實體店營銷方案范文
時間：2023-04-09 16:04:36
導語：如何才能寫好一篇實體店營銷方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
1 開拓電力市場中所存在的主要問題分析
1.1 缺乏服務的意識
由于電力銷售的特殊性，電是千家萬戶在日常生活都需要的，特別是在夏天有空調，冰箱等家電，用電量很大，供不應求。在這種沒有必要上門向客戶推銷的情況下，電力公司的員工沒有服務意識，沒有要以客戶為中心的思想，更沒有想要真正的為用戶考慮。他們的辦事效率低下、服務窗口不全，沒有了解用戶的需要，更不能滿足用戶的需求。
1.2 營銷管理體制不夠完善
由于之前電力企業對營銷的不重視，所以電力營銷的管理體制不夠完善，存在著許許多多的問題。現在電力企業就面臨著專業人員的匱乏、資金的嚴重短缺、營銷工作不到位等困難。現在是一個信息時代，但是電力企業的信息化程度還不夠高，目前還有很多的電力企業仍在沿用人工抄襲電表的方式進行對用戶用電量的記錄，這種方式中間環節多，易出現錯誤。營銷手段的落后成為了電力企業發展的弱勢，電力企業應該向現在的電子商務企業學習營銷手段，經過用戶的體驗，通過用戶的評價來建立企業和用戶的良好關系。應該深層次的了解用戶需求，建立完善的客戶資料系統，能夠快速的解決客戶遇到的問題。
1.3 城鎮兩級分化比較嚴重
由于我國電網的構成形式決定了營銷的模式，目前的營銷模式是存在著很大的弊端：電力提供的區域上有限制，服務的客戶數量有限，服務受限，客戶和公司沒有進行意見的相互交換，這樣的發展是不能滿足用戶需求的。再者城鎮和農村兩級化嚴重，城里電力規劃較早，實施較迅速，而農村的規劃晚，基本的電力設備差，難以改變電壓低這一特點，夏天供電不足，給農民的生活帶來了影響，從這一事例就能夠看出城鎮和農村在用電滿足情況上有很大的差距。本來電力營銷應該是要最大化滿足客戶的需求，以客戶為先，結合自身的實際供電能力，合理的分配電量，實現電力市場的拓寬，為企業帶來盈利。不合理的分配，供電不足或者不供電會使企業信譽的大打折扣，讓用戶的滿意度下降。
1.4 人員法律意識比較淡薄
雖然現在電力方面已經有了完善的法律法規，但是沒有進行大力的宣傳，致使很多人都不知道有電力方面的法律規定。由于現在電力企業的深化改革，企業的內部存在著諸多的矛盾，所以在生產管理上會遇到許許多多的麻煩。現在城鎮信息化技術進行電力控制，可以減少很多不必要的工作環節，但是在農村仍然是以人工收費為主。在一些情況下就有用戶沒有時間交電費或者繳費延遲，導致回攏資金不足，給電力事業的發展帶來了阻礙。目前，違章用電的情況較為嚴重，但是電力企業沒有用法律進行維護自身的權益，這就助漲了違規操作者的氣勢，這不僅僅影響到安全用電，還影響他人的人身安全和財產安全。對于這類事件沒有采取強制的手段，讓他們能夠警示。因此，提高法律意識，合理的利用法律解決電力企業遇到的問題，這是電力企業現在應該做的。
2 目前解決電力營銷主要問題的對策及創新
2.1 加強服務人員的意識理念
增強服務人員的服務意識，讓他們做到“顧客就是上帝”的服務理念。在服務中可以進行實地調查，與用戶交談，設置服務電話等形式，全方位的為客戶提供幫助，通過客戶的滿意度提高公司的企業形象。
2.2建立健全營銷管理體系及創新
（1） 一方面建立健全營銷體系，在營銷思想上要積極主動的創新，一切以用戶為核心，以為用戶提供優質服務作為目標，努力滿足現在市場的需求。另一方面電力企業通過挖掘更多的市場，增加市場份額，針對重點客戶，分區進行市場跟蹤，以便及時的調整策略。在員工培養方面，要至上而下的進行專業人才培養，將國際化技術引入。電力系統的運行需要工作人員進行嚴密的記錄、及時、定期進行監測，并用最好的服務態度，精湛的技術為用戶提供舒心服務。
（2）在管理模式上，電力企業應該引入國外先進的管理模式，并且從自身的實際情況出發，能夠快速的建立適合自己的營銷體系。首要是熟悉業務的流程，其次將電力供給的組織結構進行適當的調整，建立售電網絡通道，自覺地搭建客戶的信息平臺，把管理做到細致化；應市場的需求打造環保節能的電力產品，提高電能的品質，保證電能的清潔。
（3）在營銷模式上要有創新，可以利用直接有效的降價作為優勢來進行。可以以價格作為切入點，雖然電力價格是由國家在控制，企業沒有控制的能力，但是企業可以進行市場分析，利用一些優惠政策，號召大家要以電代油，以電代氣等理念加深客戶對電力消耗的映象。
2.3 合理分配、處理城鎮兩級分化
將農村的供電系統進行設備的改投，建立一個品質優良的電力系統設備群，并且能夠快速的規劃實施解決農村供電不足的情況，加大農村電力建設的投資，實質有效的改善農村的低電壓情況，讓農民也能用上有品質的電。
2.4 合理的進行價格調整
對現在的電價進行合理的調整，可以采用多元化的電價政策，對用電大戶可以進行一定的優惠政策。采用分段式收費的形式合理控制用電水平，將一部份電用來供給農村居民。由于農村用天然氣，太陽能等還不是那么的方便，相對來說用電更為便宜，所以應該加大力度開闊農村市場，為以后占領農村市場打下基礎。
2.5 加大力度宣傳電力的法律知識
通過宣傳電力的法律法規，用法律來進行解決電力市場中的問題，以維護自身的權益。首先要加大宣傳力度，讓更多的人知道電力方面的法規。用法規約束違章用電的情況，做到依法供電，實施繳費制度。在用電前，簽訂合同，明確供電方和用戶之間的責任關系，在以后才可以通過合同辦事，在使用中若出現問題就能夠按照法律進行處理。
2.6 積極運用先進的科學技術使質量水平不斷的提高
在電力的管理中引入信息化，將計算機技術應用到電力系統的管理中。這樣就減少了數據收集的難度，不會將數據遺漏，沒有計算的誤差，保證信息的準確性，數據的可靠性，從而提高了配電效率和電網運行的安全可靠。運用信息自動化來控制，提高了電能的質量。
3 結束語
目前，隨著社會經濟快速發展，電力行業不斷發展，現在電力企業面臨著巨大的挑戰。為了讓電力企業更好的適應社會的發展趨勢，電力營銷成為了發展電力企業的支柱，改變了以前等待用戶上門的形式，用創新的營銷模式來進行電力企業的制度改革，希望通過努力能夠改變電力企業目前的低谷形勢。
參考文獻：
篇2
一 研究背景、內容及意義
(一)研究背景
2 月份,中國家電協會公布了 2014 年度家電行業銷售數據分析和 2015 年相關預測,數據顯示,2014 年家電業主營業務銷售增幅近達到 9.8%,盡管個別產品短時期內出現下滑現象,但卻未影響全年的整體銷量。2014 年冰洗冷(冰箱、洗衣機、冷柜)盡管小幅下降,然而微波爐的產量實現了不小的增長;而空調產業居然增幅高達 11%。此外,與健康環保相關的空氣凈化器、凈水設備得到消費者青睞,也側面帶動了廚衛及小家電市場穩健增長,從奧維數據來看,空氣凈化器和凈水設備同比增長同時達到 90%以上的高增幅,使得人們對 2014 年的家電市場的期待相對較為樂觀。
從中怡康和奧維分析,不難看到,盡管 2014 年中國家電行業增幅放緩,但是其中不少亮點依然是可圈可點,如家電企業對產品的持續創新(海爾的“免清洗”洗衣機)、堅持提高產品質量和自上而下精細化管理(海爾嚴控價格促銷戰,轉向重視營銷策略的推廣)、產品結構的重新設定(冰箱轉向大容量)、制造業進一步升級(電子化設備的引入,如 3D 空調打印機的推出)以及渠道變革(傳統家電連鎖企業逐步接受向電商的轉變),可以預見 2015 年的中國家電業,必將迎來新一輪的變革。
在“渠道為王”的傳統家電行業里,廠商如何與渠道實現良性共存,又如何想方設法將自己在渠道中的利益最大化,渠道又該如何在電商和實體店的選擇中獲利,又如何平衡一二級市場和三四級市場之間的資源投入等等,隨著核心品牌(如海爾、格力、九陽、海信等)開始擁抱電商,帶來的便是“雙十一”期間,各大品牌驕人的銷售增長,合計占據市場份額的 30%,為此,渠道的變化也要順應時勢,顯然,關注家電行業的渠道建設和渠道發展,是推進 2015 年家電行業銷售增長的重要條件。
(二)研究內容
從 2014 年家電業的銷售情況進行著手,結合目前互聯網影響下電商的逐步崛起,分析家電行業實體店未來的發展趨勢,通過實證案例分析,通過淘寶天貓的經營分析,通過國美、蘇寧、京東的銷售利潤對比分析,并根據相應的理論知識作為判斷基準,預測并大膽判斷家電行業實體店未來的發展趨勢,從理論到實證,從數據到分析,從現象到分析,層層剖析在互聯網定的經濟浪潮下,家電行業實體店將何去何從,進而提出可行性較強的建議。
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二 研究方法、創新與不足
(一)研究方法
本文的研究課題屬于案例分析型問題,故文章側重于案例分析,通過傳統意義上電商和實體店的不同,引入淘寶天貓顛覆式的銷售增長,客觀上考慮現有家電行業的格局,通過對比傳統家電連鎖企業國美、蘇寧以及京東商城的經營模式分析,嘗試分析判斷家電行業實體店未來的發展趨勢,在論文中,充分利用了案例分析、經驗總結和文獻研究等研究方法的同時,大膽提出了家電行業現有經營模式的缺陷,從而結合優秀企業的經驗分析,提出家電行業實體店存在的問題,進而提出相應的建設性、可操作性的解決方案。
(二)創新及不足之處
文章的創新之處在于著重以數據為基礎,通過實證案例分析,結合經營模式優劣對比,闡述家電行業實體店存在的問題并提出了相應的解決方案,但不足之處,是缺乏必要的理論綜述,如果引入相關理論基礎,文章的整體架構上會相對更完整,更有說服力。
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第二章傳統意義上電商和實體店的綜述
一 電商和實體店的名詞解釋
電商,傳統意義上電子商務活動,是依托信息網絡技術,以商品交易為中心的商務活動,通過運用大數據時代的數字信息技術,對企業的各項運營進行持續補充、不斷優化的過程,也可理解為在互聯網、企業內部網和增值網上以網絡交易方式進行活動,是傳統意義上的各種商業活動的電子化和網絡化。典型的電子商務公司就是阿里巴巴旗下的淘寶天貓以及京東商城等,相比而言,國美在線和蘇寧易購更愿意稱呼自己為“網絡零售商”,其實都歸屬于電商。
實體店,主要是相對于電商而言,是伴著網絡購物出現的產物,是與電商截然不同的平臺交易場所,就像淘寶天貓等為虛擬店鋪(即電商憑條),相對來說,在現實中存在的店鋪就是所謂的實體店,如大街小巷的商鋪。以傳統家電銷售為例,國美在線與國美電器是電商和實體店,蘇寧易購和蘇寧電器是電商和實體店,,二者既有本質的區別,又有相輔相成的內在聯系。
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二 電子商務模式的發展、變化與演進
電商的誕生,源于互聯網的存在,隨著互聯網的普及,隨著人們生活水平的提高,越來越多的電商開始了市場份額的瘋狂掠奪,如京東從實體店銷售電腦配件,到網絡銷售,到如今轉向大家電的銷售,當傳統家電連鎖企業經營的“大蛋糕”被電商不斷蠶食的時候,國美和蘇寧醒悟了,國美在線開始不斷加大自己的投入,蘇寧易購更是百尺竿頭更進一步,兩者都期望通過線上的發展來彌補自己線下的飽和,如此一來,電商不斷的造節和節點營銷,線下企業的不斷涉入,已經將這場沒有硝煙的戰爭持續白熱化,電商的發展也在各行各業不斷的探索中慢慢成熟。
傳統的電子商務經營模式,主要指利用高科技的信息技術,在互聯網環境下,結合大數據分析,來推動企業的良性運作從而帶來企業盈利的一種經營方式。電子商務經營模式也在科技的不斷發展與不斷的探索研究中,面對市場的檢驗,一步步得到完善和改進,目前主要可分為以下四種類型:
(1)企業和消費者之間的電商活動(Business To Consumer,即 B2C 模式)
(2)企業和企業之間的電商活動(Business To Business,即 B2B 模式)
(3)消費者和消費者之間的電商活動(Consumer To Consumer,即 C2C 模式)
(4)互聯網和線下商務之間的電商活動(Online To Offline,即 O2O 模式)
其中,C2C 模式,就是傳統淘寶和阿里巴巴的操作模式,演變而來,將企業方變成了個人,消費者與消費者之間直接交易,越過了中間商,雙方主動性更強,選擇性更強;而 O2O 模式,即互聯網和線下商務你的電子商務,即將線下的客戶引流至線上,將線上的 客戶引流至線下,可以在短時間內帶來客戶的幾何式增長,成交也可以在線上兼線下結算,從而迅速推進商業銷售規模的大幅度增長,也是目前國美蘇寧爭相推進的商務模式,也是將電商和實體店有效
結合的最佳商務模式。 ....................
第三章 淘寶天貓“雙十一”的案例分析 ............... 9
一 電商行業的崛起 ................... 9
二 淘寶天貓“雙十一”歷年戰績回顧 ................ 9
第四章 國美、蘇寧、京東現有格局分析 ...................... 13
一 2014 上半年國美、蘇寧、京東財報分析 .............. 12
二 國美、蘇寧、京東持續應對措施 ...................... 15
第五章 家電行業實體店的發展趨勢 ........................... 17
第五章 家電行業實體店的發展趨勢
那么家電行業未來的發展趨勢到底是變成以京東商城為代表的新生代電商模式,還是以國美、蘇寧為代表的傳統家電連鎖經營模式呢?還是存在著其他新穎的企業合作形式呢?
奧維預測,2015 年家電行業表面上穩健發展,銷量幾乎與過去的 14 年持平,但實則暗藏詭譎。2015 年家電行業整體增速放緩、波幅收斂基本已經漸成市場共識。尤其是國內宏觀政策經濟的企穩趨勢、城鎮化趨勢慢慢延續,或許房地產銷量的慢增長會帶動的家裝需求將繼續支撐行業溫和增長。但傳統意家電如白電(冰洗冷空)、黑電(彩電)市場依然會如冰火兩重天,冰洗冷空產業鏈整合度深、規模壁壘高,某些企業繼續追求利潤的最大化,繼續分享既有的紅利,與此同時寬松的競爭環境為一些二三線品牌繼續提供市場份額和盈利提升空間。彩電等產業鏈則遭遇需求量持續下降以及商業模式受沖擊的重壓。如前文分析電商發展的迅猛之勢加速家電行業品供應商線上線下渠道融合的同時,又打破了供應商現有的價格管控體系。
如果說電商平臺對于傳統零售渠道產生了巨大沖擊,那么無疑歸結于兩個原因,一是渠道商與供應商之間的博弈,一個是消費者消費習慣的變化。傳統渠道銷售的過程主要涉及到消費者、渠道商和供應商,顯然消費者是一切交易的發起者,渠道商能做的是迎合消費者的實際需求,并最大化的滿足銷售者的理想需求,并為消費者提供可選擇的購買方案,供應商也要能快速反應,應對購買過程。因而,對供應商的開放與整合是促使傳統渠道零售增長的重要環節。傳統渠道經營模式如果想轉型至電商平臺與實體門店的相共融模式,實際是電商平臺和實體店面對消費者需求所能達到的共鳴終點,也是兩者各自彌補自身不足的修正過程,從而將達到相互融合共生,從而涅盤重生。
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[！] 第六章 結束語
在第一章中提到的電商平臺與實體店在很多方面有著各自的利弊,為有效推進傳統家電的發展模式,必須將電商平臺與實體店二者有機結合,以電商平臺和實體店的銷售相輔相成,相互補充,從而可以在很大程度上提高傳統渠道的經營效率,優化現有的家電產業結構。需從以下幾個方面著手分析:
(1)運營模式的改變。采用電商平臺和實體店相互結合的運營模式,有電商平臺提供基本的產品信息及客戶資源,同時有實體店提供真實的消費者體驗以及服務功能和售后服務,再由線下實體店將客戶引流至電商平臺,如此一來,充分做到雙向引流,資源互享。不過此環節對實體店的賣場設計要求甚高,如一切以滿足消費者便捷購物需求為導向、更加人性化設計以滿足消費者在實際賣場的身心感受、確保商品的陳列邏輯更能符合消費者慣有的選購習慣、以及從外在環境(如導購員的服務態度、燈光照明、店面色彩搭配、背景音樂播放、賣場溫度、通風設施等)來確保銷售者在實體店的感官屬于最舒適的感受。
篇3
京東是依靠電腦品類起家。在2008 年我們就已經成為國內最大的IT產品專業網絡平臺，擁有著無數的忠誠客戶和良好的口碑，近幾年我們大力發展手機業務，京東手機頻道網購客戶的提及率高達83.2%，去年我們手機銷量超過1100 萬部，占手機整體營銷市場份額7% 左右，已經成為全國最大的手機單體零售商。
根據數據分析可以看到，電腦、手機、家電這三個品類是高端的耐用商品，三者之間有非常強的關聯性。家電行業具有整體市場規模大，客單價高，以及主力消費人群逐漸年輕化的特點。令人欣喜的是2010 年開始，我們家電類產品規模化上線銷售，該品類始終高
于集團平均增長速度，4 年負荷增長率106%，家電在我們集團總體收入占比從2010 年19%，逐步提高到今年的23.9%. 從去年開始我們公司將家電業務定義為戰略型業務，戰略價值主要體現在帶動集團規模進行持續增長，鞏固3C 領域的既有優勢，并且帶來高價值的客戶。
現在京東整體始終保持著高速的增長，預計今年交易流水額超過1000億人民幣。同時， 我們也深知作為一個新型的業態，必須本著為產業鏈降低成本，提高效率，為合作伙伴創造價值和分享價值的理念與眾多的合作伙伴緊密配合，才有機會實現突破取得成功。
毋庸置疑， 電子商務的業務模式比實體店有天然的渠道優勢，比大多數渠道而言運營成本，包括倉儲、配送、促銷員工薪、樣機損耗等等幾大項，雖然有大型連鎖企業通過跟廠商的博弈談判將其中的促銷員工薪和樣機損耗轉嫁給廠商，但是這部分的費用依然存在的。
由于電商是送貨上門的模式，因此配送成本高于實體店，但電商在相同的管理運作水平上，運營成本只有實體店2/3左右，相比于實體店擁有著天然的優勢。
但是我們仍然堅持不懈進行技術創新，持續優化，并把優化的成本分享給客戶和供應商，包括： 首先， 我們會陸續在全國各主要經濟區域自建亞洲一號現代化物流中心，集中存儲全部的品類和商品。通過信息化的手段提高配送時效性，進而提升庫存周轉效率，降低庫存損失，為整個產業鏈減少成本；其次， 建立大數據中心，逐步實現系統自動下訂單，自動補貨；第三， 借助互聯網優勢為家電產品提供無邊界的全面展示平臺，幫助廠商提高營銷的ROI；
第四， 優化財務系統，改善支付體驗，加快資金周轉，提高資金利用率，并把這部分由于資金高效周轉所帶來的帳期縮短，同樣分享給供應商合作伙伴。
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今天，我們切身感受到消費巨變的時代已經來臨，現在的年輕人已經不愿意去喧鬧的百貨超市購物了。任何產品，他們都會直接網上購買，或者在實體店體驗后網上下單。這樣的變革對傳統渠道來說非常可怕，我們已經看到過去強勢的實體店出現下滑，如果虧損的臨界點真的出現，那將會是一泄千里，永無翻身之地！這樣的變改對廠家的分銷網絡而言更是致命沖擊，試想廠家花費巨資打造的分銷網絡機構龐大，人員眾多，動不動就一兩萬，而這些分銷體系都是建立在不同實體店基礎上的，當實體店受到沖擊時，分銷網絡的結果更是不堪設想！
問題出在哪里？彩電分銷網絡的方向在哪？
作為消費者，你去哪里購物？你是什么類型的消費者？消費行為的決定因素到底是什么？我的理解是，收入決定消費能力，心理決定消費動力，信息決定消費選擇，居住環境和交通決定消費范圍，購物習慣決定消費傾向，技術發展決定消費形式。在這里，我們特別要關注居住環境變化和技術發展對消費行為的影響。當城市化讓農村村民變成社區居民后，其生活環境發生巨變，消費行為自然也是巨變，例如村民大都要去鎮里、縣城購物，所謂趕集、上城，而變成城市居民后，就可在樓下或居民小區的社區店購物，或者去商業中心購物，可見城市化徹底改變了人們的購物行為。而互聯網導致信息的完全透明，價格推平，且帶來了交易支付等的重要變革，人們可以在家里利用電腦網上購物，顯然互聯網技術的進步改變了人們一定要去實體店的購物習慣。
當我們對消費行為通過距離、收入、性別、心理、居住地等標志進行分類時，我們發現購買距離對購買行為的影響非常大。若按距離對消費者行為進行分類，目前消費者的購買行為可分為三類：
1.家中“零距離”購買，即網上購物。顯然這已越來越成為人們生活的一部分。
2.樓下購買，即在小區的社區店購物。我們發現，一夜之間北上廣深等大城市里的社區店都連鎖了，專業化了，而夫妻店則沒有存在的基礎，一夜之間就消失了。
3.利用交通工具去商業中心購買。一般來講商業中心至少要滿通便利及停車位多等必要條件。
毫無疑問，消費者的消費行為決定了渠道、終端的形式及發展方向，渠道終端因消費者而生存。所以，無論是哪個渠道，哪個終端，消費者不去了，一定死亡。
綜上，我們發現彩電分銷網絡的發展方向，也必須遵循三個基本原則：一是必須跟隨消費者的腳步，離消費者越近就越有競爭力；二是必須為消費者提供高品質的服務，且在提品價值的同時，要充分發揮消費者（顧客）本身的價值；三是必須流程最短且最有效。在這樣的原則下，我們所探索的彩電分銷網絡方向就應聲而出，即必須從分銷到零售轉型，必須從產品導向到消費者導向轉型，必須從競爭導向向消費者導向轉型。
一般來講，彩電分銷網絡的內容包含兩方面，一是彩電廠家自己的分銷體系，如總部、分公司、辦事處、經營部等組織體系，內部管理流程、制度，物流、售后等平臺，以及品牌、推廣等。二是彩電廠家對外組織的市場網絡，如分銷客戶渠道，以及終端體系，如創維營銷合作的2萬個客戶，3000多個城市專賣店，及與客戶合作的近1萬家終端門店。
首先，我們要做的是重新優化廠家內部營銷部門的定位和職能，要加強總部的平臺建設、品牌管理，總部未來應該是一個作戰指揮和供應體系、支持體系。要明確管控下層組織的模式和方法，除了考核之外，還要繼續探索科學且可操作的，尤其是公平、公開、公正的管控方法。下屬分公司的定位、職能也要進行優化，分公司到底管什么、不管什么，要更加清晰，要加強平臺建設，強化市場操作策略、方案，要從具體業務操作向決策、平臺管理轉型。分公司要認真思考，否則會抑制一線人員的積極性。分公司下屬的辦事處作為一個作戰單位，要從綜合平臺向單純業務、市場專業化轉型。
其次，對于外部市場網絡，重在渠道策略，可以說，所有銷售能力強的廠家其渠道策略一定好，且渠道、終端網絡非常好，并不斷創新。創維今年要從平衡渠道策略過渡到整合渠道策略，在城鎮化過程中，我們在鄉鎮市場如何搞定重整地方渠道、終端，一定范圍內的渠道，如何去控制，用什么方法控制？必須適應城市化的客觀規律，只有解決客戶的問題，才能控制客戶的終端，你能否解決他資金短缺的問題，給他提供最好價格的產品等是關鍵。
篇5
關鍵詞：蘇南地區；樂器；市場調查
一、市場情況
1.蘇南總情況
蘇南首先是個地理概念，其次又是個經濟區域，它曾經是個行政區域。但更是一個文化概念。狹義概念上的蘇南主要包括蘇州，無錫，常州三市。在音樂培訓項目中，學習鋼琴的大約占六成，并且“鋼琴熱”在持續升溫，第二熱門的是吉他，吉他的學習費用相對于鋼琴更為實惠，這與學習者的經濟收入是有很大關系的。然而發源于蘇南地區的絲竹等民族樂器成了冷門學科，這是社會音樂教育選擇的不均衡性，同時也對傳統民樂的傳承造成了困難。事實上，根據2016年最新出來的資料統計，在中國，以鋼琴、吉他為代表的一系列西方樂器依然是國民學習的較為主要的樂器。
2.市場價格現階段
樂器市場分為2個方面，一方面是中低端樂器的銷售，一方面是有針對性的高端樂器的銷售。以鋼琴為例，從消費者的角度出發，大部分消費者購買鋼琴的用途是家用教學或專業教學，因此，鋼琴的性價比很大程度上決定了消費者的購買方向。三角鋼琴其特點是音量大、音質比立式鋼琴純厚豐滿，造型美觀氣魄。但占地面積大，價格也貴。一般用于大型演出或專業人士，社會銷售市場并不大，即是有針對性的高端樂器。而中低端的樂器以鋼琴中的立式鋼琴和電子鋼琴為例，立式鋼琴價格便宜，其大眾市場遠大于三角鋼琴，立式鋼琴相對于三角鋼琴擁有良好的性價比，可以滿足普通大眾對鋼琴的基本需求。電子鋼琴又名數碼鋼琴，是性價比十分卓越的一款鋼琴，體現在價格實惠同時又容易上手，經調查，無論是在實體店中還是網絡店鋪中，電鋼琴的銷售量居高不下。由此可得，不同層次的樂器市場價格相差懸殊，中低端樂器價格一般在幾百至上千美元，而高端樂器的價格一般在5000甚至達到數十萬美元。而我國樂器生產行業存在市場價格偏低、多為中低檔的問題，市場價格多存在于100美元至3000美元之間。
3.消費主體
隨著近年來政策的調整，蘇南地區居民生活水平不斷的提高，越來越多的人關注對于自身音樂素質的培養，但是很多人或者可以說是家庭大多是對孩子在音樂教育方面有了很大的經濟投入。調查發現，蘇南大部分地區的琴行以及音樂培訓機構日益增加，其中針對學齡前兒童及青少年的音樂培訓占百分之六十以上，由此可見，現在最主要的消費主體是學齡前兒童以及青少年，中國有3億8千萬的少年兒童便是樂器行業消費的最主要群體之一，且少年兒童最集中學習的時間是他們的寒暑假。其次便是對樂器有興趣或對自身有所要求的年輕人，當然還包括需要對樂器進行投資的人，比如培訓機構。
二、銷售商情況
1.銷售模式
（1）實體店銷售模式
實體店是網絡購物后出現的名詞，它的商品既可以是實物，也可以是虛擬商品（如充值卡，翻譯服務等）。就形式而言，實體店也借助互聯網銷售，逐漸向虛擬店鋪轉變。在經營成本方面，實體店所需要承受的代價遠超過現在網上虛擬店鋪，舉例來說，實體店需要支付上至幾十萬的貨物投資壓力，同時還要花費許多資金來加強自身的競爭能力，其中包括實體店鋪的租金、裝修費用、水電費、雇傭費等一系列虛擬網店與直銷模式所不需要的費用，極大的增加了其經營成本。且隨著網絡經營模式的不斷深化，網上樂器行以其方便快捷的優勢獲得眾多消費者的青睞，使得原有的樂器實體店經營模式受到沖擊。如何在電子商務的巨大沖擊下繼續生存下去，成為樂器實體店主不得不面對的一個問題。
（2）網絡銷售模式
網絡銷售模式主要以網絡虛擬店鋪為主的一種銷售模式，而現階段網店作為電子商務的一種重要形式。網店大多數利用大型網絡貿易平成在線支付與交易的。網店近年來發展特別迅速，借助覆蓋面廣、成本低的優勢，吸引了部分消費者，但總的來說，傳統的消費觀念仍占主流，加之網店信譽問題沒保證，使得實體店的競爭優勢還很明顯。目前玩具交易仍以店面交易為主，但面對網店襲擊，也不能掉以輕心，需整合優勢，彌補劣勢，積極發展。
（3）直銷模式
直銷的定義：世界直銷協會將直銷定義為在固定零售店鋪以外的地方(例如個人住所、工作地點或者其他場所)，由獨立的營銷人員以面對面的方式，通過講解和示范方式將產品和服務直接介紹給消費者，進行消費品的行銷。直銷模式一般是廠家直接銷售，同時廠家也會通過發展直銷員的方式來增加自身的銷售渠道，總體而言，是通過經營直銷的企業免除中間的許多程序直接向最終消費者進行銷售的一種經營銷售模式。直銷實際上在價格方面一定程度上是有利于消費者的，因為直銷模式免除了分給中間商、分銷商、廣告商等許多中間程序的利潤，將其轉移給直銷員，直接造成了直銷模式能夠有效的實現縮短通路、貼近顧客，將產品快速送到顧客手中，從而加快資本運作，讓消費者以實惠的價格得到自己心儀的商品，性價比較高。同時，直銷模式能夠快速直接的將消費者的意見、要求進行反饋，有利于當代社會企業進行戰略和戰術的調整和轉換。由此可見，直銷模式成為當下迅速崛起的現代營銷模式的重要銷售模式是理所應當的了。
2.消費受眾
現在中國市場的消費受眾多分為兩類：一是憑興趣購買樂器的人，二是根據需要投資樂器的人。兩者相比較而言，前者更多的是自己主動的進行消費，是為了滿足自身的需求，決定是否要購買的決定因素是性價比，次要因素是品牌、品牌代言人等等。后者更多的是為了滿足他人的要求，無論是他人的心理需求還是其他，是通過滿足他人的要求從而來實現自身的生理以及心理需求，其決定是否要購買的決定因素是市場，次要因素是價格、品牌等，他們的參考對象一般為專業的同行。兩者消費的共性則是對高品質音樂和高性價比樂器的追求。不論是哪一種消費者，他們都是要重點考慮現階段的市場需求、各種樂器的性價比、品牌影響力。在這種情況下，我國樂器行業發展遜色于國外的樂器行業，同時品牌影響力也遠不如國外知名名牌在國內長期營銷的影響力。但是我們可以發展的是對于消費者要求的人文關懷，進行人性化經營，積極滿足消費者的需求，可以選擇自身所需要接受的消費群體與潛在消費群體，將他們分為專業音樂工作者和器樂愛好者，然后進行不同的銷售模式。
三、存在問題及創新
1.個體琴行
個體琴行是當前樂器文化產業的一個組成部分，在一定程度上會受到金融業包括金融危機的影響，但是影響相對其他行業相對較小。一個成熟的、處于基本穩定發展階段的琴行所受到的外部影響因素較少，最主要的還是消費者、市場走向和自身的營銷要素。今后的市場是隨著現在國家經濟的不斷進步、居民水平的不斷上升而消費水平的上升，今后樂器消費更需要品牌化和中高端化發展，爭取品牌、質量、價格的多合一。在這種情況下，作為一個樂器實體店的琴行，夾在生產廠家與消費者之間，更需要將以后的工作重心轉移到對于消費者內心需求等溫暖的人性化經營。實體店應做好產品選擇與更新，應根據當地消費水平，合理選擇產品的檔次，并且還要跟進樂器行業的產品的更新狀況，及時豐富產品。增加體驗式產品數量。產品的體驗性是網絡購物無法比擬的，網購是未來必然的趨勢，短期內來看，實體店應該通過改善自身的服務水平，積極應對，充分發揮體驗式消費的優勢，而不應只是傳統的買賣東西，在購物環境、購物享受以及售后服務方面多下功夫。實體玩具店的導購人員并非僅需要和善的服務態度以及很大的耐心，有時候多那么一點專業往往可以達到意想不到的效果。
2.品牌建設
由于國際分工及其他因素的影響，我國生產的樂器多為中低檔。所以消費之大多是“國際品牌—類國際品牌—民族樂器品牌”的消費選擇排序，所反映的是我國消費者選擇購買樂器的一種傾向。其實，這一消費選擇排列順序體現了現在中國國內樂器市場存在的普遍問題：消費者依然是為了滿足生理或心理的需求相對慎重、理性的購買他們所需要的樂器。但是由于國內樂器市場存在樂器良莠不齊、品牌形象、樂器種類繁多等諸多因素，消費者只好選擇他們認為最保險、最慎重的方式———在可接觸市場及可選范圍內選擇最好的樂器。因此，消費者大多會選擇有影響力的品牌代言人或者是國內外知名品牌。同時，近年來雖然民族樂器受到越來越廣泛的關注，但是依然是樂器行業中消費者選擇相對較少的選項，且民族樂器學習是一個長期的過程，也甚少有民族樂器品牌與品牌形象人，大多消費者仍然會選擇西方樂器。
3.銷售模式創新
篇6
原有增長模式失效
家電企業目前面臨的全行業下滑，不僅僅是經濟周期與外部需求疲軟導致的暫時性調整，而且可能將要面臨著一次更大的洗牌。目前日系家電索尼等均出現大規模裁員與業務重新調整，家電企業需要非常清楚目前的發展與競爭態勢，從長遠角度度過此次長周期調整，主要原因如下：
刺激政策結束及失效。2009年以來，“家電下鄉”、“以舊換新”等刺激政策的實施使得家電市場取得了“”式的增長，但在幾項政策到期之后，家電市場立刻陷入了增長停滯的窘境。目前的節能減排優惠政策對行業的提升并沒有起到多大作用，而市場對這種政策也持反對意見。海信集團董事長周厚健明確地說：“不能一出現銷售疲軟，就動用補貼政策。”原本在家電市場幾經生死的家電企業，陷入了“一補貼，就贏利；停補貼，即虧損”的尷尬局面。
房地產行業定位不再是支柱產業。家電市場的銷售主要依賴于新購房屋、舊換新、農村市場消費等三大消費驅動。伴隨著國家對房地產行業的調控，房地產近20年的快速發展期已經結束，其行業定位也不再是國家的支持行業，致使由購買房屋進行全套家電的購買支撐力量將會消失。
透支還債。2011年8月到2012年5月，十個月家用空調產量合計為8341.20 萬臺，同比下滑10.5%。其中，除3月同比正增長外，其他九個月均為負增長。原因在于家電下鄉刺激了農村市場的購買，中短期內農村市場購買家電將陷入滯緩狀態；房地產行業發展被調控，中短期內對家電市場的貢獻將放緩；同時以舊換新也刺激了一部分淘汰舊家電購買新家電的消費。因為家電行業消費的三大支柱均被透支，所以行業放緩也就成為必然。
技術驅動能力欠缺。家電行業的產品特點很難做到像IT產品那樣，通過技術驅動將產業發展向前推進，從而刺激消費者的多次購買，提速行業的發展速度與質量。家電行業的技術驅動產品變革僅在黑電這個環節有作用，但是黑電的技術驅動周期還有8?10年的時間，同時黑電的未來長遠前景并不被看好，很可能會被移動終端設備所取代，所以家電技術驅動產業發展能力有限。
價格戰：競爭加劇的縮影
家電行業的關鍵轉型期不能僅僅通過造勢與價格戰來獲得銷售份額，否則，競爭中的家電行業可能會喪失最佳機遇期。
京東發起線上、線下之爭
京東挑選蘇寧作為家電實體店攻擊對象的原因很簡單，京東作為挑戰者直接攻擊實體店的領導者，只有攻擊領導者才能獲得關注度，通過價格戰體現自己的戰略優勢。如果價格戰獲得優勢，會帶給購買者極強的心理暗示，也就確定了自己在家電零售環節的價格優勢，加上媒體的炒作，使消費者放心購買家電產品，從而獲得消費者的最終認同，進而獲得市場份額的提升。這種提升會表現在幾個方面：
大宗家電產品的突破。在京東公布的半年財報中，不難發現其大宗耐用消費品的銷售并不盡如人意，而大宗耐用消費品的重大突破在家電產品。一旦消費者認可了京東大宗家電產品的銷售地位，也就意味著京東獲得了廣大消費者的信任，現金流會大大增加，上市估值與融資均能獲得很多益處。
擠壓競爭對手而獲得超額市場份額。行業的市場總量雖然在下滑，但是各個廠家與零售渠道的市場份額是可以變化的，通過價格戰的炒作，擠壓線上其他競爭對手而獲得市場份額。同理，最大的市場在線下實體店，只要獲得10%的實體店市場份額，那么京東的銷售流水也會大大增大，也會帶來消費者黏性。
提升品牌知名度，減少廣告投入。現在硬廣告的投入不但金額大且效果差，網絡營銷中利用事件營銷為切入點，通過對事件的炒作來提升企業的知名度，不但使消費者廣泛參與其中，而且花費較少，還能直接促進銷售。
提升行業地位。此次價格戰能夠使線下消費者意識到，線上購買也是一種方案，從而提升這群人的購買份額；網購死忠會對網上購物大眾耐用消費品產生信賴，京東需要的是這些死忠的消費黏性，網購死忠能夠擴大購買品種，將消費延伸到大宗耐用消費品。同時，京東提前獲取10月份黃金季節的銷售份額，如果等到實體店做活動的時候，再搞價格戰就晚了。
京東不足以撬動實體店
京東號稱因為經營成本低，可以進銷零利潤進行銷售，普通消費者或許可以認同這種銷售口號，實際這種優勢很難成立。其原因有以下幾點：
蘇寧與國美實體店的店面經營成本原則上比線上要高，這只是線上的一個優勢而已。但是蘇寧有很多店是自己持有店鋪物業，而這些商業地產已經獲得持有環節的增值利益，使得京東的這種優勢也未必很強。
京東的進銷零利潤，看似實體店應該挺不住了，實則不然。實體店的贏利至少有進銷利潤、各種廠家返利、廠家進店費用，后兩項利潤在實體店中占比更大，而且廠家返利由于實體店銷售額更龐大，獲得的返點也更多，廠家進店費用則是實體店所特有，所以從利潤構成的角度而言，蘇寧與國美是不懼進銷零利潤的。
京東憑借價格戰其實打不過蘇寧與國美，因為蘇寧與國美的利潤構成更多。有一種觀點認為，京東只拿家電來打價格戰，而蘇寧與國美是拿全部產品打價格戰，問題是蘇寧與國美為了生存完全可以有更多舉措，甚至可以經營性虧損，只要堅持一段時間，當大眾發現京東打不過實體店的時候，這場戰斗也就塵埃落定。
在家電行業，有些服務線上還不能替代線下，尤其是實體店的現場體驗式購買功能，也就是說即使不在線下購買，也不能缺少線下購買的體驗式服務。
篇7
國內O2O運營場景
國內已經有不少百貨企業開始O2O實驗，從這些案例中大致上可以總結出兩個特點：基本上依賴于阿里或者騰訊的產品（目前還不能稱為解決方案），核心是以客流導入為主要目標的場景和業務設定；所有的核心O2O體驗，在應用場景方面都依賴于平臺化的產品，在自然和常識性的體驗設計方面有局限性。
基于這兩種特點，國內百貨出現了兩種典型的應用場景。
以移動支付產品為核心的業務設計：這個場景通常是由移動支付企業提供一個優惠或者返利的補貼，商家提供一些商品和運營環節的支持，雙方共同進行營銷和宣傳。當顧客在實體店鋪內決定購買某一商品后，將拿著導購手開的交款小票到收銀臺，在支付時選擇某種移動支付。
這個場景最大的問題就是并沒有明顯提高業務效率，當優惠和活動結束以后，因為不是自然和常識性的體驗設計，往往很難持續。
虛擬商品墻二維碼購買業務設計：實體店鋪將一些促銷力度比較大的商品組合后放在虛擬墻上，并生成二維碼。顧客掃描二維碼，完成移動支付（這個場景下移動支付就是符合常識性的環節）后，需要選擇自提或者快遞。如果選擇自提，則要到專柜出示已經支付的憑證提貨。
這種方式的麻煩在于專柜如何驗證。這必然需要在專柜配備移動終端或者固定終端設備，以及相應的后臺系統。也可以安排在客服統一提貨，或者把這些促銷商品集中在一個特定的柜臺，但這個運營細節的成本和業務流暢性都不是很理想。如果選擇快遞，這個場景變得很有意思：為什么不通過網上商城購物？而是跑到實體店來折騰。更主要的問題在于這個購物場景的設定，不符合消費者在實體店的消費習慣和真實需要。同時，用于推廣的商品只是在搞活動的時候才推出，難以形成持續業務。
而如果百貨企業把這些促銷商品持續用于虛擬墻二維碼銷售，就非常類似部分傳統百貨擺在入口的“促銷花車”一樣，是一種非常有害的經營舉措。因為促銷商品應該沿著實體店動線布局以引導客流在全店瀏覽，這也是零售經營的常識。
美國百貨業的全渠道業務設計
北美的百貨企業在設計一種創新體驗的時候，企業都會充分考慮消費者最自然的狀態是什么，而不是以強迫改變原有習慣為出發點。
如果有機會走進位于紐約Herald Square的梅西百貨，消費者將被提示開啟APP并完成雙向確認的簽到（這個環節是尊重消費者隱私的核心步驟），然后入口的傳感器會推送本店促銷信息以及電子優惠券等。當進入瀏覽動線后，經過每個區域你都可以從你的智能手機APP中瀏覽到附近區域商品的促銷情況和查詢進一步的信息，例如評價、商品原材料和價格比較等。而這個步驟，自然的就可以鏈接到虛擬渠道和各種社交媒體，完成了渠道間的無縫轉移。
在支付方面，顧客可以在完成購買選擇后自行掃商品上的條碼，通過移動支付完成，也可以在設定的一些有人或無人的收銀點通過傳統方式或者非接觸電子錢包支付。在購物體驗和管理方面，顧客可以提前通過APP設定自己的關注商品和一些提示信息，當進入實體門店后將得到相關的信息。
從截至目前的狀態來看，北美運營的核心是圍繞“商品”進行，很“自然的”采用新技術，以提高消費者的體驗為目的。國內O2O運營的核心是圍繞“營銷活動”，通過優惠或者電子券的形式，以改變消費者的某種習慣和客流路徑為目標。
中美差異
根據IBM在2014年最新的一項針對3萬名全球消費者的調查報告顯示，消費者最關心的五項全渠道能力分別是（從高到低排序）：
1. 保證跨渠道商品價格的一致性體驗
這在國內是個有爭議的問題，最近看到有專家指出蘇寧業績滑坡就是因為線上線下同價。但這在北美是個常識性問題，如果消費者看到同樣一件梅西百貨的商品，在網上、實體店或者移動終端上價格不一樣，第一反應會是梅西百貨的系統出錯了！為了保證這個一致性，美國百貨企業也會為了營銷目的設定一些專供某個渠道的商品，但一定會避免同一商品不同價格的情況出現。
2. 在實體店鋪發生顧客所需商品“缺碼斷貨”時，能夠異店或者從倉庫直接快遞至指定地址的體驗
這是實體店中經常發生的場景，當消費者發現一款心儀的商品但遭遇缺碼斷號，通常非常沮喪，而這又是百貨企業最常見的現象。全渠道背景下，消費者可以通過自己的智能終端或者在店終端查詢到是否和在何地有庫存，然后通過快遞方式完成購物。這個業務環節從消費者角度來看需求很大，但過去大多數美國百貨企業做不到，原因主要是成本問題。但全渠道下，由于虛擬渠道已經存在，使得配送調撥環節的成本得到優化，因此，部分百貨商已經開始支持這項服務。國內百貨企業絕大多數沒有實現單品管理，連起碼的庫存實時查詢都做不到，也就無法完成后續的交付過程了。
3. 對各渠道訂單進行實時跟蹤的體驗
在這方面，國內的電子商務企業做得非常好，但百貨企業相對滯后，尤其在O2O背景下，跨渠道的業務邏輯更加復雜，對企業的技術開發和系統支持能力考驗更大。
4. 不同渠道穩定的商品分類的體驗
美國百貨企業多數已經處于成熟階段，定位清晰，因此在品類管理方面非常謹慎，不會輕易拓展品類。即使面對互聯網和移動互聯網這樣的新渠道，他們仍然會堅持自己的經營特點，往“深”做，而不是往“寬”做。
5. 能夠在店完成虛擬渠道訂單的退貨體驗
美國百貨企業的連鎖規模相對較大，可以很好支持這個體驗。國內百貨區域性特征比較明顯，但在門店集中的區域，應該可以實現這樣的體驗。
中美O2O業務差異之因
形成這樣的差異的主要原因，可以從企業內外部進行分析歸納。
外部影響：二者O2O的推動力量不同
國內的O2O實踐的主要推動力量是互聯網平臺。作為平臺，其產品是普適性的，因此百貨企業在應用的時候，只能按照既定的產品設計業務場景和體驗流程。同時，平臺作為一個獨立的盈利組織，需要考慮自己的戰略和盈利模式，很難兼顧到百貨企業的消費者體驗的深度運營層面。
國外推動力量是百貨企業本身，出發點都會考慮到自己的定位、目標消費者、商品組合等特征，圍繞提升消費者核心體驗為目標來開展全渠道銷售。同時，國外百貨企業大多數經過幾十年甚至上百年的考驗，經歷過無數次的周期和各種沖擊，非常明白零售是“圍繞商品開展的一項無終點為消費者服務的馬拉松運動”，因此，它們的每一項設計都會關注“可持續運營”和“可盈利”兩個基本判斷指標，營銷通常只是其中一個環節。反觀國內，國內傳統百貨由于最近幾年銷售下降比較快，盈利和生存壓力非常大，更需要“快”的解決方案，來迅速減緩顧客流失的速度。
而最核心的原因其實來自于企業內部。
長期的聯營制，國內大多數百貨企業在事實上形成了商業地產運營思維，不關注商品的經營習慣很難被改變。在全渠道背景下，仍然是“以場控人”的“二房東”思想。因為缺乏單品管理的技術基礎，只能繞開零售管理的核心——商品及供應鏈管理，去關注相對容易見效的市場營銷環節。北美百貨企業絕大部分商品為自有自營，而且信息化投資和水平相對較高，因此可以基于商品設計全渠道的體驗。
尋找線下零售的O2O機會
由于樣本為全球采集，本文列舉的IBM調查報告提到的體驗重點，不一定構成對中國百貨企業行動的支持。但可以提供借鑒的是美國百貨企業決策的方法論——從消費者真正關心的問題入手，更多地通過常識性來判斷，而不是從百貨企業管理運營角度出發或者專家咨詢來解決。
在已經過去的“舊世界”零售歷史上，沒有一家零售企業是依靠營銷成功而保持基業長青的，這個規律不僅適用于美國，而且適用于全世界，當然包括有特色的中國。因此，百貨企業在獲得互聯網平臺的流量支持后，更需要的是全業務鏈重點環節“內功”的全面提升，來保證客流沉淀和重復購買的運營指標。
篇8
大G、小G路線不同
“歌莉婭的線上業務與線下實體店發展相比而言，不論從規模還是經驗，都算作一個‘新人’，所以在公司內部我們稱整個線下系列為大G，線上系列為小G。”林淑玲向記者介紹，由于渠道特質的不同，線上的客戶明顯比線下客戶的平均年齡要小，“大G、小G的整體風格非常相似但又有所不同。從目標客戶群年齡層來講，大G主要為25-40歲優雅、時尚的女性群體服務，小G的年齡層偏小，為20歲以上有活力而兼具柔美特質的女生服務。”
雖然線上部分只有5年的歷史，但是歌莉婭非常看重品牌線上發展這一部分，據林淑玲介紹，大G和小G的設計由兩個獨立團隊完成，大G設計團隊大約有30人；小G團隊中有將近20人，他們負責線上專供款的設計。雖然發展的時間相差較大，但是大G、小G團隊設計師人數相差卻不多，“這是因為公司非常看重線上發展，因此投入了很多資源進去。當然這也與大G設計師經驗相對豐富有關系，在同樣的工作量之下，大G對品牌風格和市場趨勢的把控相對更準、更穩，而小G的設計師更多是在通過不斷嘗試來摸索設計的節奏，因此也需要公司更有力的支持。”
總是在嘗試“獨立”
“其實在剛開始向線上發展時，由于線上商品以打折、低價為賣點，各種電商平臺也總在進行各種促銷活動，歌莉婭不得不在線上進行打折，因此線下實體店的銷售也常常擾。對此，關于線上發展方向，公司內部也做過很多討論。我們有兩種解決方案，第一，就是將線上視為庫存‘下水道’，就像線下的奧特萊斯一樣，只銷售一些過季和打折的商品；另一種方案，就是將線上視為一個新的市場，在兼具消化庫存的同時，創造一個更新、更時尚、具有更高性價比的線上系列。”林淑玲說，這正是歌莉婭開發小G的原因。
從目前線上發展情況來看，歌莉婭有自建官網，同時在天貓、京東等不同平臺都有旗艦店。林淑玲說：“以線上銷售額的分配來看，在天貓、京東等第三方平臺的銷售額要比自建官網的多，因為作為專業平臺，他們對于產品銷售的把控本來就很優秀，本來就有很大的客戶流量，這是我們愿意與其合作的原因，但是從品牌長遠的發展和對產品銷售彈性的把握來看，我們更愿意發展自建官網。現在我們也在不斷向O2O的方向發展，通過線上、線下的相互帶動，希望能夠自組流量，而不是被動依靠第三方平臺流量。”
在物流方面，歌莉婭也在嘗試用自建物流，實現與第三方物流相互配合、補充。林淑玲解釋道：“第三方物流有很明顯的優勢，更快、更專業，但是在遇到一些特殊情況時，比如實體店中需要調派一些稀缺款式，就需要品牌專業人員的跟進和檢查，單憑第三方物流的力量不僅無法完成，反而會浪費很多時間，這時自建物流就派上用場了，畢竟對于產品的調配沒有人比公司自身更加熟悉。”
回頭再看歌莉婭的小G，小G的誕生，不僅避免了線上銷售大G產品時引起的種種線下困擾，可以更加自主地決定價格策略，使歌莉婭能更好的把握線上發展的節奏，同時也為歌莉婭不斷發展自建官網、自建物流埋下了有利的伏筆。
獨立背后是品牌靈魂
介紹到這里，有個問題很明顯地浮現了出來，不論是產品，還是平臺、物流，為什么歌莉婭一直在嘗試避免受“第三方”影響，總是在試圖走出自己獨立的路？對于這個問題，林淑玲提到了幾年前在國內市場受到空前歡迎的ZARA和H&M，“我一直都說他們進入中國市場，其實是做了一件‘功德無量’的事，因為他們的到來，讓消費者從原來盲目跟從、盲目購買的狀態中，逐步了解到了自己的需求，明白了由于需求的不同，才會有不同品牌、風格服裝的存在。他們的到來，促進了中國服裝市場的細分。”為了滿足某一部分消費者的需求，正是歌莉婭存在的理由。同時，不論是任何形式的“獨立”，歌莉婭最終希望的是通過自己方式，將“歌莉婭究竟是什么樣的品牌”更加清晰地呈現給消費者。
對于線上發展，林淑玲認為：“其實線上環境也同線下很相似，雖然一開始各種品牌盲目促銷、打折，但也逐漸發展成為一個更加健康、更富有品牌理念、更容易把握銷售節奏的環境。品牌也會走出花錢買流量的誤區，逐步建立和掌握自己的步調。”
與消費者的全網接觸
篇9
無論是互聯網實體店的打造，還是“雙線同價”策略的推出，都被認為是蘇寧布局“店商+電商+零售服務商”新模式的重要兩步棋。
蘇寧近來頗有點摩拳擦掌的氣勢。繼5月入駐拉薩，收官全國連鎖布局，推廣互聯網化實體店后，6月8日，蘇寧又宣布推出線上線下同價策略。
“我們必須要有頑強的斗志，雙線同價的實施，意味著蘇寧同時開辟兩個戰場、同時打響兩場戰役，面對復雜的環境、殘酷的競爭，蘇寧要以我為主、高舉高打，絕不能把同價戰略的實施混同于階段性的促銷，陷入無謂的價格戰、口水戰之中。”蘇寧云商董事長張近東在6月6日晚出戰前動員會上發表的這段話，頗具鼓動性。
而這先后兩次引發關注的舉動，也被認為是“蘇寧電器”自今年2月份更名“蘇寧云商”以來，布局“店商+電商+零售服務商”新模式的重要兩步棋。現在的蘇寧，越來越有點像互聯網公司了。
逆勢開店只為互聯網化？
“到2020年，蘇寧要開設3500家實體店”，這是蘇寧在2011年的新十年規劃中提出的明確目標。在傳統零售商因銷售收入下滑、租金、人工等成本費用上升紛紛收縮實體店的背景下，蘇寧這一舉措頗為獨特。
不過，在蘇寧看來，他們的實體店擴張模式并不是傳統意義上的簡單擴張，更多的是對其進行優化升級，打造互聯網化的門店。具體包括以下兩方面：
一方面，門店的功能要從銷售職能更多地向展示、體驗、服務職能延伸。比如通過展示屏、二維碼等技術進行商品虛擬出樣，并將商品參數、顧客評價等內容展示給消費者；加大新品出樣、真機出樣、品牌專區布展等，增強門店體驗功能；門店承擔線上線下正逆向物流的功能，設立售后服務中心，設立虛擬產品、生活服務配套專區，提升服務能力。
另一方面，門店的運營方式要互聯網化。比如增加本地化的營銷、社交化的傳播。目前，蘇寧門店已經開始推動營業員利用微博、微信發展會員、開展營銷，真正擁抱互聯網。同時，對門店的考核不僅計算店面里發生的銷售，還包括門店周邊輻射區域里所有線上的銷售。
在此基礎上，實體店的具體形態也會發生變化。據介紹，未來蘇寧門店將以超級店、地區旗艦店兩種形態為主。在一、二線經濟發達城市調整門店區位，關閉低效的社區店、中心店等，開設超級店；在經濟發達的三、四級市場，加強市場縱深滲透，以地區旗艦店為這一市場的主要門店形態。
換言之，蘇寧正試圖通過將實體店互聯網化加快發展O2O融合零售模式。一方面把實體店給消費者提供的展示，體驗，服務等，與網上購物中間的隨時隨地的便利性有機結合起來，同時兩個平臺又共享同樣的庫存、商品、物流、服務。
“三年前，網上開發一個新客戶的成本是60～70元，現在已經漲到200～300元”，在蘇寧云商副董事長孫為民看來，線上線下的融合，也是優化成本核算的一個必然趨勢，“以前，店面人員很排斥網購，但是現在我們將網絡銷售等算入他們的個人考核之后，他們也開始擁抱互聯網，用微博、微信等手段發展用戶。所以說，這樣的融合不是簡單的雙渠道的融合，而是真正意義上一個公司的全渠道、全成本核算的融合”。
“雙線同價”解決方案何在？
值得關注的是，對于蘇寧這樣線上線下“兩條腿走路”的復合型零售企業，要想發展所謂的O2O融合零售模式，線上線下的價格差異是不可忽略的問題。也正是基于此，蘇寧提出了“雙線同價”的策略。用張近東的話說，這是“蘇寧轉型云商的根本性突破”。
“ 我們明確地承諾，在同一個地區遵循商品品類10 0%相同，商品價格100%趨同；如果出現階段性的 不一致，就低不就高。”孫為民強調。這里的“同一個地區”，是指同一個商品的庫存和物流輻射區域。也就是說，蘇寧的同價并非指全國線上線下一個價。
關于“因地制宜”的同價策略，孫為民的解釋是，蘇寧是以DC為中心來做到同價的。據他介紹，蘇寧的家電品類現在在全國擁有58個DC，百貨類則有4個DC，每一個DC里面覆蓋的品類都是同價的。
事實上，早在去年8·15的時候，蘇寧就曾將北京作為試點，在3C品類上進行“線上線下同價”的推廣。據蘇寧云商總裁金明透露，試點后，3C產品的總體業績增長是以往的4～5倍。不過，有業內人士指出，蘇寧當時的同價，其實并未進行實質性推廣，而是采用了一些討巧的方式，比如線上線下型號不同，并推出不同的配置組合。
時隔一年，蘇寧開始推廣全面同價的計劃。“這一體系是非常龐大的，關系到我們供應商的整合、系統的切換、物流體系的調整等，所以我們也花了近半年的時間做準備。”孫為民如是說。
有業內人士分析稱，蘇寧的同價策略實質上還是要與同行比低價。他說：“蘇寧這一策略的目的，是要通過線下低價吸引更多的客流。但電商行業基本都是實行庫存物流輻射區域定價，如果他的同價不在行業中具有價格競爭力，那就毫無意義。”孫為民的話無疑也證實了這一觀點。他表示，在90%以上的常規商品經營中間，蘇寧的價格一定要有競爭力。但他也強調，蘇寧不會去盲目跟進一些低價商品。
實際上，在最初進行組織架構的調整時，蘇寧就已經明確認識到，線上線下兩個渠道的融合，最后的瓶頸實際上是同價問題。因此，蘇寧很早就開始和供應商進行深度的溝通，征求供應商的認可。
不過，即便如此，蘇寧“雙線同價”的做法，仍舊引來業界諸多非議。有觀點稱，電商的毛利率就是5%～7%，實體店的成本長期在14%左右，目前還沒有看到可行的解決途徑。也有人指出，線上線下同價其結果可能是線上價格高于同行，失去競爭力，或是同價商品無貨，失信消費者。
持有相同觀點的國美副總裁何陽青也發表言論，表示“線上線下同價”的承諾，現階段可以做到，但其結果是零售價格可能更高，做不到最低價，也會導致線上專業化服務的偏離。
何陽青進一步解釋說，中國目前零售商的經營并不是采取進銷差價的模式，而是商品銷售后收取供應商返利的模式。因此，許多商品的零售價格是由供應商掌控的。實行“線上線下同價”，當線上和線下價格對比后出現不同而又要兌現同價承諾時，如果將其中一個渠道的商品價格降到供應商的限價以下，即使是零售商自己貼錢都會受到供應商的抵制，甚至出現有價無貨的極端情況，想“線上線下同價”就只能采取“價格就高”原則。
不過，在蘇寧看來，以上質疑聲音顯然不是他們關注的重點，在盈利方面，他們有著新的想法。
新盈利點就是答案？
“蘇寧是從理念到行動，到財務，再到投入產出，以及考慮問題的角度和方式，都進行了全新的轉變”，蘇寧云商高級副總裁任峻表示，只要了解了蘇寧的這一變革，就不會簡單用“門店賺不賺錢，互聯網賺不賺錢”這樣的指標去衡量了。
篇10
可以說，2016年，實體零售企業根據時代變革發展的方向，通過積極調整經營戰略，對O2O的探索已經進入實質性的落地推進階段。而基于政府的政策支持與消費者的需求變化，區域性實體家電零售企業通過O2O模式向鄉鎮市場發展的步伐也明顯加快，并且在鄉鎮市場的O2O布局是基于對鄉鎮市場的了解，采取了更為接地氣的模式。
從市場的銷售數據來看，下半年的實體零售企業銷售開始呈現出回暖趨勢。根據中華全國商業信息中心的統計，2016年前三季度全國百家重點大型零售企業家電零售額累計增長1.5%，增速較上年同期大幅提高7.6個百分點。其中，9月份家電零售額同比大幅增長12.1%，創今年5月份以來新高，增速較上年同期提高18.7個百分點。
可以說，下半年的銷售轉暖，實體零售企業調整經營重心，圍繞消費者開展各種形式的促銷活動，形成對電商的地面截流是很重要的因素。
體驗形門店及服務型門店成為零售渠道的兩條風景線。
實體零售店的盤整步伐加快明顯。據蘇寧上半年的財報數據顯示，蘇寧今年上半年凈關閉50家門店，線下門店數為1588家。其中云店的數量相比去年年底增加了38家，而旗艦店、社區店和超市店的數量均有較大減少，其中社區店減少了37家。從市場級別來看，蘇寧目前線下門店上半年的占比排序分別是三級市場、一級市場和二級市場，四級市場的數量在減少。
國美電器截止2016年6月30日，門店數量是1186家，去年底為1223家，凈減少37家門店。其實體店的調整是在一級市場在核心商圈開發核心大店，針對高虧損、低銷售門店加快閉店速度。二級市場采取置換的方式關閉低效門店、開發核心大店，在優勢成熟地區發展低成本門店，向三四線城市拓展，并且以收購兼并市場占有率高的地方家電連鎖門店的模式，進一步完善二級市場門店網絡布局。
區域市場內的零售企業今年也在對門店進行調整。整體來講，實體家電零售門店的調整呈現出兩種類型的發展趨勢，即區域的核心商圈的體驗店、旗艦店，城市社區和三四級市場的便利性及服務型門店。
發展網點與線上推廣成為零售企業O2O的兩大落地手段。
今年以來，實體零售企業的O2O發展步伐也在不斷加快，通過O2O的模式向縣級市場滲透。但實體零售企業的O2O布局是基于對區域市場的了解，依托對實體店面管理的多年經驗，在O2O門店的開發模式，店內銷售結構的規劃，以及網點運營團隊的培訓，激勵考核等實施上，更注重網點的自生存能力。
例如，蘇寧上半年蘇寧共拓展的易購服務站已經達到1478家，發展的易購加盟站達到2329家。2015年時開設的蘇寧易購服務站在2016年上半年內的單店銷售額較2015年同比提升了17%，其中，占比62%的易購服務站在2016年6月已實現單月盈利。今年上半年，蘇寧今年對三四線城市的中心店、社區店和縣鎮店加速改造，使之朝著蘇寧易購服務站發展，成為蘇寧三四線城市O2O的重要載體。
區域零售企業也在通過O2O的模式開啟新社區店、鄉鎮加盟店的開發，利用互聯網+結合區域商這有在當地市場的品牌優勢，統一采購、統一裝修、統一促銷和統一配送服務等，實現對所在區域的無縫覆蓋。
而更多的區域家電零售企業的O 2 O模式，體現在線上傳播與線下活動聯動發展，線下全員認籌，開展精準營銷。并且，在活動中非常注重經營質量提升，通過促銷活動中產品價格階梯設計，銷售人員的銷售引導等，實現量利兼收。
目前，家電營銷正處于傳統與新媒體的融合階，與家電營銷緊密聯系在一起的新媒體，主要就是微信，包括各縣鎮級市場的零售企業在促銷活動當中，已經普遍在采用微信傳播，取待傳統的推廣模式，全力向線上傳播傾斜。在活動當中，微信紅包活動、微信砍價、微信抽獎等，很多線上的營銷手段法已經被引入至實體活動當中，取得不錯的效果，活動的投入產出效率不斷提升。其中，微砍價則是比較流行的一種營銷模式，它迎合粉絲降價心理，通過商戶直接讓利給消費者的形式鼓勵消費者將此消息分享給更多的好友，從而達到“零廣告”口碑營銷的目的。
有些零售企業也在通過微店發力，國美電器是通過“國美來購”微店，通過國美員工經營的微店在朋友圈與顧客之間進行深度的溝通和鏈接，打造國美媒體生態圈，影響更廣泛的受眾，通過低成本引流推動GMV的快速增長。今年上半年，國美來購累計開店數達11.2萬家。而無論是微店或是微信推廣，實體零售企業的重點都是在通過O2O為線下引流。
營銷創新與自主促銷，贏得市場主動權。
實體零售企業的競爭力主要體現在兩方面，一是更懂自己所在市場的消費者需要什么產品，電商對產品的研究是基于互聯網思維，對產品研究更多的是通過數據，而區域經銷商對產品的研究是通過實戰，能夠尋到更好的品牌，更有性價比的產品，來滿足市場的需要。二是專業的團隊。
因此，2016年，零售企業基于自身優勢，通過促銷模式創新獲得極大成功，從結合國家法定節假日做促銷拓展為自主促銷，自己創意主題傳播、聚焦，并結合品類管理應用于活動當中。
例如，赤峰海達電器的品類促銷活動，從單品牌聚焦進行突破，拓展至全品類閉店促銷活動。龍巖精博電器的家博會，還是各地的909促銷，員工超級福利日、第二件半價活動、砍價、眾籌等等，不斷探索新的營銷模式，實體店的聚客能力不斷提長，銷售多個企業的單場活動都創歷史新高。
今年，很多企業已經建立起促銷活動投入的競爭機制，使做活動從被動變為主動，形成了企業自已的自主促銷時間點，讓促銷產生更大的價值。
服務升級，拓展家電前后服務市場。
今年，實體零售企業通過對服務軟硬件的投入，有效地將顧客與門店、物流、售后鏈接起來，提升顧客體驗。同時，一些企業已經在拓展家電前后服務市場，實現從家電消費到家電服務的延伸。例如，國美推出了“國美管家”，以家電服務為核心，形成自營+第三方平臺的模式，建立與消費者的強鏈接，經過半年組建與推廣，國美管家目前可提供服務的區域除自治區、青海省、外，已經覆蓋全國近90%地級城市，擁有平臺用戶超過100萬。
各區域零售企業也通過業務的擴展，創新服務，增值服務來創造效益。例如，開封萬寶電器推出“家惠保”服務品牌，為用戶提供家電維修、家電清洗、家電回收等核心業務的同時，針對商用服務市場，推出根據客戶實際情況的個性化定制服務方案，取得良好效果。惠安華友電器已經將送貨司機培訓成服務能手，提高一次上門滿意度，而且也在有計劃地擴展家電的后服務市場。而對服務業務的拓展，不僅給企業帶來收益，也能夠培養維修技術儲備力量，提升旺季服務能力。
