統一評價,形成企業的責任評價體系,有利于企業花費最小的成本實現企業的經營目標。責任考評報告體系主要分為預算評價報告和業績評價報告兩部分。

預算評價報告根據不同的責任中心可以分為成本中心預算評價報告,收入中心預算評價報告,利潤中心預算評價報告,投資中心預算評價報告。成本中心預算評價報告是對成本費用的責任中心進行評價的報告,主要是評價成本費用的實際消耗與預算額之間的差異。收入中心的預算評價報告指的是對整個企業的收入中心的實際銷售額與預算銷售額進行分析,與整個企業的銷售目標為參考,對整個企業的銷售情況進行評價報告,有利于保障企業收入,不斷增加企業的銷售總額。企業的利潤中心指的是以企業利潤指標來評價各個責任中心的業績,企業的利潤中心預算評價報告不能忽視部分的可控制利潤,要以各個部門的可控邊際利潤為評價指標。企業的投資中心擁有更多的自和決策權,投資中心的管理者可以自主確定企業產品的相關決策,投資中心的評價主要包括投資貢獻率與剩余利益率,在投資中心的預算評價報告中需要重點突出這兩個方面。

業績評價報告主要包括財務業績評價報告,經營業績評價報告,綜合業績評價報告。企業的財務業績評價報告指的就是根據企業的財務數據進行總結和分析,總結出適合企業財務評價的標準,再對企業的整體財務業績進行評價的報告。企業在選擇財務業績評價標準的時候要注重選擇能夠真實反映企業財務狀況的評價標準。經營業績評價報告根據企業的相關財務報表,計算出企業的經濟增加值,評價企業經營業績的報告。綜合業績評價報告是對企業的整體業績進行評價的報告,從整體上評價企業的業績。綜合業績評價報告不能僅僅關注企業的財務業績,應該對企業進行完整的評價,例如客戶對企業服務的滿意度調查,企業文化,企業規章制度的建立與完善等。

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摘 要 預算控制是醫院預算管理的重要環節，以預算的編制為基礎，通過將預算的執行情況與預算目標進行對比，分析兩者差異產生的原因并提出合理化改進措施，保證醫院預算執行與醫院經營目標一致。醫院應建立一套有效的預算控制機制，對于保證預算控制有效實施至關重要。本文針對醫院預算執行過程中出現的問題，對加強預算控制以保證醫院預算目標實現進行分析，并提出幾點建議。

關鍵詞 醫院預算 預算控制 業績評價

新修訂的《醫院財務制度》已經自2012年1月1日起在全國執行。與舊的醫院財務制度相比，新制度中新增預算管理的控制內容，“醫院在預算執行過程中應定期將執行情況與預算進行對比分析，及時發現偏差、查找原因，采取必要措施，保證預算整體目標的順利完成”，對預算控制內容的特別強調，充分肯定了預算控制在醫院預算管理中的重要地位。

一、醫院加強預算控制的意義

作為公益性的公立醫院，要實現經濟效益與社會效益的統一。一方面，醫院要不斷增加投入，提高醫療服務水平，改善醫療服務環境，滿足人民群眾對醫療服務日益增長的需求；另一方面，要嚴格控制成本支出，降低醫療服務項目的價格，切實解決人民群眾“看病難、看病貴”的問題。醫院要做好預算工作，在降低醫療服務價格的前提下，合理配置資源，降低經營成本。成功的預算不但要編制科學合理，還需要管理人員和執行部門在預算執行過程中密切關注醫院的經濟活動，及時分析預算執行情況，并根據偏離預算目標差異的大小和性質采取相應的控制策略和控制措施，保證預算與醫院經營目標協調一致。

二、醫院預算執行中出現的問題

1. 傳統觀念使醫院管理者和執行部門“重編制、輕控制”

在醫院預算管理工作中，管理者往往強調預算編制，能夠通過有效的預算編制方式和方法，編制出符合下一年度醫院戰略目標的、合理可行的預算方案，而對預算的執行與控制重視不夠。醫院管理者一般都是醫療專業人員，他們更重視醫療科室對醫療設備和專業技術技能需求的輕重緩急，相應的設備購置計劃和人員培訓費用能夠考慮到編制的預算中。但是在第二年醫院預算執行過程中，對預算的執行進度沒有統籌安排或是沒有對這些情況進行有效的控制和績效考評，造成執行差異。

2. 沒有及時和定期做好預算執行分析報告

預算執行分析報告可以把醫院預算執行過程中存在的問題及時反饋給醫院各級管理者。預算執行部門和財務部門很少就執行本年預算過程中遇到的特殊事項作出反饋報告，也不能定期編報預算執行分析報告。只有在每年年度終了，醫院在編制決算報表時，才會分析預算的實際執行情況。這時在發現預算編制不合理或者預算執行結果偏離醫院的年度經營目標時，采取糾正和改進措施為時已晚。

3. 沒有認真執行績效制度以保證預算控制的嚴肅性

很多醫院沒有認真執行績效評價制度，對各預算執行部門的預算執行結果進行考核、評估并采取激勵措施。不將預算執行的考核與醫院各預算執行部門獎金核算有機結合，就會降低預算控制的嚴肅性的約束力，不能使預算執行部門和員工個人在執行預算時自覺進行監督和自我評價。

三、實現有效預算控制的改進措施

1. 制定完善的預算控制制度

改變傳統觀念，提高醫院對預算控制的重視度，將預算編制與預算控制有機結合起來，強調預算控制的嚴肅性和權威性。建立完善的預算控制制度，醫院管理者和預算執行部門及時對預算執行情況做出分析，找出醫院預算實際執行情況和預算目標值的差異，分析差異形成的原因，并根據差異的大小和性質，提出相應的改進措施；完善預算執行審批流程，對醫院現金預算、資本預算、融資預算、醫療成本預算、管理費用預算等實現全面控制。

2. 建立預算執行監督機構

成立由分管院長領導的預算執行分析考核小組，負責收集預算執行情況的資料，以定期報告和不定期報告的形式，對醫院的正常經營情況和特別事項做出分析，提出改進措施方案，形成預算執行分析報告稿，上報給醫院管理者。在醫院內外部環境發生重大變化時，將有可能導致醫院預算實際執行與預算目標的差異超出可接受范圍，預算執行分析考核小組應當認真分析內外環境變化對預算執行產生的影響，提交特別事項執行分析報告，經醫院領導層審核批準，采取適當的糾偏措施或者調整預算，避免造成較大損失。

3. 建立科學的業績評價和激勵制度

業績評價和激勵制度是預算控制能夠順利實施的有效保證，屬于事后預算控制的范疇。通過考核可控性質的預算執行差異，對完成預算的部門進行獎勵，對未完成預算的部門進行懲罰。將個人利益與醫院利益密切聯系，將個人目標和醫院發展目標很好地協調起來。鼓勵各預算執行部門努力完成部門預算目標，促進醫院預算整體目標的順利完成。

四、結語

預算控制是醫院全面預算的重要組成部分，它貫穿整個預算管理的事前、事中和事后。建立完善的預算控制制度，通過預算評價提高預算執行部門的積極性和主動性，保證實際執行結果與預算目標相一致，使醫院的預算工作更加順暢、合理、高效，最終實現醫院的長期發展目標。

參考文獻

[1]陳志軍.淺談醫院預算控制及其幾個關鍵控制點.中國醫院管理.2010（30）：42-44.

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關鍵詞:財政預算評審評審預算

一、財政預算評審工作中存在的主要問題

(一)評審中心人員素質需要進一步提升

評審中心的職責主要是對預算單位的投資預算進行規范，實現財政資金地合理使用。因此其工作人員的知識經驗、職業道德等都會直接對財政預算評審的準確性、真實性產生影響。然而預算單位項目技術和預算編制比較多樣、復雜，在一定程度上提升了評審的難度，這要求評審中心的人員還應該具備安裝、土建、水利、市政等預算編制的知識。

(二)評審業務內部監督復核機制不完善

現如今，大多數評審中心對于內部復核工作都重視不夠，他們覺得只要能夠在規定的時間內將評審任務完成，工作中不產生任何錯誤便可以了。然而由于財政預算評審體制的持續健全，評審范圍地持續擴大，評審業務地持續增加，過去單純以工作人員自身素質為中心的管理模式已經無法滿足當前財政預算評審工作的要求了。財政預算評審業務內部復核機制不完善還能夠造成工程特點一樣的施工項目，會出現不一樣的評審標準，從而對財政預算評審的權威性產生削弱，對財政預算評審工作的整體質量產生消極影響。

(三)評審報告的質量總體較差

對于財政預算評審工作而言，評審報告的質量至關重要。但是現實中評審報告的質量總體還不是很高，評審中心工作人員通常對評審過程中的工程量計算和定額套用比較重視，對評審資金的增減原因比較重視，但是對問題本質的深入挖掘與文字表述卻重視不夠，評審報告普通存在語言不精煉、缺乏邏輯性等問題，使用評審報告的人不容易看懂，而且還缺乏關于財政資金使用與項目管理方面的針對性建議。

二、財政預算評審工作的策略

(一)不斷提升評審中心人員的素質

評審中心應該堅持引進和培訓并舉，致力于打造一支評審業務能力和職業道德水平都比較高的人才隊伍。第一，評審中心在招聘人才的過程中，應該提出比較高的要求，應該將是否具有能夠滿足工作需要的評審知識經驗和專業學歷作為硬件要求，嚴格把握工作人員引進這一關，確保所招聘的人員入職后能夠在第一時間里面適應實際的財政預算評審工作。第二，評審中心的負責人應該定期或者不定期地對日常財政預算評審工作中出現的問題進行分析，結合一些典型評審案例，加強與評審中心工作人員的業務交流。同時邀請一些預算編制、財經會計、土建工程造價等領域的專家，對評審中心工作人員開展業務方面的培訓。評審中心還應該為工作人員全力創造良好的學習環境，鼓勵和引導評審人員盡力參加一些諸如會計師、經濟師等資格考試，從而持續更新與豐富自身的業務知識，促使評審人員養成自主學習與研究的習慣。

(二)有效完善評審業務內部監督復核機制

第一，實行不相容職務相分離制度。具體來講，就是審核崗位與復核崗位要進行分離，計價崗位與計量崗位要進行分離，保證財政預算評審工作的客觀獨立，對項目工程造價審核過程中工作人員的個人操作空間予以監控。第二，實行制約制度。任何一個財政預算評審項目都必須有兩個及以上的人員參加，不管是現場勘查、制定評審計劃、審核工程數量，還是確定主材價格、出具評審報告，都要有兩個及以上的人員共同參與進行，從而能夠起到彼此制約和監督的作用。

篇6

關鍵詞：全面預算 問題 措施

隨著我國社會主義的市場經濟的發展，目前我國許多大中型企業實施全面預算，并取得了一定的成效，但從總體上來講，許多企業受種種因素限制，在實施全面預算中存在許多問題。本文針對存在的問題進行了歸納并提出了改進措施。

一、全面預算概述

（一）全面預算含義

全面預算是有關企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包含經營預算（銷售預算、生產預算、材料預算和費用預算等）和財務預算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等）。

（二）全面預算特點

全面預算的特點體現在“三全”，即全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式。全方位指的是全部經濟活動均納入預算體系；全過程是將各項經濟活動的事前、事中、事后均要納入預算管理過程；全員參與要求各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預算編制和實施。

二、全面預算存在的主要問題

（一）預算目標單一，預算編制和企業戰略管理脫節

當前，企業普遍運用的仍然是傳統的全面預算體系。無論在預算的編制、設計、執行、分析和控制，都以單一的目標預算為導向。例如體現在成本控制的成本導向預算編制，體現在以銷售為起點的規模導向型的預算編制，體現現金流量控制的現金流量導向預算編制等。盡管這些預算的編制也具有一定的長期性和前瞻性，但實現企業價值最大化是企業的核心目標，預算指標體系戰略化最終在預算編制上反映出來。因此，現階段各種預算編制在設計目標上相對較為單一，但企業的戰略是多元化的，這種預算起點構架難以完全以戰略為主導。

（二） 全面預算編制方法缺乏科學性和實用性

全面預算編制的方法包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等。我國許多企業為簡化預算，只選擇了單一全面預算編制的方法編制預算，預算結果的實用性和科學性大打折扣。而靈活綜合地使用各種方法可以取長補短，使預算更加符合實際。

（三） 全面預算編制效率問題

由于全面預算的編制主要是由財務部門負責，各部門數據最終匯總到財務。但是有些部門嫌編制預算費時費力，編制的數據草草了事，或者有的由于編制的目的不明確，為了預算而預算。結果數據的可靠性和真實性可想而知。等財務部門發現問題后，再跟相應的部門溝通確認，這樣已經耗費了大量的人力和物力，各種會計的信息也已滯后，這樣直接影響全面預算的總體目標。（四） 缺乏有效激勵機制，全面預算執行受到阻礙

許多企業在執行預算管理時缺乏激勵機制，無法調動員工的積極性，員工工作好壞結果一個樣。甚至還有企業，員工的考核取決于跟領導的私人關系，摻雜了個人情感，考評的不公導致員工離職率高，人才流失嚴重，影響了企業的正常生產。面對出現的差異原因，難以分清具體責任人，造成了部門之間扯皮現象。所有這些現象直接導致無法完成總體預算目標。

（五）缺乏有效的分析制度，全面預算分析流于形式

在預算執行情況分析時，僅僅將預算指標值和實際執行的結果進行簡單的計算，而沒有對發生中的預算差異進行深入的、定量的分析，無法確定預算差異形成的原因。在分析中各相關部門缺乏全局觀與配合意識，簡單和片面地認為預算執行分析是財務部門的事。由于財務部門不了解具體情況，分析也變成了數字游戲，只停留在簡單的財務指標比較分析上，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。

三、全面預算改進措施

（一）預算目標多樣化 ，引入非財務指標

財務指標是可以用財務形式計算出來，而非財務指標無法用財務數據計算。巧妙利用平衡計分卡，使預算目標多樣性得到體現。平衡計分卡從四個層面闡述了預算目標多樣性，是財務指標與非財務指標于一體的管理系統。主要有財務、顧客、內部業務流程和學習與成長。對企業戰略目標進行有效分解，明確了企業要努力的方向。根據公司的戰略要求，建立平衡計分卡，設定關鍵績效指標，并且找出與它們之間的因果關系。如從財務層面來看，設定關鍵績效指標可以是銷售收入增長率、主營業務利潤率、凈資產利潤率等；從顧客層面看，設定的關鍵績效指標可以是顧客滿意度、客戶保持程度、市場份額等；從內部業務流程層面看，產品生產率、質量成本率、產品交貨率等指標作為關鍵績效指標；從學習與成長層面來看，可以從企業的創新能力、員工滿意度、員工保持率、環境，健康，安全投入總費用等指標作為關鍵績效指標。如今越來越多企業被運用，重要性日漸顯著，真正達到低成本，高競爭力的企業戰略目標。（二） 全面預算編制方法多樣性

編制全面預算中，企業不能使用某一種方法來編制。由于企業在全面預算中涉及到的預算項目很多，每個預算項目都有自己的活動規律和自身的特點，應采用不同的編制方法，并且隨著內外環境的變化適時地調整和改變。根據全面預算編制方法可分為固定預算法和彈性預算法。根據時間是否固定，可分為定期預算法和滾動預算法。編制所依據的業務量是否有變化，可分為固定預算法和彈性預算法。根據編制的基礎數據是否確定，可分為增（減）量調整預算法和零基預算法。每種編制方法都有優缺點，應適當選擇編制方法。（三） 提高全面預算編制效率問題

編制預算由于工作量大，涉及部門多，對于數據管理，預算編制技術性要求都很高，任何一個微小的調整都會牽一發而動全身，如果僅僅依靠傳統的預算編制方法，影響全面預算管理的效果。所以有必要采取以下措施來提高全面預算編制效率問題。第一，制定預算時間表，在表中應詳細描述預算內容，相關部門和負責人，各部門提交報告的時間，對文件中的內容相互溝通的時間等等。第二，召開定期預算動員大會，在開會前把預算時間表發給相應負責人，包括有些配套的文件。第三，對相關人員進行培訓，把財務的意圖傳達下去。第四，除了對相關部門人員培訓之外，對財務本部門人員也要培訓，并且要設計好的工作模板，各模板中的數據都有相應的鏈接。一旦數據有變化，只要修改某些數字，各個表格中的數據會自動變化，這樣大大減少工作量。

（四） 建立健全和有效激勵機制

制定一套科學合理的激勵制度是保證企業全面預算執行長期穩定有效運行的一個非常重要的條件。預算的激勵機制以預算目標為考評標準，以企業各級預算執行主體為考評對象。清晰分明的激勵制度，可以讓企業各級預算執行主體在預算執行之前就了解工作業績與相應利益緊密相關，使個體目標與企業預算整體目標緊密地結合在一起，充分調動企業各級預算執行主體的工作積極性，促進企業整體效益的提高，激勵他們努力工作，提高工作效率，從而企業各級預算執行主體自覺地調整、約束自己的行為，全面完成企業預算指標。

（五） 建立健全和長期有效的預算分析制度

建立健全和長期有效的預算分析制度，及時掌握預算執行的進展與效果，對預算的執行情況進行全面分析。預算分析制度應包括以下內容。第一，分析實際業務與預算指標之間的差異及原因。第二，對這些原因提出改進管理的措施和建議。第三，建立預算分析報告系統，由相關職能部門按照職責分工共同完成預算分析。第四，財務部門負責對預算總體執行情況進行分析，并且撰寫預算執行情況分析報告。第五，定期召開預算分析會議。預算分析報告體系一般有月度例行分析報告、季度差異分析報告、年底全面分析報告和業績改進措施報告，對不同報告的差異不同對待，既可以真正發揮預算的作用，又可以提高效率。使各項經濟活動的事前、事中、事后均要得到控制和監督。

四、結束語

企業想通過全面預算來提高自己的內功，實踐證明全面預算能幫助企業管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。實行全面預算對企業建立現代企業制度、強化企業內部管理、增強企業競爭力有著十分重要的意義。

參考文獻：

[1]孫言明.企業全面預算的編制問題及對策研究[J].現代經濟信息，2013；16

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關鍵詞：全面預算；預算管理；管理體系

abstract: the full budget is a management tool, but is also a management system and management mechanisms. it’s very important for standardizing the behavior and improve the overall management plays an irreplaceable role. comprehensive budget, implementation, control and adjustment of companies involved in all major departments and personnel, including all business units and functional departments. 

key words: comprehensive budget; budget management; management system

前言

設置明確的預算目標，建立科學的預算控制定額　集團必須制定明確可行的具體預算目標。這些目標包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學、符合集團發展戰略規劃、年度經營行動規劃和各預算單位的實際。在此基礎上，采取倒推成本費用的財務管理方法，倒推出各種成本、費用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費用指標都要建立科學合理的預算控制定額和標準。根據成本費用的特點，應該建立兩種預算控制標準，一類是定額的，已經建立不得隨意改動，如差旅費、電話費、辦公費等都要有標準，有明確的總量定額，定額已經確定預算期內是不變動的；另一類標準是單位定額，如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業務部門的傭金和招待費單位定額等，要與業務量掛鉤，隨著業務量的增減而等比例增減。  

建立預算管理和運營組織　建立預算管理和運營的三級組織：  

1、預算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負責全面預算管理的決策和控制。由董事會成員、集團總監以上人員和產業集團副總以上人員組成，對董事會負責。各產業集團設置各產業集團的預算管理委員會。  

2、預算管理辦公室。在預算管理委員會的領導下工作，并向預算管理委員會報告工作，屬于預算管理的運營部門。具體負責預算的編制、調整、考核、監督、分析和報告。主任由分管財務的副總兼任，集團財務管理部財務總監兼任執行主任，集團各部門和各產業集團作為成員單位。同時各產業集團也要設立預算管理辦公室。  

3、各部門的預算管理網絡體系。各總公司要成立本公司的預算管理委員會和預算管理辦公室，各分公司建立預算工作小組，負責本單位預算的編制、控制、執行、調整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設置預算管理專員，負責預算臺賬的等級、和上級預算管理部門的溝通、預算的監督和控制分析。  

劃分預算責任單位　把集團及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據其職能不同劃分為利潤預算責任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團公司和產業集團公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預算責任中心的內部部門進行細分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。  

建立預算指標體系　預算體系是若干有機聯系的預算指標（項目）群體，它具體包括：（1）銷售預算；（2）材料采購預算；（3）生產預算；（4）銷售成本預算；（5）附加值預算；（6）期末庫存預算；（7）應收帳款預算；（8）應付賬款預算；（9）費用預算；（10）現金收入預算；（11）現金支出預算；（12）資本預算；（13）現金（流量）收支總預算；（14）預計損益表；（15）預計資產負債表。在編制預算時各項目、分公司、產業集團公司和集團總部必須嚴格按上述預算指標編制，并最終形成上述（13）、（14）、（15）表。  

建立預算控制臺賬和預算責任會計賬套　財務部門在賬務設計和改造中，要以預算管理為核心設置賬務，要服從于預算管理，每月要提供各部門預算執行完成情況的數據，作為考核和分析的依據，要通過建立和實行預算責任會計賬套的方法定期提供預算執行數據；同時要求各預算責任中心要建立預算臺賬，進行自我控制，月末要和財務對賬。  

建立分析制度　各預算責任部門每月要對預算執行情況進行認真分析，每月對預算差異進行認真分析，找出原因，提出解決方案，報預算管理辦公室進行匯總和總體分析，形成綜合分析報告，報預算管理委員會。預算分析要逐層進行，從最基層的預算責任中心即分公司的各個部門開始分析，然后是分公司層面的，再是產業集團層面的，最后是集團層面的分析，將分析結果逐級上報，作為預算例會的主要報告資料。形成從下到上的規范的預算執行分析報告制度。  

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一、政府會計的定義與構成要素

(一)政府會計的定義政府會計是以政府作為會計核算主體，用于確認計量、記錄政府接受人民委托管理國家資源、國有資產，報告政府運行信息以及政府對公共財務資源管理業績和履行受托責任情況的會計系統。政府會計通常應包括目前的總預算會計、行政單位會計和公立非企業化管理的事業單位會計。

我國相關制度中沒有“政府會計”這一名稱。只有“預算會計”。預算會計體系包括財政總預算會計、行政單位會計、事業單位會計等。預算會計主要反映預算的執行情況。其核算對象過于狹窄，只是英美模式政府會計的一部分。1998年進行的財政改革并沒有涉及到“政府”這個層面，政府受托管理的國家資源、國有資產以及國家債權債務的變動情況及國家的財務狀況依然沒有作為會計的對象。同時，我國現行的預算管理改革實行部門預算、政府采購、國庫單一賬戶制度。部門預算在客觀上要求整合政府會計體系，以便編制政府層面財務報告及匯編本級總預算，從而反映一級政府的受托責任。國庫單一賬戶制度使財政總預算會計和行政單位會計趨向于以一級政府為核心，核算整個政府的財務狀況和政府的收支情況，即可整合為統一的政府會計。政府采購制度的實施，為總預算會計跟蹤和記錄機構層的交易提供了可能，從而促進財政總預算會計和行政單位會計合并為政府會計。

(二)政府會計的構成要素政府會計的要素構成目前主要流行“五要素論”、“三要素論”和“六要素論”。“五要素論”認為會計要素是由資產、負債、凈資產、收入和支出構成，“三要素論”則認為應是收入、支出與基金余額，而“六要素論”則認為是資產、負債、收入、支出、基金與結余構成。“五要素論”與“六要素論”的區別，實際是我國市場經濟的不斷發展、國內會計行業日趨國際化的產物。

二、治理視角下政府會計存在的不足

(一)體系不統一、不規范我國現行預算會計按照組織類別設立，包括財政總預算會計、行政單位會計和事業單位會計三個相對獨立的組成部分。各組成部分獨立核算，分別采用不同的會計制度，記錄不同的單位在不同階段的經濟事項，而且核算重心各不相同。各組成部分之間相互分離，協調性較差，缺乏統一的客觀基礎，不能形成有機整體，不利于全面、準確地反映政府資金的運行情況，不利于政府財務報告的生成及披露，也影響了財政管理的效果。

(二)核算范圍偏窄，不能全面反映政府資金運動我國現行預算會計僅僅反映預算資金的執行情況，核算內容主要是財政收支活動，沒有覆蓋全部會計要素，對政府受托管理的資源、政府債權債務資金、社會保障基金等情況沒有進行全面反映。一方面，政府對國有企業、國有控股公司投出的資本。一般列為當年預算支出，不反映投資形成的產權；國有資產出售、轉讓所得，一般列為當年預算收入，不反映政府投資資產的減少、這無法反映政府產權的規模、增減變動及國有權益的保全情況，不能及時為國有資本金的管理和調控提供科學依據。另一方面，固定資產的核算和反映欠缺。目前，總預算會計不核算和反映政府的固定資產。政府固定資產的形成可以看作是政府歷年資金分配形成的資產存量，缺少這類信息則無法體現政府資金運動的全貌，不能準確反映政府提供公共產品和服務的成本情況，不利于政府資金的有效使用，不利于加強財政管理和監督。

(三)缺乏科學、規范的政府財務報告制度政府財務報告應該是一種通用的、全面而系統地反映政府財務狀況和運行情況的規范化的信息披露方式。迄今為止，我國還沒有實行政府財務報告制度。雖然財政總預算會計、行政單位會計和事業單位會計各有一套財務報表，但存在著諸多不足：一是政府財務報告的內容不完整。長期以來，預算會計僅側重預算資金收支，結余情況的核算和反映，對于政府固定資產及其使用情況、政府資本金、債權債務、公共產品與服務成本等有關信息缺乏披露，政府財務報告的內容不能全面、準確地反映政府財務狀況，也不能反映政府績效情況。二是政府財務報告的公布形式比較簡單。目前政府以向同級人大報送政府預算和決算的形式向社會公眾披露預算會計信息，財務報告與審計報告相分離，財務報告的公允性受到質疑，不利于社會公眾了解政府整體財務狀況以及監督政府資金運動過程和結果。

三、治理視角下政府會計改革的措施

(一)科學界定政府會計的核算范圍，引入權責發生制隨著事業單位改革的深化，事業單位逐步走向市場化管理，原來的核算制度很難適應當前和今后預算管理的實際情況，如原來屬于全額預算撥款的學校，據有關資料反映，學校通過各類創收，目前財政資金占學校總資金已不足60％，全額的概念已不再存在。各類社團組織目前同樣執行預算會計制度，但按政府會計的內涵應不在政府會計的范圍內，因此對政府會計的核算范圍應重新確定。

隨著社會主義市場經濟的完善和公共財政框架的構筑以及部門預算、國庫集中支付制度、政府采購等改革的不斷深入，權責發生制預算會計改革已成為財政體制改革中的重要方向。權責發生制預算會計對支持績效導向的政府預算改革鑒別、控制財政風險以及改進長期資產管理有重要作用，權責發生制預算會計改革對我國經濟體制改革和政治體制改革具有重要意義。是政府轉型的需要。權責發生制預算會計改革過程中最突出的問題是政府、官員、公眾及經濟學家的質疑，但任何改革都牽一發而動全身，必須權衡各方面利害關系，將損失和成本降低到最小。權責發生制改革是財政體制改革的內在要求，也是完善政府預算會計信息的需要。

(二)建立政府財務報告制度要進行政府會計的改革，就必須使政府財務報告從現行的預算執行情況報告擴展為系統、全面的政府財務報告。要建立和健全我國政府財務報告體系，使財務報告涵蓋所有相關的政府財務活動內容。政府財務報告應包括財務報告主體、財務報告組成單位和財務報告內容。財務報告主體一般分為基金和政府單位。基金層面財務報表應著重提供預算執行情況、國有資產產權結構及保值增值方面的信息、社會保障基金管理和使用情況的信息等。政府單位層面財務報表應根據法律規定編制財務報告，將各種基金財務報告匯總、合并成政府單位主體的財務報告，以全面反映政府受托責任的履行情況。此外，政府部門還應對財務報表進行解釋和介紹，為讀者提供通俗易懂的財務信息。財務報告的組成單位應除了包含總預算單位及行政單位外還應包含各黨派、人民團體、國有一般事業單位和國有企業及占有國有資產的其他企業中由國家享有的國有資產權益，包括產權和收益權。財務報告的內容應根據政府的財務活動、承擔受托責任的情況及政府財務報告使用者的需求加以研究。

(三)建立績效預算評價體系績效預算是市場經濟條件下政

府管理模式發展到一定階段。進一步加強公共支出管理，提高財政資金有效性的客觀選擇。績效預算不僅是預算方法的一種創新，而且是政府預算會計管理理念的一次革命。績效預算就是將政府預算建立在可衡量的績效基礎上，強調的是“結果導向”。對于政府部門來說。公眾對政府提供公共服務的質量與成本的關注，有助于促進政府決策程序的規范化和民主化；績效目標的確立、績效考評的執行及績效評價結果的公開，有助于強化政府部門的責任；績效預算賦予了政府部門更大的預算執行權，有助于促使政府部門按照成本效益原則優化資源配置。對于財政部門來說，績效預算改革有助于促進財政管理方式的創新與變革，有助于提高財政資金的使用效率。在我國，績效預算改革應當是在繼續推進政府預算管理與會計的各項改革基礎上建立起完善的績效評價體系，將績效預算的理念引入到我國的政府預算管理與會計中。具體內容包括：

(1)確定績效評價內容。我國政府預算績效評價應涵蓋政府所有的公共支出，績效評價的內容應不僅包括“量”的考評還應包括“質”的考評，具體來說有四個方面：一是績效目標的合理性、科學性評價，即要求各部門在向財政部門申報預算資金項目時，應當制定合理、科學、明確的績效目標，使之與預算執行結果掛鉤，并作為編制績效預算的基礎和依據。二是財務評價，即對項目資金的落實與使用、經費投入與產出比較、財務信息質量、財務管理狀況等方面進行評價。三是對績效目標完成情況的評價，即通過對項目實際執行情況與績效目標的對比分析，評價績效目標的實現程度，并對其原因進行分析。四是持續效能及影響力的評價，即對項目完成后產生的效用及其對經濟、社會、環境等方面的影響進行評價。

(2)建立績效評價指標體系，編制產出與績效分析表。績效評價首先要求建立完整的財政預算支出績效評價指標體系，使項目的績效目標能夠量化和具體化，為評價各類項目的績效提供技術支持。最直接的績效評價指標是計算投入產出比，由于政府預算的特殊性，應根據不同部門來設定績效評價指標，如對警察的績效評價不能只片面地強調逮捕人數的多少或犯罪率的高低，還應特別注意績效評估對其行為的影響。最后，在指標執行的基礎上，應編制產出與績效分析表以評價其業績。

參考文獻：

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關鍵詞：企業 戰略預算 實施

0 引言

預算是一種系統的方法，用以分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。預算本身并不是最終目的，它是在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控企業及各部門的經營績效，以確保企業戰略目標的最終實現。從本質上說，預算目標是企業戰略目標的階段性體現。如果預算與戰略沒有聯系，將不能說明經營行為和資源分配的優先順序及合理性，容易導致短期行為以及資源浪費等后果。顯然，將預算與戰略相聯系，實施戰略預算管理是企業管理需要迫切考慮的一個重要問題，本文即對此做出初步的分析。

1 戰略預算管理問題的提出

全面預算管理是企業內部管理的一種主要方法，它通過確定預算和預算目標，編制包括資本、籌資、財務和責任預算在內的一系列預算，并對其進行監督和調整，事后進行預算考評的過程，來達到預算管理的目的。

全面預算管理從理論上講是戰略管理的重要工具，是連接市場活動與企業內部經營活動、溝通企業戰略與企業日常經營活動的重要橋梁。而且不可否認的是，預算管理對于加強我國企業管理、提高企業經營效益也確實起到了積極作用。但是從整體上看，預算管理實施效果在我國并不十分理想，還存在許多問題。主要體現在：一方面，企業在推行全面預算管理時缺乏明確的戰略指導，在沒有戰略指導的前提下進行預算管理，年度預算指標與企業目標之間缺乏直接明確的聯系，使各責任部門無法看到自身行為對企業目標的影響與作用，很容易出現目標置換問題，即責任部門預算目標取代企業總體目標和部門局部效益的提高，從而忽略了企業的總體目標。另一方面，全面預算管理系統自身缺陷也是造成預算管理效果不理想的一個重要原因，傳統全面預算管理過分強調財務指標重要性，而忽視作為企業長期價值驅動因素的非財務指標，比如顧客滿意度、技術領先等指標的重要性；過分強調財務資本對維系企業生存與發展的作用，忽視人力資本、顧客資本等非財務資本對獲取企業核心競爭力及長期經營業績的影響；過分強調企業內部因素重要性，忽視外部因素影響，其結果必然導致預算目標與企業戰略嚴重脫鉤，極易誘使企業過分追求短期經營效益而忽視長期經營效益，進而違背預算管理的本意。

企業戰略預算管理正是企業為了謀求長期、相對平穩的發展，從企業整體利益出發，確立企業任務與經營目標，并就企業內外部資源利用、產品投資組合、增長機會選擇、生長環境適應及不斷提高投資收益率、市場占有率、銷售增長率等問題進行謀劃和決策，然后依靠企業內部力量將這些謀劃和決策付諸實施的動態決策過程。顯然，要改變目前預算管理的不足，惟有考慮戰略問題，實施戰略預算管理。

2 戰略預算管理的特征

戰略預算管理在某種程度上強化了全面預算管理已包含的某些特征，但更具有一些區別于全面預算管理的特征，這也正是我們引入戰略預算管理的理由所在。戰略預算管理的特征主要表現為：

2.1 戰略預算管理是外向性的預算管理。戰略預算管理的著眼點是外部環境，要求將價值鏈分析融入預算管理中，對與預算編制與控制相關的研究開發、設計、生產、銷售、配送、售后服務等各價值鏈環節進行分析，即把企業預算管理納入整個市場環境中予以全面考察。這一點在目前國內的企業預算實務方面比較欠缺。雖然大部分企業已經認同全面預算應以市場為基礎編制，但在實際編制預算時仍主要以生產為導向，在此基礎上做出的生產與銷售決策的合理性和正確性就受到很大限制。

2.2 戰略預算管理是全局性的預算管理。戰略預算管理以企業全局為對象，要求企業預算根據總體發展戰略來制定。就目前我國企業現狀來看，企業普遍編制生產、銷售和費用預算，但一般較少編制資本支出預算、現金流量預算、預計資產負債表、預計損益表等，重經營預算、輕財務預算現象還很廣泛。這種偏重日常生產經營活動的預算編制與控制，一方面，導致企業對整體資源缺乏合理的安排和規劃；另一方面，也說明企業整體、系統、戰略的思考意識不強，對企業長遠的財務狀況、盈利能力和現金流動性缺乏必要的分析與判斷，這必然導致全面預算的職能不能充分、有效地發揮。

2.3 戰略預算管理是長期性的預算管理。戰略預算管理首先立足于企業長遠的戰略目標，以長期預算指導、約束短期預算，規定短期預算的方向及近期應達到的階段性目標。長期預算主要是一種戰略性管理，短期預算主要是一種戰術性管理，在這二者當中，應始終以戰略性的長期預算為指導。而我國企業往往把年度預算作為主要管理基礎，對長期預算顯得較薄弱，此外，隨意改動預算指標的情況也時有發生。這種做法表明這類企業不僅缺乏對長期預算的應有重視，而且也人為割裂了長期預算與短期預算之間的內在聯系。

2.4 戰略預算管理是動態性的預算管理。首先，企業戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應，在環境發生變化時還要相應做出調整。處于初創期、發展期、成熟期或衰落期不同發展階段的企業，必然要采取不同的戰略方針，并要根據市場環境及企業本身實力變化相應地做出調整。所以，企業戰略不是既定不變而是經常變化。這就要求企業隨著戰略的變化而及時調整經營管理活動。戰略預算管理可以更準確及時地反映企業戰略方針，通過多種指標業績考評促使企業經營管理措施的調整。其次，戰略預算管理是按月或按季進行滾動性編制，并不是靜態的過程，并且可以根據企業發展的實際情況編制臨時預算或項目預算。因此，與傳統全面預算管理相比，戰略全面預算管理更具有動態控制特征。

3 戰略預算管理的有效實施

戰略預算管理實施包括戰略預算目標制訂、戰略預算編制、戰略預算執行與控制、預算完成情況報告與分析以及對預算完成情況進行評價和考核等過程。

3.1 戰略預算目標制訂 戰略預算目標的確定是戰略預算管理的重要組成部分。戰略預算目標是各競爭戰略和業務戰略目標的進一步量化，是各競爭戰略目標和業務戰略目標在本預算期的具體體現，它確定了與各層次戰略相對應的各項具體行動應達到的目標。戰略預算管理目標是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標體系。

戰略預算目標按管理層次，可以劃分為企業整體的戰略預算目標、競爭戰略預算目標和職能戰略預算目標；從時間上看，戰略預算目標包括中長期戰略預算目標和年度經營預算目標兩部分。中長期戰略預算目標涵蓋范圍不宜過細，一般有企業總體預算目標和戰略業務單位及重要職能單位的預算目標。而年度預算目標則依據中長期戰略預算目標結合本期工作重點確定，而且應盡量將企業所有業務涵蓋在內。同時，由于中長期企業面臨的不確定性較多，而且可預測性相對較差，因此預算目標值應該是一個區間值，而年度內可預測性較強，年度、季度、月度預算目標值應盡可能準確或者區間值應盡可能地小一些。

3.2 戰略預算編制 戰略預算編制主要表現在預算編制方式和編制方法改進方面。

戰略預算編制是在戰略預算目標確定及分解的基礎上進行。由于采用上下結合方式并采用網絡化預算管理方式，每個預算責任層次都可以按上級下發的預算樣表提出或修改自身的預算草案，而且通過設定預算上報公式，比如設定不同數值的獎勵系數和懲罰系數作為對下級單位上報預算數準確與否的獎勵或懲罰，會促使預算人員提出最符合實際情況的預算目標，從而可以有效避免傳統預算管理下因上下左右之間無休止的討價還價而帶來的管理效率缺失問題和預算編制準確率差的問題。

在預算編制方法的改進上，使企業可以根據不同的預算項目采用各種先進的預算編制方法，比如可以來用滾動預算將中長期戰略預算與年度、季度甚至月度經營預算統一起來，可以有效解決傳統預算管理下各期預算銜接性差的問題，而且可以極大地提高預算編制的準確性，增強預算規劃和指導功能。此外，對于企業業務采用彈性預算，可以更好地進行預算分析和分清預算責任，等等。

3.3 戰略預算執行與控制

3.3.1 宣傳與溝通。通過企業內部報刊、宣傳手冊、局域網及領導宣講、內部培訓等方式，把企業的愿景、使命、戰略目標及平衡計分卡、戰略預算等傳達給員工，使每位員工能清楚企業戰略目標，同時也了解自己對企業戰略實現能夠做出的貢獻，自己的行為會怎樣影響企業戰略的實現。這不僅能使員工了解企業未來的發展方向和將采取的措施，能更加具有戰略意識，而且有助于企業各項戰略的實施。

3.3.2 將企業平衡計分卡、預算細分為部門、小組和員工平衡計分卡，將企業戰略目標細分為部門、小組和員工目標，將組織、部門、個人的目標聯系起來，把組織戰略逐層分解最終落實到員工，使低層次目標能體現高層次目標，這樣就能形成人人關心企業戰略目標的局面。此外，建立互相關聯的各層計分卡，將所有高層計分卡通過指標與低層計分卡聯系起來。比如，部門計分卡中資本利潤率指標的完成，不僅受車間小組成本效率指標的影響，又受營銷小組的銷售利潤指標、訂單完成指標的制約，而銷售利潤指標、訂單完成指標又與營銷人員個人計分卡中客戶保持率、客戶滿意度、目標客戶銷售量等指標相關。

3.3.3 設立企業績效考核制度。績效考核是企業目標得以實現的保障。根據行為理論，激勵具有行為導向，通過建立統一、公平的績效考核制度，不僅有助于員工對企業戰略的關心，而且有助于提高員工積極性。績效考核指標的設立必須是以戰略為導向，必須通過對戰略目標的層層具有因果關系的分解，才能促使企業戰略目標實現。

3.3.4 對預算執行過程進行控制　①戰略預算應作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算通過滾動預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保戰略目標的實現。②建立健全各項管理制度，包括預算管理制度、授權審批制度、資金管理制度等，并完善對文件、資料、憑證的記錄。嚴格按各項管理制度進行執行，對預算執行中出現的異常情況，企業有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。③跟蹤預算執行情況，對預算執行中可能出現的問題及時提出預警，包括預算指標設立的合理性，預算能否體現企業的戰略意圖，預算執行過程中存在的問題，員工對預算的了解程度，預算管理中出現的意外情況等，對此必須加以嚴密注意。

3.4 戰略預算報告、分析、評價與考核

3.4.1 應建立月度和季度預算報告制度。月度預算主要對企業的生產經營性預算管理的完成情和對月度的重大的戰略性事項進行報告，季度報告需要對企業的戰略執行情況進行報告。預算報告主要對預算執行進度、差異及其對企業目標實現的影響等信息進行反饋，并及時向企業各預算單位、預算執行單位、企業財務預算委員會以至董事會或經理辦公會進行報告，作為企業和各管理層進行下一步決策的參考。

3.4.2 應要求各預算執行單位定期報告預算執行情況。對于預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，企業管理部門以及預算委員會應責成有關預算執行單位查找原因，提出改進經營管理的措施和建議。

3.4.3 對于季度預算報告，應對企業戰略執行和完成情況進行報告。企業高層管理人員就對報告中出現的與預定目標的差異或重大的變動進行分析，包括對企業內外環境的分析，企業戰略的合理性分析，戰略執行情況分析、戰略行動方案分析，一旦出現與企業戰略假設存在較大差異時，必須采取相應措施，確保戰略目標實現。企業不僅關注差異發生的原因，更重要的是關注其對未來的影響，關注需要采取什么樣的措施和行動才能彌補差距，確保企業未來一定時期目標的實現。

3.4.4 戰略預算評價包括對企業預算完成情況和對責任部門、責任人員預算完成情況的評價兩個方面。

3.4.4.1 對企業預算完成情況的評價。這主要是對企業實際業績完成情況與預算、上年、企業的戰略目標、競爭對手、行業領先者業績等進行比較，尋找差距，發現企業的優勢與劣勢，并對內外環境進行分析，分析存在的機遇和威脅。通過分析，尋找預算完成好壞的原因。

預算評價不僅為企業的業績完成情況提供了依據，同時也是企業制定下一輪戰略目標和戰略的基礎。

3.4.4.2 對部門和個人預算完成情況的評價。這不僅為部門和員工的工作好壞情況提供了依據，同時也為員工的獎勵提供了依據。對部門(員工)評價不僅包括財務指標評價，而且還包括平衡計分卡其他三個層面指標的評價，甚至可以包括內部或外部標桿評價。通過評價可以找尋出員工或部門工作中存在的優點與問題，對于明顯的優點，則可以在部門或企業范圍內推廣學習，對于缺點則通過培訓、工作改善等方式不斷加以改進。

3.4.5 戰略預算考核。戰略預算管理其業績考核針對不同層次的管理人員，其考核重點應有所不同。由于高層決策者掌控著企業的發展方向，故對其應側重考核其戰略預算目標的可執行度、完成進度以及對企業現有和潛在的影響；對中層管理人員和主要的利潤實現部門，主要考核其對不可控事件的反應速度；對基層管理人員和組織主要考核預算執行精度。

在對業績的考核中，財務指標有著重要的作用，速動比率、銷售凈利率和存貨周轉率等財務指標在衡量一個企業的變現能力、贏利能力和資產利用率等方面有很大的參考價值。但同時也不可避免地存在為了自身利益或某些特定目的而人為做假造成信息失真的問題，因而在考慮財務指標的同時，還應考慮非財務指標，對企業業績進行全面考核。比如為了檢驗產品質量，可以建立質量評價指標；為了調查顧客滿意度，可以建立顧客評價指標，因為顧客是產品最終的使用者，他們最具有發言權；另外還可以建立專家評價指標等。

戰略預算考核的主要目的是對部門或個人進行激勵。依據企業績效考核制度和部門(員工)業績完成情況，分別進行獎勵。通過激勵能形成強化作用，對于完成情況好的部門(員工)可以促使其更具積極性；對于完成不好的則激勵他們不斷努力，并向完成好的部門(員工)學習，為以后更好地完成業績提供動力。通過激勵不僅可以促使企業目標的實現，而且還可以提升企業員工的技能。

4 結論

戰略預算管理對于企業管理具有重要作用，企業應依照自己的規模、業務范圍、組織形式等具體情況，為戰略預算管理的各個過程尋求更為有效的實施途徑，充分發揮這一企業管理手段的作用。

參考文獻

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【關鍵詞】預算會計信息;公開披露;現狀;改革

1.預算會計信息公開披露的概述

預算會計信息公開披露是指各級政府、行政事業單位通過法定的途徑和方式，將本級政府、行政事業單位財政預算的依據以及預算的編制、審批、執行、決算、內容等整個過程向公民、法人和其他組織公開，以利于新聞、輿論和公眾的監督。在我國，預算會計信息是指各級政府及各類行政機關、事業單位在履行職責過程中制作或獲取的，以貨幣作為主要計量單位反映的財政性資金運動、單位預算資金運動及有關經營收支過程和結果，并以一定形式記錄、保存的信息。具體包括預算管理體制、預算分配政策、預算編制程序等預算管理制度，以及預算收支安排、預算執行、預算調整和決算等預算管理信息。

預算會計信息的公開披露有利于保障公民的知情權、監督權和參與權；有利于廉潔政府的建設；有利于發展社會主義民主政治。隨著經濟的發展和公眾對政府信息需求的強烈要求，我國政府信息的公開披露開始提速，表明了國家建設透明政府、責任政府的積極姿態，體現出預算會計信息公開披露將邁出較大步伐。

我國預算會計信息的公開披露雖然取得了一些實質性進展，但總體而言還處于起步階段，公開披露的制度面臨著許多的瓶頸，面臨著諸多難以克服的障礙。離建立一個比較成熟的，規范化的、程序化的預算會計信息披露體系統尚有一定的距離。

2.現階段我國預算會計信息公開披露存在的問題

2.1公開披露的范圍過于狹窄

2.1.1相關法律制度對預算會計信息公開披露范圍的規定過于狹窄

我國現行的《財政總預算會計制度》、《行政單位會計制度》、《事業單位會計準則（試行）》中分別指出了財政總預算會計、行政和事業單位會計的會計信息應當符合國家宏觀經濟管理的要求，其信息使用者主要是財政部門、上級單位和行政單位或事業自己，其中，財政部門和上級單位是外部信息使用者，只要求行政單位和事業單位提供其財務狀況和收支情況等方面的信息，但沒有提出要求編制預算數和實際數相比較的會計報表。《政府信息公開條例》中指出“凡是不涉及國家秘密、商業秘密和個人隱私的政府信息，都要向社會公開。”但是預算會計信息作為政府信息中最核心、最關鍵的部分，在該條例中卻沒有明確規定哪些屬于秘密范圍免于公開，哪些屬于政府應主動公開的范圍。

2.1.2相對于信息使用者而言，公開披露的范圍過于狹窄

法律賦予了公民、法人、其他組織依法獲取和了解公共信息的知情權，政府預算會計報告必須設計成滿足不同使用者需要的格式。財務報告是滿足各類信息使用者需要的工具。然而，我國現行預算會計報告的范圍狹窄，提供的信息零散且不全面，財務的結構不盡合理，僅局限于預算收支信息的披露，而對預算外收入、預算支出的效果、預算編制的原則和決算情況等極少涉及。這樣既不能充分發揮預算會計信息對人民群眾生產、生活和經濟社會活動的服務作用，也不能全面反映和解脫政府的受托經濟責任。

2.2公開披露的質量不夠高

2.2.1公開披露不夠透明

從2010年開始，各級政府和部門對預算都做了不同形式的公開，體現了國家建設透明政府、責任政府的主動性和積極性。但公開的內容差異很大，有的比較詳細，有的很粗疏，有的玩數字游戲，有的隱形處理相關預算收支。

2.2.2公開披露不夠真實、可靠

對于預算會計信息的披露民眾一開始滿懷希望，認為政府財政公開，可以參與監督了。當網上公布出政府部門的那一串串冗長的數字，也只有業內人士才能分析的數據，原本關心的人也失去了興趣。相關部門在數據的詮釋方面、對應項目細化上下的功夫不多，不能讓民眾知道數字背后那些更具體、更直白的內容，以及這些數據的可靠性。

2.3公開披露的制度不夠健全

預算會計信息的公開披露是維系人民對政府的信任，消除隔閡、構建和諧關系的需要。現行各級政府部門信息公開披露的主動性不強、披露時間不統一；披露的內容和樣式五花八門，有的過于抽象和簡單，信息量非常有限；數據的說明缺乏統一具體的規范要求。現階段預算會計信息披露的范圍、廣度、深度和方式遠遠達不到制度化、規范化的要求，急需建立和完善預算會計信息披露的法律制度。

3.預算會計信息公開披露的改革途徑

3.1建立預算會計報告制度

預算會計信息披露主要采取公布預決算報告的形式，主要反映預算規劃及執行情況，當前預算報表系統提供的信息不全面、不透明、不完整、不能滿足報告使用者的需求，無法實現將政府財務整體情況公之于眾的目的。因此，應當嘗試建立預算會計報告制度。預算會計報表應在結構和項目上進行改進，增加編制現金流量表和以政府為整體的合并會計報表。一個完整的預算會計報告體系應當包括：及時提供政府支出和成本的可靠信息，幫助政府進行決策和控制；及時進行內部和獨立的外部審計，提供審計報告；及時提供各部門和機構的全面財務報告和業績報告；及時對預算編制中各項因素進行分析與展望，必要時提供歷史報表與數據；及時對審計后的預算會計報告通過互聯網、新聞媒體、出版物等渠道向社會公布。