實體店營銷策劃方案范文

導語：如何才能寫好一篇實體店營銷策劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一次形成性考核任務

案例分析

學習完教材1-5章之后完成本次任務。

案例分析題：請認真閱讀以下案例材料，完成后面的問題。

案例背景：

美國體育迷常常在電視轉播中看到這樣的畫面：兩個或多個身材魁梧的橄欖球運動員用大瓶的嘉得樂(Gatorade)飲料痛擊毫無戒備的教練或者主力隊員，飲料四濺、泡沫亂飛，人人喜笑顏開。這種痛擊大多出現在一場重要賽事獲得勝利后的一刻。…………

問題：

1．

貴格及其競爭對手運用哪些主要的變量來劃分運動飲品市場？

（25分）

2．

在運動飲品市場產品生命周期的早期階段，嘉得樂運用的是哪種市場覆蓋戰略？而現在嘉得樂和它的競爭對手采用的又是什么市場覆蓋戰略？

（25分）

3．嘉得樂和它的競爭對手是如何對自己的產品進行定位的？

（25分）

4．嘉得樂和它的競爭對手分別具有哪些競爭優勢？

（25分）

答：作為排名第三的西式快餐，德克士盡管相對弱小，但是由于充分考慮到國人的口味和投資者的實情，并以此制定自身的發展策略，終于在2005年跨過了500家店的門檻，并呈現出良好的發展勢頭。

2005年12月16日，隨著山東臨沂第二家店桃源店的開業，中國西式快餐排名第三的德克士的開店數量達到512家，與此同時，另有49家店處于籌備當中。

2005年，中國西式快餐第一巨頭肯德基新開店鋪達300家，總店數超過1500家；緊隨其后的麥當勞新開店鋪約70家，總店數約700家；排名第三的德克士新開店鋪160家，總店數超過500家。就開店速度看，肯德基、德克士與麥當勞呈現約4∶2∶1的比例，快餐老三德克士與位于第二位的麥當勞的差距在逐漸縮小。

開店

展開彈性近身戰

就勢力分布看，目前德克士領先(店數及市場份額均第一)的省市有河南、四川、重慶、貴州、寧夏、新疆以及東南沿海的

福建。

此前，德克士一直致力于中西部地區，而肯德基和

麥當勞則緊緊盯住沿海發達城市。當肯德基和麥當勞在繁華都市的熱鬧地段打得不可開交的時候，德克士卻在許多二、三級城市甚至更小的地方先入為主、趁機發展。所以，西式快餐的三大品牌在發展區域方面分為中西部和東部沿海兩大區塊。

現在，由于三大品牌爭奪市場的步伐加快，兩大巨頭(尤其是肯德基)，開始將目光投向二、三級城市乃至人口規模只有十萬左右的小城；而德克士，在企業發展到一定規模并積累了大量經驗之后，也開始向東部沿海地區進軍。這樣一來，在一個街口可以看到K(肯德基)、M(麥當勞)、D(德克士)三大招牌的現象就越來越多。

“當我們在其他地區發展得不錯了，有了穩定的贏利，這時企業可以為了拓展市場而忍受局部地區的虧損。在北京、上海和廣州，我們雖然進入的并不晚，但是一直沒有刻意去發展。”德克士產品開發部協理鄧仁榮說。

2005年，德克士在京、滬、穗的拓展力度加大，預計2006年北京的開店數量將達到7家，而目前已在上海開了9家店、在北京開了3家店。

在連鎖業界，最為流行的一句話就是：第一是選址，第二是選址，第三還是選址。其實，三個“選址”并非是簡單的重復和強調，而是分別指地域、商圈和店址。現在，三大品牌在地域和商圈兩方面已然發生重疊，在具體店址的選擇上開打近身戰就在所難免。

長春市的重慶路是該市最熱鬧、最繁華的地段，德克士與肯德基毗鄰，斜對面是麥當勞，麥當勞的對面還有一家肯德基，也就是說，在直徑100米范圍內，就聚集了兩家肯德基、一家德克士和一家麥當勞。

“大家都看中最繁華的位置，即使旁邊已經有肯德基、麥當勞，我們也會毫不猶豫地切進去，只要租金合理”，對于這種扎堆兒現象，鄧仁榮如此解釋。

從最近兩年的經驗看，在同一商圈內，德克士的新店不僅沒有被擠垮，反而離肯德基、麥當勞越近越好。“2005年，我們在四川的綿陽和瀘州以及廣東的陽江先后開設直營店，都很成功。在綿陽，德克士和肯德基、麥當勞在一條馬路上，相距不到100米；在瀘州，與麥當勞緊鄰，麥當勞開在一樓，德克士開在二樓；在陽江，彼此距離也很近。以上這些店的業績都很好。”鄧仁榮說。

在上海青浦區的中心地帶，德克士開了一個加盟店，它旁邊有一家麥當勞，彼此的營業額不分伯仲；江蘇揚州，德克士加盟店開在世紀聯華超市的左邊，在該超市的入口右側已經有麥當勞，與麥當勞一巷之隔有一家肯德基，德克士雖然開店最晚，但生意毫不遜色于對手。

肯德基在東北有三家新開店，都是貼著德克士，本想擠垮德克士，結果雙方打成了平手。

通過這些成功的案例，給德克士進軍長期被肯德基、麥當勞占據的東部沿海城市積累了經驗，也增強了信心。2005年，江蘇、浙江、山東、廣東都成為德克士的重點開發區域，在這些地區，德克士和肯德基、麥當勞會發生更多的正面競爭。

為了在肯德基、麥當勞密集的東部沿海城市落地生根，德克士再次表現出充分的彈性，講求落地生根。據悉，基于租金與效益的平衡，2006年德克士將考慮在大城市開小店，不追求大店面，而追求好績效。德克士作為頂新集團旗下的餐飲連鎖平臺，還包括一個有樂和食拉面品牌，對于位置好、面積大的位置，可以一分為二，把德克士和有樂和食同時“裝進去”。

德克士的彈性表現不僅僅在繁華商業地段開店，還表現在率先把店開進準成熟社區。肯德基、麥當勞必須選擇在完全成熟的商圈開店。而德克士由于損益平衡點較低，可以在社區不太成熟的時候進入，當社區發展起來的時候，贏利就可以顯現了。這樣做的好處有：先期進入者可以取得較低的房租成本；可以培養消費者；占據最佳位置。

社區店雖然營業額不會太高，但是它阻斷了客流，提高了德克士的市場占有率。

特許

專攻二三線城市

德克士是一個美國的快餐品牌，1994年在成都開了國內第一家餐廳。1996年被臺灣頂新集團收購，從而走上快速擴張的道路。在短短幾年中，德克士先后在北京、上海

等13個城市建立了54家直營店。但很不幸，在肯德基和麥當勞的擠壓下，這些店的經營日漸慘淡。于是靈活的臺灣人迅速做了一個決定：退出北京、廣州等大城市，轉攻麥當勞、肯德基暫時覆蓋不到的中小城市。

談到當初德克士遭遇的失敗，德克士食品開發有限公司副總經理鄧仁榮表示，當時(1996年)，市場正處于高峰期，麥當勞和肯德基剛好處于100家店的規模。頂新集團決定采取正面進攻的戰略，快速占領市場。但那時開店的租金很高，德克士又普遍都是面積在500至1000平方米的大店，

裝修甚至比麥當勞的餐廳還要豪華，這導致整體投入過高。

另外，在快速發展門店的過程中，德克士又面臨人才吃緊的問題。作為一個后發品牌，先天存在這些方面的問題，在發展上就顯得很吃力。最終，德克士不得不退出部分城市市場。

隨后，德克士開始調整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓，德克士開始轉向特許經營。經過5年多的特許經營，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達到了380家。可以說，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。

競爭

低成本經營

二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得不俗的利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產品他們更愿意接受價格便宜的。

德克士強調的是較低的門檻，選擇加盟對象也沒有那么嚴格，目的就是盡量降低成本，提高投資回報率。在鄧仁榮看來，肯德基、麥當勞的加盟程序并不適合東方人，“脫產學習12個月對于國內的很多投資人而言并不現實。”

對于德克士承諾的在1至2年就可以收回投資的說法，鄧仁榮認為主要是較低的加盟門檻和低成本經營的結果。德克士的一個特許加盟店的投資額相當于肯德基直營店的1/2，相當于麥當勞直營店的1/4。

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另外，德克士的店面普遍規模不是很大，這樣對于設備的產能要求就低一些，再加上部分設備本土化，設備上的投入就少了很多；德克士選擇的加盟商往往在當地具有一定的人脈關系，可以獲得較低的店面租金。更為重要的是，相對于肯德基800萬元的加盟費，德克士的加盟費低很多。

此外，在經營過程中，德克士也是盡量做到降低成本，在供應商原料供應成本、稅收、人員成本方面更具有成本優勢，尤其是原料供應，德克士供應給店方的原料加價非常低；德克士收取的權利金和廣告基金的比例都比較低，分別只有3%至5%和3%，比競爭對手6%和5%的比例低很多。由于在開店前期和經營過程中降低了成本，在二三線城市德克士始終具有一定的價格優勢，這讓德克士贏得了一批消費者。

營銷

貼近本地化

德克士來到福州時，麥當勞和肯德基已經各開了7家店，消費者已經相當認知這兩個品牌。作為后發品牌，德克士并沒有避開它們，而是挨著它們又開了四家店。為了把營業額做上去，他們采用頻繁的促銷活動和發優惠券的方式。這種看似簡單的營銷手段卻很奏效，短短幾個月德克士的銷售收入已經與競爭對手不相上下。

德克士進入二三線城市后發現，當地的消費者對促銷活動非常青睞，而廣告對他們的影響相對有限，于是德克士就加大了促銷活動的力度，將節省下來的廣告費用轉作各種促銷、優惠活動。

在鄧仁榮看來，洋快餐的價格相對于當地的消費水平還是偏高，而采用優惠券的方法對于刺激消費非常有用。在促銷體系上，德克士顯示出了更為靈活的策略，與麥當勞自上而下的全國或區域性的促銷體系不同，德克士的每個加盟店在上報總部后，都可以根據自己的

實際情況開展促銷。正是這種靈活而快捷的促銷體系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回頭客。

在很多城市隨著商業格局的變化，傳統的商業圈逐漸沒落，而社區商業卻開始崛起。德克士看到這種趨勢，于是加大在重點城市的學校、社區的布點。例如在福州，德克士的很多門店都是開在小區附近，規模相對比較小，但對于居民而言非常方便，而且投資成本低廉，可以形成對競爭對手的合圍態勢。

食品

強調速度與個性

眾所周知，就食品而言，肯德基以炸雞聞名，麥當勞以漢堡見長。而德克士則以脆皮炸雞和米漢堡為代表，形成自己的特色，并且不斷拉大這種差異。

2005年10月，德克士新的米漢堡上市，據鄧仁榮介紹：將來米漢堡將成為德克士的一個主要產品系列；而炸雞類產品也將不斷得到豐富——2005年7月，雞排大亨上市，這種食品遍布臺灣的大街小巷，德克士將其移植到大陸；12月又推出黃金串燒及妙心翅餃。

鄧仁榮說：“我們的計劃是平均每個月都有新產品上市，與肯德基的新產品上市速度接近。產品發展的大方向是口味越來越中國化、多樣化，更主張新鮮和健康。2006年，消費者就會看到全新的產品結構。”

篇2

一、組織架構及崗位設置

(一)組織架構連鎖單店由店長(店長助理)、銷售顧問、技術服務、營銷策劃、庫存管理和結算統計等人員組成。組織架構的設置是單店運營的基礎，合理、有效的架構設置能夠在很大程度上提高工作效率，有利于分清各崗位權責，使組織運行更加簡潔、高效。

(二)崗位職責連鎖店實行店長負責制，根據單店規模確定是否設置店長助理一職，店長人選由連鎖總部任免。1.店長：全面負責店面的日常運營管理：1)店內員工的管理、工作安排和業務培訓，努力提升員工的團隊意識和工作激情；2)督促各崗位員工嚴格執行連鎖總部的管理制度和流程；3)采取措施開拓業務，努力完成本店業績指標；4)做好與終端消費者的溝通，及時收集、反饋市場信息，同時負責客戶投訴的處理；5)保持與總部的良性溝通，使總部各項制度或政策能夠得到及時、準確的宣貫，同時積極反饋店內員工的合理訴求。2.銷售顧問：負責客戶的待，產品導購和服務項目的推薦，同時做好與技術服務人員關于服務項目的客戶銜接，負責客戶信息資料采集和客戶的定期回訪工作。3.技術服務：負責嚴格按工作流程和標準進行具體項目的施工，并配合銷售顧問做好產品或服務項目的技術講解等輔工作。4.營銷策劃：根據總部政策，結合本店的實際情況提出策劃方案并負責最終組織實施。5.庫存管理：負責店內貨品出、入庫管理，以及貨品補充、調配和按要求對庫存貨品進行定期盤點等。6、結算統計：負責貨款收取和發票的開具；同時負責根據總部要求填報各類統計報表和相關分析。

二、服務流程和標準的規范化

汽車連鎖服務店的核心競爭力就是規范化管理、集約化采購、專業化服務和品牌化經營。因此打造服務流程和服務標準的規范化是建立連鎖品牌的前提和保證，也是專業的連鎖店與個體路邊店最大的區別。

(一)服務流程的規范化1.客戶到店：銷售顧問禮貌接待客戶，仔細傾聽客戶的需求。2.客戶引導：銷售顧問在與客戶進行初步溝通后，可將客戶引導至用品展示區，進一步體驗、演示或進行功能介紹等，引導客戶在其他用品方面的需求。3.派單施工：銷售顧問根據客戶需求填寫服務單，并將服務單轉給技術服務人員，技術服務人員據此完成產品出庫或安裝、施工等。4.竣工驗收：施工完成后，先由技術人員自我檢驗并在服務單上簽字確認，再由銷售顧問陪同客戶進行二次檢驗并驗收。5.結算：客戶驗收后由銷售顧問陪同客戶辦理結算手續，并了解客戶對服務結果的滿意度，最后禮貌送客，服務結束。

(二)服務標準的規范化為保證服務質量和效果，汽車連鎖店的各項服務應該標準化和規范化。首先，各店統一使用各種施工工具和耗材；其次，連鎖總部負責制定各種服務項目的操作手冊，對操作流程和標準進行固化，同時對所有技術服務人員進行崗前培訓；再次，在施工過程中和結束后對施工效果進行監督和檢查，確保各項服務嚴格按照既定標準進行。

三、營銷管理

汽車服務行業客戶的消費模式決定了我們所有的營銷方案或政策均應以客戶為中心，以滿足客戶需求為目標，才能取得事半功倍的效果。1.體驗式營銷：主要是通過銷售道具和銷售話術，讓消費者運用自己的感性和理性思維，去感知產品的性能，通過親身體驗讓消費者明確產品的性能，確定產品是否適合自己，從而激發其夠買欲望。與傳統的營銷方式相比，體驗式營銷能夠讓消費者通過感知發現產品的價值，更加具有信服力。2.會員卡制度：將會員卡與服務項目、累計消費金額等結合起來，根據客戶的消費頻率和累計消費額將客戶劃分不同等級，分別對應不同的優惠條件或特權，以達到留住老客戶、吸引新客戶的目的。3.系列促銷活動：針對客戶的需求，定期、有針對性地推出節假日、季度、年度產品或服務項目的促銷活動或優惠套餐，通過產品或服務方式的不斷創新吸引客戶的關注度，增加客戶消費頻率，提高客戶滿意度。

四、考核和激勵

(一)考核為保證各項制度和標準能夠被嚴格執行，督促各單店完成既定業績指標，連鎖總部需針對各單店的制度和標準執行效果及業績指標的完成情況進行合理考核：1.日常工作考核：日常工作考核每月進行一次，由店長針對店內各崗位員工當月的工作表現進行考核，主要是針對量化指標以外的方面，例如：工作紀律遵守情況、工作完成效果、同事間工作配合情況等，考核結果與員工當月薪酬發放掛鉤。2.制度和標準執行考核：由連鎖總部營運督導對單店的制度和各類施工標準的執行情況進行定期或不定期現場檢查和監督，通過現場檢查、客戶回訪等多種方式確定各崗位員工是否認真執行總部的制度和標準，考核結果與員工季度薪酬發放掛鉤。3.季度業績考核：根據各店季度業績指標的完成情況，按照連鎖總部制定的考核辦法計算各店季度績效金額。同時也通過季度考核及時查找各店運營管理過程中存在的不足并及時加以改進，爭取在下一季度的工作中能夠有所進步，該項考核結果與員工季度薪酬發放掛鉤。4.年度經營考核：每個會計年度結束后，連鎖總部將根據各單店當年業績指標完成情況及全年的綜合表現對其進行年度考核，同時以此為參考結合總部的戰略目標和市場實際情況制定該店下一年度的業績考核指標。年度考核結果與員工年度薪酬發放掛鉤。