實體店運營計劃范文

導語：如何才能寫好一篇實體店運營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

制播分離一直是廣電業界非常關注的議題，近年來在媒介產業經營浪潮沖擊和熒幕競爭日益激烈的形勢下。我國電視行業對這一電視節目生產管理體制進行了有益探索。1999年出臺的“82號文件”正式提出“制播分離”，時隔10年后，在我國文化體制改革加速推進的背景下，代表新一輪廣電改革的“制播分離”在2009年再次被推到聚光燈下，成為廣電尋求根本性體制創新和實現“做大做強”目標的產業突破口。

2009年宋廣電系統內最熱門的話題當屬上海文廣的制播分離改革。在拿到國家廣電總局第一個關于“制播分離”的批復后，上海文廣于去年10月率先整體實施廣播電視制播分離。原上海文廣新聞傳媒集團分拆為上海廣播電視臺和上海東方傳媒(集團)有限公司。

分拆出的上海廣播電視臺將繼續維持事業體制，承繼原上海文廣的播出資源和涉及“新聞制作”的部門，共包括四個部分，分別是廣播電視的新聞中心，技術播出的后端總控，總編室以及所有頻道和頻率所有權；新成立的東方傳媒將由上海廣播電視臺控股，實行“臺屬、臺控、臺管”并承繼SMG的英文簡稱。該公司將囊括上海文廣除“新聞”以外的全部制作資源及經營業務，旗下將擁有一系列子公司，包括第一財經、星尚傳媒以及集團之前成立的包括IPTV、手機電視在內的―系列新媒體公司。

上海文廣的破冰成功帶動了全國廣電新一輪的體制創新，在此引領下，廣電體系內的制播分離改革將很快風起云涌。有媒體報道，與上海文廣站在同一起跑線的還有湖南廣電、央視二套、五套、北京電視臺等“制播分離試點單位”。

地處西部的陜西電視臺在近幾年也在加快改革的步伐，早在2008年陜西電視臺工作年會上就提出“把住導向，放開搞活；做強內容。做大產業；宣傳經營，兩輪驅動；事業產業，雙軌并行。”的三十二字發展方針。2009年10月28日。陜西電視產業集團有限公司揭牌成立，標志著陜西電視臺產業化運營開始進入規范化階段。陜西電視產業集團有限公司是陜西電視臺將能夠進行市場運營的業務和資產剝離出來，與臺里所屬的多家公司進行整合而成立的集團公司。在電視媒體進行集團式產業化運營的必然發展趨勢的環境下，我們更多應該考慮的是如何把現代的公司化法人治理機制更好地運用到電視產業集團的實際產業運營中?如何能夠更好地整合現有的資源和產生股東權益的最大化?關于此，特思考如下：

電視媒體的改革路徑究竟是“制播分離”還是“一臺兩制”?

針對當前熱議的“制播分離”改革，清華大學新聞與傳播學院院長尹鴻認為，現在電視臺的制播分離，更準確的說法應該是“一臺兩制”，就是由電視臺出資成立一個可以進行市場運營的公司，按照企業化管理。其他如播出渠道、新聞類制作等歸入一個單位，仍舊是事業制管理的行為。過去的電視臺由于是一個事業體制，無法進入市場進行流通。過去，電視行業都是產品，即電視節目在市場競爭。但是它的主體一電視臺是不競爭的。通過“一臺兩制”就解決了一個問題，招電視臺的部分資源剝離出來。變成一個市場主體。它可以去參與市場流通，實現收購、整合、組合以及上市等多種運營模式。所謂的“制播分離”其實也是給電視臺松綁。之前的上海文廣，以及現在的湖南廣電，制播分離的核心都是這樣。而這肯定是一個趨勢。會有越來越多的電視臺走這種制播分離道路。讓電視臺能夠進入市場流通，也只有這種方式。

我認為“制播分離”和“一臺兩制”都是對當前電視媒體進行產業化市場運營改革的一個確切描述。只是描述的角度和概念范圍大小不同罷了。“制播分離”是從電視節目生產流程的角度，而“一臺兩制”是從行業屬性的角度。“一臺兩制”的概念大于“制播分離”概念的范疇，例如并沒有進行“制播分離”的電視媒體，僅僅是把其他如電視購物、電視廣告等易于分離的資產從電視臺中分離出來組建產業集團，也是電視媒體進行產業運營市場化改革的措施，也即“一臺兩制”。不能稱之為“制播分離”。而只有像上海文廣這種把電視臺剝離出來的僅僅成為一個播出機構式的改革，才可以叫做是“制播分離”式的改革。

如何選擇電視媒體集團母子公司的管控模式?

集團化管理的關鍵是要如何選擇最適合的母子公司管控模式，有效解決母子公司之間集權與分權的關系，從而有效管理和控制子公司，充分發揮企業集團母子公司協同效應，最大限度減輕外部環境變化對企業的沖擊。實現集團整體效益最大化，已經成為擺在企業集團面前刻不容緩的課題。

作為進行產業化經營的電視媒體集團同樣要根據自身的特點解決好集團內部的母子公司管控模式問題。管控模式依據集權和分權的程度不同。可以將母公司對子公司的管控模式劃分成集權管控模式、分權管控橫式和集權與分權相結合的統分結合管控模式三種類型。要解決這一問題。必須要關注以下兀介重點：

1、要準確定位母公司職能。母公司作為一個市場主體、一個管理中心和協調中心，其管控職能定位決定了該集團的母子公司管控模式。對提高企業集團核心競爭力起著決定性作用。可以說什么樣的職能定位決定了什么樣的母子公司管控模式。如將母公司定盥于集業務經營與資本經營于一體，戰略管理與業務運作相結合的混合型公司。不僅要強化戰略管理還要負責一些具體業務，母子公司管控模式偏向選擇集權管控模式和統分結合管控模式。如將母公司定位于以資本運營、戰略管理為中心的公司，其管理重心偏向戰略管理、投資管理和資本運營，對子公司具體業務管理放權，母子公司管控模式則偏向選擇分權管控模式。

2、要符合企業集團的戰略需要。管控模式的選擇要符合集團整體戰略的需要，并能夠推進集團戰略的貫徹實施。針對不同子公司在企業集團主業發展方向所產生的具體影響情況。采用不同的管控橫式，以確保規避主業的運營風險、確保企業集團戰略的協同性，同時又不會對下屬各子公司過度管控。

3、要考慮整體效益最大化。由于企業集團各子公司獨立面向市場自主經營、自我發展、自我約束條件和能力參差不齊，對集團的戰略價值也截然不同，集團母公司無法也不可能對不同的子公司實施單一的管控模式。因此，當多種管控模式并存時，應考慮企業集團的整體價值最大化和戰略發展的協同性和可持續性，并從差異中尋求和探索一種協調和統一。

我認為，電視媒體集團要選擇好母子公司管控橫式，首先要做的是要明確出資人人格化主體。理順各公司之間的股權投資關系，制定好集團的發展戰略和思路。

電視媒體集團人力資源管理：

“能本管理”體系的發展趨勢

人力資源管理的發展經歷了“物本管理”、“人本管理”和“能本管理”三個階段。“物本管理”招人看成是經濟性的動物，工作的目的只是為了滿足物質需求與生存的需求。“人本管理”認為人也不再單純是創造財富的工具，而是企業最大的資本和財富。“能本管理”強調的就是以發揮人的潛能，注重人的創新能力的增長，從馬斯洛的需求五層次理論中可以看出，實現人的自我價值是人的最高訴求，“能本管理”采取了以能為本的企業文化方式，目標是充分調動人的智力因素，培養和發揮人的協調能力，營造一個能充分發揮創造能力的客觀環境。

隨著廣告市場的逐漸放開，國外傳媒資本和運作經驗有機會快速地滲透到中國傳媒市場，諸多的變化使媒體的原來的管理機制遭到了前所未有的挑戰。應對新的生存環境，外部壓力，傳媒原有的僵化的內部管理機制必須進行逐步的改革。而內部機制中人力資源改革是最核心的環節，直接影響到傳媒組織員工為組織帶來的經濟效益，面對開放的競爭激烈的傳媒市場環境，只有用“能本管理”的人力資源管理手段。才能充分調動傳媒員工的積極性。讓人才不斷地成為傳媒組織制勝的法寶。

我認為，目前電視媒體集團要進行“能本管理”的第一項任務就是要徹底改變當前的用工模式。取消事業編制與聘任制之間差別，做到真正的同工同酬。應該像文廣集團當年改制模式學習，將擁有3，000多名事業編制職工，具有50多年歷史的事業單位上海電影制片廠由事業單位改組為完全企業性質的上海電影(集團)公司。文廣集團不惜付出7，000萬元的代價。置換了職工身份。不能為了減少改革的阻力而采取“老人老辦法，新人新辦法”的不徹底人事改革機制。

同時要逐步建立媒體集團“以能為本”的薪酬設計規劃和員工培訓與職業生涯規劃體系，使員工有價值感和歸屬感。

電視媒體集團的現代企業財務管理制度：引入成本核算財務體制

是否引入成本核算財務體制是廣播電視產業化、集團化體制能否真正確立的重要標志之一。沒有成本核算的財務體系，決不是真正企業化的財務體制。要徹底扭轉電視臺過去生產不計成本、不搞核算，財政撥款有多少花多少的事業型財務管理方式；改變過去廣電業基礎設施非贏利性，利用低，只講投人，不計產出，資產存量低效、呆滯，國有資產流失嚴重。資源損耗和浪費的現象。只有這樣，才能有效提升電視業的經濟效益，使企業資產保值升值，資源利用率提高。

篇2

孕嬰童界繼續發力實體店

經過十多年的發展，我國專業孕嬰童渠道實體門店數量已經達到一定規模。目前，“連鎖門店+目錄營銷+電子商務”模式成為該渠道的主流運營模式。不過，在電子商務如火如荼進行的今天，引人注目的是實體門店的發展勢頭表現依然強勁，各品牌對實體門店的發展非常看好，表現出繼續發力的狀態。

一向以電子商務為主采取“電子商務+目錄營銷”為終端運營模式的紅孩子，自去年9月被蘇寧收購后，今年國慶前后相繼在北京和無錫開設了兩家終端連鎖零售店，走上“電子商務+目錄營銷+連鎖門店”運營模式。據了解。紅孩子北京門店3000平方米的面積在北京乃至全國的母嬰實體店中堪稱行業之最，目前北京眾多的母嬰實體店面積在600至1000平方米。同時，紅孩子北京實體店內出樣玩具，消費者都可以到試玩區現場開封試玩，大打體驗牌。

在被收購一周年之際實現門店落地，初步印證了蘇寧年初宣稱的將把紅孩子打造成線上線下同步發展的國內第一母嬰零售品牌的發展戰略，也揭開了紅孩子布局實體店的序幕。蘇寧相關負責人表示，借助蘇寧全國布點及倉儲、物流、售后服務及營銷上的多年積累，紅孩子未來將結合蘇寧廣場和超級店兩種線下業態形式陸續擴張，同時不排除考慮“店中店”的開店模式。

與此同時，10月底，1999年誕生于網絡的樂友孕嬰童自2001年開設第一家實體店后，于今年初入駐上海后在該地區的第50家店――上海江橋萬達家樂福店正式開業。至此，樂友全國直營店規模達到388家，遍布北京、上海、天津、沈陽、西安、成都、濟南、青島、武漢、石家莊等13個城市。

樂友孕嬰童首席運營官龔定宇在接受《中外玩具制造》記者采訪時說，近年來，國內的孕嬰童用品渠道正在發生深刻變化，隨著專業孕嬰童零售商的快速發展及電子商務的崛起，商場、超市等傳統渠道的市場份額被逐漸壓縮。目前，在電商大潮下，樂友雖然除了自建的網站也進駐了天貓、京東等開發平臺，但自2004年實施“連鎖店+網上商城+直購目錄”三位一體運營模式以來，實體店的發展一直都是樂友的重心所在。

龔定宇表示，孕嬰童產品購買者大部分是新手媽媽，她們需要人手把手的進行服務，希望現場體驗；另外消費者對國內商品安全存在諸多顧慮，對網上商品更是表示擔憂，因為中國的電子商務發展并不成熟，目前格局一家獨大，現在大多數電商都轉向第三方平臺發展，這些平臺對進駐商家的商品安全并不能承擔起責任。而且第三方平臺真正獲益的還是平臺提供者，雖然少數商家實現了利潤的高速增長，但大多數的商家實際上苦不堪言，在價格和利潤的博弈中小商小戶很難自覺把控品質。

此外，龔定宇認為，實體經濟才是服務經濟的核心與基礎，實體連鎖對任何一個國家的商品流通都是中流砥柱，大型連鎖商能夠更好地做到對商品品質的把控。“樂友自2008年確立并開始實施‘十城百店、百城千店’計劃以來，實體店規模總量在不斷擴大。目前‘十城百店’的目標已經實現，未來會通過自建和兼并的方式朝著‘百城千店’計劃繼續邁進。”

湖南貝貝熊母嬰用品有限公司副總經理何柳也指出，目前國內孕嬰童產品的市場銷售份額已經從原來的商超占大頭發展到目前專業零售為主的態勢，這也是符合業態發展規律的變化，和日本、歐洲等市場模式發展軌跡類似。

何柳表示，貝貝熊目前正緊密跟隨市場發展態勢，構建自身規范、高效的內部運營體系，專業的產品體系以及人性化的服務體系，通過自身核心能力建設持續為客戶服務。“貝貝熊目前擁有實體門店165家，遍及湖南、江蘇、湖北、江西、四川、重慶五省一市，會繼續保持持續穩健擴張態勢。”

玩具廠商借機可早做準備

隨著國家“單獨二胎”政策的放開，城鎮化的不斷推進，業界認為國內玩具需求將會呈現出持續增長的態勢。而玩具作為專業孕嬰童渠道中利潤率較高的品類，隨著這一渠道實體店的繼續擴增，供應鏈資源的調整，朝著大店模式方向的發展，玩具在其中的品類占比將會提高，玩具廠商可早做準備搭上順風車。

龔定宇表示，樂友目前采購的玩具大部分是出口后再進口的國外品牌，也有部分內銷品牌，但出口再進口的質量都比較高，更符合下一代媽媽對產品質量的要求。通過中國工廠生產出口后再進口，在一定程度上增加了采購成本，但由于是直采直銷，去掉了中間商的層層加價，加上采購量大，即便扣除關稅也能夠讓消費者買到更物美價廉的產品。“其實，樂友更傾向于和國內有實力的制造商合作，這樣一來商品價格可以更低，銷量會更大，真正實現廠商共贏。”

在實體門店上以大店模式發展的孩子王，目前在華中的長沙和武漢，華北的濟南和青島，西南的成都和重慶，華東的上海和南京等地共開設了30多家實體店。其門店項目督導丁玉興告訴記者，孩子王目前銷售的玩具主要是男孩、女孩、嬰幼兒玩具，在所有經營品類中玩具占比8%左右，其中早教類占據20%，主要通過玩具商采購，時下正在進行供應鏈資源整合。

據了解，目前該渠道玩具產品在所有品類中占比還不到10%，且偏向于低齡幼教類和童車。如貝貝熊主要針對中高端客戶群體，在玩具選擇上專注于0-6歲的寶寶。樂友、蘇寧紅孩子等在玩具產品選擇上也以0-6歲的嬰童為主要服務對象。

篇3

下面三家店鋪是淘寶網上信譽度在四鉆以上的店家，說明目前網絡原創服裝設計品牌的主要風格，簡單介紹目前店鋪的運營發展狀況。主要是通過對相關工作人員進行采訪作為資料來源。

（1）水尚。“水尚”服飾主要的設計風格是清新自然，青春質樸，主要是以優雅自信的女性作為消費群體。設計師欒海英是科班出身，美術功底相當厚實，他所設計出來的作品就像國畫一樣，圓潤古典。2005年11月，水尚品牌第一家虛擬店鋪在淘寶開設，穩定發展，目前已經有7家實體店在全國各地開設，另外正在籌備的還有兩家。

（2）裂帛。裂帛品牌自我描述的風格是民族、狂喜、富有神秘色彩，裂帛人對于自身品牌風格的認識則是撕裂平庸。大風、小風這兩個設計師是姐妹，在淘寶上開設網店是在2006年，最初銷售服裝是兜售，逐漸裝變為原創，最終產生了裂帛這一品牌。這些設計師的原創作品中，體現了其率性，隨和的個性。源于世界各地的設計靈感，在中國，除了部分少數民族外，其作品中也體現了尼泊爾服飾風格波希米亞風。當前，裂帛每月有3000單在淘寶成交，有著比較好的運營狀況。這兩個姐妹目前有一個類似風格的男裝品牌正在籌備。而且計劃要開設品牌旗艦店。

（3）后構想。總體設計風格一帥氣，低調為主，有解構主義風格和后現代風格，該品牌主要是以崇尚自由、關注時尚文化的女性為消費群體。后構想的設計師是曾赴法國高級時裝學院進修的徐巧蕓。有著扎實的設計功底。“后構想”的虛擬店在2007年4月在淘寶上注冊，快速發展，實體店品牌“INK”目前已注冊，多家實體店也在北京、成都等城市陸續設立。

2、更多普通人通過網絡原創設計品牌走進原創服裝

篇4

2008至2010年是中國寵物電子商務的發跡時期，三大專業寵物網站紛紛推出了各自的線上商城，而其基于B2C優勢的低廉價格和購物便利一時間對傳統寵物零售業產生了巨大沖擊。來自寵物用品商的數據，國內線上交易額連年上漲，在北京、上海等城市已經超越了線下實體店的銷售利潤，并且還將持續上漲。雖然發展的勢頭強勁，但寵物市場電子商務近年來也面臨業務同質、消費體驗不佳等瓶頸，技術帶來利潤爆發的同時也阻斷了人與人之間最真實的交流。而實體店面臨價格沖擊，也開始思考應對策略，越來越多的實體店經營者看到了美容、寄養等服務中蘊藏的巨大商機，希望以此來抗衡價格劣勢帶來的負面效應。面對不可避免的格局變革，從供應商到零售商都在思考應對沖擊的策略，是差異化經營還是整合線上線下資源聯手開創新的市場模式，不同的企業有著不同的考量，亦在嘗試多種可能的合作模式。

陶翔：2007年底進入寵物行業，任上海耐隆經貿有限公司總經理，主管“風來客”寵物食品品牌大中國區銷售業務。

白宇：北京派服寵物用品有限公司總經理。派服是國內最早一批進入寵物行業的公司之一。目前是美國沃克(Workmaster)、美國頂尖(#1 ALL SYSTEMS)、德國福萊希(Flexi)等國際著名寵物用品品牌的中國大陸總經銷，同時也是美國富力鮮(Fresh Clean)、日本愛麗絲(IRIS)、臺灣佑達、北京帝玻瑪等知名品牌的北方區域總經銷。

李玉有：狗民網副總裁。狗民網是國內最早的養寵人社區網站，2010年在擁有穩定用戶群的基礎上增設電子商務頻道狗民商城，并逐步發展成為國內三六寵物電子商務網站之一。

王平喜：酷迪寵物用品連鎖店創始人。中國最早從事寵物用品零售行業的從業者之一，開創了國內包括寵物用品銷售、寵物美容寄養服務、寵物公園、寵物殯葬業等在內的寵物一條龍服務的經營模式。從業10余年來積累了豐富的寵物企業管理經驗，對行業發展具有獨到見解。

寵物圈資深媒體人：國內知名寵物行業專刊編輯，擁有三年編寫行業深度分析文章的經驗，與行業及產業鏈中相關人士有深入溝通，對行業發展有客觀獨立的觀點。

Q　電商需要實體店么?

當討論到電商與實體店的合作時，我們必須要首先看到它們之間的差異與各自的缺失，有差異才能互補，有缺失才有通過合作來彌補自身不足的可能性。電商的價格優勢顯而易見，但背后的原因又是什么?單體寵物店有哪些優勢可以抗衡電商?電商與實體店是否真的彼此需要?

李玉有：價格并不能滿足所有消費者的需求

線上商城相比單體實體店，因為存貨及商品周轉比較快，可以直接對接廠家，減少了很多中間環節，所以有價格優勢。這個價格不是從上游進貨的價格，而是面向消費者的價格，而且電商會為了快速周轉而采取“薄利多銷”的方式來體現價格方面的優勢。其次就是網上商城通過倉儲加網頁的形式，可以將數萬件產品通過網絡供消費者選擇，送貨上門服務又可讓消費者足不出戶就買到所需商品。但價格并不能滿足消費者的所有需要。由于網絡購物沒有實體店所營造的購物氛圍，顧客難以獲得更好的購物體驗，也難以產生沖動性購物的欲望，而且網絡沒辦法提供寵物日常的美容護理等服務，終究還是需要實體店去提供服務。而實體店天然具備地利優勢，輻射周圍半徑居民，無論是服務、商品的便捷性都是線上商城無法比擬的。

白宇：實體店的優勢在于交流性

目前線上商城在關于產品介紹方面做得太單一，缺乏交流性，只是靠打字和文字信息。而線下寵物店雖然在產品上與線上相同，但是與顧客的交流更多。比如促銷員在賣貨時傳達出的親和力，與養寵人之間的簡單溝通，對產品的推廣等等。線下寵物店的優勢還在于服務，比如美容、寄養等等。目前線上與線下的價格競爭已經白熱化，事實上他們面對的消費人群是不同的。線下方便快捷，給錢拿貨，更適合不怎么上網不熟悉網絡購物的老年養犬人。另外線下寵物店還具有對特殊商品的銷售優勢，比如寵物公園里的小店，玩具和零食就會賣得特別好，寵物衣服、寵物窩這些也更適合在實體店賣，因為顧客需要觸摸，需要感受它的質感，這些都是線上照片體現不出來的。

陶翔：資源的缺乏是單體實體店面臨的最大困惑

資金優勢，采購優勢，信譽優勢，人氣優勢等優勢的集合形成了商城店的價格優勢進而提升為整體服務優勢，貼近服務則是單體店的趕熱根本優勢。單品銷售的存在是由需求決定的，不是所有的人都在線上購物。選擇單品種類要考慮線上的價格影響同時更重要的是評估自身客戶資源的特點。目前單體店的服務業務量遠大于單品的銷售業務量，隨著寵物用品超市、大型賣場和網上商店的發展這一比例更會拉大。而且目前單體寵物店面臨的最大困惑是發展的前景，他們處在業內最底層，資金、技能、觀念、人才、管理等資源的缺乏是他們面臨的最大困難。

資深媒體人：用戶體驗是電商面臨的重大課題

電商的優勢是在產品方面無差異、覆蓋全國，更多地依托于物流而不受店址區域的限制。但線上只能做產品，而消費者越來越多地需要服務，網上只能是一個渠道，一些服務可以在網上預訂，之后還是要到線下實體店去做服務。除了某些服務是電商無法觸及的領域外，電商目前面臨的還有消費體驗方面的瓶頸。現在電商普遍都在嘗試提升用戶體驗，實際上就是希望把實體店中那種日常人與人之間交往的方式放到虛擬平臺上來。包括頁面設計、如何去發現用戶的問題、做數據分析等等，都是電商在力求在網絡這個虛擬的平臺上還原真實購物體驗的當務之急。

Q　何種合作模式適合中國的電商與實體店?

2001年酷迪寵物首創國內寵物店連鎖加盟模式，2012年這個國內最大的連鎖寵物零售商蓄勢待發準備進軍電商領域，將線下連鎖與線上零售并行運營；2010年，國內知名寵物電子商務網站狗民商城也曾籌備線下實體店加盟計劃；而樂寵在這方面則是雙管齊發，在成熟把握線上經營模式的基礎上開始了對線上優質寵物網店的收購，同時在線下開設直營實體店提品和服務。不論是線下起家還是線上發跡，企業都在尋求在國內語境下的上下合作模式，加盟或盲營，到底各有什么利弊?線下店是否有可能成為線上的提貨終端?國外的模式又對國內企業有何種啟發?

李玉有：電商可以與實體店共享會員

單體實體店的面積及資金都限制其商品種類的多樣性，很難滿足用戶日新月異的需求，并且本地競爭的格局也發生了很大的變化，一公里范圍內有2家以上寵物店很平常，所以穩定的客源、品種繁多的商品都是單體寵物店面臨的問題。而作為電商的狗民商城面臨的最大問題則是物流配送問題，除非像京東商城一樣自建物流，否則很難滿足用戶需求。于是我們就想將狗民網上這部分會員與實體店共享，通過特許經營方式授權加盟店鋪來配送狗民商城的商品及會員洗澡美容等服務，由狗民網來負責所有連鎖體系內的店鋪的經營培訓、產品統一訂購。這樣不但可以解決單體實體店的貨源和客源問題，同時將單體店納入了一個大的公共品牌體系內，不至于單打獨斗。

資深媒體人：加盟可能是目前見效最快的合作方式

加盟模式理論上是很可行的，也給人感覺未來會有很好的發展，但是實際操作到底該怎么做，這還是有很多需要討論的東西。加盟一定是由強勢的一方來發起，單體實體店不可能主動去找大電商談合作，必須是電商來牽頭做。但是也因為電商太強勢，單體店也會考慮，如果單品銷售都給電商來做，光靠美容服務這部分是不是能夠滿足我的運營等等。如果是電商自建新店，周期會比較長，前期可能可以利用自有的品牌的吸引力來吸引一部分消費者，但是長期來看還是需要去做推廣和宣傳，讓人來認可你這個店的服務。已有的實體店，它在服務方面可能已經受到認可，有它固定的一部分消費者，電商再把自己的一些客戶帶過去，那么就會是一種雙贏的模式。

白宇：聯營模式有助于達到互利效果

線下店作為線上電商的提貨點這是有可能的，但需要一個非常復雜的管理系統，近幾年可能不會出現。貨物在線上拍完了，你到我哪個店去取，電商與實體店之間怎么結賬，最后可能會很混亂。事實上這方面已經有前車之鑒了。實體店就是做美容，做電商做不了的，產品這部分就是電商來做，美容服務這部分電商可以支持實體店去做。有的電商做過團購，比如消費者團購1000元的商品，電商就送包括美容、公園門票還有寵物寫真一整套線下服務，這一整套可能線下單獨消費得1500元，那消費者就會覺得很實惠。

具體到是直營還是加盟的模式，首先如果由電商自己來做實體店，肯定是便于他的管理，比如線下可以配合線上的一些活動來促銷。它的弊就是投入資金大。加盟模式的利是投入小，只需要招募實體店加盟，然后制定一個合作計劃，由電商來出折扣的這個錢，這樣來合作。這種模式的弊是各個單體店做服務的價格可能原本就不同，那么在制定優惠政策時候就會比較復雜；另一個問題是大電商覆蓋全國，這就意味著如果加盟就要每個地區都去找這些實體店來合作和管理，這要耗費巨大精力。目前我認為國內還沒有電商能夠完全有能力自己來做好線下實體店，還是要通過聯營的方式來達到互利。線下寵物店肯定會很感興趣這種模式，因為這樣他就增加了固定的客戶群。線上的顧客可能第一次是拿著優惠帶狗來美容洗澡，第二次可能就直接過來做美容了，第三次來可能就會看看摸摸商品，消費欲望也會自然而生。

陶翔：要將經營觀念不一的企業納入旗下長期合作絕非易事

加盟模式是一種較新的合作模式，理論上是可行的，但管理工作量巨大。我認為在中國人的民族血液里合作經營一直是個弱項，寵物業在中國更是從個體的長期發展到現今，逐步出現少量有現代企業思維的公司和成長較快的有規劃、有理念、有管理的公司，但要將眾多經營觀念不一的企業納入旗下長期合作絕非易事。相對而言電商若開設自己的線下店來說成功率會更高。

王平喜：加盟店重在品牌，直營店勝在執行

加盟店的模式在中國最好的方式是單一品牌的加盟，這樣能夠持續。如果說商品過多，品牌很雜，做加盟店的難度就很大。加盟店經營者看重投資回報，如果投資回報不高的話，要管理加盟店就很難了。酷迪目前還在做加盟，是因為我看重每個加盟店的經營者也會很努力，當他們做得很好的時候，我也可以以一個合適的方式將他們回購回來。直營店模式的優勢在于執行力強，商品豐富，可以要求員工提供更好的服務，統一性也強，這些方面都比加盟店模式要好實行。

Q　未來國內寵物用品零售市場的格局將會如何?

雖然面臨大電商的價格沖擊，連鎖店的巨大競爭壓力，同時又有大企業伸出加盟橄欖枝，但國內寵物店的主流形式依然是單體店，甚至這種單打獨斗的趨勢已經蔓延到在網絡上建立自己的淘寶網店，也走“電商”之路。電商、線下連鎖、單體寵物店三分天下，未來是會“分久必合”，抑或始終并存，國內寵物零售業的最終格局又將是怎樣的呢?

王平喜：中國的寵物市場今后的5年會是非常混亂的5年

寵物這個行業里，單體店肯定是不會完全被電商取代，線下寵物店會永遠地保持下去，因為有太多的線下服務存在。單體店的店主如果很專業，養寵人就會很愿意和店主來交流，而養狗的人需要這種感情的交流。在美國，Petco和Petsmart占有超過一半的市場份額，但是很多開了幾十年的寵物店的銷售比這些大商好得多，也不會被收購。中國的寵物市場今后的5年會是非常混亂的5年，在商業模式和其他各個方面，都會經歷很大的變化。會經歷很多種商業模式的嘗試，最后形成一個穩定的模式。國外也沒有特別可以借鑒的經驗可以去預測。線上與線下會有合作，獨立存在的單體店也會有，會并行地發展。

李玉有：以品牌化、連鎖化、專業化經營為主導，多種形態并存

現在的美國市場就是未來的中國市場。目前國內寵物消費習慣還需要培養，隨著寵物犬數量快速增長，未來需要滿足不同用戶的需求，才能籠住越來越多的消費群體。從長遠來講為寵物提供全方位服務會成為一個趨勢，但是目前國內寵物行業一些商業模式并不成熟尚處于摸索階段，無論是電商做實體，還是實體做電商，管理跟運營可能面臨的最大問題是如何將國外先進的管理及經營模式本地化，并且在目前寵物行業多種形態的商業模式中找到共贏點，讓整個行業內部形成良性競爭的局面，這樣的企業才能脫穎而出。未來國內寵物市場將是以品牌化、連鎖化、專業化經營為主導，連鎖店、網上購物、專業的單體寵物店并存的豐富格局還將持續。

資深媒體人：單體店會經歷淘汰和模式轉變的過程

電商背后是一種技術的體現，新技術的出現肯定是一件好事。現在實體店的經營者可能還沒有理解，其實技術是可以利用的，而不是作為對立面去看待。電商可以利用網絡、利用技術，實體店也可以利用，利用好了也可以做得很好。未來肯定還會有單體實體店存活下來，只是沒有現在這么多。可能某一個地區開了一家大型商超，那么周邊的幾十家小店可能就會消失一些，剩下十分之一左右，但是這十分之一也肯定不是現在的模式，必須要做出轉變。供應商穩定之后，大家拿到的商品都差不多，價格也不會有太大區別，實體店必須采取區別于電商的冷冰冰的銷售方式，加強購物中的交流性，因為所有的消費行為最終還是人與人之間的交流。

陶翔：從競爭中找到共識

現有的寵物電商大體上在兩個臺階上激烈競爭：個體的或小規模企業的電商之間和機構投資者之間的競爭以及它們與進入寵物行業的綜合性電商之間的競爭。目前生存還不是問題，但未來資金、管理、人才、服務等將決定電商的存亡。論及線上線下的合作，現今每一種模式都有存在的可能，誰都不排斥能產生共贏的合作。這個行業還處在初級發展階段，企業需從中找到適合自己所擁有資源的方式做決策，市場的良性發展是從競爭中找到共識從而形成游戲規則。寵物界須從其他較成熟的行業借鑒成長的經驗，企業家須分清近期、中期及長遠的趨勢，練好自家的功自然不乏各種生存的機遇。

篇5

報告顯示，2015年美國11%的iPhone用戶從蘋果購買手機，低于兩年前的16%。同期，通過運營商門店或網站購買iPhone的美國用戶比例從65%上升至75%。其余用戶從百思買等其他零售商購買。

這對蘋果而言不是好消息。Jackdaw Research分析師簡恩·道森(Jan Dawson)表示：“相對于通過第三方零售商銷售，直銷能給蘋果帶來更多利潤，因為蘋果需要給第三方零售商一定比例的傭金。”

與此同時，如果用戶通過蘋果的零售渠道購物，那么蘋果可以更好地控制購物體驗。道森指出，如果第三方商店銷售類似iPhone，但價格較低的智能手機，那么可能出現這樣的風險，即用戶原本要購買iPhone，但最終選擇了其他手機。

分析師認為，蘋果利潤受到的影響不會太大。2015年，蘋果全球iPhone銷量比2013年多50%。蘋果直銷的iPhone仍在增長，只是增速不及第三方零售渠道。

此外有分析師表示，更廣泛的銷售渠道將使蘋果受益。瑞穗證券分析師阿貝·蘭巴(Abhey Lamba)表示，“從長期來看”，這將利好蘋果。“根據科技行業的以往經驗，大型廠商往往自己干得不錯，但生態系統的情況并非如此。”

蘋果發言人拒絕對此置評。

iPhone用戶更多地通過移動運營商購買iPhone有其原因。移動運營商目前可以幫用戶更方便地升級手機，提供更多套餐和手機租賃計劃。例如在Sprint的一種套餐中，如果用戶拿iPhone 6以舊換新，那么只需每月1美元即可租到一部iPhone 6s。T-Mobile的類似套餐每月價格為5美元。

蘋果去年9月推出了自主的iPhone租賃計劃，16GB版iPhone 6s月租約為32美元，其中包含AppleCare和保障服務。

此外，隨著運營商開始為平板電腦提供數據套餐，用戶也越來越多地通過運營商購買iPad。根據Consumer Intelligence的數據，2015年，運營商占美國iPad總銷量的18%，高于兩年前的6%。而蘋果零售店的銷售占比則維持在約23%。運營商正在搶占百思買和亞馬遜的市場份額。

去年，蘋果零售店在美國Mac電腦銷售中占比約為44%，而百思買排名第二，約為20%。

分析師指出，蘋果在美國只有267家零售店，運營商門店則有數千家，這意味著大城市以外的許多用戶將繼續通過第三方購買蘋果的設備。

道森表示：“人們希望能親眼看看再購買。如果你前往本地運營商門店，那么為何不直接就買？”

蘋果零售店也呈現出另一些令人擔憂的跡象。購物中心運營商General Growth Properties表示，蘋果零售店的去年假日季銷售令人失望。該公司CEO桑迪普·馬斯拉尼(Sandeep Mathrani)今年2月對分析師表示，第四季度，幾乎所有品類商店的單位面積銷售額都出現上升，只有電子零售商是例外，而這“主要是由于蘋果”。

Consumer Intelligence的報告幫助外界了解蘋果零售業務的狀況。蘋果近期停止在財報中單獨披露零售業務的營收。

Consumer Intelligence聯合創始人邁克爾·列文(Michael Levin)估計，約2/3的蘋果美國零售銷售來自實體店，約1/3來自在線商店。

篇6

社交網絡

對零售商而言，目前社交網絡上有關消費者購物行為和偏好的海量信息還尚屬未被開發的寶貴資源。借助正確的顧客分析工具，零售商可以有效進行數據挖掘，洞察消費者希望購買什么，并將之轉化為更有效的商品管理和促銷推廣。與之相對，零售商也可以利用社交網絡與消費者直接建立關系，努力成為其信任的品牌，進而影響消費者的購買內容和方式。

展示廳現象 （Showrooming）

當下越來越多的消費者進入實體店只是對目標商品進行挑選、體驗，然后到網上以更低的價格進行購買。這一變化預計將會成為常態化現象。實體零售商不如順勢接納這一現象，將之作為實體店和消費者進行互動的機會，進而實現網上和實體渠道收益和忠誠度的雙增長。當然，實現上述目標需要對門店員工進行更科學的培訓，并為其配備顧客服務 （clienteling） 和銷售輔助工具。零售商還需要進行從服務的角度出發進行門店布局，其中應包含策展 （curated） 商品組合；此外，門店還需要獲得更多授權，更好地開展本地化推廣，進行價格談判，滿足本地人口消費偏好等。

門店層級的個性化選品

這一趨勢實質上是接納上述展示廳模式和滿足本地消費者購物偏好的延伸。以推為主的量販零售時代已經成為過去，零售商必須致力于從本地消費者的全渠道購物過程中仔細收集其消費偏好，然后根據偏好對門店選品進行細分和策展，滿足本地消費者的需求。同時還要基于門店創建針對性貨架圖，將貨架層級銷售最大化。

優化門店比例

隨著門店角色逐漸從貨倉式大賣場轉變為向顧客提供娛樂、社交及全方位購物體驗的場所，零售商將需要重新評估并優化其整個門店選址戰略。傳統位于大型商場內的主力店是否要搬到規模較小的商業街？以往被遺棄的城郊點要不要重新考慮？零售商必須在全渠道商務環境下理解實體渠道的新角色，然后相應地對門店規模、布局、選品、裝置安排及娛樂因素等作出調整，以便為顧客帶來無縫品牌體驗。

近距離無線通信

除了對社交網絡數據進行挖掘外，零售商必須開始在其門店中采用近距離無線通信技術，以更好地了解消費者從實體店轉移到網上購物的原因，掌握消費者興趣點，并通過移動應用和店內互動展示為消費者實時提供相關選擇和新的、具有吸引力的消費體驗。

門店備貨

全渠道購物體驗受到消費者青睞的原因就在于，消費者可以線上下單，選擇在當地門店線下取貨。這就要傳統零售商重新審視他們的人員配備、獎金制度、任務分配、庫存規劃及銷售報告等。門店為網絡訂單進行備貨也帶來新問題，如在消耗門店庫存的同時，如何不影響門店客流？對于網上下單、門店備貨的訂單，怎樣對門店經理和店員的績效和獎金進行評估，銷售業績應該歸屬于哪里？

篇7

我在上期專欄中曾經提到，在美國市場，銷售一輛新車的同時二手車市場會交易三輛二手車，但中國市場正相反，銷售三輛新車的同時，市場上則只交易一輛二手車。在美國，二手車市場從業主體是CarMax等規范的二手車連鎖業態，但中國二手車從業主體仍然是分散不規范的黃牛等小的經營業態。這是國內二手車交易的現狀。

不過，這兩年來，“車王中國”等一批創新者正試圖脫離“黃牛”式的傳統二手車市場銷售業態，對中國二手車“檸檬市場”重新搭建新的游戲規則。當前新的獨立的創新業態大體分為以下幾類：一是以“車王中國”為代表的重資產模式，二是以“車易拍”為代表的輕資產模式，三為寶馬、奧迪等汽車廠商發展的自我品牌的二手車經營模式。

本期我將以“車王中國”為樣本談談重資產模式的機會和風險，為什么同樣以重資產模式為主的帥車失敗了而“車王中國”則挺過創業的初級階段，當然，現在還不到評價“車王中國”模式是否成功的時刻。

在談論“車王中國”模式之前，先來看一下它近兩年的經營狀況。2011年11月，注冊資金1.5億元的車王第一家二手車賣場在位于上海嘉定區的實體店江橋店正式開業，可容納1000輛車的店面成為當時中國營業面積最大的二手車超市。

“車王中國”打造的類似“國美”賣場的形式被媒體稱為“大象沖進螞蟻窩”。因為在二手車交易中，個體經營者交易量占比在70%左右，專業賣場大約18%，而經過國際比較通行的拍賣平臺實現的交易只有不到5%。

二手車市場競爭混亂，“車王中國”的成立并不被業界看好。尤其是此前以類似模式進入中國二手車市場的幾家經營者大都折戟而歸，這其中包括北京的帥車和美瀚二手車拍賣。

帥車在2008年開出中國第一家二手車超市，當時獲得全球最大二手車零售商CarMax創始人奧斯汀的第一筆天使投資，按初期目標，帥車要成為二手車交易領域的大賣場。當時，它還計劃未來3年至5年在美國上市，但卻在2010年退出市場，今年才以一種新的“寄售”模式重新開展二手車市場交易；差不多與帥車同期進入中國的全球最大二手車巨頭美瀚集團，也在2009年退出深圳、北京、上海的二手車市場。

與之形成對比的是有著類似商業模式、晚3年進入二手車市場的“車王中國”，不僅活了下來，投資股東對當前業績也比較滿意，并督促公司經營層加快實體店的開發。在二手車交易中，一般合理的計算模式是：100輛車，有80輛盈利，15輛持平，5輛虧損，在實際的經營中，需要增加銷量規模來削減經營風險。

當前，車王在上海已經開張了4家二手車銷售實體店——江橋店、浦東店、乾瑞名車館以及外高橋店，除此之外，在海口、天津、昆山等地都已經開張了新的實體店。按照它的計劃，明年還有4家新店要開張。“車王中國”的銷售額從2012年的3億多元有望在今年增長到11億元左右，未來3年內，它的目標是成為百億銷售額規模的二手車連鎖大賣場。

筆者曾與“車王中國”董事長李海超對談，他認為，帥車和美瀚的失敗不應歸咎于商業模式，而是當時二手車市場時機還未到，此后“車王中國”進入二手車市場則遇到了合適的時機。

在我看來，“車王中國”模式已經走出初級階段的成功原因可以歸結為以下幾點：

第一，李海超及其經營層堅持打造的“一口價”策略并承諾“7天無理由退換、3個月免費質量保證、2年或4萬公里延保服務，以及24小時道路救援”等服務在很大程度上打消了二手車買家的顧慮。

第二，李海超以IT跨界背景來構建二手車市場的新模式是一種優勢，以行業外的思維在操練行業內的事情，同時也能清楚發現此種模式的風險點在哪里。其二手車大賣場的規范運營也挑戰了當前二手車市場的散、亂、小的不規范業態。

篇8

近期，從一份資料上看到各大電商企業龐大的物流倉儲計劃：

京東商城：計劃建7個一級物流中心，25個二級物流中心；

當當網：成立一家由其控股的獨立配送服務公司，打造開放式的物流平臺，已建立六大物流中心；

淘寶網：建設開放物流平臺及倉儲基地，在華北、華中、華東、華南、東北、西南和西北7大區域中心位置建倉；

卓越亞馬遜自建物流覆蓋北京、天津、上海和廣州，在全國8個城市擁有9個運營中心；

凡客誠品在10個主要城市已經完成選址，到今年底將完成28個倉儲建設；

蘇寧易購已經完成三大成熟物流基地，另外4家物流基地進入試運營，6家進入施工階段，簽約儲備項目達12個；

新蛋網自建配送隊伍，7大分倉已經建成，2012年在全國十大省會城市建倉；

1號店被沃爾瑪注資之后年內準備在華中、西南、西北和東北四區設立4個倉儲中心，還將自建10個左右快銷品類儲備分倉和300多個配送站點。

看到這份資料之后，恰好我去到新疆烏魯木齊走訪了一個物流園，該園已經完成了商業地產的改造，成為一個家居建材城，雖然商城名字還保留物流園名稱，但已完成許多家居建材的大品牌進駐，部分已開始營業。

這并非個案。同樣在深圳的筍崗，原來是物流園區，現在卻由于距離東門（深圳最繁華的步行街商業中心）僅十幾分鐘車程而進行改造，物流配送企業陸續向更為偏遠的關外搬遷。

物流地產向商業地產的轉變，幾乎每個省會城市都在發生，而這些物流園建立不到十年，在中國城市化進程提速的情況下，未來的物流地產將會以更快的速度向商業地產轉變，這個事實被電商企業在全國拿地建倉的事實所證，卻被京東劉強東一再否認，明確表態不會通過地產來賺錢，這樣說其實更深層次的目的是為了提升用戶體驗。

這個說法似乎很說得通，但這些電商企業如此宏偉的物流倉儲計劃，以及各城市現有物流園改造為商業地產的現狀，目前的百貨、SHOPPING MALL業態或將面臨來自未來電商企業物流地產變身商業地產的新威脅！

圈地運動是B2C中國化的必然走向

物流倉儲的建設使得電商輕公司逐漸變重，這個重不是負擔，而是使得其估值變得更高，變得更值錢，畢竟這世界唯一越占越少的就是土地。對于這些遲遲沒有盈利的電商企業來說，在燒了VC的錢這么多年，如何贏得資本市場的認可，能夠成功上市就成為當務之急。

現在的國內電商公司中，當當網占中國圖書市場規模的15%~25%，麥考林的線下加盟連鎖店則為其上市加分許多。那么現在的這些電商公司，除了已經被亞馬遜收購的卓越網、進軍電商的傳統企業蘇寧、已經盈利的淘寶網外，其他多數電商企業均處于巨額虧損狀態，無疑物流地產成為未來盈利的保障。目前中國倉庫的投資回報率在全球范圍內都算是較高的，毛收益率在8%~8.5%，高于一般住宅以及商業地產的平均收益率。

未來在中國城市化進程中，這些物流倉儲用地除了可以低成本地改造成為商業地產之外，還可以逐步獨立運營，成為服務于其他中小電商甚至其他企業的第三方物流配送公司，通過這些公司為線上的B2C商城獲得新的盈利點。

其次是配送效率和成本的拼殺。

在前端的商品、展示、營銷、支付都不斷提升用戶體驗的同時，最后一公里的配送就成為決勝關鍵。第三方物流配送公司以加盟制周轉倉為主，運營效率和成本已經無法滿足電商企業規模化發展的需求。電商自建倉儲物流成為競爭手段之一。

畢竟相對于傳統店鋪來說，倉儲物流基地的建設更加快速，通過一到兩年的密集網點布局，實現全國快速配送，這也是趕在已經擁有實體店的傳統零售商布局線上和線下業務結合的電商之前，純電商企業提升自己核心競爭力的機會。

對于已經擁有上千規模實體店的蘇寧易購來說，整合線下業務的難度和自建倉儲物流基地相比較難度要大得多，周期也要長得多，所以，蘇寧選擇自建倉儲物流也在情理之中。而且在線下實體店整合完成之后，這些物流倉儲基地如果再改造成為商業地產，然后在更偏遠的地方建設倉儲物流基地，以形成良性商業循環。

對于依賴商業地產資源擴張的傳統百貨業來說，這種做法值得借鑒，可參考淘寶網的物流倉儲方式。淘寶網自己購買倉儲物流用地，然后以合作方式將這些倉儲物流交給第三方代運營管理，同時在自己的高流量和高銷量背書下吸引商家使用其倉庫并交納租金，倉儲物流自然而然成為盈利中心，同時，提高買家購物體驗，獲得與B2C一樣的配送競爭優勢。

同樣隨著中國城市化的推進，淘寶網自購的這些倉儲物流用地可以很好地變身為商業地產進一步服務于自己，例如開設更多愛蜂潮這樣的家居體驗館，將自己在線上的優勢轉換到線下，這樣一來，傳統的百貨業和零售業在這一場電商企業兇猛的圈地中將逐漸散失自己線下擁有實體店的強大優勢，在未來三到五年的競爭中處于劣勢，這不得不引起警覺！

《全國倉儲業發展指數》的數據顯示，2010年全國通用倉庫需求面積達7.01億平方米，實有倉庫面積僅5.5億平方米，通用倉庫總體上處于供不應求的狀態。而仲量聯行的研究報告也顯示，上海物流倉儲租金自去年以來一路飆升，漲幅超過10%。

租金上漲，只是中國B2C集體下沉的一個直接影響，對中國未來的電商戰略，這種集體建倉帶來的長鏈條電商發展戰略會對未來的零售格局產生哪些影響，只有經歷過一個產業的波動輪回才能真正顯現。但是，對于傳統零售的影響，應該不難預測，曾經封閉的商圈正在被撕裂，在城市化推進和新經濟變革的大環境下，未來零售業態的格局，將由今天的布局者掌握。

鏈接：

Tips1：劉強東關于電商圈地的看法：

篇9

雙十一實體店活動方案一在9月初我們成立了雙十一活動運營指揮中心，由運營部各負責人和店鋪銷售部主要執行人組成，包括：商品選擇陳列拍照、文案策劃、美工設計和前端設計、會員管理和數據分析、廣告投放和推廣、地面活動跟進執行、外部宣傳和互動7個小組，將根據活動的周期分為活動前期(9.15-10.31)、活動預熱(11.1-11.10)、活動執行(11.11當天)活動后續(11.12-11.20)四個階段。在活動前期階段：重點工作在于商品的包裝、預熱活動和當天活動的策劃和設計(需要有沖擊力和創意)、淘寶內部廣告和外部宣傳的方案和設計、地面擁抱活動的各項安排。在活動預熱階段：重點工作在于增加店鋪和商品的收藏、贈送優惠券(為了造成緊張的氣氛我們采用每日限量的方式)、創建會員群(最終100多個會員群在沖擊當天銷售時起了巨大的作用)、120xx名VIP會員的電話提前通知。在活動執行階段：重點工作在于活動當天與會員的互動，我們按每小時維度、接觸方式維度(店鋪頁面、微博、會員群、幫派、短信、電話)、內容維度(商品知識和導購、活躍度管理、中獎和曬單激勵)設計了互動內容表、文案、圖片素材等，提前做好相關的準備。在活動后續的階段：重點工作在于感謝顧客、物流發貨進度展示、公益活動宣傳。我們制作了一張具有180多項工作的巨大的工作列表，每隔二天由運營指揮中心進行開會跟進，協調和變更，確保執行的效果。

(7)團隊激勵

我們一直認為要想讓顧客HIGH起來，我們自己得先HIGH起來。在這次雙十一活動運營期間，我們一共開了三次動員會。第一次是在10.1國慶長假過完后，我們把180多項工作任務都羅列出來，召集大家開了第一次動員會，向雙十一活動的參與工作人員(包括客服)詳細講解工作任務和要求，向大家表明雙十一活動的重要性。由于我們去年雙十一達成了日銷售2156萬的業績，位居商城第二，所以這次集團領導和淘寶商城都對我們非常關注，要求我們在今年沖刺商城第一。我們也覺得責任重大，務必要求大家竭盡全力。第二次是10月底，各項基本工作都已經準備差不多，但每天臨時變更的工作任務還有很多，大家也稍有疲態，此時我們以鼓勵為主，表揚了在前期準備工作的表現突出的同志，同時提出要求，接下去的二周是戰斗的開始，工作任務比前期更為緊張和繁重，希望大家全身心的投入，取消周六日，待活動完成后，后續再補休。第三次是11月8日，為了最終給大家大氣，我們制作了紅色橫幅，列上我們的活動主題和目標，舉行盛大的動員儀式，請所有人員上來簽名，同時也給我們第二天入駐杭州的運營小組送行(為了及時快速的反應，并應對緊密突況，在每次大活動的時候，我們都有核心的運營人員入駐平臺方進行緊密配合)，由于準備非常充分，大家都充滿信心，現場氣氛非常熱烈。為配合這樣的氣氛，我們在9日店鋪首頁BANNER位打出了我們準備好了的主題，展示我們積極、樂觀、自信的態度，得到了廣大顧客和淘寶商城的高度評價。

雙十一實體店活動方案二1、目標

先看兩組公式，前者是銷售目標，后者是流量目標。作為中小賣家，假設我們期望雙十一當天的銷售額是10萬元，我們的平均客單價是200元，轉化率是4%，那么，我們的訪客數就是10萬4%客單價=12500訪客。

銷售額目標=訪客數x轉化率x客單價

訪客數目標=銷售目標轉化率客單價

有一句話說得很好沒有計劃就是，計劃著失敗。我們不管做什么事情，都應該事先做好計劃，再按照計劃來執行，這樣執行的目標會更明確，效率也會更高。明確了推廣的目的之后，就要針對推廣目的制定一份詳細的推廣計劃。在此期間可以選擇哪些推廣方式進行推廣、這些推廣方式要在什么時候開始進行、推廣時間多久等。制定出詳細的推廣計劃，再按照計劃一步步執行推廣。

2、預熱

什么是預熱，把這個概念通俗化一些，就是在11.11來臨之前，讓我們的展現率、點擊率、轉化率提升起來。這個時候我們做什么呢?梳理出11.11需要主推的寶貝，做好詳情頁的美化，標題關鍵詞優化，品牌優化，新品，老客戶免費試用，店鋪收藏、寶貝收藏、加購物車等等。預熱在10月初就可以開始進行了。

3、升溫

升溫其實就是讓準客戶動起來，預熱階段的措施仍需繼續，但我們還要做這幾件事，：進一步促進收藏(收藏有禮)、引導加入購物車、購物送優惠券(使用時間為11.11當天)、預售返利等，以及可以開展一些其它的相關活動，例如：尋寶活動，讓客戶在店鋪找全某些信息，就可以免費獲得獎勵一份。

有數據顯示，11.1-10日加入購物車和收藏夾的寶貝在11.11當天的成交金額占總金額的26%，可想而知購物車與收藏夾對于11.11活動當天的銷量有多大的幫助。

這時候，我們還要做的一件事，就是執行推廣宣傳。店鋪在11.11備戰期間，可以通過試用營銷推廣來增加店鋪收藏量，店鋪可以從現階段開始，拿出部分商品用來免費試用活動，吸引買家對店鋪的關注，同時在買家進行商品試用過程中，加深買家對店鋪的印象。

同時，在試用活動中，買家在申請試用即領取試用品的時候都會幫助收藏店鋪商品，增加店鋪商品的收藏量。商家通過試用營銷推廣也有了與買家面對面交流的機會，商家可以在交流當中，把店鋪11.11活動的信息傳播給這些試用的買家，以優惠券、現金券等形式引導買家把喜歡的店鋪商品加入購物車中。方便商家11.11通過收藏夾及購物車進行營銷，增加11.11店鋪銷量。

在這個階段，如果經濟允許，一定要把直通車、鉆展、淘寶客等全部動起來，加大額度的投放，加大對淘寶客的11.11獎勵等，切記切記。

4、爆發

當所有的措施都集中在11.11當天，如加購物車的優惠只在11.11當天可以享用，優惠券僅限11.11使用，預售的開售日期僅在11.11當天，尋寶的獎勵需在11.11當天拍下，直通車都付費推廣都在11.11當天達到峰值。

當所有箭都射向11.11的靶心時，我們還要進行搭配購、滿就送、購物抽獎、滿就減等各種促銷活動。我們相信，當這一切都有付出切實有效的努力，在當天我們的流量會大爆發，而我們銷售額也大爆發， 一定會賺得盆滿缽滿的。

5、后手

后手就是讓這次活動的流量，繼續轉化為持續的流量。比如，我們可以通過設計卡片，讓已經購物的客戶繼續好評和繼續采購;我們可以通過購后送現金券的方式，促進二次銷售;我們可以通過客戶在當月總購物額滿多少，送多少或減多少的方式，促進客戶再一次的沖刺消費額等等。

11.11，這是一個一天頂一個月的日子，也是一個一天影響一年的日子，你的策劃有多好，你的結果就有多好。這篇帖子聊作拋磚引玉，期待大家能發表更多的看法和觀點。

雙十一實體店活動方案三一、活動背景：

雙11購物狂歡節，已經成為中國，乃至世界范圍內最具影響力的消費節日之一。而每一位商家，每一位消費者，才是這個舞臺的真正主角。****，我們將邀請更多品牌和實力商家共同參與，以您的獨特方式，導演一場品質購物的狂歡盛典!

****年的雙11，張掖市本土商家也將積極響應，大力發展本土電子商務，以實現由傳統行業到電子商務的轉型，努力把電子商務培育成我市乃至我省經濟發展的新增長點，推動我市特色產品、農副產品及文化旅游產品外銷，促進我市特色優勢產業發展。我市也將鼓勵個體工商戶、創業者投入電子商務領域，提供更多就業崗位的同時，大力培養電商人才，以實現大學生和失業人員的創業再就業。

****年的雙11，張掖萬眾商城也將在其中扮演著重要角色，作為由張掖市政府重點扶持的張掖本土最大的電子商務網購平臺萬眾商城及小九城市wifi，將填補張掖本地網購狂歡節的空白，讓張掖人真正體驗在家門口網購的新時尚。

二、活動目的：

在雙11到來之際，張掖市本土商家借此機會，將于11月11日舉行雙十一張掖本土購物狂歡節，狂歡節將打出超優惠、真特價、免費送等活動來引人關注，將電子商務理念深入人心，推動張掖電子商務的飛速發展。

三、活動方：

主辦方：張掖市商務局、張掖市人力資源與社會保障局

承辦方：張掖市焱晶電子商務有限責任公司、張掖市瑞景科技有限責任公司

協辦方：甘州電視臺、甘州廣播電臺、張掖圈子、百度張掖吧、大漠戶外、號角戶外等。

四、活動時間：

****年11月11日開幕

五、活動地點：

張掖市中心廣場

六、參會單位：

屆時將有服飾鞋帽類、禮品箱包類、電器類、手機數碼類、土特產品類、工藝品類、化妝品類、家具建材類、餐飲服務類等上百家商家參會

七、活動造勢：

一、宣傳造勢

新聞會

網絡宣傳、報紙、dm廣告

汽車車貼巡街宣傳

二、市場造勢

打造張掖市首家電子商務創業孵化基地，免費開設電子商務創業培訓班;免費為所有培訓班商家建站并提供專業的運營指導、技術指導等全面周到的后續服務。

八、活動流程：

1、準備流程

活動展示平臺：張掖萬眾商城、小九智慧城市wifi、微官網

商家報名時間：****年10月27日08:30:00-****年11月1日18:00:00

商家審核時間：****年11月02日08:30:00-****年11月6日18:00:00

活動啟動時間：****年11月11日00:00:00-****年11月11日23:59:59

2、雙11啟動流程

****年11月11日09:30主持人致開場白

****年11月11日09:40各局領導及活動方講話致辭

****年11月11日10:30狂歡節啟動儀式

****年11月11日10:40狂歡節正式開始

九、活動內容：

1、你來我就送。萬眾商城10萬現金大回饋，只要來到現場的消費者，掃萬眾商城二維碼即送現金紅包。

2、折扣低到爆。現場商家均打出虧本折扣，只此一天，低到不能想，低到不敢想。

3、手機玩轉雙11。雙11要上班?要出差?用不了電腦?沒關系，有小九app，將雙11裝進手機。還可以手機免費開店，免費打電話，聊天搭訕。。。。賺錢社交兩不誤。神器出世，還不快來下載!

十、活動準備：

1、前期宣傳準備

網絡軟文、報紙宣傳文

汽車車貼宣傳頁內容、紅包抵金券。

2、參展商家準備

報名選拔審核后，擇時召開商家大會。

商家大會內容：商家工作準備、折扣敲定、抵金券商議。

商家大會時間：待定

3、商家展位劃分

按商家產品分類劃分展示區域

4、工作人員籌備

5、硬件準備

活動場地、led大屏、led移動屏

音響設備、禮炮、啟動儀式道具

紅包印制、抵金券印制

拱門、拱門條幅

xx展架、商家展位

篇10

外行起家的三大定律

“第一，最好賣女裝，反正你什么都不懂，女裝這個行業賺錢容易；第二，一定要掛上自己的牌子，不管是真的假的，還是貼牌的都可以，將來有機會；第三，要做女裝的話，款式盡量多，更新盡量快，只要做好了，一定賺錢。”這是韓都衣舍創始人趙迎光被人上的第一課。給他上課的前輩，是一家網上賣服裝的電子商務公司老板，人家一天發4萬件貨。

韓都衣舍只做韓式服裝，導韓風快時尚，一方面看好韓國時尚品的打造能力，更重要的是，近年陸續進入中國的ZARA、H&M等快時尚品牌都代表著歐美風。網店有服裝4778種款式之多，最暢銷的一款長袖T恤銷量超過3萬件。為應對如此高的購買量，僅在線導購客服就達20位，還有4位售后客服。而一般的淘寶店客服人員也就一兩位。

起初做代購，別人都是把韓國品牌寫上，結果大家都賺不了錢。韓都衣舍不寫牌子，就寫韓都衣舍，價格至少乘2，最瘋狂的時候一天上新款500款。顧客來了之后，發現每天都有大量的新款，看好了之后發現別人都沒有，其他做代購的人都找不到，所以乘2乘3照樣買。如果只上50款、100款不行，量變才能導致質變，500款才可以達到質變，顧客才會心甘情愿地以乘2乘3的價格購買。衣服上得快，下得也快，每天篩掉大量的東西。顧客覺得買到的是獨一無二的個性，滿意度都很高。

7個月，韓都衣舍做到韓國代購第一。每天上500款，一個員工最多做10款，這背后是50個人，做代購以前都是夫妻店，沒有一個敢做這么大。

與眾不同的買手制

第一是買手制，第二是小組制。買手小組的老大是選款師，此外還有韓語助理、頁面制作、庫存維護、文員。每個小組獨立核算，提成與利潤掛鉤。初始運作資金公司提供，從2008年開始每個人給2萬元錢。小組自己設計或者是選擇款式，確定最初的起訂量、顏色、尺碼，然后是定價、促銷。考核小組的指標就兩個：一是毛利潤，到底賺了多少錢，小組可以自行促銷或打折，打到10%也行，那你只有10%的毛利，賺的就少。二是庫存周轉率，周轉慢的也影響提成。

業績排名前三名的小組我們會獎勵特別的資金額度。連續排名后三名的小組會解散重新分組。一個小組可能有的人成長得比較快，希望分家，但是組長又不希望這樣，怎么解決呢？如果分家的人分出去的，他們這個小組提成的5%給原來的組長，組長每個月白拿5%的提成，所以也很愿意把新人培養出來。

這種買手制有幾個好處，產品的開發效率比較高，國內大部分是互相抄，翻來覆去就幾百個爛款。韓都衣舍大部分的款式是從韓國選的，大家抄爛的也會放進去，畢竟是老百姓喜聞樂見，但把更多的精力放在90%國內做韓版上沒有抄的，每個月從韓國買樣衣就會花100多萬，這都是國內沒有的，開發效率比較高。

把所有非標準化的環節全部由小組自行裁定，產品的選款、頁面制作、打折促銷都是非標準化的環節，這些由小組自己做，降低了管理成本和難度，也激發了小組成員的熱情。買手小組是公司發動機，利益和每個人掛鉤，比如生產部門、客服、市場沒有跟上，會為了自己的利益跟他們理論，你為什么生產晚了，你為什么生產的質量不好，為什么市場推廣效果這么不好。高效推動相關部門的業務協調。

利用網絡提升互動體驗

韓都衣舍利用社會化媒體的力量，建立論壇、微博、即時通信、SNS等營銷渠道。店鋪顯眼位置均顯示旺旺群和品牌微博、幫派，隨時隨地與消費者建立互動。論壇方面，主要著力于YOKA時尚論壇和淘寶幫派，傳遞最新鮮的韓國時尚資訊及韓國明星的八卦新聞，吸引消費者的興趣。消費者相互分享穿衣裝扮心得體會，曬真人秀街拍照片，論壇逐漸成為了品牌粉絲的凝聚活躍地。比如韓都紅人館，招募麻豆、韓女郎秀原創裝扮等。幫派粉絲數過萬，用戶原創帖超過上千個。

即時通信方面，韓都衣舍堪稱典范。韓都衣舍擁有500多個阿里旺旺群，有10萬多的群用戶。這10萬群用戶被稱作“舍友”，她們都是韓都衣舍忠實的用戶，她們口口相傳，介紹朋友加入旺旺群，討論時尚潮流裝扮，短時間內形成很強的口碑效應。韓都衣舍通過這種消費者與消費者互動對話的形式，以及消費者與品牌互動對話形式，建立親和的形象，擁有了這種會話的機制，就不只是品牌單向自說自話了。

微博方面，韓都衣舍建立新浪微博和騰訊微博，新浪微博和騰訊微博粉絲數分別超過3萬和1萬。SNS方面入駐淘江湖建立官方掌柜說。

社會化媒體強大公開、開放、社區化和互動性的特性，使韓都衣舍與消費者的互動溝通做得有聲有色，比如征集韓都衣舍代言人、征集韓都衣舍的LOGO創意等，通過各種互動形式逐漸滲透韓都衣舍的品牌形象；再比如最新一手韓國時尚潮流街拍裝扮或明星八卦，吸引消費者的眼球和轉發；比如轉發降價或促銷優惠信息等，讓粉絲第一時間獲得優惠，追逐到快時尚，促進購買轉化；還比如鼓勵消費者分享真人秀實拍圖，分享試穿的真實使用體驗，讓消費者的口碑成為品牌最有效的傳播手段，組織猜謎或尋寶或簽到等趣味互動，讓消費者養成粘性。

下一步 電商還是實體店

如今正是一個讓很多電子商務企業面臨兩難選擇的時候。一方面，很多商場逐漸淪為網購一族的“試衣間”。很多人先去商場試衣服，覺得顏色、款式、大小長短等適合，就記下品牌、型號、尺寸，轉而到網上購買。網購價格一般會比實體商場的零售價低不少。商場需要支付房租、人力以及水電等費用，如一家像樣的商場就需要數百上千位促銷員、收銀員等，這大大增加了運營成本。相對而言，電子商務的運營成本要低得多。另一方面，自去年以來，團購網等電子商務企業可以說遭遇寒冬，很多曾風光無限的知名電子商務網站頻頻傳出破產傳聞，一些小網站甚至干脆悄無聲息關門走人。于是，電商“分兵”實體店，實體店滲透電商。

作為家電商的互聯網品牌，開實體店的風險不容小視。營銷套路不可復制，物流、管理等方面頗多羈絆。