獎金績效分配方案范文

導語：如何才能寫好一篇獎金績效分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：績效考核；獎金分配；優質護理服務；護理質量

自2010年開始，“優質護理服務示范工程”活動在全國范圍內展開，隨著優質護理的深入貫徹實施，牽動了護理工作模式、護士排班方式、護理人員分層級管理、護理績效分配等方面的一系列改革。績效考核是指運用系統的原理、方法，根據人力資源管理的需要評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是人力資源管理中的一個關鍵內容[1]。我科自2012年9月起，重新制定了護士績效考核及獎金分配方案，以工作量積分為基礎，將崗位得分、護理質量、患者滿意度和護士個人考評納入其中，使績效分配更為科學、準確、公平。現報道如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院是一所縣級市的三級綜合醫院，我院老年病科開放床位45張，共有護士18名，均為女性，床護比1∶0.4；年齡：19～36歲，平均（27.31±8.69）歲；職稱：主管護師1名，護師8名，護士9名；學歷：本科3名，大專7名，中專8名。

1.2方法 將科室護士分層、分組，設置護理崗位，全體護士參加考核，體現工作量、工作質量、護理崗位、技術難度和患者滿意度五個維度。計算方法為：個人績效獎金構成=（量化考核積分×職稱系數×護士分級系數+崗位分值+滿意度得分+護理質量得分+個人考評得分）×每分獎金額+各種補貼。每月結束后，先根據本月各項績效考評結果計算出每位護士當月績效得分，并累加全體護士總得分，再以科室獎金二次分配護理人員所得除以總得分計算出每分獎金額，最后每位護士的績效獎金=個人績效考評得分×每分獎金額+各種補貼獎金。

1.2.1護士分組、崗位設置及排班

1.2.1.1護士分組老年病科45張病床分為A、B兩個責任組，分別為A組23張、B組22張病床。每組設3～4名責任護士和1名責任組長，每名護士根據層級、工作能力和患者護理難度不同分別分管5～8張病床，并根據護理人員能力強弱搭配排班。

1.2.1.2崗位設置科室設有責任護士、責任組長、主班護士、質控組員、質控組長等護理崗位。責任護士主要完成患者的基礎護理、生活護理、專科護理和健康教育等工作。責任組長由高年資、能力強的護士擔任，除分管屬于自己的病床外，還應具有一定的解決疑難護理問題的能力，有良好的溝通、協調能力及帶教能力[2]，參與指導危重患者的搶救。

1.2.2護士績效獎金構成部分的具體核算方法 量化考核積分即每月工作量總得分。在以往按出勤量計算獎金的基礎上，擬定白班基礎分10分/d，夜班因為工作時間長，基礎分為15分/d。白班責任護士每負責一名二級護理生活基本自理者或三級護理患者（我科因為老年人基礎疾病多，三級護理者較少見）得0.1分，負責一名一級護理或二級護理但生活完全不能自理者得0.2分。生活能否自理的標準參照我科《老年患者生活自理能力評定量表》的評定結果來斷定。夜班護士每負責一個一級護理或新入院1例患者得0.1分。主班護士每辦理一個入院或出院得0.1分。特級護理專護人員1.3分/h，因工作量大、重患者多、搶救患者而延時加班者，加1分/h。

2 效果與體會

簡單、實用、可操作性強，新改革的護理績效分配方案簡單、實用，易于理解，打分方便、省時、快捷。護士每天下班前花1～2 min時間根據管患者情況打出自己當天的工作量分值。

3 結論

新的績效考核分配方案實現了按崗分配，多勞多得，質量優先，優勞優酬的原則，建立了能體現按勞分配的有激勵作用的分配機制。但目前我科對績效考核管理仍處于摸索階段，在實施過程中不斷會有新的問題顯現，我們還將在以后的運行過程中不斷把護士們提出的問題討論整理后重新規范，體現出PDCA循環，以使績效考核方案得到更進一步的完善[3]。

參考文獻：

[1]曾玲玲.試論優質護理管理中的激勵機制[J].護理學雜志，2013，28（7）：51―53.

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關鍵詞：醫院，績效，考核，和諧就醫環境

 

黨的十六屆六中全會提出了構建和諧社會的明確要求，構建和諧醫療環境，成為醫院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關的績效工資分配，則成為每次醫療改革所關注的問題，它直接關系到醫務人員的根本利益和醫院的內部和諧。

一：醫院績效管理產生及發展

績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環節。績效考評是績效管理系統中的中心環節，考評為績效的反饋和應用提供了前提和依據。我國醫院的績效管理工作是隨著國家經濟體制改革、醫療衛生改革及醫院管理實踐的發展應運而生的，并隨著醫院改革的深入被重視和應用。醫院績效管理是一個完整的系統，是由醫院領導、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調動員工的積極性和工作熱情，促使科室節約成本，節約醫療資源，提高醫療服務水平，從而更好地服務社會。

二：實施績效考核后的成效

1、員工目標和醫院總體目標相統一 醫院在國家醫改政策的指導下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進行考核計獎，員工要根據分配方案規范約束自己的醫療行為，盡職盡責為患者提供服務。每一崗位的工作人員，尤其是科室領導，所負責的工作應對醫院的目標、策略和發展有所貢獻，員工在醫院總體目標實現過程中也體現了個人價值，獲得社會認可，同時收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計獎依據，以醫療質量、醫療安全、服務質量、醫德醫風為考核指標，打破了以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機制。讓能干和肯干的人得到更多實惠，依據客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學核定工作量指標：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數等考核計獎；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計獎；醫技科室按檢查（治療）人次考核計獎。隨著信息化程度的提高，有條件的醫院通過院內系統，實現網絡管理，科主任、醫生，財務核算人員可通過各自的權限查看工作量信息。科主任通過工作量信息可了解科室當月指標完成情況，醫生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發現工作中的不足，積極整改。

3、實現“量”的考核和“質”的考核相結合 實現綜合性的績效考核 以上所述工作量計獎主要是定量考核，而工作量是有內涵的，它必須達到規定的“質”的要求。2005年，國家衛生部在全國范圍內開展了以“質量、安全、服務、費用”為主題的“質量管理年”活動，對醫院的獎金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎金。職工個人的績效工資嚴禁與業務收入直接掛鉤。通過幾年的改進，對醫療質量，醫療安全，護理質量，醫保執行，病人投訴，違規開藥等方面的考核越來越細化，由考核部門制訂相應的指標體系定期進行考核獎扣，逐步規范著醫療行為，不斷提高醫療服務質量，為患者服務。

4、強化成本控制，節約了醫療資源 醫療成本按成本習性可分為固定成本和變動成本，變動成本是隨著業務量的增減成正比例變動，而固定成本則是在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量變動影響的。科室要降低成本，首先要精簡人員，減少房屋使用面積，節約管理費用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設備的局面，科室開始關注成本開支情況，注重節約，并定期進行帳目核對，發現問題，及時改進。這樣，本身經濟效益提高了，也節約了社會醫療資源。

5、提高了中層領導干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個學科的帶頭人，或是某專科領軍人物，而績效管理又是全新的管理領域，每個月都要對所屬員工進行績效考核，考核的公平與否，關系到職工的個人利益和工作評價，這無疑對管理者提出了新的考驗。醫院中層通過定期培訓、學習，以及在管理實踐中不斷摸索總結，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發內部不和諧問題及處理建議

在醫院實施績效考核過程中，不可避免地會觸動一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應會滋生一些內部矛盾。提出以下幾方面，并談談個人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎金長期偏低，甚至科室人均績效獎金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴重，從而影響了工作的積極性和進取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進行總結和回顧，對存在的問題進行分析和討論，及時對制度中的不足進行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發現造成獎金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實有效的管理辦法，從員工評價和報酬上體現工作的數量和質量，獎優罰劣，以最低的成本消耗實現最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動性；如果是由于醫療價格調整因素，科室承擔一些公益性的診療項目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術、新項目、新設備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應區分情況,采用適當調整保底獎標準、或在一定時間間隔內核發院平均獎、或延長折舊計提期，以減少折舊費等措施緩解科室獎金過低的局面，在醫院財力可承受范圍內，幫助科室度過難關，營造一個和諧的內部工作環境。

2：科室內員工收入差異引起的不和諧 績效獎金核發實行院、科兩級分配根據不同崗位、勞動量、出勤情況由科室實行二次分配。在二次分配中，醫護之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎金分配中過分傾向于醫生，強調醫生工作的重要性和風險性，體現在收入上醫護收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫生的單項績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫生，然后再在醫護其他人員之間進行分配，顯然護士的收入就會低；或者，一些獎金比較高的科室規定護士只按醫院平均獎核發，這樣一來該科護士收入也低于醫生。護士的工作積極性受到打擊，工作的價值也沒得以體現。處理意見：（1）科室二級分配方案應本著公開、公平、公正的原則，經科室人員討論通過后形成制度執行，對執行中出現的問題及時組織討論進行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進行考評和指導，對科主任要進行指導和考核，保證分配的公正性和透明度，同時對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領導可以了解職工的思想動態，以級對考核方案的認可度；院領導通過信息反饋可以了解職工的工作狀態,也可以了解和監督管理干部對其主管工作的把握情況。根據反饋意見及時修改《績效考核方案》和考核標準。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫技科室，主要承擔治病救人的社會職責，績效按工作量、成本節約、綜合考核來計發，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運轉提供人力、物資、財力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎的一定比例來核發獎金的。由于工作內容和性質的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現在：臨床科室認為，他們工作在第一線，承擔的風險大，工作強度也大，并且為醫院帶來效益，應該在績效收入上更多體現他們勞動的重要性。而職能部門認為應在兼顧公平的的基礎上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認可和予以重視，而不是被認為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風險大的科室、向手術科室傾斜，根據衛生部的文件，醫院在方案的制定上也都體現了這一點，只是執行中要根據具體情況及時調整，以適應醫院不斷發展的需要。（2）創建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫護人員了解職能科室的職責劃分和崗位設置，最好將科室職責印制為手冊，分發到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價考核機制，獎優罰劣，提高職能部門人員的服務意識和服務質量，更好地為一線員工服務。

四：總論

綜上所述，醫院在績效改革進程中不斷發展，醫院的考核制度也在實踐中不斷優化。考核牽動著每個部門、每個員工的神經，通過考核，不斷規范著醫生的醫療行為；通過考核，不斷加強部門間的協作和配合；通過考核，不斷增進了溝通和交流；通過考核，最終使醫院在提升自身效益的同時，提升社會效益。

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關鍵詞：工作量；科室二次分配；改革；實踐；探索

中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-0000-01

一、內部分配的指導原則及意義

我院實行統一管理，院、科兩級核算，醫師績效由經管辦統一核算，護理績效由護理部垂直管理，一級核算與分配由經管辦執行，科室再進行內部分配時由科室績效分配小組制定方案，由于科室性質不同，醫技科室較為明顯，也使得內部分配存在靈活性較大、不易統一管理等問題，醫院為了順利推進內部分配改革，制定了科室獎金內部分配原則。

科室獎金內部分配目的是有效的激勵職工工作積極性，提高工作效率，為患者提供更優質的服務。績效獎金的內部分配將職工工作量、崗位、職稱、工作質量進行考核，使多勞多得、優勞優得得到充分體現，同時還要兼顧公平公正。

科室獎金內部分配要根據崗位的責任、技術、勞動復雜程度、承擔風險程度、工作量的大小等不同情況，充分體現醫療技術含量和醫療技術風險等因素，恰當拉開分配檔次。

二、科室獎金內部分配的實踐

在制定科室內部分配制度前，首先科室需要成立績效考核小組，為保證公平公正，績效小組成員基本涵蓋科室不同崗位、不同職稱、年限的工作人員，一般由科主任、護士長、職工代表組成，科主任擔任組長，一般為3～5人。職工代表需由科內全體人員選舉產生科室績效分配小組主要職責是根據醫院制定的科室獎金內部分配指導意見，研究擬定內部分配方案、崗位職責、質控制度，公示并經大多數職工同意后，確定最終實施方案上報經管辦備案。下面以部分醫技科室為例闡述科室獎金內部分配的實踐。

1.大部分醫技科室由診斷醫師、操作技師、護理人員、登記員等部分組成，護理人員績效工資由護理部垂直績效分配，本文闡述對象為醫師和技師。內部分配時科學合理的將醫師和技師的組間系數分配好尤為重要，總體來說，對職工的考核指標主要分為工作量、職稱、質量控制三部分，比例分別為40%、30%、30%。

2.工作量指標。工作量指標是內部分配框架中最重要的一部分，所占比例比較大，按照各醫技科室實際情況，按照其勞動技術強度和風險程度、項目操作復雜程度等多重因素通過一定的方法轉換成相應的分值，經科室成員集體討論，對相應的項目進行賦分，每人工作數量的多少，導致工作量所分配的績效不同。這一方法基本能夠做到公平、公正，分值可根據實際情況動態調整，具有靈活等優點，在進行科室內部分配時普遍使用這一方法。

3.職稱指標。職稱指標主要考慮職稱、年資、學歷等幾個因素。設置職稱系數時，初級、中級、高級差異較小，目的是鼓勵員工積極晉升職稱，確保科室人才隊伍的可持續發展。多數工作遵循孰能生巧的規律，年資系數作為一項客觀因素，根據不同工作年限，設定不同系數，但該項權重和差異一般比較小，略有體現即可。學歷在一定程度上體現了一個人的素質和知識水平，若科室比較重視學歷程度，可將其單獨設置系數。

4.質量指標。質量控制和工作數量是相輔相成，缺一不可，既要保證服務效率，更要確保服務質量。醫療服務質量包括醫療質量和服務質量兩大方面，服務質量包括服務態度、服務方式、服務效率，如檢查等待時間，報告等待時間等。醫療質量的優劣直接影響著醫院的社會效益和經濟效益，而服務質量的好與差則直接影響著醫院的發展速度。醫院要想持續、健康發展，必須要不斷提高醫療質量和服務質量，構建內部分配框架時，不能僅體現數量因素，質量控制也是非常重要的，質量指標系數的設置一般由科室績效小組成員討論確定質量考核方案并實施，在核算個人績效時，依據每月考核結果適當進行獎勵或處罰。

5.實施前后對比。本文任意摘取放射科實施基于工作量進行內部分配的績效獎金兩個月的數據給予對比，見下表：

由上表可以看出，在工作時間均超過六年的人員進行對比，實施前，在未考慮工作量的情況下，僅考慮年資系數和考勤，分配的績效工資相差無幾，甚至相同，根據科室調研情況，推諉工作、遲到現象常有發生，不能調動職工的工作積極性；實施后，個人績效差別較大，積極性得到有效激發，科室預約檢查的時間明顯縮短，預約時間平均縮短0.5天。

三、實施效果

新的分配方法充分考慮了工作量、職稱、質量等因素，改變了傳統的大鍋飯或僅考慮年資缺乏公平性和積極性的分配方法，不僅使職工的勞動價值得到了合理回報，提高了工作效率和工作積極性，更重要的是提高了工作人員的自身價值。科室內部績效分配與每位工作人員的切身利益密切相關，在制定分配標準時必須要求全員參與，反復討論，在實施過程中，科主任和質控員都要嚴格按標準考核，客觀、公正地執行，執行過程中，根據實際問題，在征得工作人員意見的基礎上，需不斷調整和完善考核標準，使其更趨于合理。

參考文獻：

[1]張彬彬，祖學亮，陳靈巧.基于工作量的臨床科室獎金內部分配實踐[J].中醫藥管理雜志，2014年6月第22卷第6期：981.

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關鍵詞：績效；分配；改革

一、績效工資二級分配方案及核算

1、各科都計提科室基金3-5%，計提比例不超過總績效工資的5%，由才務科統一保管分別記賬，用于科室共同支出、獎勵（如表現突出、、科室小講座、競賽獲獎等等）。

2、小于等1/3的績效工資與工齡、學歷、職稱、職務掛鉤。績效分參考值：學歷（中專0.10、大專0.15、本科0.20、碩士0.30、博士0.40）、技術職稱（士0.10、師0.15、中級0.20、副高0.30、正高0.40）、執業工齡（每年0.01）、職務（科主任0.30、副主任0.20、護士長0.20、副護士長0.10）。

3、2/3略強的績效工資與工作量桂鉤。各科都有醫生、護士工作量計量方法，有科室工作量細到處方病歷書寫、輸液打針次數登記，也有科室只記收治人數、手術臺數、管床數。

4、醫、護比總體分配比例接近4：6。但各科有細化比例，每月收入結構不同，比值會有波動。如兒科實行的三種分配比例，醫護之間“收入”獎按1：2分配、出院病歷獎按1：1分配、收治病人獎按2：1分配；胸腦外科醫、護比，醫生占48-49%，護理占51-52%；口腔科比例，出院收入獎醫護比6：4，手術收入獎醫護比7：3，門診收入獎醫護比7：3，總收入獎醫護比5：5。

5、臨床、醫技科室績效考核每月進行，按月兌現，各科室病歷（處方）缺陷、有效投訴、藥品比例、醫療、護理責任事故等績效扣分落實到主要責任人。醫療糾紛及賠償扣分不管責任大小、有無責任全部與科室績效工資掛鉤。科室明確責任，又能明確責任人的由責任人、科室領導共同承擔，無法落實明確責任人的及科室責任小或無過錯賠償責任（遇到醫鬧）的，由全科室共同承擔。

6、2013年為了體現獎勵向臨床一線傾斜，醫院針對臨床科室開展流動紅旗評選，外科評出前三名、內科評出前四名，科室績效工資計提比率按名次分別增加0.9-1.2個百分點。獲獎科室科主任、護士長績效工資在原有基礎上增加10%。

7、職能科室績效工資總額控制在臨床科室平均值的70%以內。各職能科室員工按職稱、職務分別按全院平均獎的60%-100%（科員或初級職稱60%、主辦科員或中級職稱75%、高級職稱或科長90%—100%）計算績效獎金。績效考核每月進行，按月兌現。差錯、失職、有效投訴扣分落實到責任人。

二、主要存在的問題

1、醫、護分配比例接近4：6，護理人員提出意見多，有代表性的幾種情形，第一是醫生人數少護士多的情形，如有科室醫生8人，護士25人。護士認為科室績效工資醫護差距大，工作二十多年的護理人員還沒有剛分配來的醫生高，連科室平均獎都拿不夠。第二是科室醫生、護士沒有達到規定比例配置的，護士提出護理人員配備不足，工作量大，獎金低，建議按照醫護比配置護理人員，如不足則按照配置數發放護士獎金。還有護士提出，護理人員配備不足長期加班，每年未休工休假，建議醫院考慮待遇。第三特殊情況的是手術室，提議醫護獎金分配比例1：2（每臺手術需1個麻醉醫生，2名護士，手術室護士還承擔所有麻醉護士的工作，因醫院無單獨麻醉護士，2名護士承擔麻醉復蘇室工作）。對于醫護分配比例醫生意見相對少，只有急診科部分醫師提出醫師工作壓力大，比護士辛苦，覺得現有醫護比例不太合理，希望增加醫師分配比例。

2、醫師的主要意見是對自己所在科室的績效工資系數提出異議，認為自己所在科室績效工資計提系數應更高一些。獎勵更進一步向臨床傾斜，醫技、體檢的獎勵比率太高，臨床壓力大，獎勵力度反而低于醫技體檢科室。醫護獎勵分開核算，由醫院實行垂直管理。

3、醫師意見中提出醫技科室考核指標不健全、不完善，導致醫技科室績效考核得分高于臨床科室，臨床績效工資普遍低于醫技科室，未體現技術價值，建議醫院提高臨床績效分配系數。

4、代表所有科室愿望的，一是績效工資總的來說計算比率低，希望增加收入。有科室提出期望值每月績效工資能達3000-4000元。二是糾紛賠償如科室無過錯，建議不扣科室；如有過錯，醫院應建立糾紛賠償風險基金，制定院、科賠償比例，參照比例扣款。

5、最有建設性的提議是耗材、藥品、醫保費用考核指標應根據手術級別、病種制定使用比例及費用，細化考核指標不應采用一刀切的方式。

6、經過本次調查收集意見，醫護滿意度最高的科室是普外二科。普外二科的考核分配方案非常簡潔，只有如下幾條。最后是科主任、護士長、考核聯系人簽字。年每年根據實際情況進行調整，已執行多很有借鑒價值。

三、績效工資二級分配制度改革思路

1、績效評價指標去繁就簡。

績效考評目標應簡化，制定簡化的考評項目及完成時間。目標過細讓醫護人員在工作中事事小心、時時注意別忘了記錄。如象打針、輸液、量體溫、都要記錄次數并進行打分等等太過繁瑣，分配核算過程又非常復雜。容易讓員工中形成過于計較次數的錯誤觀念，員工之間也容易產生計較“次數”相互搶活干的惡性競爭的情形。簡化二級分配核算指標，就是把績效任務分類記分、分時間段計分、人員分組計分進行考評。即有分工也講合作，讓員工自己統籌計劃去完成任務，同時也要相互合作配合的完成任務。

2、核算明晰。

計算方法要充分討論，在全科室形成統一意見。成立績效考評經管小組。計算方法公開透明。進行必要的公示。制定恰當的績效目標。績效目標可以由最低目標、中級目標、高級目標，分階段設置逐步提高績效獎勵比率。把員工個人的晉級、晉升、進步與科室以及全院的總體目標緊密聯系。個人達到什么績效目標同時也是科室、醫院總體績效目標的一部份。通過績效二級分配體系分解設置，讓績效考核成為激勵員工的一種動力。讓人能看到有希望的目標、得到希望的獎項。

3、推行“權責發生制”，讓我看到“錢”。

績效考核進行評分形如“紙上談兵”、準確及時的核算頒獎才是實實在在的“真金白銀”。二級核算分配要及時的兌現。在每月的績效溝通會上，讓大家都知道為什么得獎，人人都可以通過努力去爭取獲得獎項。在醫院這樣的事業單位以“收付實現制”為會計核算準則，在績效考評過程中就出現本月工作業績與會計核算時間不一致，會計核算是以醫療服務終止患者“出院時間”為結算時間。

4、集中核算直接到賬

在調查收集到的意見中，個別科室出現了二級分配不透明，在二級分配總額分到科室后，科室計提單項獎、中干獎比例過高，造成不同程度的分配不公。還有是績效工資拖延發放時間，員工反映最長有拖延半年之久的現象。這樣的二級績效分配就起不到績效激勵作用，惡化了干群關系，影響到員工之間的團結。改革的思路，可以由考核辦集中收集全院員工的績效考核資料進行綜合評分。再接合各科室績效考評資料匯總，將全院職工的績效考核分值直接通知財務科匯算，直接轉賬到職工績效工資卡上。減少分配環節，簡化分配工作流程。避免出現二級績效分配不透明不及時的滯留現象。真正發揮績效激勵作用。（作者單位：內江市第二人民醫院）

參考書目：

[1]《高級統計師實務》四川省統計局 2013年4月

[2]《國家衛生統計調查制度》衛生部 2007年版

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關鍵詞：醫院 崗位績效工資 績效管理

一、醫院崗位績效工資制度的內涵及基本構成

醫院崗位績效工資制度，是以醫院工作人員被聘上崗的工作崗位為基礎，根據崗位工作責任、工作技能、工作強度和工作條件確定崗位級別，以工作人員的勞動成果、績效貢獻為依據支付勞動報酬的一種工資制度。它由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四部分組成。 其中,崗位工資與薪級工資為基本工資，執行國家統一的政策與標準；績效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業績和貢獻大小，拉開收入分配差距。

1．崗位工資。崗位工資主要體現工作人員所聘崗位的職責和要求，醫院崗位分為專業技術崗位、管理崗位和工勤技能崗位。不同等級的崗位對應不同的工資標準，工作人員按所聘崗位執行相應的崗位工資標準。

2.薪級工資。薪級工資主要體現工作人員的工作表現和資歷，對不同的崗位規定不同的起點薪級。工作人員根據的工作表現、資歷和所聘崗位等因素確定薪級，執行相應的薪級工資標準。

3．績效工資。績效工資主要體現工作人員的工作實績和貢獻，國家對醫院績效工資分配實行總量調控和政策指導，醫院在核定的績效工資總量內，按照規范程序和要求，自主分配。

4．特殊崗位津貼。對在苦、臟、累、險及其他特殊崗位工作人員，實行特殊崗位津貼。國家將規范特殊崗位津補貼管理，統一制定特殊崗位津補貼項目、標準和實施范圍，明確調整和新建特殊崗位津補貼的條件，建立動態管理機制。

醫院推行績效工資的目的就在于充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。

二、醫院目前收入分配的現狀

目前，醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分。其中，基本（崗位、薪級）工資是按照國家規定，根據工作人員職務與級別的不同，執行國家統一的政策與標準。獎金是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。盡管在獎金分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的獎金分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣，但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。另外，醫院的經濟效益與醫療服務收入密切相關，由于各醫院效益有別，造成醫院工作人員之間工資收入差距較大，加之缺乏科學的激勵機制和完善的分配制度，導致一些醫院出現技術骨干不安心、工作積極性不高、服務效率低下、資源利用率低、患者滿意度下降等一系列問題。因此，實施科學的績效管理與績效工資制度，是每一個醫院管理者迫切需要解決的問題。

三、醫院績效工資分配中存在的問題

1．對績效管理認識不足。部分醫院領導對績效管理的認識不足，認為績效管理只是針對員工個人進行績效管理，缺乏對醫院、科室、部門績效管理的計劃、考評、分析與改進。將績效管理簡單的認為是獎金的分配方案。因此，導致績效管理工作流于形式，使之失去了激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

2．績效指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。而醫院是特殊的服務行業，其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。因而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，具體落實上較困難。

3．考核尺度難以把握。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科（處）室、臨床一線科室、醫技檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。如績效考核指標制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門關系，激勵全員斗志，是醫院管理層需要認真研究的問題。

四、醫院推行績效工資制度改革的思考與對策

1．提高對績效管理的認識。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義。績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價，有利于人力資源決策和薪酬分配，有利于激勵全體工作人員的工作熱情，有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。績效工資的分配關系到工作人員的切身利益，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。方案制定過嚴不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制定過松既起不到激勵的作用，也失去了績效考核的意義。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

2．績效指標要科學合理。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力。績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度激人奮斗。績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。績效指標的制定與分解要根據各科室、各崗位特點，公正、客觀、實事求是，盡可能量化便于考核。相關職能部門要做好調查研究，確保績效指標科學合理操作性強。

3．分配要突出重點兼顧一般。醫院各科室、各崗位由于專業不同、性質不同、要求不同、服務重點不同、工作量不同等，因此，回報也各不相同，有高有低差別較大，但他們都為醫院總目標的實現做出了貢獻。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。績效考核的指標一經確定要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化，相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價，及時補充、修改、完善考核指標和內容，使績效管理考核更加科學規范。

綜上所述，在推行績效工資制度中，我們應充分認清醫院崗位績效工資分配體系的現狀，并積極探索尋找科學、規范的績效工資分配辦法，建立一套科學的行之有效的績效考核評估辦法，確保事業單位績效工資改革取得實效。

參考文獻：

[1]向前,鄒俐愛,王前.公立醫院實行崗位績效工資制度的難點和思考.中國衛生經濟,2011,30(3)

[2]聞春革.公立醫院實施績效工資的思考.現代醫院,2009,12

[3]王步清.淺談醫院績效工資考核應注意的問題.徐州教育學院學報,2008,6

篇6

一、事業單位收入分配中存在的問題

按現行工資制度設計，事業單位的工資收入分為三部分，即崗位工資、薪級工資和績效工資。其中崗位工資和薪級工資代替原來的固定工資和活工資，目前已經執行，而績效工資代替原來的各種津（補）貼和獎金，因分配辦法尚未出臺，還沒有執行。

據統計，我市事業單位共有2296個，在職人員52269名，主要涉及教育、衛生、農業和文化體育等行業。由于績效工資尚未兌現，事業單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”、“干多干少、干好干壞一個樣”的現象，工資制度改革預期的激勵作用還沒有得以實現，事業單位工作人員的積極性和創造性還沒有充分發揮出來。

二、推行績效工資制度意義重大

績效工資制度改革是事業單位工資制度改革的重要內容，推行績效工資制度具有以下重大意義：一是有利于進一步推進事業單位人事制度改革，加大內部管理力度，促進完善崗位設置、崗位聘任制、工資基金管理等制度。二是有利于強化事業單位的服務意識和內部成本核算，提高社會效益、經濟效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過場的現象，倡導講服務質量、重實際貢獻的新風尚，建立公正、科學、規范的競爭機制和激勵機制。四是有利于充分調動職工的工作積極性和主動性，形成工資隨事業單位經濟效益好壞自行調節的新機制，更好地發揮工資的杠桿作用，革除事業單位干多干少一個樣、吃“大鍋飯”的痼疾，充分體現多勞多得、獎優罰劣、獎勤罰懶的分配原則。

三、如何推行績效工資制度

績效工資分配應堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，嚴格程序，強化監督。

（一）實行總量控制。事業單位的績效工資總量由當地規范的津補貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級政府人事部門和財政部門核定后下達到單位，各單位只能在核定的總量內，按規范的分配程序和要求進行分配。

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關鍵詞：醫院 績效工資 改進措施

中圖分類號：F244.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）04-155-02

一、我國醫院績效工資分配實證探討的背景

“績效工資”這一概念源于2006年國務院關于事業單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業單位實施崗位績效工資制度，崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四個部分組成。其中,崗位工資與薪級工資屬于基本工資,基本工資執行國家統一的政策與標準；績效工資中的“績”指工作業績，以數量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結果的好壞或優劣；工作效益講經過人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關系，含社會或經濟的等。從總體來說，績效工資的績效是要同時注重業績數量和質量的，不能只看數量而忽視質量，也不能只強調質量而不看數量。績效是收入分配中“活”的部分，即拉開收入分配差距的工資。

2008年12月21日和2009年9月2日，國務院兩次常務會最終形成事業單位績效工資推行的“四個原則”，并決定事業單位實施績效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國范圍內的義務教育學校實施績效工資，2009年10月1日起在公共衛生與基層醫療衛生事業單位和2010年1月1日起在其他事業單位相繼實施績效工資。

隨著醫療衛生體制改革的逐漸深入，新醫改方案的出臺,醫療衛生體系將日趨完善，我國醫院的發展也取得了令人矚目的成就。按照國務院的要求,建立新型的績效工資考核分配制度，加強績效管理，是醫院面臨的新課題。我國醫院實施績效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵優秀的人才，使他們的能力得以充分和持續地發揮，充分調動工作人員的積極性，激勵工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優質的醫療衛生服務，使廣大患者能夠在醫改中得到更多實惠。由于醫院的績效工資要和醫療服務收入緊密掛鉤，這就要求醫院根據專業技術、管理、工勤等崗位的不同特點和要求，實行分類考核，建立完善的績效管理體系，真正體現按“績效分配”的原則，有效實施績效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標的實現和醫院可持續發展。因此，在實施績效工資制度中，醫院的績效工資制度該進行怎樣的改革，怎樣發揮出績效工資制度的激勵作用，是增強醫院競爭力的重要問題，也是每一個醫院管理者必須考慮和解決的問題。

二、當前我國醫院崗位績效工資分配的制度

目前,許多醫院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎金兩部分，其中基本工資是按照國家規定,根據工作人員職務與級別的不同,執行國家統一的政策與標準。獎金（也作為醫院當前的績效工資）是作為醫院內部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫院自行制定。

大多數醫院在獎金核算過程中，按科室收支結余的一定比例提取獎金，把科室的收支結余作為科室獲取獎金的唯一依據或主要依據,而對其他因素考慮較少；還有些醫院采用按收入計提獎金額度，或按人頭平均分配獎金，或只要上班或多或少都有獎金的獎金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調動職工積極性的作用，但不利于醫院的長期穩定發展，對引導員工的價值取向，對落實以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問題。

在各醫院績效工資分配中，應以體現薪酬的能力導向和績效導向為原則,體現“效率與公平并重”為原則，要讓知識、能力、貢獻成為績效工資中應集中體現的付酬因素，從而使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉變為與環境、組織的戰略目標相適應，以期達到吸納、維系和激勵優秀人才的目的；就是要堅持以人為本的理念，全力推進專業技術、管理、工勤技能三支隊伍的協調發展。在優質資源向優秀人才傾斜的同時，讓全院醫護人員（包括離退休醫護人員），共享事業發展的成果，努力形成廣大醫護人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。

三、我國醫院績效工資分配中存在的問題

1.某些醫院領導對績效管理的重視程度不夠充分。績效管理對醫院發展壯大具有十分重要的意義，績效管理與考核有利于對各部門及全體工作人員進行科學、合理、公正的評價；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵全體工作人員的工作熱情；有利于醫院戰略目標的實現，全體工作人員特別是醫院的管理者要引起充分重視。然而現實情況是醫院管理者對績效管理沒有充分認識，認為績效工資只是獎金的一種形式，沒有對醫院科室部門績效管理進行周密布署，更不能制定出行之有效的績效工資考核項目，不能做到事前計劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進。因此，很多醫院的績效工資管理工作只是流于形式，不能確實起到激勵工作人員持續改進工作并最終實現醫院戰略目標的效用。

2.績效工資指標考核不夠細劃。醫院具有崗位構成復雜、績效管理面廣、指標量化困難等特點。加之醫院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質、收入渠道、效益程度差別較大。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核，績效考核是績效管理的重要環節，也是績效工資分配的主要依據，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績效工資分配上要依據考核結果和工作實際，向重點科室、重點崗位傾斜，同時兼顧一般，使績效工資分配真正起到獎勤罰懶、激人奮進的效果。使工作人員在績效管理考核中得到組織的認可，實現自身價值。如績效考核尺度制定不當，核算方法不妥，將導致績效工資分配不合理。而目前很多醫院不能細劃績效工資的考核項目，盡管在績效工資分配方案上提倡拉開檔次多勞多得，但實際上多數醫院的績效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對關鍵崗位和成績突出的工作人員雖然在獎金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵的作用。

3.某些績效工資指標量化困難。醫院不同于企業，產品質量有嚴格的技術標準和實物樣品，表述比較準確，易于把握。其醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等相關因素很難量化，也沒有統一的標準，許多指標的評價需要患者的參與。然而，醫院在績效指標分解上存在著量化困難，往往是指標制定較詳細，落實難。

四、完善醫院績效工資制度的改進措施

1.提高醫院管理者對績效工資管理的重視程度。總理曾在不同的場合多次提到“績效工資”的話題，其政治意義是非常深遠的，這實際上就是溫總理親自推行績效管理的具體行動。他說“要綜合考慮工作量、能力和貢獻大小認真評定，以調動醫護人員積極性，更好地服務廣大群眾。”“評定專業技術職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎。”醫藥衛生體制改革實施績效工資是醫療衛生改革的一個非常重要的內容。

可見，績效工資的分配不僅關系到工作人員的切身利益，而且對醫院發展壯大具有十分重要的意義。醫院領導者對績效管理要給予充分的認識，績效考核方案的制定要依據各部門、各崗位的實際情況，既要具有挑戰性，又要有科學性。績效考核要與獎懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓等掛鉤，讓績效考核真正起到促進和激勵作用。

2.科學合理地細劃績效工資考核指標。醫院戰略目標的實現，要通過各部門及全體工作人員的共同努力，績效指標的制定既要科學合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗。績效工資分配要以實際貢獻多少、技術含量高低、風險程度大小、工作負荷強弱、管理責任輕重為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。

比如，“風險程度”是指在提供該項醫療服務項目操作過程中，患者發生并發癥和醫療意外的概率，以及患者后果的嚴重程度。在以“風險程度大小”作為績效工資考核指標時，應由專家按照風險發生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對值給予風險程度賦值。分值與績效工資成正比。其他考核項目依此類推，一一細劃。

績效指標通過層層分解，層層落實，相互監督，定期考核，將整個績效管理體系與醫院、各科室和各崗位績效管理目標有機地結合起來，增強工作人員服務質量意識，提高醫療技術水平和患者滿意度，使醫院整體實力得到加強，最終實現醫院戰略目標。

3.量化評價績效工資的考核指標。隨著時間的推移，“績效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來，“績效”的概念越來越強調公共服務的質量和顧客的滿意度。在醫療質量、服務質量、病人滿意度、貢獻大小、部門效益等很難量化的相關因素中，也沒有統一的標準，確實很難量化，許多指標的評價需要患者的參與；因而經過幾年的探索，上海市浦東地區在這方面給出了經驗。

以貢獻大小為例，可以通過人均貢獻率來進行量化。他們首先把基本醫療服務量化，吊兩瓶鹽水算一個單位工作，家庭病床則折合四個單位工作，通過計算人均工作量來考核醫療機構的運行效率，以確定貢獻大小等。

考核指標越細劃，對績效工資考核越全面；考核指標越量化，對績效工資的評定依據就越充分。績效考核指標一經確定,要保持相對穩定。在實施過程中,隨著條件、環境的變化考核指標和內容也會有所變化,相關職能部門應適時對績效考核情況進行評價,及時補充、修改、完善考核指標和內容,使績效管理考核更加科學規范。

總之，實施績效工資涉及廣大醫院工作人員的切身利益，政策性強，工作任務重。單位領導要高度重視，周密安排，精心組織，加強指導，妥善處理各方面關系，切實解決好實施中出現的問題，確保績效工資實施工作平穩進行。

參考文獻:

1.閆大海.公立醫院績效工資與績效管理之探討.經濟師,2009（11）

2.王步清.淺談醫院績效工資考核應注意的問題.徐州教育學院學報,2008（6）

3.崔瑩.如何解決公立醫院績效工資分配中的難點問題.現代商業,2008（8）

4.吳紅,劉祖文.建立和完善高校績效工資分配模式需要處理好的幾個問題[J].江西理工大學學報,2007（5）

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6.葉金國.論當前國有企業的崗位工資制度改革[J].價格理論與實踐,2002（7）

7.黃遠春.對崗效薪級工資制的認識和思考[J].中國勞動雜志社,2003（9）

篇8

一、組織領導

##財經管理領導小組負責領導開展獎金工資核算及管理工作(財經管理領導小組組成、主要任務和主責科室詳見“關于##成本管理工作的實施意見”)。

二、政策依據

制定本管理辦法的主要政策依據是:

（一）、###部關于印發##事業單位人事制度改革配套文件的通知(#人發[····]###號）。

（二）、《##部印發的通知》（#規財發［200#］##0號）。

（三）、##市人民政府《關于對市屬事業單位收入分配總額實施調控的通知》（#府函［200#］###號）。

三、獎金工資分配的基本原則

##獎金工資及管理工作遵循下列基本原則：

（一）、努力滿足人民群眾日益增長的##服務需求和強化內部管理的原則。

（二）效率優先、兼顧公平的原則。

（三）##宏觀調控的原則。

（四）獎金工資分配方案的繼承性和相對穩定性原則。

四、獎金工資的核算

（一）進入成本核算的科室原則上按照收入減支出（或部分支出），余額提取一定比例，通過綜合目標考評后進行分配的辦法進行核算。

（二）獎金工資核算的具體辦法是：凡收入減支出有余額的科室，按照下述比例計算獎金工資；核算后人均獎金工資超過#00元，超出部分按比例分段提成分配。人均額在#00—1000元，按7：3的比例，科室#成，###成；人均1000-1200元按#：#的比例，科室#成，###成；人均1200元以上，按#：#，科室#成，####成。

（三）各科室核算后的最終分配結果由月度綜合目標考評結果決定。

五、獎金工資的分配比例

可以按照量化指標進行核算的科室，由##按照如下比例分配到科室，科室再進行二級分配；其他科室按照多參數分配內容或者崗位系數分配到科室，科室進行二級分配。

（一）#科

1、#科：分配比例為收支差額的28。

2>:請記住我站域名/<、#一科、二科、#科、#科和#科，按收支差額26的比例分配。

3、#科（#科）：按收支差額35的比例分配。

4、現代#室：按收支差額9分配。

（二）#科

#科、#科、#科、#科、#科和#科，按收支差額32分配。#科執行#平均獎。

(三)#科

1、#科、#科、#科、￥科、￥科和&科，按收支差額21比例分配。

2、—科：按收支差額26比例分配。

3、*科：按收支差額25比例分配。

（四）……室

1、！科：按其基礎獎金加工作量計件制核算獎金。

2、（科：收支差額30比例分配。

3、科：收支差額30比例分配。

（五）其它業務科室

1、 科：按收支差額5的比例分配。

2、*科：按收支差額12比例分配。

3、？按收入減去部分支出，余額按13分配。

4、“按收支差額10比例分配。

5、~科按收支差額26分配。

6、`按按其工作計提獎金工資。

7、*按收支列入核算，獎金按”平均獎0.80系數發放。

8、#科、$室按收支差額25分配。

9、#科按收支差額10分配。

10、@按院平均獎1.1系數計算。

11、$室：按院平均獎發放。

12、p科、k配送站按工作量計件制核算獎金。

（六）各8室派座門診醫生所產生的掛號收入、5收入40記入臨床科室（醫技科室原100不變）。

（七）機關和后勤及部份業務科室

1、機關后勤各職能科室

以業務人員平均獎的83作為系數1，按各職位執行的職級系數標準一次性分配到科室，由各科室進行再分配(按照多參數測評的加權平均數計算，詳見附件一：行政后勤員工獎金工資分配系數表)。

2、1收費科

ff處按實際收入金額的一定比例提取獎金工資，工作站人員按所在科室的平均獎提取，發放到gg科。

六、獎金工資分配管理流程

（一）每月度各科室的獎金工資按上述辦法核算后，財務處將核算表報送分管院領導初審，由分管院領導提交醫院財經管理領導小組討論審核。院財經管理小組審核同意的方案由財務處執行。

（二）基金的提取。各科室獎金工資中提取的基金有：v質量管理（風險）基金，按科室獎金工資總數計提5％，由財務處按科室建賬，用于科室醫療風險的賠付，年底未發生賠付的科室可獎勵或返還80％，余額轉下年；w科基金2％，由財務處按大科建賬，用于大科獎勵優秀、鼓勵先進、推進科研教學工作和科室聯誼等活動開支；科室基金（詳見“關于科室獎金分配的管理辦法”）。

（三）行政辦和財務處分別向各科室送達科室綜合考核罰扣通知和獎金分配總額通知。

（四）科室按照獎金二級分配方案計算每位員工的獎金額，然后編制由領款人簽字的科室獎金分配明細表返財務處。

（五）財務處按照科室獎金分配明細表向銀行送支付通知，并代扣代交個人

收入所得稅。同時，財務處建立分科獎金分配明細賬冊備查。七、其它事項

（一）獎金工資核發人數以月度考勤表登記的科室人數為基數。其中，在編在崗員工，與UU簽署正式聘用協議的專業技術人員以及由RR回聘的高級專業技術人員，按照科室實有人頭數計算核發獎金工資；以聘用方式錄用，見習期半年以上（含半年），但未簽署正式聘用協議的專業技術人員按照0.3的系數計發獎金工資；以聘用方式錄用的試用期人員無獎金工資。

（二）與醫院簽署正式聘用協議的中級以下專業技術人員分別按0.5-1.0計算（簽署正式聘用協議當年0.5，以后每年遞增0.1，直到1.0）。中級以上（含中級）專業技術人員自簽署正式聘用協議起，比照在職在編專業技術人員執行。

（三）新分配到院參加工作的在職在編專業技術人員，從參加工作的第七個月開始享受所在科室標準50的獎金工資。第十三個月開始享受100的獎金工資。

（四）調入人員，前半年享受所在科室標準50的獎金工資，第七個月開始享受100。屬WW引進的專業技術人才，從進入WW當月開始，發放100的獎金工資。

（五）新參加工作的非專業技術人員，前半年無獎金工資，第七個月開始享受30，轉正定級后享受100。

（六）支農支邊援外員工，其支農支邊援外期間享受W平均獎。

獎金分配是##薪酬分配的形式之一，是##員工智力勞務服務和體力勞務服務成果的體現形式，也是##投入和產出成本核算管理的最終成果檢驗。為做好本工作，現根據##部關于“實行科室全成本核算”和“以科室收支結余為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率等指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室獎金”的要求，結合##成本管理工作的有關辦法，擬定獎金工資核算及管理辦法如下：

一、組織領導

##財經管理領導小組負責領導開展獎金工資核算及管理工作(財經管理領導小組組成、主要任務和主責科室詳見“關于##成本管理工作的實施意見”)。

二、政策依據

制定本管理辦法的主要政策依據是:

（一）、###部關于印發##事業單位人事制度改革配套文件的通知(#人發[····]###號）。

（二）、《##部印發的通知》（#規財發［200#］##0號）。

（三）、##市人民政府《關于對市屬事業單位收入分配總額實施調控的通知》（#府函［200#］###號）。

三、獎金工資分配的基本原則

##獎金工資及管理工作遵循下列基本原則：

（一）、努力滿足人民群眾日益增長的##服務需求和強化內部管理的原則。

（二）效率優先、兼顧公平的原則。

（三）##宏觀調控的原則。

（四）獎金工資分配方案的繼承性和相對穩定性原則。

四、獎金工資的核算

（一）進入成本核算的科室原則上按照收入減支出（或部分支出），余額提取一定比例，通過綜合目標考評后進行分配的辦法進行核算。

（二）獎金工資核算的具體辦法是：凡收入減支出有余額的科室，按照下述比例計算獎金工資；核算后人均獎金工資超過#00元，超出部分按比例分段提成分配。人均額在#00—1000元，按7：3的比例，科室#成，###成；人均1000-1200元按#：#的比例，科室#成，###成；人均1200元以上，按#：#，科室#成，####成。

（三）各科室核算后的最終分配結果由月度綜合目標考評結果決定。

五、獎金工資的分配比例

可以按照量化指標進行核算的科室，由##按照如下比例分配到科室，科室再進行二級分配；其他科室按照多參數分配內容或者崗位系數分配到科室，科室進行二級分配。

（一）#科

1、#科：分配比例為收支差額的28。

2、#一科、二科、#科、#科和#科，按收支差額26的比例分配。

3、#科（#科）：按收支差額35的比例分配。

4、現代#室：按收支差額9分配。

（二）#科

#科、#科、#科、#科、#科和#科，按收支差額32分配。#科執行#平均獎。

(三)#科

1、#科、#科、#科、￥科、￥科和外六科，按收支差額21比例分配。

2、—科：按收支差額26比例分配。

3、*科：按收支差額25比例分配。

（四）……室

1、！科：按其基礎獎金加工作量計件制核算獎金。

2、（科：收支差額30比例分配。

3、科：收支差額30比例分配。

（五）其它業務科室

1、 科：按收支差額5的比例分配。

2、*科：按收支差額12比例分配。

3、？按收入減去部分支出，余額按13分配。

4、“按收支差額10比例分配。

5、~科按收支差額26分配。

6、`按按其工作計提獎金工資。

7、*按收支列入核算，獎金按”平均獎0.80系數發放。

8、#科、$室按收支差額25分配。

9、#科按收支差額10分配。

10、@按院平均獎1.1系數計算。

11、$室：按院平均獎發放。

12、p科、k配送站按工作量計件制核算獎金。

（六）各8室派座門診醫生所產生的掛號收入、5收入40記入臨床科室（醫技科室原100不變）。

（七）機關和后勤及部份業務科室

1、機關后勤各職能科室

以業務人員平均獎的83作為系數1，按各職位執行的職級系數標準一次性分配到科室，由各科室進行再分配(按照多參數測評的加權平均數計算，詳見附件一：行政后勤員工獎金工資分配系數表)。

2、1收費科

ff處按實際收入金額的一定比例提取獎金工資，工作站人員按所在科室的平均獎提取，發放到gg科。

六、獎金工資分配管理流程

（一）每月度各科室的獎金工資按上述辦法核算后，財務處將核算表報送分管院領導初審，由分管院領導提交醫院財經管理領導小組討論審核。院財經管理小組審核同意的方案由財務處執行。

（二）基金的提取。各科室獎金工資中提取的基金有：v質量管理（風險）基金，按科室獎金工資總數計提5％，由財務處按科室建賬，用于科室醫療風險的賠付，年底未發生賠付的科室可獎勵或返還80％，余額轉下年；w科基金2％，由財務處按大科建賬，用于大科獎勵優秀、鼓勵先進、推進科研教學工作和科室聯誼等活動開支；科室基金（詳見“關于科室獎金分配的管理辦法”）。

（三）行政辦和財務處分別向各科室送達科室綜合考核罰扣通知和獎金分配總額通知。

（四）科室按照獎金二級分配方案計算每位員工的獎金額，然后編制由領款人簽字的科室獎金分配明細表返財務處。

（五）財務處按照科室獎金分配明細表向銀行送支付通知，并代扣代交個人收入所得稅。同時，財務處建立分科獎金分配明細賬冊備查。

七、其它事項

（一）獎金工資核發人數以月度考勤表登記的科室人數為基數。其中，在編在崗員工，與UU簽署正式聘用協議的專業技術人員以及由RR回聘的高級專業技術人員，按照科室實有人頭數計算核發獎金工資；以聘用方式錄用，見習期半年以上（含半年），但未簽署正式聘用協議的專業技術人員按照0.3的系數計發獎金工資；以聘用方式錄用的試用期人員無獎金工資。

（二）與醫院簽署正式聘用協議的中級以下專業技術人員分別按0.5-1.0計算（簽署正式聘用協議當年0.5，以后每年遞增0.1，直到1.0）。中級以上（含中級）專業技術人員自簽署正式聘用協議起，比照在職在編專業技術人員執行。

（三）新分配到院參加工作的在職在編專業技術人員，從參加工作的第七個月開始享受所在科室標準50的獎金工資。第十三個月開始享受100的獎金工資。

（四）調入人員，前半年享受所在科室標準50的獎金工資，第七個月開始享受100。屬WW引進的專業技術人才，從進入WW當月開始，發放100的獎金工資。

篇9

關鍵詞：供電企業 劃小分配單元 探討

近年來，供電企業不斷加大員工教育培訓，提升崗位勝任能力水平，但仍然普遍存在以下突出問題：一是人員配置不盡科學合理，存在結構性缺員與冗員問題；二是員工隊伍工作積極性不高，績效考核缺乏針對性；三是薪酬激勵機制僵化，內部分配單一；四是直線經理的人力資源管理作用不強，角色缺位。企業員工隊伍“干好干壞差不多、干多干少差不多、干與不干差不多”，降低了員工工作積極性，一方面各級管理人員不斷向上級反映人員不足，需要增加人員，另一方面卻反映員工隊伍不好帶，難管理。本文通過分析發現，企業各級責任主體的責任不明確，缺乏有針對性的考核與獎懲機制，冗員成本與責任主體利益之間脫鉤，責任主體缺乏相應靈活性的工資分配自限，沒有耕耘好自己的“責任田”，其中一個很重要原因就是工作分配主體與工資分配主體不相一致造成的，沒有充分運用薪酬激勵手段進行引導。在總結分析現行員工績效管理和工資總額分配工作的基礎上，積極探索工資總額分配新模式、新方法，把工資總額逐級分解至各級責任主體，加大工資總額分配與績效、冗缺員等因素的關聯，調動員工工作積極性，著力解決企業冗員與結構性缺員問題，從而不斷提升企業用工效率和經濟效益。

一、推行“劃小分配單元”的工作思路和原則

供電企業以“劃小分配單元”為切入點，建立工資總額分配規則，將工資總額逐級分解至各級責任主體，加大工資總額分配與績效、冗缺員等因素的關聯。推行“人力資源部門+直線經理”管理模式，授予各級責任主體充分的績效管理和薪酬分配自，引導各責任主體充分發揮各級負責人的作用，讓“劃小分配單元”真正成為各級負責人帶好隊伍的工具，激發各級責任主體通過提升績效和減員增效提高員工工資收入水平，從而不斷提升企業用工效率和經濟效益。

推行“劃小分配單元”工作可以遵循以下幾個原則：

1.按照逐級“劃小分配單元”的原則，企業劃小單元至各部門、單位，各部門、單位結合實際劃小單元至供電所、班組，以此類推。

2.堅持因地制宜、注重實際的原則，企業要從員工隊伍、生產經營管理等實際情況出發，探索出適應企業自身特點的“劃小分配單元”的工作模式、方法。

3.按照尊重歷史、兼顧公平的原則，工資分配既要符合工資分配政策，又要尊重工資分配歷史和員工收入水平，同時兼顧公平，提升管理效率。

4.堅持穩中求進的原則，“劃小分配單元”工作要堅持循序漸進，確保企業生產經營管理和員工隊伍穩定。

二、推行“劃小分配單元”的主要措施

（一）明確責任主體，落實職責分工

“劃小分配單元”工作涉及各級組織和廣大員工切身利益，企業要加強領導，統籌協調，穩步推進，明確各級責任主體，落實人力資源、企業管理等部門和單位的職責分工。人力資源部門負責制定“劃小分配單元”實施方案，建立工資總額分配規則，核定與管理各部門（單位）工資總額，協調和解決各部門在執行過程中碰到的各類問題，做好服務支持，總結經驗做法并持續完善和改進。各部門負責執行企業“劃小分配單元”實施方案，結合實際制定本部門工資分配方案和員工績效考核方案，選擇合適的績效考核方式、考核等級、考核系數等，充分用好員工績效管理和薪酬分配自，加強員工隊伍建設，提高員工工作積極性，提升組織績效水平，維持員工隊伍穩定。

（二）推行“劃小分配單元”的主要內容

在實施“劃小分配單元”過程中，企業可將工資總額分配與冗缺員、組織績效、員工績效、關鍵指標、科技進步、安全責任等內容進行有效掛鉤，主要內容包括：

1.工資分配與人員的數量和質量掛鉤。企業根據各級責任主體的實際在崗人數、定員人數或者人才素質總量，按照“增人不增資、減人不減資”原則核定工資總額，引導各級責任主體積極提升員工崗位勝任能力素質，主動解決內部結構性缺員和冗員問題。供電企業在統一規范崗位及班組崗位設置的基礎上，綜合考慮影響崗位配置的共性及個性因素，結合人力資源配置現狀及管理實際情況，建立定員定編配置標準，編制定員定編方案，將定員定編細化到各部門、班組、崗位。在核算人才素質總量時可考慮學歷、職稱、技能、崗位任職資格條件、崗位勝任能力水平等因素。

2.工資分配與效益工資掛鉤。根據各級責任主體主要經營指標（如電量、線損、降本擴銷等方面）的完成情況，結合責任主體類型，進行效益工資核定。

3.工資分配與組織績效掛鉤。根據各責任主體年度組織績效考核結果，結合責任主體類型，核定績效考核工資。

4.其他專項工資分配。供電企業可結合本單位實際情況，針對低收入人員、內部群體間收入不平衡、山區、艱苦邊遠地區、一線班組等不同情況進行定向分配，對科技進步、先進集體與個人等進行一次性獎勵。

5.各級責任主體實施內部二次分配。各級責任主體在征求員工意見、履行民主程序的基礎上，確定工資分配和績效考核方案，將工資分配與員工績效考核結果進行聯動，適當拉開分配差距，有針對性地解決“大鍋飯”平均分配問題，引導員工積極努力工作，充分體現“干好干壞不一樣、干多干少不一樣、干與不干不一樣”。

（三）介紹“劃小分配單元”的一些做法

由于供電企業的員工隊伍、內部收入分配、經營管理以及所處地域人文經濟等情況千差萬別，“劃小分配單元”的管理模式和操作方式也有所區別，下面簡單介紹“劃小分配單元”的一些做法，供大家參考。

1.以關鍵指標或任務進行考核與分配。供電企業把一定的獎金分成營銷、安全、生產、信息系統等若干模塊，落實各牽頭部門組成專業小組對各部門、供電所的關鍵指標或任務進行考核，并提出本專業的獎金分配建議，人力資源部門根據各專業獎金分配建議按各部門、供電所的定編人數下達獎金，各部門、供電所根據考核結果和獎金總額進行內部二次分配。

2.以組織績效考核結果進行考核與分配。供電企業根據各部門、供電所的組織績效排名情況，按照不同考核系數核定績效工資，并將組織績效與員工績效進行有效聯動，評為優秀等級的組織可適當增加優秀員工名額，細化員工績效考核等級，分配系數按區間值管理，適當拉大分配差距。

3.打破身份，優化分配結構。各部門、供電所的崗位工資按定編人數核定，增人不增資、減人不減資。打破內部各種用工身份，在績效工資上采取同崗同酬，提高員工的工作積極性和分配公平性。各部門、供電所的組織績效考核結果、關鍵指標和任務完成情況不僅與績效工資總額掛鉤，還與各部門、供電所負責人的干部考核進行掛鉤，實行排名靠后懲罰機制，倒逼各級責任主體加強內部考核，措施得力，獎罰分明。

三、推行“劃小分配單元”的難點與改進

供電企業推行“劃小分配單元”，能夠充分發揮各級責任主體的主觀能動性，強化員工考核激勵，激發員工干事創業的工作熱情，但在推行過程中仍然碰到一些工作困難和壓力，主要難點與改進措施如下：

（一）企業績效文化不夠濃厚

由于推行“劃小分配單元”將會涉及廣大員工的切身利益，特別是在企業績效文化不夠濃厚的情況下，推動“劃小分配單元”的工作難度更大，這需要企業領導高度重視，把此項工作與責任管理、績效考核、競爭上崗等方面有機結合起來，自上而下協同推進，加大績效文化宣傳力度，優化考核機制，通過加大績效考核結果的運用來提高員工的績效意識，注重正向激勵導向作用，共同營造一種“人人懂績效、人人用績效、人人有績效”的企業績效文化氛圍。

（二）定員定編還不夠科學、客觀

在運用“劃小分配單元”措施解決企業結構性缺員與冗員問題上，供電企業通常將各級責任主體的定員定編人數與工資分配進行掛鉤的工作措施，但是目前定員定編管理工作仍不夠科學，缺乏一套行之有效的定員定編標準和管控機制，各級責任主體的定員定編人數容易受到人員素質、業務量、員工工作態度以及外部環境等諸多影響，造成定員定編人數與實際需求人數存在偏差，從而影響到“劃小分配單元”的執行力度和效果。（三）“劃小分配單元”的手段需要進一步完善

“劃小分配單元”涉及組織層級較多、面廣、操作技術比較復雜，而“劃小分配單元”的管理模式、手段仍比較單一粗糙，與“劃小分配單元”相關的組織績效、員工績效、責任傳遞等配套措施需要進一步優化完善，各級責任主體的內部考核與分配方案往往過于簡單。因此，供電企業要因地制宜地探索一套適合企業實際情況的“劃小分配單元”管理模式并在實踐中持續改進，加強各級責任主體的業務培訓與指導，幫助各級責任主體提高“劃小分配單元”的實施能力，注重經驗總結與推廣。

篇10

第一條按照公司經營理念和管理模式，遵照國家有關勞動人事管理政策和公司其他有關規章制度，制定本方案。

第二章指導思想

第二條按照各盡所能、按勞分配原則，堅持工資增長幅度與公司經濟效益增長同步，職工平均實際收入增長幅度不低于本公司勞動生產率增長幅度的原則。

第三條結合公司的經營、管理特點，建立起公司規范合理的工資分配制度。

第四條以員工崗位責任、勞動績效、勞動態度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經營風險大、責任重大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。

第五條工資標準參照行政事業單位工資標準，構造適當工資檔次落差，調動公司員工積極性的激勵機制。

第三章公司員工工資制度

第六條適用范圍：

（一）公司聘用員工。

（二）特殊人員工資經董事會研究后確定。

第七條工資模式。

聘用員工

1、適用范圍：公司簽訂正式勞動合同的所有聘用員工。

2、工資模式：采用結構工資制。員工工資=基本工資＋崗位工資＋工齡工資＋效益工資＋津貼

（1）基本工資。

根據行政事業單位現行工資標準指數和各類政策性補貼確定。

（2）崗位工資。

根據行政事業單位現行工資的崗位工資標準確定；公司崗位工資適用于所有員工。

（3）工齡工資。

①按員工為企業服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩定地為企業工作；

②年工齡工資根據工齡長短，分段制定標準；

③本公司工齡每增加一年工齡工資每月增加50元，10年封頂。

（4）獎金（效益工資）。

①根據公司效益及各部門工作任務、經營指標、員工職責履行狀況、工作績效考評情況確立；

②績效考評由公司安排統一進行，與經營利潤、收入總額、特殊業績、貢獻相聯系；

③獎金上不封頂；

④獎金通過隱密形式發放，未經批準，任何人不得擅自公開。

（5）津貼。

①包括有特殊崗位津貼、伙食津貼、住房津貼、夜班津貼、交通和加班補貼等；

②特殊崗位津貼：本次工資調整和原工資差距較大的，先通過特殊崗位津貼補足，以后根據通過考核情況逐步調整。

③各類津貼見公司補貼津貼標準

3、聘用員工工資標準見附件一

4、聘用員工津貼標準見附件二

5、員工獎金分配方案見附件三

nn40.com （三）非正式員工工資制

1、適用范圍：訂立非正式員工勞動合同的臨時工。

2、工資模式：協議工資制。

3、非正式員工不享受福利政策。

4、非合同工享有的各種補貼、津貼一并在月工資中支付。

第四章員工工資及獎金調整

第八條崗位工資。

（一）崗位工資標準的確立、變更。

1、公司崗位工資標準經董事會批準；

2、根據公司經營狀況變化，可以變更崗位工資標準。

（二）、員工崗位工資核定。

1、員工根據聘用的崗位和級別核定崗位工資等級；

2、員工崗位工資變更。

根據變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。工資變更從崗位變動的后1個月起調整。

第九條獎金。

（一）獎金的核定程序。

1、由行財部向各部門提供公司完成利潤的經濟指標數據；

2、由員工所在部室向行財部提供員工的出勤和崗位職責履行情況記錄；

3、行財部依據匯總資料，測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個員工效益工資的計算數額；

4、考核結果和獎金計劃經公司總經理審批后，發放獎金。

（二）獎金與崗位工資一同發放。

第十條關于工齡工資。

（一）員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發當年工齡工資；

（二）工齡計算從試用期開始之日起計算。

第十一條其他注意事項。

（一）各類假期依據公司請假管理辦法，決定工資的扣除；

（三）各類培訓教育依據公司培訓教育管理辦法及培訓協議，從工資中扣除本人應承擔部分；

（四）員工加班、值班費用，按月統計，計入工資總額；（五）各類補貼、津貼依據公司各類補貼管理辦法，計入工資總額；

（七）、在工作中表現杰出、成績卓著的特殊貢獻者，因故不能晉升職務的，可提高其工資待遇，晉升崗位工資等級。

第五章福利制度

第十二條基本原則：合理、必要、計劃、協調

第十三條福利形式：由公司提供各種福利項目菜單，員工自選選擇其所需要的一整套福利方案。在每個福利項目之后標示其金額，從而使員工每項福利與成本間的關系，讓員工有所珍惜；對于員工而言，可以根據自己的實際情況，選擇對自己最有利的福利。

nn40.com 第十四條社會統籌：

社會統籌包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、生育保險、工傷保險。

社會統籌按照國家和重慶市的有關規定為本公司員工辦理。社會統籌個人繳納納部分由公司代扣代繳。

第十五條戶口

非本地戶口的，公司將根據員工的工作業績，經公司董事會研究同意，為符合國家政策的員工辦理戶口遷入事宜，相關費用由公司承擔。

第六章附則

第十六條公司每月支薪日為5日。

第十七條公司短期借調人員工資由借用單位支付。