預(yù)算管控范文

導(dǎo)語：如何才能寫好一篇預(yù)算管控，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

實(shí)施現(xiàn)金流量預(yù)算管理能夠合理籌劃融資安排，降低籌資成本實(shí)施現(xiàn)金流量預(yù)算管理，通過對集團(tuán)資金統(tǒng)籌調(diào)度、綜合平衡，科學(xué)安排各項(xiàng)收支時(shí)間序列分布，合理掌控預(yù)算期企業(yè)內(nèi)部資金余缺情況，有效緩解現(xiàn)金流量波動大，資金存量高與支付緊張情況的出現(xiàn)，消除“存貸兩頭大”的狀況，借助現(xiàn)金流量預(yù)算，企業(yè)可以合理安排融資規(guī)模、方式和時(shí)間，在保障電網(wǎng)建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營資金需求的基礎(chǔ)上，最大程度地降低對外籌資成本。實(shí)施現(xiàn)金流量預(yù)算管理能夠有效加強(qiáng)資金集中管控，提高企業(yè)集約化管理水平資金作為最核心的資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)控制貨幣資金收支，組織財(cái)務(wù)活動，平衡調(diào)度資金的直接依據(jù)。它通過信息化手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金預(yù)算編制、匯總、執(zhí)行情況數(shù)據(jù)采集、執(zhí)行差異分析、考核結(jié)果自動生成，有利于企業(yè)集團(tuán)掌控資金管理情況，通過加強(qiáng)對各成員公司資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)配資源，發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)核心資源集中管控，企業(yè)集約化發(fā)展的目標(biāo)。

當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算管理存在的問題

近年來，隨著財(cái)務(wù)集約化管理體系的建設(shè)和應(yīng)用，電網(wǎng)企業(yè)在現(xiàn)金流量預(yù)算管理方面取得了長足的進(jìn)步。通過推行月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，將年度預(yù)算按照時(shí)間序列進(jìn)行分解，確保了年度經(jīng)營目標(biāo)的有序落實(shí)；通過將預(yù)算與現(xiàn)金流緊密銜接，控制預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行，增強(qiáng)了預(yù)算的調(diào)控力和執(zhí)行力；通過按月編制，按旬控制現(xiàn)金流量，合理安排使用資金，有效的控制了融資規(guī)模。但受管理體制和思維習(xí)慣影響，目前企業(yè)現(xiàn)金流量預(yù)算管理仍存在一些問題，管控基礎(chǔ)薄弱、信息化程度較低等情況在不同程度制約現(xiàn)金流量預(yù)算管理水平的提高。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和會計(jì)制度改革的深化，流動性已經(jīng)超越贏利性，成為企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算、管理決策的重要內(nèi)容。目前，企業(yè)設(shè)定的管理目標(biāo)多與營業(yè)收入和利潤情況相關(guān)，較少關(guān)注良性現(xiàn)金流量問題，對現(xiàn)金流量預(yù)算管理缺乏全局認(rèn)識，片面認(rèn)為現(xiàn)金流量管控是財(cái)務(wù)部門的事情，業(yè)務(wù)部門只要按期編制就萬事大吉了，公司員工主動參與意識不強(qiáng)，對預(yù)算的控制、分析和考核功能缺乏統(tǒng)籌考慮。

一是管理制度不健全。雖然企業(yè)已建立起較為完備的預(yù)算管理制度體系，但對于現(xiàn)金流量預(yù)算相關(guān)規(guī)定較為籠統(tǒng)和寬泛，實(shí)際操作執(zhí)行中缺乏有力的制度保障。二是預(yù)算編制不嚴(yán)謹(jǐn)。數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性往往受業(yè)務(wù)人員工作經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心等方面因素影響。預(yù)算編制缺乏科學(xué)的籌劃和分析，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)預(yù)估資金需求，準(zhǔn)確性不高，隨意性較大。三是預(yù)算執(zhí)行和考核不到位。企業(yè)內(nèi)部對于現(xiàn)金流量執(zhí)行數(shù)據(jù)敏感度不高，事中控制手段單一，事后分析、考核機(jī)制不健全，導(dǎo)致預(yù)算編制與執(zhí)行控制脫節(jié)，影響了預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性。

目前，企業(yè)一體化信息管理系統(tǒng)尚處于建設(shè)和應(yīng)用期，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)前端的信息交互能力和集成融合水平仍然較低，“信息孤島”制約著公司資金管理水平的進(jìn)一步提高。由于現(xiàn)金流量預(yù)算控制信息載體不健全或不完善，管理者難以通過信息系統(tǒng)獲取動態(tài)完整的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，無法實(shí)時(shí)精準(zhǔn)分析資金管理現(xiàn)狀，資金管理科學(xué)決策支撐手段未能得到充分發(fā)揮。

現(xiàn)金流量預(yù)算管理涉及公司經(jīng)營管理各個(gè)方面，不僅需要管理者有扎實(shí)的財(cái)務(wù)專業(yè)知識，還應(yīng)具有豐富的電力、金融、法律、計(jì)算機(jī)等相關(guān)專業(yè)技能和常識。例如，在籌劃公司融資需求，支持管理決策、推進(jìn)信息化建設(shè)等方面，高素質(zhì)管理人才有廣闊的空間進(jìn)行作為，而目前這種復(fù)合型的人才還相當(dāng)匱乏，迫切需要培養(yǎng)和發(fā)展高水平的管理人才隊(duì)伍。

加強(qiáng)現(xiàn)金流量預(yù)算管理的思考

實(shí)施現(xiàn)金流量預(yù)算管理，是加強(qiáng)企業(yè)資金集中管理、預(yù)算集約調(diào)控的重要手段，對于提升財(cái)務(wù)資源的“控制能力”和“配置能力”發(fā)揮著重要作用。它強(qiáng)調(diào)在全局的高度分析和處理問題，統(tǒng)籌配置資源，解決資源分散帶來的效率低下問題。企業(yè)要重視現(xiàn)金流量管理知識宣貫和培訓(xùn)，努力使“全員參與、全過程管控”理念成為員工的共識，增強(qiáng)廣大員工的積極性和主動性，自覺自愿參與到管理中來，避免由于財(cái)務(wù)人員對生產(chǎn)經(jīng)營過程不熟悉導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際的情況。

健全機(jī)制，夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)。一是按照現(xiàn)代企業(yè)制度和全面風(fēng)險(xiǎn)管控要求，建立符合本企業(yè)管理實(shí)際，理念先進(jìn)、內(nèi)容全面、可操作性強(qiáng)的現(xiàn)金流量預(yù)算管理制度體系。梳理和完善內(nèi)部管理流程，明確職責(zé)分工，對企業(yè)現(xiàn)金流入、流出情況進(jìn)行常態(tài)化檢查分析，科學(xué)有效地控制現(xiàn)金流量預(yù)算偏差。二是在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，確立“誰申請資金支付，誰發(fā)起預(yù)算編制”的編報(bào)原則，通過將預(yù)算管理觸角向業(yè)務(wù)部門橫向延伸，實(shí)現(xiàn)全員參與預(yù)算管理。通過細(xì)化現(xiàn)金流量管控緯度到具體工程項(xiàng)目、費(fèi)用科目和往來單位，深化預(yù)算縱向管控的精度和準(zhǔn)度。涉及合同的，通過合同管理系統(tǒng)直接提取支付信息，杜絕不對具體項(xiàng)目進(jìn)行具體分析，簡單根據(jù)經(jīng)驗(yàn)報(bào)送現(xiàn)金流量預(yù)算的情況，使預(yù)算編制依據(jù)更加充分，數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確。三是在預(yù)算執(zhí)行控制環(huán)節(jié)，通過完善“年預(yù)算、季平衡、月計(jì)劃、旬調(diào)度、日安排”的預(yù)算控制模式，提升預(yù)算控制的剛性。將現(xiàn)金流量預(yù)算同資金支付直接關(guān)聯(lián)，按照年度總量、月度申報(bào)、旬計(jì)劃和分項(xiàng)目支出層層設(shè)控，未編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算或預(yù)算額度不足的，不得進(jìn)行資金支付，杜絕隨意超預(yù)算支出的情況，促使基層單位和業(yè)務(wù)部門提高對月度現(xiàn)金流量的重視程度，使預(yù)算的準(zhǔn)確性和執(zhí)行的嚴(yán)肅性得到大幅提升。四是在預(yù)算考評環(huán)節(jié)，將現(xiàn)金流量預(yù)算管理和資產(chǎn)經(jīng)營考核工作相銜接，以考核促提高，實(shí)現(xiàn)管理質(zhì)量的整體進(jìn)步。制定嚴(yán)格的現(xiàn)金流量預(yù)算考核制度，按月開展現(xiàn)金流量預(yù)算誤差率考核，對于誤差偏大的單位實(shí)施嚴(yán)格考核，督促各單位加強(qiáng)現(xiàn)金流量預(yù)算管控。

篇2

關(guān)鍵詞：信息系統(tǒng)；控制

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，但從多數(shù)企業(yè)實(shí)施的效果來看，預(yù)算真正能夠?qū)?jīng)營目標(biāo)進(jìn)行有效控制的并不多見，這里固然與部分企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，預(yù)算方案不符合企業(yè)實(shí)際等因素有關(guān)，但另外一個(gè)重要原因就是預(yù)算管控的手段較落后，已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需求。借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，搭建一個(gè)集財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)為一體的預(yù)算管理信息系統(tǒng)是推行全面預(yù)算管控的重要手段。

一、預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)的必要性

作者公司（以下簡稱大屯公司）地處華東地區(qū)，主業(yè)為煤炭生產(chǎn)，由于近年來煤價(jià)持續(xù)下跌，嚴(yán)重影響公司的創(chuàng)效能力和發(fā)展，面對嚴(yán)峻的形勢，成本管控工作顯得尤為重要。

目前公司采用“專項(xiàng)預(yù)算”的形式作為成本管控的主要手段，全部流程均以手工的方式在電子表格中進(jìn)行，這種手工管理方式主要存在以下問題：（1）電子表格的預(yù)算編制模板已經(jīng)不能適應(yīng)公司預(yù)算精細(xì)化管理需求；（2）手工匯總數(shù)據(jù)量大，準(zhǔn)確性差；（3）無法對預(yù)算進(jìn)行全流程管控；（4）歷史數(shù)據(jù)、實(shí)際數(shù)據(jù)沒有集成，取數(shù)困難；（5）預(yù)算的執(zhí)行、控制、分析沒有形成體系，對差異沒有閉環(huán)分析；（6）預(yù)算管理與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)沒有統(tǒng)一集成，手工操作的業(yè)務(wù)及重復(fù)性工作較多，影響工作效率。

基于上述問題，大屯公司經(jīng)過幾年的探索與實(shí)踐，針對企業(yè)自身行業(yè)特點(diǎn)，實(shí)施了全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)。

二、預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)

預(yù)算管理信息系統(tǒng)將建設(shè)成為一個(gè)在線式，分級控制，數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)交互，與ORACLE ERP及其他信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，集預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤、預(yù)算分析、預(yù)算考核為一體，實(shí)現(xiàn)事前計(jì)劃、事中控制、事后追溯、以流程為驅(qū)動的全面預(yù)算管控信息系統(tǒng)，旨在提升全面預(yù)算管控水平。

三、預(yù)算管理信息系統(tǒng)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)

預(yù)算管理信息系統(tǒng)流程設(shè)計(jì)是將現(xiàn)有的手工式專項(xiàng)預(yù)算管理納入信息系統(tǒng)平臺，將公司預(yù)算管理系統(tǒng)架構(gòu)、年度預(yù)算編制與核定、日常預(yù)算實(shí)施控制通過信息系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息資源共享，提升企業(yè)管理效率和水平。

預(yù)算管理信息系統(tǒng)以“年度預(yù)算”為預(yù)算控制基準(zhǔn)，納入管控的“預(yù)算項(xiàng)目”，基于“一工程一預(yù)算”的要求，按照“預(yù)算項(xiàng)目”的格式存在。“預(yù)算項(xiàng)目”定義的范圍較寬泛，可以是具體“采掘工程、安裝、巷修”，也可是具體的明細(xì)物資，還可以是某一部門的限額，具體關(guān)鍵控制點(diǎn)如下：

1.對物資ORACLE ERP相關(guān)預(yù)算項(xiàng)目的控制

通過建立預(yù)算項(xiàng)目的具體明細(xì)映射關(guān)系，然后將預(yù)算項(xiàng)目推送至物資ERP系統(tǒng)，在物資ERP系統(tǒng)中的成本中心（實(shí)施部門）下，選擇已經(jīng)立項(xiàng)的項(xiàng)目。控制原則：有預(yù)算且預(yù)算項(xiàng)目額度未超，可以正常實(shí)現(xiàn)領(lǐng)用；有預(yù)算，但所領(lǐng)預(yù)算項(xiàng)目額度超支，提示警示并要求更改；沒有立項(xiàng)或未建立對應(yīng)映射關(guān)系，不允許領(lǐng)用。由此實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前控制。

2.對總賬ORACLE ERP相關(guān)預(yù)算項(xiàng)目的控制

總賬ERP系統(tǒng)中控制的預(yù)算項(xiàng)目，在預(yù)算系統(tǒng)里實(shí)現(xiàn)控制，在總賬ERP系統(tǒng)中進(jìn)行校驗(yàn)。控制原則：有預(yù)算且預(yù)算項(xiàng)目額度未超，可以打印“預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用聯(lián)簽單”，再進(jìn)行線下聯(lián)簽，報(bào)財(cái)務(wù)入賬；有預(yù)算，但所領(lǐng)預(yù)算項(xiàng)目額度超支，提示警示并要求修改至符合控制要求時(shí)，才能打印“預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用聯(lián)簽單”，進(jìn)行線下聯(lián)簽、入賬；沒有預(yù)算立項(xiàng)的系統(tǒng)將不能打印“預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用聯(lián)簽單”，由此實(shí)現(xiàn)總賬中預(yù)算項(xiàng)目的事前控制。

在總賬ERP系統(tǒng)中，通過會計(jì)科目映射關(guān)系，預(yù)算系統(tǒng)每天自動抓取總賬ERP系統(tǒng)實(shí)際入賬數(shù)據(jù)并進(jìn)行校驗(yàn)，對已經(jīng)在預(yù)算系統(tǒng)中實(shí)施，而未在總賬ERP入賬的項(xiàng)目進(jìn)行校驗(yàn)提醒。

四、預(yù)算管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的特色及應(yīng)用效果

1.統(tǒng)籌兼顧、系統(tǒng)互驗(yàn)、實(shí)時(shí)預(yù)警的管控特色

（1）預(yù)算管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路是以專項(xiàng)預(yù)算管理工作為重點(diǎn)；材料成本專項(xiàng)預(yù)算管理項(xiàng)目化，非材料專項(xiàng)預(yù)算管理部門化，專項(xiàng)預(yù)算歸口管理的管理模式。

（2）在不改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)（ORACLE ERP物資系統(tǒng)）使用流程和用戶操作習(xí)慣的情況下，對業(yè)務(wù)系統(tǒng)做局部改造，通過系統(tǒng)接口，在物資領(lǐng)用申請審批時(shí)與預(yù)算系統(tǒng)發(fā)生核準(zhǔn)校驗(yàn)，達(dá)到實(shí)時(shí)控制的目的。

（3）完善總賬管控的線下“費(fèi)用聯(lián)簽”控制方式，在費(fèi)用申報(bào)請求時(shí)觸發(fā)相應(yīng)預(yù)算項(xiàng)可用額度，采用“剛?cè)岵?jì)”的預(yù)算控制規(guī)則，生成“費(fèi)用聯(lián)簽審批單”并走線下的聯(lián)簽審批流程。最后通過預(yù)算系統(tǒng)實(shí)時(shí)抓取財(cái)務(wù)ORACLE ERP系統(tǒng)中的實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，達(dá)到預(yù)算實(shí)時(shí)控制、調(diào)整糾偏的目的。

2.提高了公司全面預(yù)算管控水平

預(yù)算管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了在線式的預(yù)算編制和嚴(yán)格的全流程控制；通過定義標(biāo)準(zhǔn)化的表格模版和取數(shù)公式，統(tǒng)一了數(shù)據(jù)口徑，提高了數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；通過與ERP物資系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)了材料預(yù)算的實(shí)時(shí)控制；通過總賬管控功能，滿足了非材料專項(xiàng)預(yù)算的管控目的。

篇3

一、資金預(yù)算管理對加強(qiáng)企業(yè)資金管控的重要性

在市場競爭日趨激烈的今天，如果對企業(yè)的資金使用沒用計(jì)劃，很容易出現(xiàn)項(xiàng)目成本居高不下，企業(yè)資金量不足，資金周轉(zhuǎn)困難，甚至危及企業(yè)生存現(xiàn)象。一個(gè)企業(yè)，只有做好資金預(yù)算管理工作，才能減少企業(yè)生產(chǎn)的盲目性，提高企業(yè)回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

二、江蘇連云港地質(zhì)工程勘察院資金管控問題

江蘇連云港地質(zhì)工程勘察院（簡稱工勘院）是江蘇省地質(zhì)礦產(chǎn)勘查局下屬國有企業(yè)，成立于20世紀(jì)80年代中期，具備地質(zhì)勘察一級資質(zhì)，先后完成了浙江省臺州灣大橋及接線工程、青島―蘭州高速公路寧夏六盤山隧道、赤道幾內(nèi)亞跨海大橋等一批標(biāo)志性工程的勘察施工作業(yè)。

工勘院成立初期，由于該行業(yè)市場尚未飽合，利潤空間大，資金到位情況好，經(jīng)營管理方式比較粗放。隨著勘察市場的開放，企業(yè)資金面臨外部環(huán)境的沖擊和內(nèi)部制度不適應(yīng)的雙重考驗(yàn)，企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流量不足，資金周轉(zhuǎn)困難等現(xiàn)象。從資金預(yù)算管理的角度分析，工勘院在資金管控上主要存在以下問題：

（一）項(xiàng)目施工無資金預(yù)算

項(xiàng)目施工前沒有制定項(xiàng)目資金預(yù)算，對施工過程中發(fā)生的現(xiàn)金流量不能進(jìn)行有效的監(jiān)督控制，項(xiàng)目成本列支隨意性較大，造成資金浪費(fèi)，項(xiàng)目利潤下降。

（二）應(yīng)收賬款清欠無計(jì)劃，未建立責(zé)任制

由于應(yīng)收賬款清欠無計(jì)劃，未建立責(zé)任制，使大量應(yīng)收賬款不能及時(shí)收回，工程墊資較多，資金周轉(zhuǎn)困難。

（三）缺少年度資金預(yù)算管理

年初未制定科學(xué)客觀的資金計(jì)劃，不能在年初從整體上把握全年所需資金，安排生產(chǎn)任務(wù)。企業(yè)生產(chǎn)較盲目，致使企業(yè)現(xiàn)金流量不足，資金周轉(zhuǎn)困難，甚至難以維持正常的生產(chǎn)所需。

三、工勘院加強(qiáng)資金預(yù)算管理措施

工勘院主要通過以下幾個(gè)措施強(qiáng)化資金預(yù)算管理，從而加強(qiáng)企業(yè)資金管控水平：

（一）工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理

項(xiàng)目資金預(yù)算管理是對項(xiàng)目運(yùn)行具體環(huán)節(jié)現(xiàn)金流量進(jìn)行管理控制的活動。工勘院的資金控制主要以項(xiàng)目為主，而做好項(xiàng)目資金控制的關(guān)鍵在于項(xiàng)目成本的控制。

在實(shí)踐中，工勘院通過編制符合本行業(yè)項(xiàng)目施工特點(diǎn)的《項(xiàng)目預(yù)決算表》對項(xiàng)目實(shí)施過程中的資金流量進(jìn)行管控。該表由項(xiàng)目內(nèi)容、預(yù)算情況、決算情況、預(yù)算執(zhí)行情況和原因分析五部分組成。

在承接項(xiàng)目準(zhǔn)備施工前要詳細(xì)填寫該表的項(xiàng)目內(nèi)容及預(yù)算情況部分，經(jīng)相關(guān)部門審核通過后，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌安排資金，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中對項(xiàng)目資金情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。如遇特殊原因，資金需求發(fā)生較大變化的，需重新調(diào)整預(yù)算并經(jīng)審批后再安排項(xiàng)目資金。

項(xiàng)目完工后，要根據(jù)項(xiàng)目支出詳細(xì)如實(shí)填寫該表的決算情況、預(yù)算執(zhí)行情況，并對執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)。經(jīng)相關(guān)部門審核通過后做為績效考核的依據(jù)。

通過工程項(xiàng)目資金預(yù)算管理，使項(xiàng)目資金得到了有效的控制，提高了項(xiàng)目的利潤水平，減少了資金浪費(fèi)，也提高了單位的整體效益水平。

（二）應(yīng)收賬款清欠預(yù)算管理

應(yīng)收賬款清欠預(yù)算管理是把應(yīng)收賬款清欠任務(wù)做為預(yù)算管理內(nèi)容，通過應(yīng)收賬款清欠預(yù)算管理可以加大企業(yè)的清欠力度，防止工程款拖欠，加速資金回收。

在實(shí)踐中，工勘院在每年年初編制全年應(yīng)收賬款清欠預(yù)算，確定清欠任務(wù)，并責(zé)任到人，簽訂清欠責(zé)任書。每個(gè)季度進(jìn)行清欠工作總結(jié)，并對下一步清欠工作進(jìn)行安排部署。年度進(jìn)行全年清欠工作總結(jié)，根據(jù)工作成效實(shí)行獎罰兌現(xiàn)。

通過應(yīng)收賬款預(yù)算管理工作的實(shí)施，可以隨時(shí)掌握各完工項(xiàng)目的資金到賬情況，尤其有利于監(jiān)控應(yīng)收賬款的催收工作，為工勘院的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了充分的資金保障。

（三）年度資金預(yù)算管理

年度資金預(yù)算管理是對企業(yè)全年收支情況的計(jì)劃和管理，預(yù)算內(nèi)容主要涵蓋到賬收入、日常運(yùn)行管理費(fèi)用、項(xiàng)目墊資、清償外欠工程款、人工費(fèi)用、擬購置固定資金等項(xiàng)目。

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改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)迅猛發(fā)展。現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式已經(jīng)在諸多的企業(yè)集團(tuán)中得到了推廣和普及。然而，由于理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都相對偏少，很多企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行內(nèi)部控制時(shí)，還存在很多問題有待解決。其中，預(yù)算管控作為內(nèi)部控制的重要組成，其在實(shí)施的過程中，就存在一定的問題有待進(jìn)一步解決。文章結(jié)合當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管控過程中存在的問題，探索相應(yīng)的應(yīng)對策略。

一、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管控中存在的問題

（一）編制管控問題

第一，集團(tuán)公司的預(yù)算管理工作通常都是由預(yù)算管理委員會主管，相關(guān)的部門參與制定和執(zhí)行，具體的操作則交給財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)分子公司的預(yù)算目標(biāo)分解。集團(tuán)公司通常是將各全資分子公司擁有產(chǎn)品產(chǎn)量或服務(wù)能力與核定的單位利潤相乘得到的總利潤作為年度預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給全資分子公司。但是，這種方式計(jì)算所得的利潤是各全資分子公司的主營業(yè)務(wù)利潤，并非在年終考核中使用的全部凈利潤。這種做法既不公平也不科學(xué)，與集團(tuán)公司制定的預(yù)算原則相違背。一方面會人為造成各分子公司完成預(yù)算指標(biāo)難度的不同，拉大經(jīng)營者獎勵薪酬的差距，產(chǎn)生不公平現(xiàn)象；另一方面還會使全資分子公司的預(yù)算目標(biāo)變得相對寬松，達(dá)不到推動其創(chuàng)造更多效益的目的，導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算管控不能充分發(fā)揮作用。更為嚴(yán)重的是，這一問題使得預(yù)算考核的結(jié)果難以客觀評定全資分子公司的經(jīng)營業(yè)績，容易導(dǎo)致集團(tuán)公司過于樂觀地看待其預(yù)算完成情況，而難以發(fā)現(xiàn)其存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

第二，多數(shù)的集團(tuán)公司會采取初始目標(biāo)質(zhì)疑和調(diào)整的方式進(jìn)行預(yù)算編制控制。但是，這種方法并不是非常科學(xué)以及合理的。首先，該方法很容易導(dǎo)致部分分子公司的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不平衡。進(jìn)而使得批準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)同部分分子公司的實(shí)際經(jīng)營實(shí)力以及市場經(jīng)營現(xiàn)狀不符。如此，很多目標(biāo)設(shè)定較低的分子公司，便會過于輕松實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而影響到自身發(fā)展?jié)摿Φ募ぐl(fā)，而部分目標(biāo)制定過高的分子公司則很容易因?yàn)闊o法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而“破罐子破摔”，進(jìn)而影響到集團(tuán)整體的預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而且，這種做法很容易讓分子公司負(fù)責(zé)人過多的“干預(yù)”到集團(tuán)預(yù)期目標(biāo)的制定，進(jìn)而使得集團(tuán)的預(yù)算編制缺乏客觀公正性，不利于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）預(yù)算執(zhí)行管控問題

第一，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行過程中，實(shí)際的執(zhí)行情況勢必會同預(yù)算產(chǎn)生一定的差異，所以，很多企業(yè)集團(tuán)都會對預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤和控制。但是，在實(shí)際的管理過程中，很多企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行跟蹤、管控工作都存在一定的問題。例如，管控制度有待規(guī)范，跟蹤結(jié)果利用率偏低等。很多企業(yè)集團(tuán)對預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的跟蹤時(shí)間都是以月為單位的，但是，正常標(biāo)準(zhǔn)都是要對數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)跟蹤。因?yàn)椋芏鄦栴}一旦出現(xiàn)，沒有及時(shí)掌握，就不可能再改變，跟蹤、管控的意義也就不存在。

第二，公司每年年末都會對一些下屬分子公司的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，但是在調(diào)整過程中，主觀隨意性過強(qiáng)，缺乏必要的預(yù)算調(diào)整條件和規(guī)范的預(yù)算調(diào)整程序。但是，這種調(diào)整沒有任何制度依據(jù)，違背了預(yù)算剛性原則：預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，原則上不予調(diào)整，要在預(yù)算執(zhí)行期間，采取切實(shí)可行的措施，自行消化不利因素，確保各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)完成。集團(tuán)當(dāng)前的做法使得預(yù)算約束乏力，無法發(fā)揮預(yù)算應(yīng)有的作用。

（三）預(yù)算考評管理問題

第一，預(yù)算年度期末，企業(yè)集團(tuán)會根據(jù)分子公司的預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行適度考核，并將考核成績作為績效的重要參考依據(jù)。因此，構(gòu)建系統(tǒng)、完善的考評機(jī)制是非常重要的。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)集團(tuán)在年末考評階段，均用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)對全部分子公司進(jìn)行考評。這種考評制度對具有資源優(yōu)勢的分子公司非常有利，但是，對其余的分子公司則存在不公正問題，以至于很多分子公司對這類考評標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生很多不滿情緒，并在工作中產(chǎn)生一定的抵觸，致使工作效率下降。

第二，企業(yè)集團(tuán)的年度預(yù)算管控過程評價(jià)不合理。預(yù)算管控評價(jià)主要是對企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行整年的管控，對預(yù)算管控的優(yōu)點(diǎn)和不足進(jìn)行分析、改進(jìn)，從而對分子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行合理控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)。然而，在實(shí)際的管理過程中，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都能夠?qū)芸剡^程中的優(yōu)勢與不足進(jìn)行討論，但是，具體的執(zhí)行卻是效率略低。

二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管控策略

（一）分子公司預(yù)算目標(biāo)合理分解

結(jié)合分子公司的分類及不同的管控重點(diǎn)，確定分子公司預(yù)算目標(biāo)――凈利潤、主營業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用――的分解順序：對于效益型分子公司，集團(tuán)公司應(yīng)該按照凈利潤、主營業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用的順序分解；對于成長型分子公司，集團(tuán)公司應(yīng)該按照主營業(yè)務(wù)收入、成本費(fèi)用、凈利潤的順序進(jìn)行分解；而對于特殊分子公司，集團(tuán)公司應(yīng)該按照成本費(fèi)用、凈利潤、主營業(yè)務(wù)收入的順序進(jìn)行分解。這種方式改善了集團(tuán)公司現(xiàn)有只分解凈利潤目標(biāo)，無法對分子公司自下而上的預(yù)算編制起到足夠的引導(dǎo)和規(guī)范作用的現(xiàn)狀，并體現(xiàn)出集團(tuán)公司對不同類別分子公司戰(zhàn)略管控重點(diǎn)的不同，有利于分子公司進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算編制。

（二）將年初和年末的考評指標(biāo)統(tǒng)一口徑

預(yù)算指標(biāo)的完成率同分子公司的年薪以及獎金直接聯(lián)系，所以，預(yù)算下達(dá)指標(biāo)和考核指標(biāo)一定要做到一致、統(tǒng)一。盡管，采取不統(tǒng)一的考評指標(biāo)能夠激發(fā)部分分子公司進(jìn)行新項(xiàng)目投資，并獲取長期利益，但是，如果能夠?qū)ζ淠晷浇痤~進(jìn)行有效控制，便可以實(shí)現(xiàn)公平與效率兼顧。所以，在實(shí)際的管理過程中，企業(yè)集團(tuán)制定的年初預(yù)算指標(biāo)要同年終的考核指標(biāo)保持高度統(tǒng)一，并在年薪、獎勵等方面進(jìn)行適度調(diào)節(jié)，以便更好地維護(hù)分子公司間的發(fā)展均衡，在科學(xué)和公平的前提下，推動企業(yè)集團(tuán)更快、更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（三）合理地規(guī)范預(yù)算執(zhí)行跟蹤、管控

為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行跟蹤效果，企業(yè)集團(tuán)需要借助企業(yè)的信息管理系統(tǒng)對巨大的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行采集和分析，從而有效地實(shí)現(xiàn)事前、事中以及事后控制。當(dāng)分子公司在實(shí)際的經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了資金超額支出，需要分子公司的執(zhí)行層提出支出申請，分子公司的管理層在權(quán)限內(nèi)進(jìn)行審查，如果認(rèn)定合理，則要上報(bào)給集團(tuán)董事長，董事長審核批準(zhǔn)后，上報(bào)給集團(tuán)董事會，經(jīng)過審核通過后，還需經(jīng)過集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核。

預(yù)算執(zhí)行情況反饋時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的分子公司應(yīng)該每月向集團(tuán)分子公司上報(bào)銷售、費(fèi)用以及成本等方面的預(yù)算執(zhí)行情況。

（四）年末預(yù)算調(diào)整增加依據(jù)

預(yù)算調(diào)整流程：當(dāng)分子公司出現(xiàn)重大事項(xiàng)，導(dǎo)致公司的經(jīng)營產(chǎn)生一定的影響時(shí)，分子公司的總經(jīng)理需要根據(jù)上報(bào)的具體情況進(jìn)行適度的事項(xiàng)編制調(diào)整申請，并給出具體的期望調(diào)整方案，并上報(bào)給集團(tuán)總公司。集團(tuán)總公司根據(jù)分子公司的預(yù)算調(diào)整申請，審核申請內(nèi)容的合理度，如果不符合條件，駁回申請。如果符合條件，則將申請?zhí)峤唤o預(yù)算委員會，并繼續(xù)進(jìn)行下一步的預(yù)算調(diào)整審核。

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一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對比和分析，從而及時(shí)改善和調(diào)整經(jīng)營過程，以幫助管理者有效運(yùn)行企業(yè)的內(nèi)部管理控制方法。全面預(yù)算管理在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的基本前提；全面預(yù)算管理有助于推動集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化；全面預(yù)算管理為集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行績效考核提供基準(zhǔn)和參照；全面預(yù)算管理是防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。

二、全面預(yù)算管理的具體內(nèi)容

全面預(yù)算管理主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。其中，業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關(guān)的分預(yù)算，專項(xiàng)預(yù)算是指企業(yè)中不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要預(yù)算，這兩項(xiàng)分預(yù)算共同構(gòu)成財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)預(yù)算從價(jià)值方面綜合反映了業(yè)務(wù)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算，并最終將全面預(yù)算落實(shí)到資金預(yù)算和預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表上。

三、全面預(yù)算管理的實(shí)施路徑

1.全面預(yù)算管理的組織體系。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字，它具有全員性和全程性的特點(diǎn)。全員性體現(xiàn)在預(yù)算過程的全員發(fā)動，企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員都可以納入全面預(yù)算管理的組織體系之中，按照權(quán)利和責(zé)任的不同被劃分為決策層、管理層、實(shí)施層和考核層，各層次的設(shè)置及具體權(quán)利和責(zé)任如下表所示：2.全面預(yù)算管理的流程。全面預(yù)算管理的具體流程可以概括如下：在全面預(yù)算編制階段，從經(jīng)營計(jì)劃確立開始，由各單位編制業(yè)務(wù)預(yù)算草案、投資部門編制專項(xiàng)預(yù)算草案匯總上報(bào)至預(yù)算委員會，同時(shí)財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)匯總資金缺口編制融資預(yù)算，經(jīng)財(cái)務(wù)管理部門領(lǐng)導(dǎo)審核、董事會審閱后，召開預(yù)算平衡會議，生成修生預(yù)算、下達(dá)年度預(yù)算；在全面預(yù)算執(zhí)行控制階段，重點(diǎn)對銷售、成本和資金等方面進(jìn)行控制；在全面預(yù)算的分析階段，對各項(xiàng)預(yù)算的計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行對比分析，并確定差異、分析原因，同時(shí)對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評價(jià)；在全面預(yù)算管理的整個(gè)階段，為適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，還應(yīng)當(dāng)注意預(yù)算調(diào)整的相關(guān)事項(xiàng)。

四、二級單位目前的預(yù)算管理水平及實(shí)施全面預(yù)算管理的重點(diǎn)

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施重點(diǎn)在于二級成員單位，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，目前二級成員單位大多有財(cái)務(wù)預(yù)算和部門業(yè)務(wù)預(yù)算，但是預(yù)算的編制過程和執(zhí)行情況存在以下一些問題：1.預(yù)算缺乏戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。二級成員單位的預(yù)算多以年度預(yù)算為主，主要目的是對未來一年生產(chǎn)周期內(nèi)收入、利潤實(shí)現(xiàn)的預(yù)計(jì)。在沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)境下實(shí)行預(yù)算管理，會重視短期活動，忽視長期目標(biāo)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算只能起到預(yù)計(jì)成果，不能實(shí)現(xiàn)管理效果和價(jià)值增量。2.預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)。二級成員單位在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受。而且由于預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。3.預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。預(yù)算多數(shù)以歷史指標(biāo)值和過去的活動為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動作評估，預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性，難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。4.預(yù)算工作缺乏整合思想，沒有融入總預(yù)算的理念。多數(shù)預(yù)算缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，僅羅列收入利潤預(yù)算、基建投資預(yù)算等，沒有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，不能將組織經(jīng)營的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起。5.預(yù)算缺乏控制和預(yù)算分析。預(yù)算編制多為迎合內(nèi)外部審計(jì)的需求，缺乏對預(yù)算的實(shí)施控制，以及對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和考核，造成有預(yù)算、缺執(zhí)行、少成效的尷尬局面。

五、基于以上問題分析，在推進(jìn)全面預(yù)算管理的過程中，二級成員單位應(yīng)當(dāng)以集團(tuán)財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型為契機(jī)，做好以下幾方面工作：

1.建立健全科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)和制度體系。企業(yè)要實(shí)行全面預(yù)算管理，必須建立科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并且明確各部門的相關(guān)職責(zé)。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織、領(lǐng)導(dǎo)工作，協(xié)調(diào)解決重大問題，通常可由單位主管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主任，由主管供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等單位領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任副主任；委員由管理部門有關(guān)專業(yè)負(fù)責(zé)人組成。財(cái)務(wù)管理部門具體負(fù)責(zé)日常工作，對各基層單位及職能部門的預(yù)算進(jìn)行審查、匯總、平衡，對編制及管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查。各基層單位及職能部門為基礎(chǔ)預(yù)算部門，負(fù)責(zé)編制單位預(yù)算。2.以資金預(yù)算為突破口，推進(jìn)全面預(yù)算管理能力的提升。目前，多數(shù)成員單位已有固定的部分年度預(yù)算，但大多缺少月度資金預(yù)算。目前，集團(tuán)公司推進(jìn)的資金集中管理工作事實(shí)上是在追求現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的“零在途”、“零庫存”。這種現(xiàn)金零庫存的實(shí)現(xiàn)很大程度上依賴于集團(tuán)內(nèi)部強(qiáng)勁的溝通機(jī)制和完善的集團(tuán)內(nèi)部操作流程、內(nèi)部崗位職責(zé)、資金授權(quán)劃分等一系列制度。因?yàn)橘Y金預(yù)算與各部門的切身利益緊密相關(guān)，資金預(yù)算的有效實(shí)施一方面可以倒逼成員單位全員樹立起預(yù)算管理的理念，另一方面也可以幫助成員單位建立起全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。各成員單位應(yīng)當(dāng)以此為契機(jī)，從資金預(yù)算入手，分步驟完成預(yù)算指標(biāo)的建立和各項(xiàng)預(yù)算的完善，從而推進(jìn)全面預(yù)算管理能力的提升。3.大力推進(jìn)信息化建設(shè)，保障全面預(yù)算管理順利實(shí)施。傳統(tǒng)的預(yù)算管理一般基于excel表格，但這種預(yù)算管理工具存在信息匯總繁瑣、反映速度緩慢、較難實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對比分析的缺點(diǎn)。因此應(yīng)積極推動預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)，具體的實(shí)施重點(diǎn)包括：構(gòu)建覆蓋企業(yè)全部重點(diǎn)業(yè)務(wù)、連接各級子公司、體現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的全面預(yù)算管理信息系；通過信息化手段固化預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理工作的效率和標(biāo)準(zhǔn)化水平，提高預(yù)算編制的科學(xué)性和執(zhí)行的有效性；加強(qiáng)預(yù)算信息化系統(tǒng)集成，將企業(yè)的會計(jì)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP系統(tǒng)）等資源配置系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通；充分利用預(yù)算管理信息系統(tǒng)的在線分析監(jiān)測功能，及時(shí)追蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況。

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關(guān)鍵詞：資金預(yù)算編制；資金集中管控

中圖分類號：F232 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-02

一、項(xiàng)目實(shí)施背景

隨著企業(yè)對資金的依賴程度越來越高，精心設(shè)計(jì)融資計(jì)劃，合理安排資金使用的時(shí)間進(jìn)度在當(dāng)前財(cái)務(wù)管理中具有相當(dāng)重大的意見義。

二、項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)

最終實(shí)現(xiàn)以總部為資金配置和管理調(diào)控中心，建立全面集中、統(tǒng)一管控的“資金池”。最大限度發(fā)揮資金的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)。推行集中支付，減少資金沉淀。

三、項(xiàng)目實(shí)施過程介紹

(一)月度現(xiàn)金流量預(yù)算，量入為出的第一步

為了管好資金，首先要強(qiáng)化月度現(xiàn)金流量預(yù)算的要求，建立和推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理機(jī)制，并為合理編制融資計(jì)劃提供依據(jù)。因此，項(xiàng)目起點(diǎn)首先設(shè)計(jì)月度現(xiàn)金流量預(yù)算。

月度現(xiàn)金流量包括了現(xiàn)金流入及現(xiàn)金支出，其中現(xiàn)金支出又分為工資性支出、工程投資性支出、費(fèi)用性支出、材料采購支出、稅金支出、營業(yè)外支出等。因此需分別設(shè)計(jì)表單來進(jìn)行編制。系統(tǒng)分別設(shè)計(jì)了13張表單以滿足編制的需要。表單樣式如圖：

由于涉及到全省近二十家單位需要填報(bào)數(shù)據(jù)，為了減少系統(tǒng)配置的復(fù)雜性，設(shè)定在省一級財(cái)務(wù)部、地區(qū)級財(cái)務(wù)部、地區(qū)局業(yè)務(wù)部門三個(gè)級層來分別進(jìn)行數(shù)據(jù)填列及審核工作。對于一些如收入等相對復(fù)雜的流程，僅需由財(cái)務(wù)部門在系統(tǒng)中填報(bào)最終數(shù)據(jù)，其他數(shù)據(jù)在系統(tǒng)外完成。流程如下：

1.地市級單位業(yè)務(wù)部門填列完上述表單后，傳遞到地市級單位財(cái)務(wù)部。2.地市局財(cái)務(wù)部審核完成，匯總成月度預(yù)算報(bào)表傳遞到省一級財(cái)務(wù)部相關(guān)處室。系統(tǒng)自動將工程表單流轉(zhuǎn)到資產(chǎn)管理崗位，其他表單流轉(zhuǎn)到預(yù)算管理崗位。3.省公司財(cái)務(wù)部相關(guān)崗位，對所有地市級單位上報(bào)的預(yù)算報(bào)表進(jìn)行匯總審核，如果對某一地市單位所報(bào)預(yù)算發(fā)現(xiàn)差異，可將單據(jù)回退到基層單位，地市單位需將預(yù)算重新調(diào)整后再傳遞。反之審核通過后，將形成全省范圍內(nèi)的月度現(xiàn)金流報(bào)表，同時(shí)在系統(tǒng)中進(jìn)行并鎖定。

為了使月度現(xiàn)金流量編制與年度的預(yù)算有相對應(yīng)的聯(lián)系，防止隨意擴(kuò)大支出范圍，設(shè)定了月度資金預(yù)算編制細(xì)度，即基建工程類預(yù)算按工程項(xiàng)目受年度預(yù)算控制，按采購訂單編制月度預(yù)算；其他工程按項(xiàng)目受年度預(yù)算控制，分批或按項(xiàng)目獨(dú)立申請?jiān)露阮A(yù)算；其他損益性費(fèi)用按項(xiàng)目受年度預(yù)算控制，按項(xiàng)目申請?jiān)露阮A(yù)算；

此步驟關(guān)鍵任務(wù)：

工程項(xiàng)目、采購訂單數(shù)據(jù)能從財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)自動獲得，填報(bào)業(yè)務(wù)流程確定、賬號整理授權(quán)。

(二)支付控制，月度預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵點(diǎn)

為了使資金支付受到月度現(xiàn)金流量的控制，系統(tǒng)設(shè)計(jì)資金支付申請時(shí)數(shù)據(jù)由已的預(yù)算同步而來，并受現(xiàn)金流量預(yù)算的控制；付款申請發(fā)起由用款業(yè)務(wù)部門發(fā)起，財(cái)務(wù)部門審批；支付申請審批后采用電子支付的，系統(tǒng)自動生成電子支付通知單；電子支付指令審核通過后傳遞到銀行結(jié)算系統(tǒng)，由銀行通道進(jìn)行支付處理，并向財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)反饋支付狀態(tài)并自動生成財(cái)務(wù)憑證。系統(tǒng)提供對支付申請流程分支條件、控制強(qiáng)度、控制方式自行配置功能；通過流程分支控制業(yè)務(wù)是否集中支付、限額額度審批。

關(guān)鍵任務(wù)：月度現(xiàn)金流量與資金支付的關(guān)聯(lián)。

現(xiàn)金流量預(yù)算要與中電財(cái)?shù)馁Y金支付系統(tǒng)有效對接，依據(jù)現(xiàn)金流量預(yù)算對各單位的資金支付行為進(jìn)行在線監(jiān)控。(既有上報(bào)過月度預(yù)算的項(xiàng)目才能填報(bào)支付申請)

1.資金支付申請應(yīng)受月度現(xiàn)金流量預(yù)算的強(qiáng)控制，無預(yù)算不能申請；

2.通過關(guān)聯(lián)方案建立月度現(xiàn)金流量預(yù)算單據(jù)同資金支付單據(jù)的關(guān)系；

3.支付申請從預(yù)算編制結(jié)果中選擇生成，支付業(yè)務(wù)對象(工程、合同等)與預(yù)算科目和維度存在對應(yīng)關(guān)系；

(三)資金體系，實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提

以企業(yè)內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)作為資金池運(yùn)作的載體，依托工、農(nóng)、中、建4家銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)，建立以資金池為核心的賬戶管理體系進(jìn)行資金歸集。

應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)資金結(jié)算系統(tǒng)平臺搭建與商業(yè)銀行信息溝通的通道。資金結(jié)算管理是承接財(cái)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)與各商業(yè)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間信息交互的結(jié)算信息中介，依托現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)，建設(shè)成資金結(jié)算信息交互處理中心。同時(shí)，開發(fā)財(cái)企接口，對內(nèi)與財(cái)務(wù)應(yīng)用、營銷管理應(yīng)用等進(jìn)行銜接；開發(fā)銀財(cái)接口，對外與各商業(yè)銀行的應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行銜接，實(shí)現(xiàn)企、財(cái)、銀三大系統(tǒng)間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)信息無障礙雙向交互。

(四)集中支付，減少資金沉淀的方法

為了盡可能減少基層單位的資金沉淀量，將大額資金的支付統(tǒng)一到省一級層面來集中支付，地區(qū)級單位只保留少量的營運(yùn)資金。明確了需集中支付的內(nèi)容：

1.集中采購的設(shè)備及大宗物資支出；

2.限額以上工程款支出；

3.集中辦理的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)支出；

4.其他需要集中支付的款項(xiàng)。

(集中支付限額由各單位根據(jù)實(shí)際情況自行確定，原則上不超過50萬元。)

四、項(xiàng)目實(shí)施步驟介紹

召開啟動大會，確認(rèn)實(shí)施計(jì)劃、上線范圍

開展差異分析，現(xiàn)狀問卷調(diào)研

流程收集、銀行數(shù)據(jù)信息收集

完成差異分析報(bào)告并確定流程

系統(tǒng)賬號流程配置

不斷改進(jìn)系統(tǒng)控制實(shí)現(xiàn)方案

確定數(shù)據(jù)接口方案

按口通訊測試

管理報(bào)表開發(fā)

系統(tǒng)文檔整理

最終用戶培訓(xùn)

五、系統(tǒng)設(shè)計(jì)中功能的實(shí)現(xiàn)

為了滿足項(xiàng)目實(shí)施的初衷，并使得上線后使用的便利性，對系統(tǒng)開發(fā)時(shí)的功能作了事先的規(guī)定。

提供導(dǎo)入編制數(shù)據(jù)功能，支持EXCEL文件的數(shù)據(jù)交互。用戶可以手工編制預(yù)算，可以根據(jù)定義的取數(shù)公式自動獲得編制數(shù)據(jù)進(jìn)行修改。

支持預(yù)算數(shù)據(jù)通過接口獲取，以減輕數(shù)據(jù)錄入量，減少不必要的重復(fù)勞動。

可以根據(jù)需要自動獲取上年或上期的預(yù)算數(shù)和實(shí)際發(fā)生數(shù)并進(jìn)行運(yùn)算。預(yù)算編制人可以查看預(yù)算的流轉(zhuǎn)情況或者審批狀態(tài)。

提供預(yù)算編制的版本管理功能。

手工錄入時(shí)支持預(yù)算表暫存；提供打印、導(dǎo)出、預(yù)覽等功能。

對資金預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，可以進(jìn)行資金預(yù)算和實(shí)際支付情況的對比分析，找出預(yù)算偏差原因，不斷提高資金預(yù)算編制和執(zhí)行的準(zhǔn)確性。

六、項(xiàng)目實(shí)施中需重點(diǎn)關(guān)注的事項(xiàng)

1.與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)工程主數(shù)據(jù)的同步問題，因?yàn)楦鲉挝粚こ坦芾硭讲灰粯樱?xiàng)目控制細(xì)度也不一樣，因此主數(shù)據(jù)的取得需要事先對各單位的工程管理進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范。

2.誰填報(bào)誰申請支付的模式會加大業(yè)務(wù)部門的工作量。因此在項(xiàng)目實(shí)施過程中領(lǐng)導(dǎo)的重視程度與項(xiàng)目的成敗有著決定性的作用。

3.因?yàn)樵瓉碛删W(wǎng)銀支付的動作被集成到系統(tǒng)中來，對資金的安全提出了更高的要求，因此對數(shù)據(jù)進(jìn)行加密，用戶進(jìn)行密鑰的分發(fā)及授權(quán)工作至關(guān)重要。必須建立健全安全管理責(zé)任制，明確安全管理組織中每個(gè)人、每個(gè)部門的職責(zé)。系統(tǒng)能正確識別用戶身份、合理分配權(quán)限、明確操作責(zé)任。根據(jù)不同的安全要求，可以采用包括生物認(rèn)證(指紋、虹膜、聲音)、數(shù)字證書、用戶名口令認(rèn)證等不同級別身份認(rèn)證手段。

4.為了使年初預(yù)算能被用來作為月度現(xiàn)金流量支付的重要參照，保證預(yù)算科目與財(cái)務(wù)計(jì)賬科目的對應(yīng)關(guān)系是很關(guān)鍵的，因此在設(shè)計(jì)預(yù)算時(shí)即要考慮編制預(yù)算的便利性也要兼顧數(shù)據(jù)的可比性。

5.培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的一支維護(hù)團(tuán)隊(duì)。為了使得系統(tǒng)能正常地運(yùn)行，培養(yǎng)一支內(nèi)部運(yùn)維團(tuán)隊(duì)是必要的，即可以不斷地對系統(tǒng)系統(tǒng)進(jìn)行完善修復(fù)，也可以為開發(fā)更多的作息集成模塊奠定基礎(chǔ)。

七、項(xiàng)目最終達(dá)到的效果

通過月度資金預(yù)算編制平衡全省資金存量，省公司可以據(jù)以進(jìn)行資金頭寸的把握，便于融資計(jì)劃的生成。

通過月度資金預(yù)算實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目的資金監(jiān)管，降低了工程大額資金流出無法掌控的風(fēng)險(xiǎn)。

篇7

【關(guān)鍵詞】新形勢 部隊(duì)預(yù)算管控模式 建設(shè)途徑

隨著軍隊(duì)后勤建設(shè)的不斷發(fā)展，新形勢下部隊(duì)預(yù)算管理改革仍在持續(xù)進(jìn)行。預(yù)算管理作為經(jīng)費(fèi)管理的重要方式，是促進(jìn)軍隊(duì)建設(shè)的權(quán)威手段，在實(shí)施的過程中存在著一些問題，嚴(yán)重制約著預(yù)算水平。本文由對預(yù)算管理中存在的問題入手，在控制經(jīng)費(fèi)的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)預(yù)算法規(guī)的改革力度，創(chuàng)新管理體制，提升部隊(duì)預(yù)算管控模式的綜合水平。

一、部隊(duì)預(yù)算管控模式中存在的問題

（一）預(yù)算準(zhǔn)確性差。

預(yù)算準(zhǔn)確性差是部隊(duì)預(yù)算管理過程中普遍存在的問題，多因預(yù)算的金額、項(xiàng)目與實(shí)際不符所致，另外，輕重與主次的劃分，對預(yù)算的準(zhǔn)確性具有較大影響，有些部隊(duì)仍存在赤字預(yù)算的現(xiàn)象。年初預(yù)算時(shí)，財(cái)務(wù)人員經(jīng)常對控制難度較大的費(fèi)用支出留出較大缺口，如水電費(fèi)、車輛維修、燃油費(fèi)等，會造成預(yù)算失誤較大，此外，部位的特殊性與執(zhí)行任務(wù)的不定時(shí)性，一定程度上增加了預(yù)算的難度，使預(yù)算準(zhǔn)確性難以保障。

（二）預(yù)算實(shí)現(xiàn)度差。

因部隊(duì)經(jīng)費(fèi)構(gòu)成的特殊性，部隊(duì)預(yù)算管理部門缺乏對經(jīng)費(fèi)的良好控制，使得部分經(jīng)費(fèi)不能納入到年度預(yù)算中去，此外，地方部隊(duì)事業(yè)型經(jīng)費(fèi)與部隊(duì)的行政經(jīng)費(fèi)預(yù)算缺乏有機(jī)結(jié)合，從而使預(yù)算的經(jīng)費(fèi)調(diào)節(jié)職能無法得到良好的發(fā)揮。

（三）預(yù)算監(jiān)控力差。

預(yù)算監(jiān)控力差是指部隊(duì)對于本級財(cái)務(wù)部門編制預(yù)算的審批力度不強(qiáng)，報(bào)批與審批過程缺乏有機(jī)結(jié)合，存在兩者不相同的現(xiàn)象。此外，預(yù)算項(xiàng)目與金額的結(jié)算，仍存在差異，預(yù)算控制力度不佳。

（四）預(yù)算的約束力差。

預(yù)算審批與執(zhí)行結(jié)果的一致性是預(yù)算約束力的主要體現(xiàn)，但預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中，通常會出現(xiàn)執(zhí)行項(xiàng)目與金額與預(yù)算審批不相符的現(xiàn)象，使得預(yù)算審批結(jié)果與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果相違背，實(shí)際支出超于預(yù)算，削弱了預(yù)算對經(jīng)費(fèi)的宏觀調(diào)控力。

二、部隊(duì)預(yù)算管控模式的對策

（一）嚴(yán)格編制、審核預(yù)算。

對預(yù)算方案進(jìn)行科學(xué)、認(rèn)真的編制能夠保證預(yù)算的準(zhǔn)確性與合理性，首先，應(yīng)準(zhǔn)確掌握各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照經(jīng)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)編制預(yù)算，以保證各級部門預(yù)算的合理性；其次，各部門應(yīng)緊密結(jié)合上級部門下達(dá)的工作任務(wù)，進(jìn)行年初預(yù)算，并明確任務(wù)的目標(biāo)與內(nèi)容，對預(yù)算分配進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃；再次，仔細(xì)核對往年經(jīng)費(fèi)結(jié)余，明確預(yù)算外經(jīng)費(fèi)的使用情況，并在此基礎(chǔ)上將其納入預(yù)算，進(jìn)行統(tǒng)籌安排；最后，應(yīng)加強(qiáng)對審核部門對預(yù)算經(jīng)費(fèi)的審核、監(jiān)督力度，使預(yù)算的編制與審核達(dá)到合理、高效、可靠，并經(jīng)黨委會審核批準(zhǔn)，全面保證預(yù)算的質(zhì)量。

（二）加強(qiáng)績效考評。

績效考評制度的建立對預(yù)算的時(shí)效性提升有促進(jìn)作用，部隊(duì)預(yù)算管理的高水平與預(yù)算的時(shí)效性密切相關(guān)，建立科學(xué)的預(yù)算考核制度，是提升預(yù)算質(zhì)量的重要途徑。在預(yù)算編制與執(zhí)行的過程中，加強(qiáng)績效與考評，對財(cái)務(wù)人員的行為具有一定的約束力，提升其工作主動性，使其轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)收支的單一工作內(nèi)容，成為真正的“理財(cái)者” 。因此，建立嚴(yán)格的績效考評體制，并嚴(yán)格執(zhí)行，確定考核的內(nèi)容、方式，將預(yù)算經(jīng)費(fèi)管理責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，結(jié)合質(zhì)量評估要求，全面監(jiān)督預(yù)算的審核及執(zhí)行，以最大程度體現(xiàn)預(yù)算管理的調(diào)控功能，提升部隊(duì)經(jīng)費(fèi)管理水平。

（三）嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行。

嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，即為加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的約束力，控制各級部門嚴(yán)格按照預(yù)算花費(fèi)經(jīng)費(fèi)，財(cái)務(wù)部門需按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，部隊(duì)黨委按照預(yù)算要求嚴(yán)格把關(guān)，做到隨時(shí)監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)各部門經(jīng)費(fèi)使用的透明度，在一定范圍內(nèi)公開經(jīng)費(fèi)使用情況。若預(yù)算執(zhí)行的過程中，存在預(yù)算超支現(xiàn)象，多由于未嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行制度所致，無法達(dá)到預(yù)算與執(zhí)行的全面結(jié)合，將預(yù)算作為表面功夫，從而導(dǎo)致預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果嚴(yán)重不符。建立合理的考評體制能夠明確相關(guān)人員責(zé)任，設(shè)立相應(yīng)的獎罰措施，促使相關(guān)工作人員的工作積極性的提升。加強(qiáng)有關(guān)人員對預(yù)算的思想重視是執(zhí)行的基礎(chǔ)，只有思想重視與具體落實(shí)相結(jié)合，才能達(dá)到預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)一，從而按照預(yù)算實(shí)施，充分利用有限的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行合理資源配置。

（四）健全預(yù)算法律、法規(guī)。

健全預(yù)算法律、法規(guī)是實(shí)現(xiàn)科學(xué)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，應(yīng)結(jié)合部隊(duì)實(shí)際情況，將預(yù)算法規(guī)與改革目標(biāo)緊密結(jié)合，確立部隊(duì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算的主體地位，為管理工作提供法律依據(jù)。另外，應(yīng)嚴(yán)格各項(xiàng)預(yù)算法律、法規(guī)的落實(shí)，加強(qiáng)預(yù)算的管理與控制。黨委根據(jù)預(yù)算合理分配各單位、部門的經(jīng)費(fèi)流向，各事業(yè)部門根據(jù)預(yù)算使用經(jīng)費(fèi)，財(cái)務(wù)部門作為經(jīng)費(fèi)審核的主體，應(yīng)依照預(yù)算對各部門經(jīng)費(fèi)的報(bào)銷、結(jié)算加大審查力度，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，及時(shí)調(diào)整，保證預(yù)算各環(huán)節(jié)法律、法規(guī)的具體落實(shí)，以達(dá)到預(yù)算對科學(xué)部隊(duì)經(jīng)費(fèi)管理的重要作用。

預(yù)算管控是部隊(duì)經(jīng)費(fèi)管理的重要手段，是經(jīng)費(fèi)供應(yīng)職能實(shí)現(xiàn)的重要保障，是財(cái)務(wù)管理工作的重要環(huán)節(jié)。在新形勢下，軍事準(zhǔn)備的良好供應(yīng)、軍需資源的合理配置，需充分認(rèn)識預(yù)算管理的重要性。通過嚴(yán)格編制、審核預(yù)算，加強(qiáng)績效考評，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行，健全預(yù)算法律法規(guī)等手段，能夠加速預(yù)算管控模式建設(shè)的力度，為部隊(duì)經(jīng)費(fèi)的合理配置打好基礎(chǔ)，從而保障軍隊(duì)建設(shè)的財(cái)務(wù)供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)預(yù)算管理的基本職能。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

目前高校內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量管理尚未形成體系，基本是依照內(nèi)審審計(jì)法規(guī)體系中有關(guān)審計(jì)程序、審計(jì)目標(biāo)責(zé)任以及審計(jì)文本的要求實(shí)施質(zhì)量管理和考核。審計(jì)質(zhì)量控制沒有針對預(yù)算執(zhí)行審計(jì)的具體控制內(nèi)容和關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)，使得預(yù)算執(zhí)行審計(jì)的項(xiàng)目管理不到位，質(zhì)量控制目標(biāo)不明確，審計(jì)責(zé)任意識不強(qiáng)，責(zé)任制流于形式。

提高高校預(yù)算執(zhí)行審計(jì)質(zhì)量水平的有效途徑

1.建立健全預(yù)算執(zhí)行審計(jì)質(zhì)量控制體系。

首先要明確預(yù)算執(zhí)行審計(jì)的目標(biāo)要求。緊跟學(xué)校發(fā)展目標(biāo)確立審計(jì)重點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算改革，通過真實(shí)性合法性的審查評價(jià)，重點(diǎn)檢查經(jīng)費(fèi)支出和使用效益，控制支出分散和算是浪費(fèi)現(xiàn)象，了解實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的偏差，并分析找出原因和對策。其次要強(qiáng)化審計(jì)現(xiàn)場過程的管理。主要審前準(zhǔn)備、審前調(diào)查；審計(jì)實(shí)施方案的編制、審議及調(diào)整；執(zhí)行審計(jì)方案開展現(xiàn)場審計(jì)。第三要加強(qiáng)審計(jì)現(xiàn)場過程的監(jiān)控。主要通過檢查和復(fù)核的形式實(shí)現(xiàn)。監(jiān)控的主體一是審計(jì)組內(nèi)人員，主要審計(jì)組長或其授權(quán)人；二是審計(jì)組外人員，審計(jì)部門負(fù)責(zé)人或質(zhì)量檢查人。

第四是加強(qiáng)審計(jì)現(xiàn)場過程的診斷和優(yōu)化。過程診斷是對業(yè)務(wù)流程的診斷，是通過利用專門的技術(shù)和方法對過程進(jìn)行研究找出流程中的“癥結(jié)”，進(jìn)而分析原因，提出過程改進(jìn)的依據(jù)。

預(yù)算執(zhí)行審計(jì)不同于其他類型審計(jì)，強(qiáng)化審前組織準(zhǔn)備、對被審計(jì)單位的審前調(diào)查、重要性水平和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評估等環(huán)節(jié)尤為重要。只有充分有效的準(zhǔn)備和分析，才能有效地降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、提高工作效率、確保項(xiàng)目質(zhì)量。了解被審計(jì)對象基本情況，一般包括單位人員計(jì)劃編制和實(shí)際編制情況，所屬單位、類型、了解年度預(yù)算編制、批復(fù)和調(diào)整情況、收入及其構(gòu)成情況、支出及其構(gòu)成、往來款項(xiàng)及其構(gòu)成、資產(chǎn)規(guī)模及其構(gòu)成，收費(fèi)項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和收入規(guī)模等、專線資金安排的項(xiàng)目數(shù)量、自己規(guī)模，計(jì)劃完成期和實(shí)際完成情況，執(zhí)行的會計(jì)制度、內(nèi)控制度建立健全情況等，摸準(zhǔn)基本情況有利于審計(jì)人員從總體上把握被審計(jì)單位的組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行的基本情況，為深入開展審計(jì)創(chuàng)造條件。

第五要創(chuàng)新審計(jì)技術(shù)和方式方法。隨著計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)應(yīng)用的不斷普及，對信息系統(tǒng)進(jìn)行審計(jì)逐漸成為審計(jì)工作中一個(gè)新的領(lǐng)域，因此，預(yù)算執(zhí)行審計(jì)應(yīng)進(jìn)一步適應(yīng)信息技術(shù)發(fā)展的要求，充分利用現(xiàn)代化信息手段，轉(zhuǎn)變審計(jì)方式，向以計(jì)算機(jī)審計(jì)為主導(dǎo)、事中和遠(yuǎn)程審計(jì)的有機(jī)結(jié)合轉(zhuǎn)變，研究以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)輔助審計(jì)手段，建立審計(jì)信息平臺，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)的目標(biāo)及內(nèi)容建立審計(jì)數(shù)據(jù)模型，設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)模塊，并積極探索實(shí)施預(yù)算執(zhí)行聯(lián)網(wǎng)審計(jì)，加大對預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)時(shí)監(jiān)督和動態(tài)監(jiān)控。在審計(jì)方式方法上，嘗試從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行審計(jì)項(xiàng)目計(jì)劃管理的整體安排;引入矩陣式組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行審計(jì)項(xiàng)目統(tǒng)一組織實(shí)施的管理;實(shí)施預(yù)算執(zhí)行審計(jì)與各部門的自查自糾相結(jié)合、預(yù)算執(zhí)行審計(jì)與其他專業(yè)審計(jì)的相結(jié)合、預(yù)算執(zhí)行審計(jì)與績效審計(jì)相結(jié)合的審計(jì)方式;建立具有預(yù)算執(zhí)行審計(jì)特點(diǎn)的審計(jì)技術(shù)方法體系，“通過案例方法、建模方法、邏輯論證、試驗(yàn)方法以及計(jì)算機(jī)仿真等，對數(shù)據(jù)根據(jù)其形式不同運(yùn)用不同的建模工具方法進(jìn)行處理”，從中尋找規(guī)律，獲得正確的演繹判斷評價(jià)。

第六要加強(qiáng)審計(jì)質(zhì)量控制。審計(jì)質(zhì)量包括審計(jì)工作質(zhì)量和審計(jì)結(jié)果質(zhì)量，貫穿于審計(jì)活動的整個(gè)過程，并直接影響到審計(jì)職能作用的發(fā)揮。而審計(jì)質(zhì)量控制是指“審計(jì)組織和審計(jì)人員為使一定的審計(jì)過程、審計(jì)行為乃至審計(jì)結(jié)果達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而采取計(jì)劃、制約、檢查、分析和反饋等措施以提高審計(jì)質(zhì)量的活動”。在整個(gè)審計(jì)過程中進(jìn)行持續(xù)、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制，對于保證預(yù)算執(zhí)行審計(jì)能夠按既定的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行，克服隨機(jī)因素、防范審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、提高審計(jì)信譽(yù)具有重要的意義。

2.推行高校預(yù)算執(zhí)行績效審計(jì)建設(shè)。

高校預(yù)算執(zhí)行績效審計(jì)是對預(yù)算執(zhí)行審計(jì)的經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性進(jìn)行檢查和評價(jià)的活動，已逐步成為高校內(nèi)部審計(jì)工作的重點(diǎn)。

（1）更新思路、加強(qiáng)宣傳。

為搞好高校預(yù)算執(zhí)行審計(jì)工作，應(yīng)加強(qiáng)審計(jì)宣傳，樹立績效審計(jì)觀念，只有破除傳統(tǒng)審計(jì)觀念對人們的束縛，才能從根本上提高人們對績效審計(jì)的重視程度。

（2）積極探索、完善制度。

在遵循《高校內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)指南》第4號的基礎(chǔ)上，結(jié)合上級主管部門的預(yù)算執(zhí)行審計(jì)要求和本學(xué)校預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀以及審計(jì)部門的綜合執(zhí)業(yè)水平，制定本單位的預(yù)算執(zhí)行審計(jì)制度，逐步探索建立公平科學(xué)的績效審計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系。為對高校本級及下屬部門預(yù)算執(zhí)行的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性進(jìn)行客觀全面的評價(jià)和考核提供制度依據(jù)。

（3）關(guān)口前移、全程跟蹤。

高校預(yù)算執(zhí)行審計(jì)工作量大、情況復(fù)雜，必須事前介入，才能及時(shí)了解掌握學(xué)校各項(xiàng)資金的預(yù)算編制、調(diào)整、執(zhí)行和管理情況，這些直接影響著預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的力度和效果。因此，應(yīng)該通過提前介入預(yù)算編制程序，促進(jìn)預(yù)算編制的科學(xué)合理；通過預(yù)算執(zhí)行審計(jì)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度和過程控制；通過對預(yù)算管理的跟蹤問效，降低成本提高效益，從而真正做到事前事中事后的全過程監(jiān)督。

整合審計(jì)資源、審計(jì)成果共享

（1）提高審計(jì)人員素質(zhì)，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，營造和諧的預(yù)算執(zhí)行審計(jì)環(huán)境。

預(yù)算執(zhí)行審計(jì)涉及面比較大，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜。因此，審計(jì)工作能否順利進(jìn)行，很大程度上取決于審計(jì)人員的素質(zhì)。一是有計(jì)劃地組織審計(jì)人員學(xué)習(xí)財(cái)稅專業(yè)知識和計(jì)算機(jī)審計(jì)技術(shù)，提升審計(jì)人員專業(yè)素養(yǎng)。二是提高審計(jì)人員的文字表達(dá)和文書寫作能力，促進(jìn)審計(jì)人員核查、分析、撰寫等綜合能力水平的提升，使審計(jì)目標(biāo)最終能實(shí)現(xiàn)，審計(jì)成果得到最有效的運(yùn)用。三是整合審計(jì)資源，精心組織實(shí)施，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)意識，以此來增強(qiáng)審計(jì)隊(duì)伍的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，進(jìn)一步提高預(yù)算執(zhí)行審計(jì)的效能。

（2）借助外部力量開展高校預(yù)算執(zhí)行審計(jì)。

我國企業(yè)年報(bào)每年都要接受會計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)，會計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)人員在長期的執(zhí)業(yè)過程中積累了豐富的審計(jì)經(jīng)驗(yàn)，有效的保證了審計(jì)工作的質(zhì)量。雖然高校與企業(yè)有很多不同，但從經(jīng)濟(jì)性質(zhì)和內(nèi)涵看，仍有不少地方可以相互借鑒，尤其是現(xiàn)在很多企業(yè)在全面預(yù)算管理方面已積累了十分豐富的經(jīng)驗(yàn)。注冊會計(jì)師將審計(jì)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用到高校預(yù)算執(zhí)行審計(jì)中來，可以確保審計(jì)獨(dú)立性，提高審計(jì)效率，改善審計(jì)效果。

（3）內(nèi)外審計(jì)相結(jié)合，成果共享。

為了確保審計(jì)質(zhì)量，建議采用內(nèi)外審計(jì)相結(jié)合的方式。例如學(xué)校校級財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)由上級主管部門統(tǒng)一組織，委托會計(jì)師事務(wù)所實(shí)施審計(jì)，并采取誰委托誰付費(fèi)的原則，保證審計(jì)的獨(dú)立性；學(xué)校預(yù)算執(zhí)行的事前、事中審計(jì)和所屬的二級核算單位、獨(dú)立法人、非獨(dú)立法人核算單位的年度預(yù)、決算審計(jì)由各校內(nèi)審機(jī)構(gòu)組織實(shí)施。經(jīng)了解，目前很多高校采用以上方式，審計(jì)效果明顯。

會計(jì)師事務(wù)所對學(xué)校一級財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)時(shí)，可以充分利用內(nèi)部審計(jì)在預(yù)算執(zhí)行的事前、事中的跟蹤審計(jì)的成果，也可以結(jié)合內(nèi)部審計(jì)開展的其他類型如專項(xiàng)資金審計(jì)及審計(jì)調(diào)查等項(xiàng)目成果，提高審計(jì)工作效率和效果。也可以采用“交叉審”的方式，主管部門組織所屬各高校內(nèi)部審計(jì)人員成立“預(yù)算執(zhí)行審計(jì)組”，對下屬各高校的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，通過幾年的時(shí)間輪審一次，既鍛煉了隊(duì)伍，提高了審計(jì)人員實(shí)踐能力，又增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)和合作，保證了審計(jì)質(zhì)量和審計(jì)執(zhí)行效果。

建立健全預(yù)算執(zhí)行審計(jì)公開制度

篇9

關(guān)鍵詞：信息管理系統(tǒng)；預(yù)算管控；決策支持

中圖分類號：F062.5 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）015-000-02

全面預(yù)算管理已作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要手段。實(shí)施有效的預(yù)算管理必然會提高企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)精細(xì)化管理水平，從而帶動企業(yè)經(jīng)營管理的全面提升，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。預(yù)算管理不僅是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在一定期間或一定階段的細(xì)化和落實(shí)，更要在預(yù)算執(zhí)行過程中，充分發(fā)揮過程控制和導(dǎo)向作用，確保企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到實(shí)際經(jīng)營中去。

筆者所在企業(yè)屬于礦產(chǎn)資源行業(yè)，目前該行業(yè)呈現(xiàn)出嚴(yán)重的供大于求局面，資源價(jià)格大幅度下滑，市場競爭十分慘烈，利潤空間被大大壓縮，企業(yè)將處于“為生存而戰(zhàn)”的狀態(tài)。在這種困難的市場環(huán)境下，更需提升自身的經(jīng)營管理水平，切實(shí)做好全面預(yù)算管理，在管理風(fēng)險(xiǎn)可控中謀求良性發(fā)展。

因此，處于市場困境中的企業(yè)，一方面在制定經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)時(shí)要充分考慮市場風(fēng)險(xiǎn)，不可冒進(jìn)，確定合理的經(jīng)營目標(biāo)；同時(shí)，對于預(yù)算執(zhí)行過程中的跟蹤分析，及時(shí)糾偏就顯得更為重要。在不利的市場環(huán)境下，只有高效迅速地響應(yīng)市場，才能立于不敗之地。如何能做到及時(shí)反饋實(shí)際經(jīng)營與預(yù)算的差異，分析差異原因？在如今日益復(fù)雜的經(jīng)營活動中，只有通過先進(jìn)的信息技術(shù)手段，第一時(shí)間對數(shù)據(jù)進(jìn)行抓取、整理，并進(jìn)行對比分析，將結(jié)果反饋給經(jīng)營決策者，才能有效應(yīng)對市場的風(fēng)險(xiǎn)。以下筆者結(jié)合所在企業(yè)預(yù)算管控體系建設(shè)與實(shí)踐，提出以下應(yīng)對舉措：

一、優(yōu)化現(xiàn)有傳統(tǒng)預(yù)算管控手段，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域預(yù)算管控，以適應(yīng)公司境內(nèi)外雙總部管理模式

傳統(tǒng)預(yù)算管控手段僅適應(yīng)于原來同一品種在橫向業(yè)務(wù)單元之間沒有流動和不同業(yè)務(wù)單元之間很少混品種經(jīng)營的情況。這種管控與公司現(xiàn)行的業(yè)務(wù)形態(tài)已不相適應(yīng)。在公司境內(nèi)外雙總部的管理模式下，后續(xù)在境外成立區(qū)域性公司，總部之間、區(qū)域性公司與雙總部之間的資金往來、存貨流轉(zhuǎn)會十分頻繁。因此，物流和資金流按品種在各總部和區(qū)域性公司之間交叉的情況會成為常態(tài)。

為應(yīng)對公司總部及區(qū)域公司間業(yè)務(wù)頻繁交織的經(jīng)營特點(diǎn)，嘗試以品種為主線，打破公司間的界限，從某品種采購進(jìn)入公司范圍內(nèi)到銷售出去之間產(chǎn)生的所有實(shí)物流、資金流、單據(jù)流，對照經(jīng)營預(yù)算管控目標(biāo)進(jìn)行自始至終的不間斷跟蹤管控，能夠知道“它從哪來，現(xiàn)在哪，什么狀態(tài)，執(zhí)行差異，預(yù)警信息”等經(jīng)營預(yù)算管控信息，為進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算管控提供決策支持。因此，在經(jīng)營管理上力求打破公司界限，建立“業(yè)務(wù)板塊”概念，實(shí)現(xiàn)同品種板塊化管理的格局，將不同總部和區(qū)域公司的同品種業(yè)務(wù)整合在一起進(jìn)行跟蹤管理。

二、細(xì)化成本費(fèi)用核算，合理確定成本費(fèi)用分配方法，保證各品種成本、利潤的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)以品種為主線的多維度管理

在系統(tǒng)中建立統(tǒng)一的物料代碼體系，實(shí)現(xiàn)板塊內(nèi)同品種業(yè)務(wù)的銷售收入、銷售成本、銷售利潤的時(shí)時(shí)跟蹤，并根據(jù)預(yù)算管控目標(biāo)的需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘，實(shí)現(xiàn)以品種為主線的多維度管理。

（一）板塊利潤管理

以合同為最小數(shù)據(jù)歸集單位，逐步延伸到以品種、業(yè)務(wù)單元直至業(yè)務(wù)板塊維度，針對合同損益、品種結(jié)構(gòu)、成長性及總體業(yè)務(wù)情況等多維度進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘并量化分析。例如：板塊利潤預(yù)估表、業(yè)務(wù)單元利潤預(yù)估表、合同利潤預(yù)估表、品種銷售毛利表等。

（二）板塊庫存管理

以板塊為單位，對該板塊范圍內(nèi)的各品種的庫存進(jìn)行歸集，生成業(yè)務(wù)板塊的庫存明細(xì)表（庫存預(yù)估）表，剔除存貨在公司內(nèi)部橫向流動時(shí)的“增值”（即對未真正實(shí)現(xiàn)對外銷售時(shí)，內(nèi)部銷售的利潤對虛高存貨的成本及時(shí)進(jìn)行剔除），真實(shí)體現(xiàn)庫存成本，綜合反映業(yè)務(wù)庫存信息（業(yè)務(wù)數(shù)量、入庫時(shí)間、庫區(qū)、外部批次號、源頭供應(yīng)商、質(zhì)檢信息等）和財(cái)務(wù)庫存信息（財(cái)務(wù)數(shù)量、財(cái)務(wù)金額、暫估數(shù)量、暫估金額、跌價(jià)余額等），為業(yè)務(wù)單元管理庫存提供支撐。

三、開發(fā)運(yùn)營分析功能，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動取數(shù)、關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控、異動項(xiàng)目提示，為業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行過程控制提供決策支持功能

以板塊為單位，以品種為主線，綜合供應(yīng)商、客戶、合同、單據(jù)、物流等關(guān)鍵要因，對公司業(yè)務(wù)運(yùn)營情況進(jìn)行實(shí)時(shí)、多角度、全方位跟蹤與分析，比對主要指標(biāo)完成情況，并對業(yè)務(wù)運(yùn)行中的異常波動及時(shí)預(yù)警。以合同分析為例，從每月合同的簽約情況（合同的類別、品種、數(shù)量、金額等），合同的執(zhí)行情況（履約率、金額、數(shù)量等），合同的結(jié)案情況（結(jié)案率、結(jié)案周期等）與月度預(yù)算進(jìn)行比對，找出差異大的指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和分析，找出日常業(yè)務(wù)運(yùn)營中存在的偏差和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)糾偏和完善。

四、建立大后臺數(shù)據(jù)庫，支持多層次經(jīng)營分析體系，滿足不同經(jīng)營層面的決策需求

在大數(shù)據(jù)庫中，對各類經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行集中存放，通過數(shù)據(jù)抽取方式，獲取各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各類數(shù)據(jù)，滿足多層次經(jīng)營分析體系對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的需求。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)對分析指標(biāo)設(shè)定預(yù)警指標(biāo)值，將定期抽取的分析數(shù)據(jù)與預(yù)警指標(biāo)值進(jìn)行對比分析，查明異常數(shù)據(jù)的原因，及時(shí)反饋給相關(guān)的經(jīng)營決策層，及時(shí)查漏糾偏。

總之，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，開發(fā)和建立一套適合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、符合內(nèi)控管理要求、能夠存儲足夠充分信息的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，使得有些在人工條件下很難或幾乎不可能完成的事項(xiàng)，變得簡單易行，從而使預(yù)算工作開展更加深入和具體，預(yù)算執(zhí)行的過程控制和導(dǎo)向作用更加突出，最終保證預(yù)算持續(xù)、科學(xué)、有效地執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]張長勝，著.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].北京大學(xué)出版社.

[2]劉勝強(qiáng)，著. 企業(yè)內(nèi)部控制[M].清華大學(xué)出版社.

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一、“雙鏈融合”的形成背景

1.如何推進(jìn)“雙鏈融合”是提升企業(yè)管理水平的重要環(huán)節(jié)

財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)活動的價(jià)值反映，電網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與其他企業(yè)一樣，是一項(xiàng)全面、綜合的管理活動，與電網(wǎng)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動有著非常密切的聯(lián)系。在實(shí)際工作中，由于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的專業(yè)壁壘，存在不少業(yè)務(wù)活動甚至已全部完成，財(cái)務(wù)賬面都未能及時(shí)完整反映；由于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的管理角度不同，業(yè)務(wù)部門在考慮實(shí)施時(shí)未充分考慮公司的風(fēng)險(xiǎn)控制，造成后續(xù)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難以有效控制；在預(yù)算安排上，公司經(jīng)營預(yù)算已基本完成安排時(shí)，才得知此時(shí)業(yè)務(wù)項(xiàng)目庫已完成儲備并需要安排實(shí)施，造成需要履行公司預(yù)算調(diào)整等一系列問題，給公司的經(jīng)營造成不必要的麻煩。這一系列的管理問題的源頭在于財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的脫節(jié)。如何推進(jìn)“雙鏈融合”是企業(yè)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

2.實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈上價(jià)值體現(xiàn)，是深化全面預(yù)算管理的客觀要求

近年來，電網(wǎng)公司全面建設(shè)三集五大管理體系，要求按照專業(yè)化歸口的角度實(shí)行專業(yè)管理的“縱深細(xì)”。為此，在公司經(jīng)營策略上推行了分專業(yè)預(yù)算管控“+”動因管控手段，實(shí)行資本性項(xiàng)目預(yù)算分年度內(nèi)和跨年度強(qiáng)控，成本類項(xiàng)目預(yù)算按總體分配及“+”專業(yè)化歸口逐級審批控制，非項(xiàng)目類預(yù)算根據(jù)形成動因“人員、資產(chǎn)、營業(yè)規(guī)模、行為、政策”等實(shí)行按標(biāo)準(zhǔn)成本方式編制控制。這就要求在深入本單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營基礎(chǔ)上，將價(jià)值體現(xiàn)在業(yè)務(wù)鏈上各項(xiàng)經(jīng)營活動中。

二、“雙鏈融合”的內(nèi)涵和特征

1.“雙鏈融合”的內(nèi)涵

基于價(jià)值鏈的業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理模式借鑒價(jià)值鏈和作業(yè)鏈成本法的管理思想，以內(nèi)部價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，以價(jià)值創(chuàng)造為指導(dǎo)思想，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)流、資金流”上雙鏈集成的預(yù)算管理模式。

2.“雙鏈融合”的特征

特征一：“雙鏈融合”是體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平內(nèi)在途徑

現(xiàn)行市場經(jīng)濟(jì)的競爭不僅是產(chǎn)品或勞務(wù)的競爭，更是企業(yè)戰(zhàn)略的競爭，企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)鏈的融合正是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要途徑。企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵是圍繞價(jià)值鏈的競爭，它絕不是來源于價(jià)值鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)，而是來源于整個(gè)價(jià)值鏈。在企業(yè)經(jīng)營管理中業(yè)財(cái)融合預(yù)算管理不僅要覆蓋價(jià)值鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)，更重要的是必須體現(xiàn)不同活動之間的業(yè)務(wù)邏輯，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動預(yù)算，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理。

特征二：“雙鏈融合”是實(shí)施預(yù)算管理剛?cè)岵?jì)的具體體現(xiàn)

預(yù)算管理的剛性是指以物為本的管理，是制度管理。企業(yè)依靠嚴(yán)明的組織體系、嚴(yán)密的規(guī)章制度、嚴(yán)格的獎懲激勵手段對預(yù)算過程進(jìn)行控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理的柔性是指以人為本的管理。是指在預(yù)算的前提假設(shè)發(fā)生變化、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)能夠快速而經(jīng)濟(jì)地適應(yīng)彈性變化的能力。充滿人情味的人本管理是預(yù)算管理剛性的轉(zhuǎn)化和升華。因此，在預(yù)算管理的執(zhí)行與落實(shí)過程中，既要依靠強(qiáng)有力的剛性體制約束，又要輔以預(yù)算管理柔性調(diào)節(jié)。既要保持預(yù)算管理中組織、制定、程序、預(yù)算的執(zhí)行及預(yù)算考評等方面的剛性，增強(qiáng)預(yù)算管理的可控性和有效性。同時(shí)也需要在預(yù)算的編制、預(yù)算指標(biāo)的分解及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持可控范圍內(nèi)的柔性。由于其企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在不斷變化，預(yù)算管理應(yīng)適合經(jīng)營環(huán)境動態(tài)變化的需要，同時(shí)企業(yè)價(jià)值鏈的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動也在不斷發(fā)生變化，因此“雙鏈融合”的預(yù)算管理應(yīng)該與實(shí)踐活動保持一致，及時(shí)修正預(yù)算或業(yè)務(wù)活動，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的充分融合。

特征三：“雙鏈融合”是推動全員績效提升的有效方法

電網(wǎng)企業(yè)的績效提升需要依靠企業(yè)的每一位員工，全面預(yù)算的管理也涉及到企業(yè)的每一個(gè)員工。當(dāng)前電網(wǎng)企業(yè)的業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)分為效率效益指標(biāo)和核心業(yè)務(wù)指標(biāo)，目地就是要推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)全員績效有效提升。“效率效益指標(biāo)”主要是從財(cái)務(wù)角度反映，“核心業(yè)務(wù)指標(biāo)”主要是從業(yè)務(wù)角度反映；企業(yè)內(nèi)部推動業(yè)務(wù)鏈與財(cái)務(wù)鏈的“雙鏈融合”，正是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)，推動企業(yè)全員績效提升的有效方法。

三、“雙鏈融合”的主要做法

1.專業(yè)化歸口管控奠定了Y公司“雙鏈融合”的管理基礎(chǔ)

理順專項(xiàng)預(yù)算管理路徑，優(yōu)化管理方式。過去Y公司的專項(xiàng)預(yù)算在管理上存在專業(yè)口與管控口不一致，引起部分專項(xiàng)預(yù)算業(yè)務(wù)實(shí)施與管理上交叉，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控。針對此類情況，公司通過多次協(xié)調(diào)，從業(yè)務(wù)歸口和管理歸口不同角度出發(fā)，明確各類專項(xiàng)預(yù)算申報(bào)與管控職責(zé)，從管理路徑上理順了歸集專項(xiàng)預(yù)算的渠道。

2.業(yè)財(cái)融合座談開會辟了Y公司“雙鏈融合”的有效途徑

拓展多元化溝通渠道，優(yōu)化管理思路。以往因各業(yè)務(wù)職能部門所處的不同專業(yè)管理角度，對同一項(xiàng)目存在管理斷點(diǎn)和分歧，為達(dá)到從項(xiàng)目申報(bào)時(shí)就能合規(guī)的儲備要求，公司從上至下，積極謀劃， 通過開展業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合座談會，專項(xiàng)業(yè)務(wù)推進(jìn)會，分專業(yè)交流會等方式，集思廣益，通過縱向、橫向多元溝通方式，暢通業(yè)務(wù)訴求渠道，確保項(xiàng)目預(yù)算儲備合規(guī)管理目地有效傳遞。

3.預(yù)算編管控結(jié)合詮釋了Y公司“雙鏈融合”的管控精髓

（1）在專項(xiàng)預(yù)算儲備安排上

專項(xiàng)預(yù)算儲備是各業(yè)務(wù)部門依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃建立的，用來解決電網(wǎng)企業(yè)要做哪些投資，投資時(shí)間和投資金額，但電網(wǎng)企業(yè)財(cái)力資源有限，如何將其用在刀刃上，需要業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一起，共同做好緊急、重大、重要項(xiàng)目安排與預(yù)算支出，盡量避免因財(cái)力有限需平衡投資造成急需實(shí)施的項(xiàng)目被踢出。合理安排儲備項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算支出是下達(dá)投資計(jì)劃的前提，也是公司年度預(yù)算的基礎(chǔ)，項(xiàng)目支出安排偏差過大，不僅會導(dǎo)致電網(wǎng)企業(yè)財(cái)力受損，還會影響資產(chǎn)經(jīng)營管理對標(biāo)業(yè)績的提升。

Y公司業(yè)務(wù)部門在每年下半年左右，就未雨綢繆，提前籌劃，梳理來年需要安排整改事項(xiàng)，并統(tǒng)一布置、整理收集，9月末之前基本完成下年度項(xiàng)目儲備安排工作。財(cái)務(wù)部門在每年三季度，提前與業(yè)務(wù)部門一起，在實(shí)時(shí)反饋當(dāng)年專項(xiàng)預(yù)算執(zhí)行情況的同時(shí)，還將年內(nèi)各專項(xiàng)安排從財(cái)務(wù)角度上存在的審核難點(diǎn)、業(yè)務(wù)實(shí)施涉及的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)及專業(yè)沖突等問題，整理反饋供業(yè)務(wù)部門參閱，為業(yè)務(wù)部門安排來年項(xiàng)目時(shí)做參考，避免出現(xiàn)被上級部門審批排除。

財(cái)務(wù)部門通過省內(nèi)統(tǒng)一的項(xiàng)目編碼器，從源頭上建立閉環(huán)管理基礎(chǔ)，在預(yù)算龍頭上提供財(cái)務(wù)專業(yè)建議、業(yè)務(wù)部門從專業(yè)安排上區(qū)分儲備級次和業(yè)務(wù)實(shí)施必要性為基礎(chǔ)，共同在年度預(yù)算總體額度內(nèi)，實(shí)施預(yù)算總控、儲備級次、專業(yè)管控的編管路徑，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈的雙鏈融合。

（2）在預(yù)算內(nèi)資金保障上

為了有效保障公司各類預(yù)算安排資金的使用，YG公司通過信息化系統(tǒng)-財(cái)務(wù)管控現(xiàn)金預(yù)算來實(shí)現(xiàn)資金的調(diào)度，以確保資金供應(yīng)，增加資金使用效益。財(cái)務(wù)部門通過提前一周向業(yè)務(wù)部門收集各專業(yè)現(xiàn)金預(yù)算需求，來籌集安排次月的各類現(xiàn)金預(yù)算支出，以滿足Y公司內(nèi)部不斷發(fā)展的經(jīng)營需求。

在具體的管控上，要求業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營需要，合理安排資金支付時(shí)間序列，并按月編制現(xiàn)金預(yù)算，細(xì)致到每一個(gè)具體項(xiàng)目、每一份訂單活動、需求時(shí)間按旬計(jì)劃；從而為財(cái)務(wù)部門的資金籌集明確了經(jīng)營活動、投資活動與籌資活動提供了有力的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)支撐，便于及時(shí)籌措安排不同時(shí)間和不同額度的資金支付與備付額度。

（3）在項(xiàng)目實(shí)施及決算轉(zhuǎn)資上

Y公司嚴(yán)格按照預(yù)算安排開展各類項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)跟蹤工作，及時(shí)開展工程完工結(jié)、決算工作，加快工程資金清理，避免年末決算與支付高峰，為公司整體預(yù)算實(shí)施有效控制提供管控參考。

建立月度“項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行一張表”跟蹤機(jī)制。積極推行“項(xiàng)目預(yù)算管控一張表”制度，對公司專項(xiàng)項(xiàng)目、省控和自控項(xiàng)目實(shí)行月度跟蹤，逐條分析，實(shí)現(xiàn)各類項(xiàng)目實(shí)施全過程監(jiān)控，為公司綜合計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)保障。

建立“業(yè)務(wù)流執(zhí)行節(jié)點(diǎn)”責(zé)任機(jī)制。Y公司對項(xiàng)目的執(zhí)行，依照物資、非物資推進(jìn)情況逐條實(shí)行流程節(jié)點(diǎn)分析，做到招標(biāo)、采購以及服務(wù)確認(rèn)業(yè)務(wù)流程全過程監(jiān)控到位，確保每個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)，責(zé)任清晰，可圈可點(diǎn)，管理界面進(jìn)一步明晰。

實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行全程”跟蹤監(jiān)控。利用套裝軟件SAP系統(tǒng)，對項(xiàng)目從預(yù)算下達(dá)到項(xiàng)目結(jié)決算共十多個(gè)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)信息進(jìn)行提取和整合，按月或定時(shí)提取項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度并實(shí)時(shí)反饋各管控部門及管理層，體現(xiàn)方式不僅僅在“一張表”上，促進(jìn)各部門及時(shí)了解節(jié)點(diǎn)進(jìn)度、及時(shí)協(xié)調(diào)解決和降低執(zhí)行差異。為項(xiàng)目資金閉環(huán)跟蹤自業(yè)務(wù)發(fā)起至全面歸集提供了動態(tài)保障，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行全程跟蹤。

實(shí)施一個(gè)周期內(nèi)“項(xiàng)目清零制”。所有項(xiàng)目資金計(jì)劃在期末通過系統(tǒng)關(guān)閉進(jìn)行清零。及時(shí)清理關(guān)閉已完工項(xiàng)目，針對各專業(yè)需要跨周期結(jié)轉(zhuǎn)項(xiàng)目，須報(bào)Y公司預(yù)算統(tǒng)一歸口，并經(jīng)Y公司預(yù)委會集體審議決策批準(zhǔn)，由財(cái)務(wù)部門申報(bào)上級結(jié)轉(zhuǎn)下年。從而避免跨周期項(xiàng)目資金計(jì)劃不斷疊加，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃與周期內(nèi)預(yù)算的有效銜接。

四、“雙鏈融合”的實(shí)施成效

成效一 ：明確了項(xiàng)目預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的責(zé)任主體。Y公司通過建立健全綜合計(jì)劃與預(yù)算管理組織體系，明確各專業(yè)部門負(fù)責(zé)人為綜合計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督成員，定期召開綜合計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行解析會，通報(bào)項(xiàng)目執(zhí)行情況，落實(shí)項(xiàng)目實(shí)施過程中的要求，協(xié)同各專業(yè)部門加強(qiáng)項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度管控，提高綜合計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行力度。

成效二： 項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度顯著提升。自實(shí)施該責(zé)任分工、項(xiàng)目預(yù)算管控以來，Y公司各月項(xiàng)目預(yù)算完成情況大幅提升。通過做實(shí)項(xiàng)目預(yù)算全過程管理，進(jìn)一步加強(qiáng)了業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算深度融合，提高了預(yù)算的調(diào)控力和執(zhí)行力。公司通過對項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施分析、通報(bào)、考核等監(jiān)控措施，強(qiáng)力推動了項(xiàng)目實(shí)施各環(huán)節(jié)的進(jìn)度，提高了年度成本預(yù)算執(zhí)行的均衡性，保障了工程投資決算全面完成。截止2015年末，Y公司的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績指標(biāo)：Y公司層面專項(xiàng)預(yù)算完成率達(dá)96.17%，居全省前列。

成效三：減少資金沉淀，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。自實(shí)施該責(zé)任分工體的項(xiàng)目預(yù)算管控以來，Y公司各月現(xiàn)金預(yù)算準(zhǔn)確性均位居省公司前列，進(jìn)一步減少資金沉淀、降低省內(nèi)融資成本，提高了集團(tuán)公司資金集中管理效應(yīng)。Y公司年度現(xiàn)金預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確率全省首位；公司流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率由2014年的37次提高到2014年的117次，資金利用效果達(dá)上年3.16倍。

成效四 ：公司項(xiàng)目管理及專項(xiàng)預(yù)算管控工作取得了歷史性突破。Y公司通過開展項(xiàng)目預(yù)算管控和專項(xiàng)資金跟蹤管理，明確責(zé)任、推進(jìn)進(jìn)度，優(yōu)化管理流程，強(qiáng)化全業(yè)務(wù)鏈上的過程協(xié)調(diào)，全面清理并推動了公司歷年來的基建、技改資本類跨年度項(xiàng)目各項(xiàng)工作。

截至2015年底，Y公司比往年提前近一個(gè)月完成了當(dāng)年成本性127個(gè)項(xiàng)目0.67億元、資本性112個(gè)項(xiàng)目1.83億元的項(xiàng)目投資，并完成當(dāng)年項(xiàng)目決算及投運(yùn)增資工作，為Y公司年度決算及審計(jì)迎檢做好了鋪墊、贏得了時(shí)間。全面清理Y公司歷年久拖未決項(xiàng)目共115個(gè)，完成跨年項(xiàng)目投運(yùn)增資額1.13億元，完成已決算增資349個(gè)項(xiàng)目預(yù)算資金龍頭的關(guān)閉，不僅Y公司來年折舊資金增加來源，還為全面完成項(xiàng)目清理工作清除了隱患源頭。