預算管理的風險范文

導語：如何才能寫好一篇預算管理的風險，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:預算 管理 風險 控制

隨著現代化工業的發展，企業經營受內外部環境影響越來越大，企業管理也越來越趨于復雜化，如何實施有效的內部控制來提高運營效果、防范運營風險成為企業經營面臨的重要課題。

一、我國企業的內控管理現狀

我國企業管理尚處于發展階段，還存在很多問題，主要表現在：

內部控制環境不健全，管理基礎薄弱，無法有效預見和控制經營風險。多數企業按要求建立了制度和流程，但實際可操作性差，執行力低，效果較差。

缺乏協調機制，權責不明確。很多企業職責分工不明確，管理鏈條長、流程不清晰，人員變化快，數據不統一，缺乏有效的信息溝通，運營效率低，經營風險高。

缺乏有效的風險防范系統。很多企業風險防范意識薄弱，風險評估和防范措施主要由部分管理部門甚至是一般工作人員完成，判斷標準不明確，管理措施存在局限性，導致風險失控。

監督機制不健全。許多企業內部稽查、評價制度不完善，導致監督工作難以落到實處。董事會機構缺少必要的常設機構，或者董事會就是半個經營班子，經理層的決策就是董事會的決策，缺乏牽制和監督。

二、內部控制建設的必要性

(一)外部監管的規范，要求企業必須重視內控管理

財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會在聯合《企業內部控制基本規范》基礎上，于2010年4月又聯合了《企業內部控制配套指引》，要求自2011年1月1日起首先在境內外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起擴大到在上交所、深交所主板上市的公司施行；在此基礎上，擇機在中小板和創業板上市公司施行。這就要求企業單位必須重視內控管理，并采取切實有效的方法加快內控建設。

(二)當前的經營環境要求企業必須建立風險管理體系

2008年以來，由美國次級貸引發的全球金融危機，進而影響到實體經濟的衰退，將使企業進一步認識到內部控制和風險管理的重要性，帶來企業管理理論新一輪的改革和深化。

三、運用全面預算管理工具加強內部風險控制

內部控制理論發展大體上經歷了內部牽制、內部控制制度、內部控制結構、內部控制整體框架、企業風險管理框架五個階段。當前的風險管理框架理論，是在2004年在美國COSO委員會頒布的《企業風險管理整體框架》（ERM）中提出的，把企業內部控制提升到企業風險管理階段，管理內容擴展到相互關聯的八個要素：內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與溝通、監控等。

從內部控制理論進程演變來看，內部控制內涵逐步擴展，內容不斷豐富，管理思想從財務活動逐步擴展到整個經營過程，從經營活動擴展到戰略目標管理，從內部環境分析擴展到外部風險應對，從過程控制擴展到事前管理（風險識別），將全員、全過程管理思想逐步深化。其管理內涵基本與當代全面預算管理內容一致。

全面預算管理自上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生，通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持，是兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

首先，全面預算與企業戰略規劃密切相關，預算目標一般由董事會制定，代表出資人的利益，是企業戰略目標在短期內經營活動中的具體體現，一般涉及利潤目標、規模目標、投資目標、成本控制目標、資源分配目標等，是內控管理中價值創造、資產安全、風險可控等活動的終極目標。因此，制定切實可行的預算目標是實現控制目標的基礎。

其次，全面預算管理涉及企業的生產、銷售、研發、投資等各個環節，與企業內外部環境密切相關，要求企業必須對各項影響因素進行充分了解和評估，建立動態的風險識別和分析系統，制定風險控制目標和應對措施，并在預算執行過程中貫徹推行。預算編制對宏觀形勢、行業趨勢、成本承受能力等活動研究的越透，預算的執行力、穩健度就越高，企業面臨的風險就越小。

其三，全面預算在目標既定的前提下，需要對目標進行再細化、對數據進行再明確、對任務進行再分解、對資源進行再分配，需要管理層對企業內部環境進行梳理優化，完善治理結構、權責分工、人力政策、內部監督等管理程序。制度健全、管理高效、信息通暢的內控環境能促進預算目標的落實和各項預算工作的順利開展，反過來，全面預算編制過程也能發現內控管理的缺項和薄弱環節，從而推動風險點控制和內部環境的改善。

其四，全面預算編制過程中，需要上報、質詢、確定等一個溝通過程，在執行過程中，需要對完成結果確認、與目標對比分析、確定糾偏方案等實施必要的控制，兩者都需要以經營信息為橋梁，在各部門、各管理層之間實現傳遞，在上傳下達的過程中，基本就實現了風險點發現、防范措施制定、整改措施下達等風險控制的目的。

其五，全面預算管理要求企業必須建立監控評價體系，需要進行信息歸集和分析，需要開展業績評價和薪酬考核，需要對管理過程審計監督。只有形成不同面、多方位的協同管控機制，才能將預算評價做到合理、可行，實現獎懲分明，確保經營風險可知、可控、可承受。

參考文獻：

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【關鍵詞】預算管理;風險管理;財務管理

一、引言

在電力企業的經營過程中財務管理是非常重要的，進行科學的預算管理可以保證電力企業的穩定發展。目前電力企業的財務管理工作存在著許多問題，這些問題不解決，會給企業帶來損失。如果研究風險管理和預算管理的關系并加以整合，可以規避財務風險，使電力企業的效益穩步提高。

二、電力企業中的預算管理和風險管理

（一）預算管理

在電力企業中財務管理至關重要，直接關系著企業的效益，重視并加強財務預算管理，可以有效的控制運營成本，對企業的效益進行準確的分析，對企業的財務活動進行評價。電力企業在進行財務預算管理時要對財務風險進行客觀的估計。對于電力企業來說財務風險隨時都會發生，如果處理不當會嚴重影響企業的效益。電力企業在進行預算管理時，要對風險進行充分的控制。

（二）風險管理

在電力企業的運營過程中風險管理也非常重要，它貫穿運營活動的始終。電力企業的風險管理具有行業的特殊性，風險管理的主要內容有風險的識別、控制和處理。其中風險識別指的是對運營過程中可能存在的各種風險進行識別，并對風險產生的原因進行分析，對可能產生的后果進行估計。風險控制指的是對識別出來的風險結果進行控制，通過控制來減少危害，延長風險的發生時間。風險處理指的是對風險管理過程進行總結，利于更好的開展風險管理工作。

（三）預算管理與風險管理的關系

電力企業財務管理中的預算管理和風險管理都是財務管理的重要內容，兩者是相輔相成的關系，為了提高電力企業的財務管理水平，實現更大的經濟效益，必須認真分析和研究兩者的關系，通過兩者的有機結合，來促進行財務管理的規范化。預算管理和風險管理的目標是一致的，那就是實現企業經濟效益的最大化，預算管理主要是進行資源的優化，有效的控制成本，從而可以產生更大的經濟效益，風險管理通過風險控制措施，可以讓企業規避財務風險，使企業減少損失，提升企業的經濟效益。在預算管理的過程中也可以進行風險管理，可以說預算管理是對財務管理活動的優化，規避風險是財務活動優化的具體體現。總之預算管理與風險管理的管理目標是相同的，在管理的形式上也相互結合，兩者的有機結合，可以促進企業產生更大的效益。

三、在電力企業的財務管理中預算與風險管理發揮的作用

電力企業的財務管理包括制度體系、預算管理體系和風險控制體系，其中制度體系是基礎，預算管理體系將企業的發展目標貫穿于日常的運營活動中，通過運營活動來實現戰略目標，風險控制體系可以有助于管理者預計風險，并對外部環境的影響進行評價，通過評價來對運營目標進行調整，通過控制風險，企業的運行狀況得到了改善，運營環節也得到了有效的控制，將預算管理和風險管理結合起來，可以有效的防范財務風險。電力企業進行財務管理的對象是企業的投資和運營狀況，預算管理和風險管理是反映投資和運營狀況的重要環節，在日常的財務管理中發揮了重要的作用。一些電力企業賬面上實現了利潤，但是實際擁有的流動資金卻與利潤不匹配，進行預算管理就可以將流動資金進行資源整合，通過有效的利用來提高綜合效益。電力企業在日常運營中將回收資金進行利用處理，這會產生財務風險，使用資金時未嚴格執行企業的財務管理體系。為了解決以上資金、利潤與風險的沖突，必須保證財務預算管理工作的合理化，同時也要采取一系列的風險管理措施。企業進行預算管理，資金的收支是管理重點，收支必須要平衡，這樣才能有效的降低財務管理的風險。如果預算管理與風險管理有機結合在一起，可以使企業的資金被合理化的使用，資金的利用價值會大幅提升。

四、如何控制財務風險

（一）要加強財務管理人員的素質培養

進行電力企業的財務管理，內部機制的作用是一方面，財務管理人員的業務素質和財務管理能力也是影響因素之一。為了處理好預算管理與風險管理的關系，財務管理人員要具備專業的風險規避知識，同時要具有準確識別風險的能力。電力企業的資金收支金額巨大，做為電力企業的財務管理人員必須要有較高的專業能力和極強的心理素質。電力企業在進行財務管理時面臨著復雜的市場環境，財務管理人員要準確判斷市場的需求，構建完善的企業財務管理平臺。對從業人員要定期進行業務考核，并提供業務培訓的機會，使企業財務管理人員通過考核和培訓可以更熟練的從事財務管理工作。

（二）對企業的融資手段進行創新

電力企業的資金比較密集，如果要進行電力設備的更新和檢修需要數量巨大的資金，為了適應電力企業的行業發展需求，必須要對融資手段進行創新，進行融資創新時要疏通外部環境，對相關的外部環境進行理順，爭取獲得一些優惠政策的扶持，申請一些可以降低成本的電力項目。同時也要對內部環境進行不斷優化，盡可能的擴寬融資渠道，對一些不良資產可以進行剝離，同時也可以采用債轉股的融資形式，銀行或其他供應商的債權可以轉化為一定期限內的股權，通過剝離、債轉股等這些融資形式，可以緩解電力企業的資金壓力，提高資金使用的有效性。對電力企業的融資方式進行創新，可以使資金的取得渠道更加的廣泛，企業才可以更有效的對籌資風險進行控制。

（三）對企業的財務信息管理系統進行優化完善

對于電力企業來說，必須擁有一套完善的財務信息管理系統，財務信息管理系統可以整合并優化企業資源，使用財務信息管理系統是對先進科學技術的應用，通過財務管理系統的資源共享和傳遞功能，可以獲取大量的財務信息和資料，提高財務管理的效率，同時也可以對財務計劃和財務預算進行科學的評價，可以及時改進和調整現有計劃的不足。財務信息管理系統可以更好的反映企業的運行狀態，降低財務風險。

五、結語

在電力企業的財務管理系統中，預算管理和風險管理相輔相成，兩者的結合會促進行企業效益的提升。為了提升電力企業的財務管理水平，必須要厘清兩者的關系，并加以整合利用。

作者:劉魏華 單位:國網江西省電力公司尋烏縣供電分公司

參考文獻

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關鍵詞：風險管理；預算；內部控制

預算管理實質上是企業一種內部控制方式，它并不是僅僅對未來進行預測，它更重要的作用在于對未來進行預測的基礎上制定相應的應對策略，如籌資策略、風險應對策略等，降低企業未來經營的不確定性，促進企業經營達到一定的目標。

一、基于風險管理角度的企業預算管理體系的介紹

預算管理能夠協調各個部門之間的關系，促進各部門之間合作，提高企業經營的預見性，增強企業風險應對能力。

第一，預算管理體系的介紹。預算是指企業在未來一定時期內的經營、資本、財務等各個方面的收入、支出、現金流的總體規劃，一般包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，預算管理包含的內容較為廣泛，它實質上是企業一種內部控制方式，企業通過對未來各種經營活動、籌資活動、利潤分配的預測，制定各種預算。

第二，建立健全預算管理體系對提高企業風險防范能力的重要性。企業管理中，管理者要努力降低企業面臨的各項經營風險及財務風險，提高企業風險應對能力。企業通過預算加強對未來經營活動的計劃控制能力，促進企業員工相互交流及合作，協調組織活動，降低營運風險；企業能夠通過預算形成評價標準，對員工進行激勵，降低操作風險；企業通過籌資預算，進行合理的資金分配和籌集，降低企業到期不能償本付息的可能性，減少財務風險等?？傊?，企業進行預算管理能夠增強管理者及全體員工對未來的控制，協調企業經營管理活動，完善企業基礎管理工作，避免企業經營中的盲目性，提高企業風險防范能力、企業經營管理能力及企業經營效率，實現企業價值最大化。

二、企業預算管理體系存在的問題

預算管理對企業降低經營的不確定性具有非常重要的作用，但是當前企業預算管理體系中普遍存在一些問題，降低企業預算管理效率。

第一，預算意識不足，缺乏信息溝通及傳遞機制。在大部分企業中，員工一般認為預算是財務部門的事情，與其他部門沒有很大關系，只是對財務部門進行少量的配合工作，這種錯誤的思想造成財務部門之外的工作人員預算意識不足，而預算的執行需要各個部門共同執行，這導致企業全體員工不能將編制的預算作為企業行為指導的依據和準繩，最終導致預算流于形式，甚至企業預算編制人員也沒有很強的預算管理意識，導致預算最終失去它的效用，不能有效對企業進行控制。又或者，企業高層管理者認識到預算的重要性，預算編制人員也編制了合理的預算，但是沒有將預算進行有效的傳遞，基層員工預算意識不足，最終導致預算執行力較差。因此預算意識不足是企業預算相關所有問題的源泉，缺乏信息溝通及傳遞機制是企業預算不能有效執行的重要原因之一。

第二，預算編制缺乏長遠眼光，脫離企業長期發展戰略。預算一般可以分為長期預算與短期預算，長期預算是一年以上的預算，短期預算是一年以下（含一年）的預算，而我們常說的預算一般是一年期的預算，也就是短期預算。企業在編制預算時，將眼光放在一個會計年度，忽視對市場環境長期發展方向的研究和調查，缺乏企業長期發展眼光，這樣不利于企業進行資本性投資決策，致使企業預算脫離長期發展戰略，目光短淺。同時企業在編制預算時，可以采取零基預算及增量預算，當環境沒有太大變化時，企業一般采取增量預算，這導致企業較多地根據歷史數據確定未來指標值，沒有對企業未來的環境變化、經營狀況進行良好的評估，不利于企業長期發展戰略的施行。

第三，注重預算編制，忽視預算的執行過程。在企業中較為普遍的一個現象：重視預算的編制過程，忽視預算的實際執行過程。預算的全過程包括預算的編制、預算的執行、預算的考核，其中核心部分是預算的執行，企業編制預算的目的是為了通過預算協調、控制企業的實際經營活動，使企業經營方向朝著目標發展，但是企業一般較為注重預算的編制過程，忽視預算的執行，在經營過程中不能通過預算規范企業的資源分配及風險管理活動，不能對企業經營活動進行指導，促使編制的預算成為一紙空文，發揮不到其應有的作用。

第四，缺乏完善的激勵考核機制，降低員工工作的積極性。預算具備全員性特征，這是指企業在編制預算時需要全體員工的共同努力，因此企業需要調動全體員工工作的積極性。較多的企業缺乏相應的激勵考核機制，或者激勵考核機制不明確，又或者企業在制定激勵考核機制時權利義務不對等，這種情況下即使企業的預算編制良好，企業信息溝通機制完善，企業員工工作的積極性也不會被降低，這樣員工認為超支和結余對企業來說都一樣，最終導致預算的執行不力，降低企業經營效率，提高企業各項經營風險。

三、強化企業預算管理體系，提高企業風險應對能力

預算的編制是企業業績評價的依據，能夠很好地激勵員工，提高企業經營的預見性，減少企業經營的不確定性，最終提高企業風險應對能力，促進企業目標的實現。

第一，加強員工培訓，提高員工預算及風險應對意識。意識是行動的先導，是企業所有問題的源泉。首先，管理層應當重視預算的編制、執行及考核，企業應當對管理層進行定期培訓，提高其管理能力；其次，預算的編制及執行需要全體員工的共同參與，企業應當定期對全體員工進行培訓及教育，對預算的編制人員重點培訓其專業技能及素質，對其他工作人員重點提高企業素質，讓其了解預算的基礎知識及預算在提高企業風險防范能力所發揮的重要作用。同時，企業應當完善信息溝通機制，建立信息交流平臺，加強員工之間的溝通，提高全體員工預算管理及風險應對意識。

第二，預算的編制要具有長遠眼光，根據企業的長期發展戰略編制預算。企業在編制短期預算時，應當考慮企業長期發展戰略，根據企業長期發展戰略制定預算。企業編制預算時應當對外部環境的變化進行細致調查，當環境變化較大時，應當采取零基預算編制方法，根據企業長期發展戰略，不可只考察短期利益，特別是對一些資本性投資，要進行嚴格的可行性分析。再者，企業編制的短期預算應當為長期預算服務，對企業未來資源和能力進行分析，使短期預算成為企業發展戰略實施的基石及手段，避免預算編制的盲目性及短期性，提高企業經營的預見性，增強企業風險應對能力。

第三，設立預算管理委員會，提高預算的執行力度。企業可以設立預算管理委員會，專門負責預算的管理工作，這樣能夠使管理者及全體員工看到企業對預算的重視。預算管理委員會除了負責制定各種相關文件、審查預算之外，還應當對預算的具體執行情況進行實時監控，對預算執行各個部門進行協調，當企業實際經營情況與預算發生偏離時，要及時地對偏差進行分析、調整，提高預算執行力度，降低企業經營中各項風險。

第四，完善預算考評機制，提高員工積極性。預算的有效編制及執行最終靠基層工作員工，因此企業應當完善預算考評機制，提高全體員工工作的積極性及主動性。企業應當根據責權利相對等原則制定預算考核體系，將預算的執行及考評機制進行結合，對存在結余的工作人員要進行獎勵，對存在超支的工作人員，要首先分析超支的原因，合理地對其進行處罰，避免員工的不滿情緒，充分調動員工的積極性，增強企業經營的預見性，降低企業經營風險，促進企業目標的實現。

總之，預算管理體系是企業內部控制方式之一，企業應當完善預算管理體系，加強對經營活動的計劃能力，增強企業經營管理水平。有效的預算管理體系能夠促使企業加強對未來的控制，增強企業管理者及全體員工工作的主動性及積極性，協調企業各項經營活動，完善企業基礎管理工作，降低企業未來經營的不確定性，增強企業對環境的控制能力及各種風險的應對能力，提高企業經營效益及市場競爭力。

參考文獻：

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2.廖曉坤.淺談企業預算管理在企業中的應用[J].現代商業,2010(30).

3.柯尊平.關于企業實施預算管理的思考與探討[J].科技信息,2010(12).

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關鍵詞：預算管理;道德風險

中圖分類號：F23文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）11-0235-01

1 從組織行為理論分析道德風險的成因

全面預算管理有兩方面內容：一方面是如何編制預算，這是關于預算編制技巧方面的內容；另一方面是如何將預算用于企業計劃的執行，這涉及企業內部的每個人對預算制度的反應方式。通過預算來實施控制、評價業績、溝通和促進協調，這說明預算編制是一種人為的活動。因此，預算編制有明顯的行為特征?？梢哉f，預算既是決策目標的具體化、協調化，又是在決策目標的執行中落實責任，指導人們行為的重要工具。實踐表明，在預算管理中，人的因素比會計技術更為重要 。一種預算制度的成功與否，取決于與預算有關的企業員工是否接受。當企業員工的目標與組織的目標相一致時，就會產生積極的行為，就有動力去實現這些目標。否則，就會產生妨礙組織目標實現的失調行為，這是與組織目標存在根本性沖突的個人行為。傳統的預算制度對人類行為的認識過于簡單化，只靠貨幣性獎勵來調動人的積極性。實踐證明，簡單的貨幣獎勵無法達到一定的激勵效果的。 一個成功的預算制度不可忽視調動個人積極性的一些復雜因素，而且一個完善的預算制度也能夠產生個人目標與組織目標一致的行為。然而，目前許多實施預算管理的企業，往往都忽視了預算中的行為影響。因此，必然會導致一些預期不到的行為結果全面預算管理與其他管理一樣，也是一個社會過程，在這個過程中始終貫穿著價值和行為的雙重管理。而預算管理行為方面的根本主題是道德，預算在業績評價以及經理人員的提薪和晉升中的重要地位有可能導致不道德行為的發生。 所有與預算有關的失調行為都可視為不道德行為。道德問題遍及預算的各個方面，編制預算所需的大多數信息，是由那些業績要受到考核的人員提供的。如果這些人員為了得到較低的業績評價標準而有意提供虛假的預算數據，他們就違反了道德標準。例如，某經理為了使預算易于實現而故意低估收入和高估成本，這就是不道德行為。高層管理人員或預算管理委員會必須警惕這些行為的發生， 并要在預算編制與實施過程中制定相應的對策。

當預算指標被過分重視時，企業員工可能會出于為獲得某種獎勵，或受到會獲得獎勵的管理人員的壓力而采取以下幾種行動：(1)降低其預算，使低效率的業務也能符合預算的期望值。例如為保持較低的人工成本，管理者可能不提拔優秀的職工。(2)削減一些必要的但不會影響短期經營成果的開支。例如削減研究與開發費、大修中修費用、 維修保養費等酌量性成本支出，這將會減少開支方面的不利差異， 但從長期來看，卻會極大地損害整個企業組織的利益。(3)為使下年度工作留有余地，員工可能通過延緩銷售等方法使當期收益下降；或為提高業績而提前銷售。例如，密謀要求一位客戶本年多訂一批貨，同時商定發貨和付款都延期一個月進行，因此表面看來，本年的售貨增多了，其實則不然。(4)用盡預算。管理者或許會認為如果他們不將預算定額用完，未來的預算就會被削減。為了避免預算削減，管理者會在預算期末用很浪費的方式花完預算的余額。結果，資源被浪費了，企業沒有得到任何好處；或者是用盡剩余資金以購置不需要的資產。 同時， 盡力用盡預算資金的活動本身還浪費了時間。 (5)為降低原材料成本，可能會去選擇劣質原材科等。雖然在短期內這些措施改善了預算業績，但就長期而言，會導致企業生產率下降、市場份額縮小、人力資源流失等現象的發生，嚴重損害了企業的長期發展。

2 防范道德風險的對策

2.1 實行參與性預算

預算所基于的信息很大一部分來自于組織內的人群。實踐證明，只有得到全體參與人員的支持，預算才會成功。因此，在自上而下的強制式預算模式和自下而上的參與式預算模式的選擇中，越來越多的企業傾向于選用后者。當管理人員的獎懲建立在與預算相關的經營業績上時，參與式預算的運用更為廣泛。參與式預算法允許下級員工對預算編制充分發表意見，而不是采取強制性手段強加于人。這種方法能增強下級的責任感，有利于調動預算執行者完成預定目標的主動性與積極性。

2.2 發揮審計的監督職能

很多企業的預算組織體系在保持原來的預算管理委員會、結算中心和各預算責任單位的基礎上，還增加了預算內部審計小組。但往往在實施的過程中，內部審計小組幾乎被忽略，企業應當利用審計的監督職能來防范預算的道德風險。因此在設置監管機構時一定要考慮：預算內部審計小組可隸屬預算管理委員會，為非常設預算管理機構，人員由對公司業務通曉的專業技術人員組成，且均為兼職人員。預算內部審計小組主要負責對各職能單位報送的預算指標的合理性和可行性進行審查，以專業眼光做出評價和分析，為預算管理委員會審查預算提供參考資料。為確保預算內部審計小組對預算指標進行嚴肅、認真的審查，應將經其審查的預算指標的完成情況，作為對預算內部審計小組成員工作績效的考核標準之一。通過預算內部審計小組，有效的防止各職能單位在預算指標制定上“弄虛作假”現象的發生。還需要注意的一點是，如果內部審計可能缺乏獨立性，就有必要聘請注冊會計師進行預算審計，也即外向型管理審計。

2.3 采用“聯合確定基數法”

以“聯合確定基數法”確定企業的預算目標分權式預算的編制是企業內部上下級之間在確定預算目標時不斷博弈的一個過程。上級的優勢是擁有提出規則的先發優勢，但其劣勢是擁有的信息遠不如下級，上級總是希望把預算基數定得高一些，而下級則總是盡量壓低預算基數，在上下級的信息不對稱的博弈中，如何把企業的長遠目標和預算執行者的部門或個人利益結合起來，“聯合確定基數法”為協調這種矛盾提出了一種創新方法?！奥摵洗_定基數法”是對“真實誘導預算法”在國內運用所作的修正，它要求企業下屬部門排除預算滯后因素，以編制正確的預算。對于預算目標過低，輕易完成預算目標的管理者，給予懲罰，對于在正常的目標額以上完成的管理者，為促使其取得更好的成績，對其實施獎勵。該方法的基本思路是，先由上級管理人員提出一個基本要求數，然后再由基層人員自己報出一個數，將兩者進行平均，確定一個合同基數，到年終時根據實際完成數，計算超基數的獎勵和少報數的罰款。在確定超基數的獎勵和少報懲罰的系數時一般要滿足下列條件:“超基數獎勵系數>少報懲罰系數>0.5超基數獎勵系數。”也就是說下級自報的數越接近實際能力，獎勵越多，越低于實際能力，獎勵越少或懲罰越多。利用“聯合確定基數法”，既可以合理制定企業預算目標，有效抑制下級編制的預算過于松弛的現象，又可以避免績效評估給預算執行者造成的壓力，使企業的預算管理達到最優的效果。

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一、全面預算管理及風險控制的含義和特點

全面預算管理主要說的是在企業內部進行的與業務存續等有關的資金投入、運營狀況以及財務支出狀況等的調節管理以及規章條列的制定。該項管理活動關系著企業運營的方方面面，與每一個環節都有關，具有全局性的調控與領導力。

全面預算管理具有全面性、協調性、戰略性、系統性等特點。表現為全過程全方位的預算管理。

風險調控說的是負責這項工作的人員利用各種不同的手段，通過不同的渠道控制風險的出現，或者是盡量降低出現風險的機率，以避免利益損失的發生或者是減少利益損失。

風險調控制有四個最基本的方式，它們分別是：風險轉移與風險回避、損失調制與風險保留。

二、利用全面預算管理控制風險的可行性

全面預算管理是一種兼具控制、激勵、評價等功能的綜合貫徹企業戰略方針的經營機制，是能把內部控制、風險管理、激勵機制等關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法。

1.全面預算管理與風險控制目標一致

想要保證企業計劃方案的正常實施，就必須做到。第一，按照當下企業運營規章條列的規定，企業的運營總是為了實現利益的最大化。第二，預算管理工作本來就具備預估、調控的功能，該項體系的形成為公司發展提供優良的資源調配方案，促進公司運營目標的實現。

2.全面預算管理本身就是一種風險控制體系

全面預算管理必須依托于市場預測，這種市場導向性決定了全面預算管理是反風險的，而且這種防止風險出現的體系在千變萬化的經濟世界中能夠做到以變化控制變化。所以，我們能夠將全面預算管理看作是調控風險的一個內部體制。

三、利用全面預算管理控制風險的必要性

經濟環境中，將全面預算管理與風險控制有機的結合在一起不僅能保住市場機會，還可以有力的進行風險規避。

1.通過預算能夠明確風險控制目標和風險承受能力

企業預算的進行，需要通過“戰略計劃、運營期望、預算”這幾個步驟，如果不這樣，那么最后確定下來的預算方案就會與實際想脫離，缺乏客觀可行性。為了保證風險調控各個層面與各個環節之間的完美銜接，管理者需要從不一樣的調控視角出發確定調控方法。

全面預算管理在一個層面上市要對公司運營目標做一個數據性的詳細分析，這項工作的好處是可以對企業運營過程中的阻擋因素進行提早預防。

2.通過預算能夠有效落實風險監控點和具體責任人

公司內部可以以書面的形式將各個負責人，各個管理部門以及生產部門之間的領導與服從關系，互相支配配合關系明確下來。預算劃分的目標就是要實現公司運營過程中各個生產部門責任與義務的明確劃分。

3.通過預算考評制度能夠有效激勵員工控制風險

將全面的預算管理與績效管理科學地聯系在一起，能夠為企業在運營過程中對各個支部以及每一個工作人員的考評提供一個有效科學的參考標準。將經營狀況的考評以及每一個工作者和公司之間義務與權力相互統一結合，能夠最大程度地調動公司員工的工作熱情和創新精神。

四、風險控制為導向的預算組織機構設置、預算的編制、控制及評價

1.風險控制為導向的預算組織體系

實施全面預算管理，實現企業戰略與目標，必須要有組織和制度上的保障。大型企業的預算管理組織體系由三部分組成：預算管理的決策機構、預算管理的組織機構、預算執行單位等。

2.風險控制為導向的預算編制

在預算方案的制定中，預算措施的挑選對預算方案的有效性起著巨大的影響。風險調控導向下的預算方案制定措施，一般有：定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法及作業預算法等。

3.風險控制為導向的預算控制

預算調控是風險調控的關鍵部分，企業預算控制體系包含三個要素

（1）預算執行控制。在全面預算編制好并且下發以后，公司的一切經濟活動都應該以此作為標準，每一個管理層都要遵循預算條列。

（2）預算調整控制。該體系主要是應對那些不可抗因素引起的無法實施的預算條列進行有效調整。

（3）預算反饋控制。其實就是對預算方案執行者的工作進行監督評價的體系。

4.風險控制為導向的預算評價

預算評價在全面預算管理循環中，處于承上啟下的關鍵環節，主要涉及到兩個方面：

（1）以風險為基礎的預算評價作用。公司確定預算目標以后，該項目標就是公司所有經濟活動的關鍵部分。

（2）以風險為基礎的預算差異研究。既往的差異研究是在成本、獲得等指標上來進行的，不具備風險等其他關鍵性運營指標的研究，所以預算差異的反饋信息總是存在誤差。通過風險控制為導向進行預算過程中差異分析，可更全面的反饋預算執行過程中的信息。

五、結論

隨著經濟全球化的日益加快，企業面臨的競爭和挑戰將更為嚴峻。在高度信息化的現代經濟環境下，企業的經營風險直接關系到企業的生死存亡。本文對企業風險控制以及全面預算管理進行了研究，分析了風險控制與全面預算管理相結合的可行性與必要性，總結出了如何構建以風險控制為導向的全面預算管理體系。得出以下結論：

（1）由于全面預算管理與風險控制目標一致，并且全面預算管理本身就是一種風險控制體系，因此利用全面預算管理控制風險具有可行性。

（2）全面預算管理能夠明確風險控制目標和風險承受能力，通過預算能夠有效落實風險監控點和具體責任人，預算考評制度能夠有效激勵員工控制風險，全面預算能夠實時監測風險運行狀態，因此利用全面預算管理控制風險具有必要性。

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[ 關鍵詞 ] 銀行 風險管理 會計核算 區別 聯系

一、銀行風險管理與會計核算的主要區別

1.從內容范圍的角度來看

風險管理,是指如何在一個肯定有風險的環境里把風險減至最低的管理過程。也就是說,風險管理是針對風險實施的管理,且僅僅針對風險實施。在當前市場瞬息萬變、經濟行為復雜繁冗的現代經濟社會中,為了應對組織中已經存在的風險或者潛在的風險,風險管理已經發展為一個獨立的領域,它擁有專業化、系統化的技術方法。風險管理的內容主要有以下方面:

第一,管理經濟事項中蘊含的風險,此經濟事項涉及價值變動;

第二,管理內部運營、操作等等行為之中所蘊含的風險,這些行為沒有對資金變動、價值轉移直接進行涉及。

所謂會計核算,直接核算對象是在銀行經營中的經濟活動,這些經濟活動涉及到資金轉移或價值變動。然而,會計核算只能反映和記錄資金或價值的變動情況(以會計主體、貨幣計量等假設為前提),即會計核算無法體現出一些內部管理和操作行為,這些管理和操作行為對資金和價值變動沒有涉及到,也無法體現出那些沒有涉及到資金和價值變動的外部經營環境和風險的變化。

2.從側重點的角度來看

風險,是指某一特定危險情況發生的可能性和后果的組合,也就是說不確定性。那么我們可以認為風險管理就是控制與管理不確定性。從這一角度來看,預測是風險管理的側重點,它側重于以以往的經驗和歷史規律為依據,將未來的不確定因素及其影響控制在能夠接受的范圍內。

會計核算,通常是確認、計量和報告已經發生或已經確定的事項,從而使盈余的操作被避免,對于那些發生的可能性很大的并且能夠可靠估計的未來事項才會基于審慎考慮將之納入會計核算范疇,它側重于對歷史的管理。

3.從要求的角度來看

第一、約束依據與處理規則方面

對會計核算而言,必須遵循統一會計準則和會計制度等規定,相關確認、計量與報告都必須在既定規則下進行。對風險管理而言,雖然也需要遵循巴塞爾新資本協議等境內外監管規定,但這些規定都側重于敦促銀行采用先進的風險管理方法與技術,規定基本的風險管理指標,但對于各家銀行具體的風險管理制度、策略和措施,則往往不會做統一和過于細化的要求,銀行完全可以根據自身面臨的風險狀況,選擇適用的風險管理方法及對策。

第二、個體差異的處理方面

基于可比性要求,對同一類型企業,會計核算必須采取一致、可比的方法與口徑,不允許差異化處理。但在風險管理方面,對不同銀行管理水平和風險狀況的差異,以及由此引起的風險管理技術方法與指標權重等的不同,都必需承認和重視。例如相對Basel I而言,Basel II的一個重要變化就是對信用風險增加了內部評級等計量模型與方法,而內部評級的核心理念即在于承認并體現不同銀行在風險管理上的差異,進而在資本要求上有所不同。

二、風險管理與會計核算的聯系

1.會計核算對風險管理的影響

第一,促進銀行加深和推廣風險管理理念

會計核算尤其是新準則規范下的會計核算,特別關注會計主體的風險管理和內部控制,許多核算要求都融和了風險管理的內容。例如,新準則對于金融資產的分類與計量,不再按持有時間長短,而改按持有目的和意圖劃分,很大程度上體現了風險管理的內容與需要。在金融資產或金融負債初始確認時,若將其指定為“以公允價值計量且變動計入當期損益”類別,一種情況就是“風險管理或投資策略的正式書面文件已載明,該資產或負債組合以公允價值為基礎進行管理、評價并向關鍵管理人員報告”。此時金融資產或負債的分類依據就是銀行等主體內部的風險管理記錄。

第二,會計核算信息變化影響銀行的風險管理指標

會計核算信息是銀行各類管理活動的數據來源,核算方法及最終數據結果都將直接影響銀行的各類風險管理指標。例如,根據新準則要求,衍生金融工具采用公允價值計量,并由表外納入表內核算;金融工具只有在全部或部分符合終止確認條件時才能從表內轉出;可供出售金融資產的公允價值波動應計入銀行的所有者權益。這些因素都將引起銀行的風險資產或資本規模發生增減變化,從而對資本充足率等風險指標產生影響。

2.風險管理實踐對會計核算的影響

第一,風險管理實踐使規范化的會計核算成為可能

如前所述,會計核算立足于及時、準確反映銀行的真實價值,只有依靠科學適當的風險管理技術,以及精細化的經營管理數據,才能將銀行經營過程中的各類風險及其影響如實、完整地反映出來。例如,對于資產公允價值計量及其減值準備的計提,很多情況下需要在全面考慮內外部風險因素的基礎上,通過構建估值與風險計量模型等方法獲得。

第二,風險管理實踐推動會計核算創新

隨著國內外風險管理實踐的發展,風險管理理念與技術不斷得以改進、完善,很多內容在會計實務中得以應用,從而推動和影響著會計核算方法的創新。例如,在國際市場不斷開放和相互影響,市場變動逐漸頻繁,銀行經營面臨不確定性日益增大等情況下,采用公允價值或市價進行計量與估值,有利于如實體現銀行的真實風險與價值,因而公允價值或市價在風險管理實踐中得以較多應用。隨著投資者對會計信息相關性要求的提高,會計核算也逐漸摒棄了單一的歷史成本計量模式,將更能真實反映企業風險與價值的公允價值、現值等吸收進來。此外,會計核算對實際利率法的采用,運用遷徙模型法和現金流折現法計算貸款減值準備等,很大程度上都借鑒了風險管理實務中的技術方法。

參考文獻:

[1] 魯紅宇 宋瓊:商業銀行風險管理淺談 [J]. 大眾商務,2009,(20)

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根據《中華人民共和國證券法》的有關規定，中國證監會會同財政部制定的《證券交易所風險基金管理暫行辦法》（以下簡稱“甲辦法”）和《證券結算風險基金管理暫行辦法》（以下簡稱“乙辦法”）已經國務院批準，現印發給你們，請遵照執行。

甲辦法第三條第（四）項、乙辦法第三條第（三）項自本通知印發之日起執行；甲辦法第三條第（一）、（二）、（三）、（五）項及乙辦法第三條第（一）、（四）項自二年七月一日起逐月預提，年終一次性劃撥；乙辦法第三條第（二）項自二年七月一日起，由結算會員逐日交納，交易所年終一次性劃入風險基金帳戶。

自本通知下發之日起十五日內，請你們將本辦法中要求會員履行交納義務的相關事項通知會員。通知中應明確規定，會員交納的風險基金不得轉嫁給投資者。同時，應當在指定報刊上配發簡要新聞稿。下發會員的通知及配發的新聞稿應事先報中國證監會備案。在具體操作過程中遇到重大問題，要及時向中國證監會報告。

證券交易所風險基金管理暫行辦法第一條  為保障證券交易系統的安全運轉，妥善管理和使用證券交易所風險基金，根據《中華人民共和國證券法》第一百一十一條、一百一十二條規定，制定本辦法。

第二條  本辦法所稱證券交易所風險基金（以下簡稱“本基金”）是指用于彌補證券交易所重大經濟損失，防范與證券交易所業務活動有關的重大風險事故，以保證證券交易活動正常進行而設立的專項基金。

第三條  本基金來源：

（一）按證券交易所收取交易經手費的百分之二十提取，作為風險基金單獨列帳；

（二）按證券交易所收取席位年費的百分之十提取，作為風險基金單獨列帳；

（三）按證券交易所收取會員費百分之十的比例一次性提取，作為風險基金單獨列帳；

（四）按本辦法施行之日新股申購凍結資金利差帳面余額的百分之十五，一次性提取；

（五）對違規會員的罰款、罰息收入。

第四條  每一個財政年度終了，本基金凈資產達到或超過十億元后，下一年度不再根據本辦法第三條第（一）、（二）項提取資金。

第五條  每一個財政年度終了，本基金凈資產不足十億元，下一年度應按本辦法第三條第（一）、（二）項規定繼續提取資金。

第六條  中國證券監督管理委員會（以下簡稱“證監會”）會同財政部可以根據市場風險情況，適當調整本基金規模、資金提取和交納方式、比例。

第七條  本基金由證券交易所理事會管理。理事會應當指定機構，負責本基金的日常管理和使用。

第八條  本基金應當以專戶方式全部存入國有商業銀行，存款利息全部轉入基金專戶。

第九條  本基金資產與證券交易所資產分開列帳。本基金應當下設分類帳，分別記錄按本辦法第三條各項所形成的本基金資產、利息收入及對應的資產本息使用情況。

第十條  本基金最低支付限額2000萬元。證券交易所動用本基金時，必須報經證監會商財政部后批準。

第十一條  按本辦法第三條第（四）項所提取的資金，應當在該條其他項資金支付完畢后才能動用。

第十二條  證券交易所應當按照有關法律、法規的規定，建立和完善業務規則、內部管理制度及會員監管制度，最大限度地避免風險事故發生。

第十三條  動用本基金后，證券交易所應當向有關責任方追償，追償款轉入本基金；同時，應及時修訂和完善業務規則、內部管理制度及會員監管制度。

第十四條  經證監會批準，本基金作相應變更、清算時，由證監會會同財政部另行決定本基金剩余資產中應當上交財政和退還有關出資人的比例和數額。

第十五條  本基金的財務核算與管理辦法由財政部制定。

第十六條  本辦法由證監會負責解釋。

第十七條  本辦法自頒布之日起施行。

證券結算風險基金管理暫行辦法第一條  為了防范和化解證券市場風險，保障證券登記結算系統安全運行，妥善管理和使用證券結算風險基金，根據《中華人民共和國證券法》第一百五十四條、一百五十五條規定，制定本辦法。

第二條  本辦法所稱證券結算風險基金（以下簡稱“本基金”）是指用于彌補證券登記結算公司（以下簡稱“登記公司”）因技術故障、操作失誤、不可抗力導致的重大經濟損失，以及防范與證券結算業務相關的重大風險事故而設立的專項基金。

第三條  本基金來源：

（一）按登記公司業務收入、收益的百分之二十分別提??；

（二）結算會員按人民幣普通股和基金成交金額的十萬分之三、國債現貨和回購成交金額的十萬分之一逐日交納；

（三）按本辦法施行之日新股申購凍結資金利差帳面余額的百分之三十，一次性提取；

（四）對違規結算會員的罰款、罰息收入；

（五）中國證券監督管理委員會（以下簡稱“證監會”）和財政部規定的其他來源。

第四條  每一財政年度終了，本基金凈資產達到或超過三十億元后，下一年度不再根據本辦法第三條第（一）項規定提取資金，結算會員不再根據本辦法第三條第（二）項規定交納，但每個結算會員加入結算系統后按本辦法第三條第（二）項交納資金的時間不得少于一年。

第五條  每個財政年度終了，本基金凈資產不足三十億元，下一年度應按本辦法第三條第（一）項規定繼續提取資金，結算會員應按本辦法第三條第（二）項規定繼續交納。

第六條  證監會會同財政部可以根據市場風險情況，適當調整本基金規模、資金提取和交納方式、比例。

第七條  登記公司應當指定機構，負責本基金的日常管理和使用。

第八條  本基金應當以專戶方式全部存入國有商業銀行，存款利息全部轉入基金專戶。

第九條  本基金資產與登記公司資產分開列帳。本基金應當下設分類帳，分別記錄按本辦法第三條各項所形成的本基金資產、利息收入及對應的資產本息使用情況。

第十條  本基金最低支付限額2000萬元。登記公司動用本基金時，必須報經證監會商財政部后批準。

第十一條  因結算會員違約導致出現第二條所列情形時，應當按以下次序動用本基金：

（一）違約結算會員按本辦法第三條第（二）項所交納的資金；

（二）其他結算會員按本辦法第三條第（二）項所交納的資金；

（三）本辦法第三條第（一）、（四）、（五）項所提取的資金；

（四）本辦法第三條第（三）項所提取的資金。

第十二條  登記公司應當按照有關法律、法規的規定，建立和完善業務規則、內部管理制度及結算會員監管制度，最大限度地避免風險事故發生。

第十三條  動用本基金后，登記公司應當向有關責任方追償，追償款轉入本基金；同時，應及時修訂和完善業務規則、內部管理制度及結算會員監管制度。

第十四條  經證監會批準，本基金作相應變更、清算時，由證監會會同財政部另行決定本基金剩余資產中應當上交財政和退還有關出資人的比例和數額。

第十五條  本基金的財務核算與管理辦法由財政部制定。

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2013年是鐵路運輸行業發生關鍵轉變的一年，在通過改革引入市場競爭、提升工作效益的同時，也使得鐵路運輸企業面臨著更多方面的風險，其中財務風險正是不容忽視的組成部分之一。具體說來，財務風險的成因可歸為以下3個主要方面。1.外部環境變動導致企業經營管理活動的多元化。從運輸對象的角度分析，鐵路運輸企業主要針的是大宗的貨物集散，隨著改革開放進程的逐漸深化，企業所涉及到的業務愈來愈多元化與國際化，使財務決策中面臨著更多的不確定因素，如領域經濟變動、法律政策、市場信息、資源等，這些外部因素給決策增加了困難，易于出現失誤的情況，成為財務風險出現的一個重要原因。2.財務管理本身的復雜性導致其風險度加大。從企業內部分析風險成因，財務管理本身的特性成為風險加大的另一誘因。具體說來，財務管理的對象包括企業的所有經營項目的收支狀況和現金流情況，對項目進行事先規劃、事中監督和事后匯總管理。隨著鐵路運輸企業投資的多元化，運輸、集散的貨物從數量到種類均有所變動，給財務管理增加了復雜度與管理難度。在多元化投資建路機制下，要求權責劃分更加細致，將經濟關系徹底理清，并做到依法合規操作，以保證鐵路資金的籌集、組織、調撥及新建合資鐵路委托經營管理的有序進行，以免因財務管理復雜程度加大而造成管理風險急劇增加。3.風險管理意識薄弱。從認識角度分析，增大風險發生幾率的一個重要因素在于鐵路運輸企業管理層的意識沒能根據經營環境的變化做出及時調整。部分管理人員尚未形成足夠的憂患意識，對風險的理解過于狹隘，沒有將風險與預算管理融入到日常管理之中。部分企業領導未能從全局的角度考慮預算管理的重要性，將其僅僅視作財務部門的工作，而沒有建立專門的管理機構。這樣就造成了企業內部缺乏足夠的風險預防與應對機制，財務管理的安全性無法得到充分保障。另外，機構內部的協調與配合工作對于財務風險的防控也起著重要作用，若各業務部門未能充分配合預算編制工作，或沒有提供詳實的資料，就可能導致預算與業務實際相脫離，預算工作內部控制管理的職能沒有得到充分的發揮。

二、應對財務風險的根本對策

1.利用預算管理來構建風險控制體系。全面預算管理在市場化的條件下尤其適用，它遵循市場需求的導向，對企業的戰略目標進行現實規劃。具體說來，其作用表現在：1.1將企業經營與財務管理目標具體化。在設定長遠的戰略目標前提下，根據內外環境科學分析的結果來設置預算管理的短期規劃，可以充分考察單筆大額支出的合理性，有助于協調資金管理目標與企業戰略管理目標的關系，防止因兩目標不一致而給企業經營帶來不穩定因素。除此之外，預算管理的程序化時效化也有利于企業內部文化的形成與經營理念的調整。1.2提升預算控制科學性。現代企業經營的多元化與對象的廣泛性決定了其總是受到多方面因素的影響，若未能很好的應對這些新出現的影響因素，就會導致管理的無序化，即風險的出現。強化預算控制的科學性雖不能完全消除經營的風險，但是通過科學控制可以降低無序化水平，從而是實現對運營成本的控制，將風險發生時作用的范圍進行壓縮。另外，結構化的預算控制也有助于企業發展的有序性和內部管理的協調性。2.鐵路運輸企業預算管理的實現思路。2.1注重全面預算與責任預算之間的關系。預算管理是一個系統的、多因素的、動態的管理機制，它包括企業內外之間的多元化經營行為。具體到運輸企業中，尤其需要注意其責任預算和全面預算二者的相互關系，保證預算與企業整體各個部門進行掛鉤，做到具體化、細致化，進而通過以全面預算為主體的方式對各部門的預算進行下達，使得整體的預算體系得以落實并更加高效。2.2將預算納入到運輸企業的發展戰略中。僅僅將預算管理作為一種管理的手段是不可能發揮其最大功效的，務必將其納入到整體的戰略規劃中，鐵路運輸企業的管理才能高效進行。為此，必須制定可操作性高的企業戰略規劃，將預算以資源分配的方式納入到運輸企業的發展戰略中進行計劃和規范，是保證戰略科學化、企業管理細致化的必經之路。2.3保證人本管理內涵得以實施利用。通過預算管理來降低風險時也應注意人本管理的內涵得以實現，編制預算時宏觀規劃與微觀把握雙管齊下，注意細化環節設置，將預算與風險控制的任務落實到個人。對于基層部門要尤其注意預算工作的“以人為本”，保證預算編制合理性的同時考慮可行性，防止過于死板的預算限制了員工積極性的發揮，以期達到預算執行主動、順暢和管理效果突出兩個目的。從根本上降低財務管理的風險系數。

三、鐵路運輸企業預算風險的控制

1.控制編制。鐵路運輸企業應用全面預算制度對財務管理風險進行掌控的時候，要對其編制程序進行強化，確定參考根據、程序和手段，同時對其內容給予合理的調整，防止預算中發生指標性偏差。應用基數增減算法進行編制時，務必對上一年度相關信息進行準確、客觀的分析，對超出預算的特殊情況進行重點分析，進而保證分析的系統性，在此基礎上，對本年度能夠預見的發展方向和形式進行分析，獲得更加全面的預算。2.控制執行風險。在預算編制合理的前提下，執行的效果直接關系到風險的控制情況，有必要通過逐級實施預算管理來對工作展開情況加以調控。妥善設置預算制度與執行策略，盡可能合理的分解預算目標，將任務落實到基層崗位與員工個人，使每個環節都特定的員工負責，實現權責清晰。實現預算工作過程管理，做好事前規劃與事中、事后的監測調節工作，防止管理漏洞的發生。3.預算與考核掛鉤。目前幾乎所有的公司都建立了績效考核制度，鐵路運輸公司也不例外。把預算與考核內容結合起來，有利于管理層確立憂患意識，同時可以促使基層員工在日常工作中執行預算的要求。通過定期的反饋，可對預算工作執行效果進行總結，提高預算工作的執行力度，同時，反饋的數據也便于財務管理部門調整編制計劃，使下一期的預算更加合理可行。

四、結語

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（一）內部分析

從企業內部分析來看，企業采購的會計風險主要有預算風險、計劃風險和驗收庫存風險。采購預算的制定一旦缺乏科學性、精確性，那么企業采購就會有嚴重的預算風險；企業采購之前需要制定采購計劃，對于采購計劃來說，只要有計劃就有存在偏差的可能，對于采購計劃所定的采購目標也存在偏離風險，不切實際的采購目標將會造成盲目采購的計劃風險；驗收風險主要體現在驗收數量以及質量方面，同時產品規格與規定是否相符都屬于企業驗收風險。由于企業根據供應生產需求進行庫存管理，庫存管理直接影響企業生產并伴隨著短缺風險與儲存風險。

（二）外部分析

從企業外部分析來看，企業采購的會計風險主要有供應商風險、價格風險和收付風險。企業采購的供應商風險主要表現在供應商選擇和供應的市場情況，企業實際采購時，將會面臨不同的供應商，供應商的數量和運作方式不同、招投標工作、供貨質量、供貨價格的合理性以及供貨商的專業性都是影響企業采購的重要因素。企業采購的價格風險表現為：供應商定價的不確定性，價格的波動直接影響企業采購預算和購置風險；供應商的采購政策變化，或者其他外部市場因素導致的政策變化；企業采購的收付是采購活動的最后階段，不僅需要制定嚴格的操作規定，同時收付程序是企業采購支付風險發生的主要因素，而資金計劃的合理性、匯率的變化、合同的法律性等都會產生一定的收付風險。

二、企業采購會計控制與預算管理

（一）企業采購的會計控制

企業采購需要從采購的各個環節建立有效的會計控制機制，屬于企業內部控制管理的一種手段，也是加強企業管理的重要內容。企業采購的會計控制主要有三方面：采購目標控制、采購相關人員控制和采購收付控制。企業采購的目標控制，企業采購的數量和品種必須要與企業的生產銷售需要相匹配，企業采購涉及面廣，除了原材料、商品的數量規格和價格等，還包括收付款項、相關資金與貨物的匹配以及償債的合理性與可靠性的有效控制。企業采購的內部人員控制，企業采購需要從生產銷售、收付實現以及儲存使用各個方面建立相分離的職務部門，根據不同的功能和職能需求建立一系列職務，包括采購職務、審批和付款職務、驗收職務、存儲管理職務以及審核付款職務等。企業采購的收付控制，企業采購的各種收付款項的會計控制主要表現為企業采購收付款項對企業財務狀況的影響，不同類型和影響的賬款需要不同的管理手段和方式，同時不同的交易類型也需要不同的會計控制方法。

（二）企業采購的預算管理

預算管理是企業內部管理控制的一種主要方式，預算管理是企業根據經營計劃，按照財務方式進行貨幣量化的管理手段。采購的預算管理是具體到企業物資與其他各方面的預算工作，具有聯系采購各職能、職務的作用，同時能夠有效減少企業財務風險，為企業業績評價提供數據依據，也是企業未來進行預測和制定預算的參考依據。企業采購的預算管理是集采購計劃、控制為一體的全職務、全方位的系統性采購預算管理過程。企業采購的預算管理主要包括采購預算管理的制度制定、采購預算管理與會計控制的協調控制等，通過預算管理的管控，企業采購的各個職務部分才能實現合理的人財物匹配，并優化資源配置，將不同采購職務部分與相關責任進行具體落實，實現階段性的統計和追蹤考核。通過采購的預算管理能夠實現有效的企業采購管控。

（三）企業采購會計控制與預算管理的關系

預算管理是企業內部控制的一種方法，也就是說預算管理是會計控制的一種手段，也是會計控制不可缺少的管理環節。因此，預算管理與會計控制存在一定的區別也有著密切的聯系。一方面，預算管理與會計控制都是企業內部控制與財務管理的方法，可以共同完善企業內部采購監督管理體系，二者在內部控制的大環境下有著共同的企業目標；另一方面，預算管理與會計控制互相影響、互為前提。會計控制是實現預算管理的有效過程，能夠加強企業預算管理的執行能力；預算管理能夠根據具體的采購業務能夠發揮企業采購的會計控制作用，落實會計控制管理，實現企業財務目標。總之，會計控制的目的就是加強企業預算管理，預算管理同樣是企業會計控制的有效手段。

三、企業采購會計控制與預算管理存在的問題

（一）缺乏完善的企業采購會計控制與預算管理體系

企業采購會計控制與預算管理體系的建立需要考慮企業采購的方方面面，各個內部采購流程以及管控的職務分離情況等，在現實中，企業普遍存在內部管控基礎缺失或采購管控體系基礎薄弱的問題。這也是我國企業普遍存在內部控制制度不完善的原因造成的，因此，企業采購缺乏完善的會計控制和預算管理體系。

（二）企業內部缺乏對企業采購的溝通與協調

企業采購的管控需要將會計控制與預算管理進行有效的結合，這在無形之中增加了會計控制與預算管理各職務以及職能部門之間的溝通難度，而企業采購相關的部門之間以及各職能職務之間缺乏良好的溝通，也難以協調不同部門和職務之間的管控沖突，因此，企業內部缺乏必要的內部采購溝通與協調。

（三）企業采購的會計控制與管理意識薄弱

企業采購的管控工作時常會被管理者忽略，而采購的會計控制與預算管理的重要性也被企業忽視，這都造成了企業采購預算和管控的不規范，因此，企業對采購管控的意識薄弱是企業難以建立有效采購會計控制與預算管理的直接原因。

四、措施建議

（一）完善企業采購會計控制與預算管理體系

完善企業采購會計控制與預算管理體系是完善企業采購計劃的基礎條件，而完善企業采購的管控機制需要根據企業具體的實際情況來制定與完善，一方面，需要清楚了解企業所處行業以及采購所面臨的會計風險，只有根據具體的企業采購情況才能很好的完善相關采購管控體系；另一方面，需要清楚企業采購內部管控存在的缺陷，這是完善企業采購管控的直接影響因素。

（二）充分利用企業采購的財務控制手段

將采購系統與財務相關系統進行對接以實現企業采購的全過程管理，充分利用財務控制手段是提高采購管理效率的有效方式。一是事前的預算管理，基于企業經營預算做出公司的采購預算，預算到部門、具體項目，同時協同管理者制定采購人員的考核績效，讓采購人員能夠基于預算通過有競爭力供應商的引入或更多開放渠道的采購，實現企業采購成本的競爭力；二是基于事中的動態管控，根據采購業務的全過程，進行過程式管控，在合同供應商中引入流程合規性、定價合理性、付款風險的全流程合同審核，實現公司合同成本的競爭力；三是事后的閉環升級，對采購預算偏差及時進行分析，提升采購預算制定的合理性。

（三）建立良好的企業采購會計控制與預算管理的溝通體系

企業采購管控涉及內部控制的會計控制與預算管理的方方面面，其中采購涉及的各職務、職能部門之間需要建立良好的信息溝通體系，建立良好的企業采購會計控制與預算管理的溝通體系才能發揮企業采購的管控功能，采購管控的信息化發展也需要建立良好的信息溝通機制。

（四）加強企業采購管控的管理意識

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眾所周知事業單位的預算管理種類較多，并且可以從廣義和狹義兩個角度來進行分析。例如狹義的事業單位預算管理主要是指對于事業單位的收入和支出的各種資金流動進行有效的處理與核查，并且通過這種處理能夠使事業單位可以在一定時期內平衡事業單位收支情況并且減少財政赤字出現的可能性。而廣義的事業單位預算管理種類則較為豐富，即在廣義范圍內財務風險的種類包括了事業單位資金管理、事業單位資產管理、事業單位其他資金管理等內容。

二、事業單位預算管理的強化措施

當前事業單位預算管理的進行需要相關強化措施的有效支持，這主要包括了提升預算風險意識、有效確保收支平衡、提升事業單位資產流動性、內控制度的有效完善等內容。以下是本文對當前事業單位預算管理的強化措施進行了分析的細節。

（一）提升預算風險意識

提升預算風險意識是當前事業單位預算強化措施的基礎和前提。通常來說強化預算風險意識并且樹立風險意識與此同時進行正確的評估風險,是現今我國事業單位建立高效的風險防范機制并且應對事業單位財政風險的基本要素。因此在這一前提下事業單位的預算管理人員應當注重時刻保持高度的警惕并且不能對于可能存在的收支不平衡問題進行漠視,與此同時還應當認清預算赤字發生的根源并且不斷尋求最優的確保事業單位收支平衡的辦法,最終做到促進事業單位的穩定發展。除此之外，在提升預算風險意識的過程中事業單位應當對于預算管理人員進行多元化和全方位的培訓,從而能夠使預算管理人員認識到預算管理并不僅僅是測算編制收入預算與支出預算，而需要根據事業發展需要與財力情況，測算并且編制事業單位的整體預算。

（二）有效確保收支平衡

事業單位的預算管理應當注重收支平衡，并且不得出現赤字預算。例如事業單位預算管理人員為了確保收支平衡的過程中應當在預算編報和審批程序的過程中合理采用“二上、二下”的確定方法。并且應當根據單位的年度事業計劃來提出相應的預算建議數。除此之外，在保證收支平衡的過程中，當上級單位傳達的事業計劃出現較大的變更和調整時，為了確保本單位收支不會受到事業計劃變更的較大影響事業單位預算管理人員應當申請相應的非財政補助，從而有效增加事業單位的財政外收入。需要注意的是。這一申請應當上報相應的主管部門和財政部門來進行備案，從而促進事業單位收支平衡的穩定性得到有效提升。

（三）提升事業單位資產流動性

提升事業單位的資產流動性將會提升事業單位自身的運營狀況，例如我國許多事業單位在事業單位改革過程中都對自身的預算管理模式進行了改革，而提升自身資產的流動性就是改革的重要內容之一。因此在這一前提下為了更好地順應我國事業單位未來的發展趨勢，可以對于其自身資產流動性進行更加有效的提升，最終促進事業單位預算管理整體水平的有效提升。

（四）內控制度的有效完善

內控制度的有效完善是當前事業單位預算管理強化措施的核心內容之一。通常來說為了更好地防范事業單位中可能出現的預算赤字,事業單位必須理順單位內部的預算管理關系并且明確內控各部門在預算管理中的權力及職責,從而能夠真正做到權責分明、各負其責。除此之外，在事業單位預算管理強化過程中事業單位應當做到統籌兼顧,調動各方力量共同參與這項重要的工作。從而能夠真正做到責、權、利相統一,使事業單位內部的各種預算關系清晰明了。另外，事業單位應當注重建立健全自身的預算內部控制制度,并且實行更加全面的預算管理,從而能夠全方位降低事業單位運營成本,并且在權責明確、管理科學的前提下盡快建立和完善的當代事業單位預算管理強化制度,從而促進事業單位預算管理措施得到進一步的全面強化。

三、結束語