獎金分配管理辦法范文

導語：如何才能寫好一篇獎金分配管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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多年來，南泥灣采油廠職工發揚“埋頭苦干、開拓創新”的延長石油精神，用南泥灣精神建設南泥灣油田，積極倡導“講忠誠、比奉獻，愛我油田”的新風尚，牢固樹立“安全環保為了生產，生產必須安全環保”的思想，強化制度執行力，狠抓“管理效益型企業”建設和創新型企業建設，強力推行“一線工作法”，持續開展“抓思想、抓作風、抓紀律、抓質量，看品行、看能力、看業績，全面提高各級領導干部和全體職工綜合素質”的“四抓三看一提高”主題實踐活動，逐步形成了“一個目標考核、三項定額管理、五類薪酬分配”的內部經營管理模式及“兩考三掛”的目標考核方式，經營管理穩步發展。目前企業的整體管理正由制度化向標準化邁進。先后獲得陜西省“十佳創新型企業”、陜西省文明單位標兵、全國精神文明建設工作先進單位等榮譽稱號，多次獲得延長石油集團公司和油田公司表彰獎勵，有兩項QC成果獲得全國優秀質量管理獎。

一、實施工效掛鉤管理工作的基本概況

南泥灣采油廠工效掛鉤管理工作從1992年起步，經過歷屆領導、全體管理人員及廣大職工的不懈努力，方法不斷改進，范圍逐步擴大。尤其是2005年重組以來，在集團公司、油田公司的正確領導和科學決策下，采油廠的改革創新力度逐年增強，工效掛鉤管理工作穩步推進，職工的積極性得到充分發揮。目前，工廠所有采油工、司泵人員，以及鉗工、車工、電機維修工、電焊工等工種已實現了“全掛鉤”； 機關后勤人員、井下絞車工，測、固、射、壓工種的月獎金也均與全廠當月原油產量、本人職務、本人工作量（工作質量）等進行復合掛鉤。2011年，全廠績效工資比例81.1%。2012年1-5月份為56.71%，預計年底績效工資比例可達85%以上。

二、工效掛鉤的主要做法

南泥灣采油廠工效掛鉤的主要措施有：2008年“全額推行”絞車工的“趟次獎金”掛鉤辦法；2009年推行了測、固、射、壓等工種的“井次獎金”掛鉤辦法；2010年推行了采油工的“噸油獎金”掛鉤辦法。2011年對原有的工效掛鉤管理辦法進行全面完善，修訂了部分定額標準，并對原建設煤礦全面推行采油工“單井工資+噸油獎金”、司泵人員“噸油薪酬”等工效掛鉤改革措施。2012年3月份起，在機關后勤部門推行了月獎金“部門內部二次分配”掛鉤辦法。截止目前，我廠共出臺了五種工效掛鉤辦法：

1.機關部門、后勤服務單位人員，月獎金實行“部門內部二次分配”為主的“三項復合掛鉤”管理辦法。南泥灣采油廠20個機關部門、2個后勤服務單位和4個黨群組織，其人員月薪構成是“崗位工資+技能工資+各類津補貼+月獎金”，其中崗位工資、技能工資、各類津補貼為固定工資，依據出勤天數，按照油田公司統一的基數標準來發放。機關后勤人員月獎金屬三檔，實行“三項復合掛鉤”的辦法，即：月獎金與全廠當月原油產量、本人職務、本人工作量（工作質量）進行掛鉤。月獎與全廠當月原油產量掛鉤的辦法是“按比例上下浮動”；月獎與職務掛鉤的辦法是“采用職務系數制”；月獎與本人工作量（工作質量）掛鉤的辦法是：實行“部門內部二次分配”制度。

月獎金實行“部門內部二次分配”是2012年工效掛鉤的新舉措，主要內容是：根據工作量、工作質量，能力、水平、敬業精神，甚至思想、品行、作風、紀律等因素，在職務系數的基礎上進行月獎重新分配。該制度從3月份試行以來，效果良好，機關人員學知識、鉆業務的風氣更加濃厚，工作作風、敬業奉獻意識顯著提高。

日獎金基數：我廠按照油田公司獎金分配總體要求，本著“傾斜一線、側重技術”的基本原則，用工資總額“倒推法”將全廠月獎金分配按單位劃分為三檔：生產單位（7個采油大隊）、油田工程作業大隊、井下作業大隊、油建科護路隊、生產運行科及技術部門（勘探科、開發科、研究所）為一檔；其他輔助生產單位（機修車間、供電車間、集油站、注水大隊）、車輛管理單位（小車隊、通勤車隊）為二檔；機關后勤部門為三檔。

出勤天數：我廠單月出勤天數的計算實行“上限控制”，最多不超過22（或21）天（當月實際天數減去雙休日天數）。出勤不足22（或21）天的以實計算，超出的為加班出勤，只計發“基本工資”，不計發獎金。

小車司機工效掛鉤管理辦法：與機關后勤人員基本相同，差別在于小車司機享受二檔獎金。小車司機的材料消耗節超30%兌現；油料消耗實行上限控制，節余30%兌現，超耗100%兌現；輪胎里程節超100%兌現；維修工時節超100%兌現。

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差額撥款單位的工資構成中，固定部分為60％，非固定部分為40％。按照國家有關規定，差額撥款單位要根據經費自主程度，實行工資總額包干或其他符合自身特點的管理辦法，促使其逐步減少國家財政撥款，向經費自收自支過渡。

按照以上分類管理辦法，大部分實行差額撥款的非營利性醫療衛生單位，人員工資已經不再依靠國家撥款。

目前，非營利性醫院大多實行院科二級分配工資制。即院方考核科室效益、科室考核職工業績的分配制度。通俗地說，就是在科室間建立二級結算，由醫院按照科室收入和成績分配科室獎金；再由各科室按照級別、業績等因素，分配人員獎金。

由是，非營利性醫院的人員工資組成，一部分是職務工資和津貼，另一部分是科室獎金。

在第一部分中，職務工資相對固定，按照專業技術人員職務工資的標準分為五個級別，每一級別又分為15檔，數額在每月1970元和640元之間，差別并不很大。醫院的崗位津貼則依不同地區、不同級別等因素，略有差別。

《財經》記者在調查中獲知，福建某三級甲等醫院某外科主任工資條如下：

職務工資1090元，津貼727元，崗位津貼142元，職務津貼165元，地區性補貼1345元，考勤獎100元，行業津貼60元，房租補貼181元，其他工資160元，煤氣補貼10元；應發數3980元，扣除個人所得稅307元、住房公積金342元及一年醫療保險240元等項目，該主任醫生的月基本收入為2783元。

仍是這家醫院，按治療、檢驗、藥劑、護理四個類別劃分，醫務人員的職務工資加津貼的收入情況大致如下：

治療：主任2000元-3000元，副主任1500元-2000元，主治醫生1200元-1500元，住院醫生1200元。

檢驗：高級2000元-2500元，副高1500元-2000元，中級1500元左右，普通1200元。

藥劑：高級2000元-2500元，副高1500元-2000元，中級1500元左右，普通1200元。

護理：主任1500元-2000元，主管1500元左右，普通1200元。

另一部分，即科室獎金，分配情況則比較復雜。這部分收入與醫院效益、科室效益直接掛鉤，也決定于各醫院和各科室的計算分配方式。

目前，國有非營利性醫院科室獎金分配大體遵循共同的原則，即將醫院總收入中用于人員工資的部分，分配到各科室；然后再由各科室根據“科室總收入減科室總支出后乘以一個系數的原則”，由科室主任制定級別系數，按比例分配給員工。

盡管原則相同，由于每家醫院對科室收入支出的計算方法存在較大差異，各科室的分配方式也不盡相同。因而，不同醫院的員工拿到的科室獎金存在較大差異。

這種分配方法的不確定性，還與醫院科室間復雜的分工和勞動性質的不同有關。例如，如果按照收入減支出的分配方法，檢驗科室中的放射科的效益一般在醫院中最高，而檢驗人員的工作相對比較簡單。如此分配，對外科、內科等治療科室的醫務人員顯然不公平。于是，醫院一般會將醫療器械的折舊費用計入檢驗科室的支出，并在系數中作出調整，以協調不同類型科室之間的利益。

另外，根據衛生部、財政部頒發的醫院藥品“收支兩條線”管理暫行辦法，醫療服務和藥品經銷的各項直接費用，要分別列入醫療支出和藥品支出；各醫院規定治療科室藥物收入占總收入的比例不能高于45％。否則，醫院對科室會有相應處罰。因此，有時會出現科室效益高但獎金收入卻降低的現象。

《財經》在調查中得知，北京某三級甲等醫院，治療科室中主任一級獎金大約在3000元－5000元左右，外科略高于內科；副主任約為2500元－3500元；主治醫生為1500元－2500元；住院醫生為1000元－2000元。合計職務工資與津貼，一名主任醫生的月收入在5000元－7000元。檢驗科室中高級職稱人員收入略低于主任醫生，一般為4500元－6000元。主任護師的收入則與副主任醫生相仿，在4000元－5000元之間。藥劑科室與檢驗科室情況相仿。

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一、總 則

為貫徹按勞分配原則，規范物業公司職工隊伍的管理。建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責情況的評估，將其獎金分配結構與實際工作業績緊密結合。調動職工的工作積極性、提高職工的自身素質，推動小區物業管理工作上一個新的臺階。特制定本制度。

二、崗位績效考核原則

1、客觀公正、實事求是，考核內容和考核方式公開透明；

2、注重實績、合理量化、綜合平衡的原則；

3、誰管理誰考核，并體現權重的原則。

三、被考核人員：

物業公司經理和職工。

四、考核的基本內容： 小區物業公司績效考核，分為經理考核和職工考核。

（一）、經理考核內容：

經理考核主要從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習和綜合素質等七個方面；

1、敬業精神考核：

熱愛本職工作，以本職為"天職";樂于奉獻、勇于創新；干物業、愛物業、專物業、精于物業。

2、工作態度考核：

有強烈的責任感，以身作則，率先垂范；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇于進取的拼搏精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。

3、領導能力考核：

有合理組織工作部署，統一協調下屬行動的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動態、激勵下屬工作熱情、形成團隊凝聚力的能力。

4、工作業績考核：

物業管理和工作目標的完成情況；物業公司工作紀律及規章制度落實情況；工作受到上級表彰情況。

5、遵規守紀考核：

帶頭執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；廉潔自律情況。

6、理論學習考核：

物業管理相關的法律法規及有關的專業知識掌握的情況。

7、綜合素質考核：

全面考察個人修養和綜合素質情況。

（二）、職工考核內容：

職工考核主要從個人的敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作和綜合素質等七個方面。

1、敬業精神考核： 熱愛本職，安心工作，樂于奉獻；干物業、愛物業、專物業。 2、工作態度考核： 有強烈的責任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。

3、工作能力考核： 熟悉小區基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨立完成所擔負的物業管理服務工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務。

4、遵規守紀考核： 服從領導，令行禁止；執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；遵守物業公司各項規章制度情況。

5、理論學習考核： 物業管理相關的法律法規及本職專業知識和工作技能掌握的情況。

6、團結協作考核： 思想作風正派，處理好同志間關系；工作中不計分內分外，主動配合，密切協作，有良好的群眾口碑。

7、綜合素質考核： 全面考察個人修養和綜合素質情況。

五、考核時間及方法：

1、所有被考評者均采取自我述職報告、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一周進行上月的績效考核，并在兩個工作日內完成。考核結果在當月內有效。

2、考核測評打分方法：

（1）、物業公司經理測評打分

各局屬物業公司經理的考核人為主管局領導。測評打分由三個部分組成：

第一部分，被考評者自我評分。填寫《經理績效考核自我評分》，分敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面自我評分；

第二部分，民主測評初評打分。由本小區全體職工從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分。由主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分。

最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分×50%

（2）、職工測評打分

各局屬物業公司職工的考核人為各物業公司經理和主管局領導。測評打分由三個部分組成：

第一部分，被考評者自我評分。填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面自我評分；

第二部分，民主測評初評打分。由本小區全體職工從敬業精神、工作態度、工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分。由本小區物業公司經理和主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分。

最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分÷2×50%

3、考核監督。局考績督察組派員參加各局屬物業公司的績效考核，并對其進行監督。

4、試用期職工和臨時工不參加績效考核。

六、考核等級和獎金加權：

1、A級（優秀級）：96分--100分， 上月基本獎金加權10%;

2、B級（良好級）：85分--96（不含）分， 上月基本獎金加權5%;

3、C級（合格級）：60分--85（不含）分，上月基本獎金加權0%;

4、D級（不合格級）：60（不含）分以下。

七、考核結果的應用 :

局屬各物業公司，分別實行全員（本局干部職工）年度基本獎金一次性承包制度。績效考核成績與獎金直接掛鉤，作為被考核人下一個月獎金分配的決定因素。

1、績效考核成績為A級者，上月獎金分配：

月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（10%）]×基本獎金。

2、績效考核成績為B級者，上月獎金分配：

月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（5%）]×基本獎金。

3、績效考核成績為C級者，上月獎金分配：

月獎金=[績效考核最終成績% +獎金加權（0%）]×基本獎金。

4、績效考核成績為D級者，上月不計發獎金。并待崗學習一個月，待崗期間也不計發獎金。

5、全年度累計12個A者，年終獎勵1000元。

八、考核紀律：

1、各小區物業經理要認真組織，績效考核必須公正、公平、認真、負責。考核人不負責任或利用職務之便考核不公正者，：：一經發現，除單位重新考核外，將依據情節輕重，給予考核人扣發一個月獎金直至撤職處理。

2、每位職工在民主測評打分時，要做到實事求是、客觀、公正，慎重打分。凡在考核中結伙串聯作弊者，一經查實，將給予扣發一個月獎金直至下崗處理。

3、考核工作必須在規定的時間內按時完成。凡未在當月的第一周內完成績效考核的小區，將給予扣發經理當月基本獎金20%的處理。

物業公司績效考核工作的現狀與今后工作思路

績效考核工作是人力資源部的重點工作，也是物業公司下半年重點工作之一。為建立規范、科學的公司績效考核體系，使績效考核工作切實有效，具有可操作性，以達到激發員工工作積極性，提高企業勞動效率目的，現將績效考核工作開展情況進行匯報，并對今后績效考核工作提出建議。

（一）績效考核工作的推進情況

（1）考核準備階段。首先，從2009年6月份起績效考核進入試運行階段，對人力部、物業工程管理部、第二項目部進行了試運行考核，并對考核內容、考核標準、考核方式、考核程序等整體考核情況進行了分析；其次，對公司考核者進行前期培訓。7月份對公司所有班組長以上人員進行績效考核相關內容的培訓；再次，經過反復修訂，公司制訂了《員工績效考核管理辦法》。

（二）績效考核工作持續改進

1、制定了《績效溝通管理辦法》。績效溝通是績效考核的核心。缺乏溝通，績效考核就會流于走過場，做表面文章。通過目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通四個階段，采用績效面談的形式，努力幫助員工排除障礙，不斷改進和提高員工的業績和工作質量，起到激勵績優者更優、督促績差者改進的作用，使績效考核朝積極的方向發展。

3、對項目部與專業公司實行績效結果"正態分布".為了使績效考核結果相對客觀、有區分度，為了使績效考核工作打破"平均主義",真正體現"獎勤罰懶"的目的，對各部門實行績效結果按"兩頭小，中間大"的正態分布規律進行考核。

5、通過靜態的崗位職責分解和動態的計劃工作分解，為項目部與專業公司每一崗位制定一個相應考核模板，提供給各部門考核參考，使相同崗位工作標準一致性，考核標準更量化，考核更具可操作性。

（三）目前績效考核工作存在問題

2、部門領導對員工績效考核工作的重視程度不夠。有些部門領導嘴上說重視考核，支持考核，但在實際操作中，總是借故工作繁忙，事務繁多無暇顧及，直到月底才匆匆進行一些主觀考核和評定。這種現象的產生原因是：

（1）部門考核、部門負責人考核與部門員工考核是割裂開來的是主要原因，因為只有部門考核的結果才會影響到部門領導，所以部門領導對部門員工績效考核不以為然；

3、績效面談工作組織落實不到位。主要表現在：一是未按《績效溝通管理辦法》對需面談對象進行溝通；二是缺少事前溝通，即目標制定溝通，在給被考核者制定當月重點工作時，考核者未提前將工作標準和考核標準告知被考核者，與其進行充分溝通；三是績效反饋溝通階段、績效改進溝通階段和員工的績效溝通時未按要求填寫《績效溝通面談記錄》。

二、績效考核工作建議

1、績效考核工作是人力資源部部門職責的主要組成部分。建議績效考核工作全部歸口人力資源部，由人力資源部統一管理，構建符合現代企業制度要求的績效考核體系。

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20xx醫院績效考核工作計劃一

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業單位收入分配制度改革的重要內容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合;必須與有助于激發醫院的內部活力，調動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結合;堅持績效優先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎性績效工資：

根據國家工資改革文件規定，“原津貼比例按國家規定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續發放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質量考核體系。按月核算，分科室發放，每兩個月兌現一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等20xx元/月，按月計入當選人個人帳戶;

為激勵護理工作者繼承、發揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業務，促進員工繼續教育，對取得碩士學位的職工發放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫院，積極參與科室管理，有利于管理人才發揮才能。在院內實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業道德，堅持以病人為中心，強調醫德醫風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫院管理。

“胡蘿卜”人才、“南丁格爾”人才、中層干部必須認真履行職責，提高管理水平和學術水平，發揮模范帶頭作用。

違反《醫德醫風》、違反勞動紀律和《“胡蘿卜”人才管理辦法》及醫院其他規定的，按照相關管理條理扣除相應績效工資。

20xx醫院績效考核工作計劃二

為加大醫院分配制度改革力度，進一步調動職工工作積極性，根據衛生部和省、市關于分配制度改革文件精神結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

指導思想

醫院經濟管理堅持按照市場經濟規律，同時吸取現代企業管理的成功經驗運行，分配制度改革在推行準全成本核算的基礎上，堅持績效優先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，實行實際工資與檔案工資相分離，體現向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發全體員工的積極性、主動性和創造性，激發醫院的內部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質量為核心，以績效規范管理的運行機制，切實促進醫院全面建設和可持續快速發展。

基本思路

1、積極推行準全成本核算，收入減支出(包括院級管理運行成本分攤)結余部分列入核算單位分配;

2、以科室或醫療組為基本核算單元;

3、質量考核和管理目標考核與科室效益掛鉤;

4、檔案工資與實際工資分離。即國家規定的職工工資作為檔案工資保留，并按規定報批后記錄在職工的檔案中，作為繳納養老保險、醫療保險和計發退休費的依據。實際工資由檔案工資扣出一部分作為績效，參與獎金分配。

績效工資范圍：

績效工資范圍包括：醫生個人技術績效、活工資、科室效益績效等。

1、個人技術績效:具有高技術、高風險、高強度、責任重的項目，按其實現的綜合效益按比例計入個人績效部分。

2、活工資：從檔案工資中扣出一部分，與科室收入指標掛鉤進行考核，作為績效工資進行發放。

3、科室效益績效:以醫療組、科室為核算單位，通過經濟效益核算結果，結合工作質量，按比例計入科室的部分，即獎金。

科室效益績效分配原則

1、科室應按照各自的工作特點和性質，參考個人工作量、創造的效益因素，本著向高技術、高風險、高強度、責任重的崗位傾斜的原則，進行獎金的二次分配。

2、績效工資二次分配的范圍：每人所扣的活工資(300元、200元、100元)、科室獎金，由科主任、護士長制定二次分配方案，進行二次分配，不得進行平均分配。

3、科室在進行內部分配前可以按照獎金5%的比例，提取科室基金，作為科室公益金，用于科室對外學術交流及社會公益活動，使用情況應在科室內公開。

4、科室主持工作的主任、護士長分別享受科室人均獎金系數的0.5，由醫院支付。

醫院核算單位

內一科、內二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、婦產科、小兒科、放療科、腫瘤病房、痔瘺科、針灸科、急癥科、手術室、皮膚科、重癥監護室、分院門診部、檢驗科、B超室、CT室、心腦電、藥械科、查體科、磁共振室等

新建科室根據醫院業務發展規劃進行具體核算。

個人技術績效核算辦法

一、門診個人績效計算辦法

門診醫生個人績效，按照門診輔助檢查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電)、化驗收入(含化驗、病理、細菌免疫等)2%，手術收入2.5%計算到醫生個人。

二、住院部分個人績效計算辦法

1、按照首診醫師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫生個人;(不包含觀察病人)

2、住院輔助檢查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電)、化驗收入(含化驗、病理、細菌免疫等)2%，計算到科室或醫療組，由科主任或醫療組長負責分配并上報醫院分配表，由醫院劃撥到醫生個人帳戶;

3、手術收入按2%計算到主刀醫生個人，1%計算到助刀醫生個人(不分助刀醫生人數，共按1%計算);

麻醉收入(麻醉費)按2%分配到麻醉醫生個人(不分麻醉醫生人數，由麻醉科具體上報分配名單)。

科室效益績效核算辦法

核算公式：收入-支出=結余

科室效益績效=結余*提成百分比*有關控制指標

有關控制指標：包括臨床醫技科室質量考核指標、行政后勤科室考核指標

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論文關鍵詞：醫院經濟管理控制成本提高效益

論文摘要：文章闡述了制定醫院經濟管理方案的必要性及醫院經濟管理的基本方法和原則，并對醫院經濟管理方案制定所面臨的困難進行了討論。

為加強醫院管理，最大限度調動職工增收節支的積極性，每個醫院的決策層，在年初都必須要制訂醫院經濟管理方案(簡稱“經管方案”)。在新的形勢下，盡管各大醫院都取得了長足的發展，但往往也讓醫院管理層，感到經管方案越來越難以確定。現就醫院經濟管理方案的有關問題談談筆者的一點初淺體會。

1制訂醫院經濟管理方案的必要性

1．1國家對醫療體制的改革

隨著醫療體制改革的不斷深入，國家對醫院的投入越來越少，而且對各類醫療服務采取低廉的收費價格，加上在現行醫保政策下，超標準費用又得不到補償，因此，醫院入不敷出的現象嚴重，采取增收節支的措施勢在必行。當前醫療行業競爭激烈。每個醫院不得不運用激勵機制來調動員工的積極性，以獲得較好的社會效益與經濟效益，相對合理的經管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加強對醫院成本核算的重要性

在醫院現有的醫療設備中，近6o％為國家無償投入，不計成本，不計效益。醫院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉。醫院管理者和職工的市場經營意識不強，對醫院成本核算的重大意義認識不足。在成本管理中，經常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對意見的現象。有人還片面地認為，醫院成本核算僅僅是一種會計方法，是財務部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關系。由于存在這種思想，各科室就向醫院伸手要設備、要房子。認為設備房屋越新越多就越好。沒有愛護、保養資產的意識，完全不考慮投入與產出、成本與效益。面對員工成本意識淡薄的現狀，各家醫院不能不制訂相對合理的經濟管理方案，用以加強員工的成本意識。

2醫院經管方案的制訂

2．1指導思想和原則堅持社會主義辦院方向，嚴格執行國家物價政策和醫保規定，正確處理國家、醫院和個人之間的分配關系。根據“多勞多得、績效優先、兼顧公平”的原則．對創收部門實行成本核算；對行政、后勤部門采取目標管理，以“職務+職稱”確定獎金系數，每月民主測評得分付酬的管理辦法。

2．2成本核算的考核辦法

2．2．1核定科室收入醫院嚴格界定各科室收入．涉及到兩個或兩個以上科室來完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入匯總等于醫院財務報表收入。確保醫院收入既不重計，也不漏計。

2．2．2明確科室支出科室支出由三部分組成；(1)人員支出：含工資、福利、社保等個人所得。(2)公務費支出：含科室材料消耗費、維修費、辦公費、電話費、水電費、管理費、公共費用(按科室收入占醫院收入比例攤銷)等組成。(3)各項折舊：醫療設備、房屋按國家規定的折舊標準，核定各科室每月的折舊額，計入使用科室的成本。

2．2．3科室結余=科室收入一科室支出各科室以結余為基數，按醫院核定的提成比，提取科室獎金。科室獎金的計算公式為：科室獎金=科室結余×提成比×質控得分比。

2．2．4臨床科室人員獎金的第二次分配醫院制訂按系數、按任務完成指標分配到人的指導性方案，供科室參考。即護理人員的獎金接系數發放，臨床、醫技人員的獎金按工作任務的完成情況發放。同樣核定系數，此系數根據完成的勞動量計算出來。每個醫生當月完成的出院病人數和收入數各占獎金的50％。計算方法：每個醫生當月完成的出院病人數除以本科當月的出院病人總數得一個系數，將此系數乘以50％的科室平均獎，等于其醫生50％的獎金。用同樣的方法再計算醫生個人完成收入的獎金系數。得出醫生個人另外50％的獎金。用以上方法算出的醫生個人獎金，能較客觀地反映“多勞多得、績效優先”的獎金分配原則。

3討論

3．1科室之間獎金差距難以協調因為科室業務發展不平衡，必定會出現有的科室獎金較少或沒有，有的科室獎金相對較高。面對這種結果，獎金少或無的科室，往往不是找本科室創收不到位的原因，而是說經管方案制訂不合理。一是管理費不能提成或比例不能一個樣；二是結余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結余的科室。

3．2病人欠費得不到有效的控制盡管醫院制定了一系列控制病人欠費的措施，如：住院結帳處及時下發催款通知單；對預交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會有少數病人欠費。在計算科室獎金時，對于病人欠費，是直接核減科室收入?還是進入成本支出呢?欠費扣到科室后，是只扣責任醫生的獎金?還是相關醫、護人員都要扣獎金呢?怎樣才能有效的加強欠費管理，是我們在實際工作中遇到的一個較為突出的問題，值得同行們展開討論。對于家庭困難、病情嚴重的患者，如果停止治療，勢必會導致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫生的職業道德，也違背了醫院的辦院宗旨，更會帶來不必要的醫患糾紛。但堅持治療，又會導致更多的欠費。這種情況下形成的欠費，追究醫療科室和醫生的責任，顯然不合情理。因此，病人欠費很難得到有效控制。因為有這些主客觀因素的制約，使得醫院經管方案很難做到客觀合理。

篇6

近日，根據文件要求，公司進行了廠務公開民主管理自查工作，現將自查情況報告如下：

一、領導重視、制度健全

在實行廠務公開民主管理工作中,公司領導充分認識到實行廠務公開民主管理是落實“把發展作為黨執政興國的第一要務”的具體體現，是構建和諧社會和推進企業民主政治建設的重要內容，是建立健全懲治腐敗體系的必然要求，是落實黨的全心全意依靠工人階級方針的有效途徑。是完善公司監督機制、增強公司凝聚力和競爭力、密切干群關系、調動職工群眾當家作主積極性和創造性的有效形式。它對公司的科學決策、科學管理、依法經營，維護和保證公司穩定，促進公司持續發展都有著重大的意義。

公司根據上級工會要求和生產經營實際，于**年制定實施《廠務公開、民主監督實施辦法》。對廠務公開的領導責任、公開內容、時間和方式都做出了規定，并成立了廠務公開工作小組。由公司黨委書記擔任組長，公司經理、工會主席擔任副組長，公司副經理、團委書記、綜合管理室(黨辦)、財務管理室、供應銷售室、生產管理室、技術質量室等主要領導擔任組員。在廠務公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負責人給予批評教育，督促其改進。公司廠務公開的內容具體如下：

1、公司年度生產經營計劃，年度資產經營責任書及其完成情況，獎懲兌現情況；

2、公司各項改革方案；

3、公司重要規章制度；

4、工資調整方案、獎金分配方案；

5、公司業務招待費用使用情況；

6、公司物資、設備、配件等采購情況；

7、通訊工具(辦公室、住宅公務電話、手機等)的配備、管理辦法，費用標準及發生費用情況；

8、公司招聘人員方案及結果；

9、公司職代會民主評議領導干部的情況；

10、其它需要公開的情況。

二、責任明確、工作規范

廠務公開民主管理工作由工作小組負責組織，具體措施由相關單位負責落實。落實單位根據公開的項目、內容和要求，從公司實際出發，堅持公開、公正、準確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務公開工作小組負責人審核公布后組織實施。在工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務公開民主管理工作，即：

1、保證廠務公開的時效性。在廠務公開過程中，公司以“四做到”為指導思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關信息傳達下去，使職工群眾的知情權、參與權、監督權得到了落實和保證。

2、保證廠務公開的科學性。由于廠務公開、民主監督涉及內容較廣，在具體實施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關政策依據和公開工作本身的有關制度，又要公開具體標準和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監督；既要公開原始情況和基本底數，又要公開可能實現的情況和達到的目標，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學建設公司兩級廠務公開民主管理制度，做到了有實施、有結果、有反饋，用制度規范領導者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發揮了廠務公開民主管理工作在企業管理中的重要作用。

3、保證廠務公開基礎工作到位。在廠務公開實施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，及時搜集和整理公開資料，做好基礎工作，做到每個環節準確無誤。只有夯實基礎，才能保證所公開的事項內容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。

三、公開及時、效果明顯

公司廠務公開小組通過職工代表團組長會、公司領導干部會、下發文件及簡報、廠務公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規章制度、公司業務招待費使用情況、公司通訊費等廠務公開項目進行了公開，并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，在認真分析、調查核實的基礎上，按程序提供給公司經理(黨委)決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經理(黨委)決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務公開小組分別將**年度效益獎分配方案、**年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；4月，公司廠務公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強制報廢管理制度(試行)》及《現場督察的管理辦法(試行)》兩項規章制度；5月，公司廠務公開小組對于職工關心的健康療養分配辦法按照工廠文件規定以文件的形式下發至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務公開欄上予以公布；對于公司業務招待費使用情況、中層領導干部通訊費使用情況，廠務公開小組指定專人負責，定期在公司廠務公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產經營計劃×××次、重要規章制度×××次、獎金分配方案×××次、業務招待費使用情況×××次、中層領導通訊費×××次、招聘人員方案及結果×××次等項目共計×××次，通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩定了情緒，安心于生產，保證了生產任務的順利完成。

四、存在不足及改進措施

在開展工作的同時，我們自身也存在著不足：

篇7

【關鍵詞】 經濟管理 成本 效益

Abstract ： The paper mainly discusses how to develop the hospital economic management plan.

為加強醫院管理，最大限度調動職工增收節支的積極性，每個醫院的決策層，在年初都必須要制訂醫院經濟管理方案（簡稱“經管方案”）。在新的形勢下，盡管各大醫院都取得了長足的發展，但往往也讓醫院管理層，感到經管方案越來越難以確定。現就醫院經濟管理方案的有關問題談談筆者的一點初淺體會。

1.制訂醫院經濟管理方案的必要性

1.1國家對醫療體制的改革

隨著醫療體制改革的不斷深入，國家對醫院的投入越來越少，而且對各類醫療服務采取低廉的收費價格，加上在現行醫保政策下，超標準費用又得不到補償，因此，醫院入不敷出的現象嚴重，采取增收節支的措施勢在必行。當前醫療行業競爭激烈。每個醫院不得不運用激勵機制來調動員工的積極性，以獲得較好的社會效益與經濟效益，相對合理的經管方案（尤其是分配方案）便成了最有效的管理措施。

1.2加強對醫院成本核算的重要性

在醫院現有的醫療設備中，近60%為國家無償投入，不計成本，不計效益。醫院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉。醫院管理者和職工的市場經營意識不強，對醫院成本核算的重大意義認識不足。在成本管理中，經常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對意見的現象。有人還片面地認為，醫院成本核算僅僅是一種會計方法，是財務部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關系。由于存在這種思想，各科室就向醫院伸手要設備、要房子。認為設備房屋越新越多就越好。沒有愛護、保養資產的意識，完全不考慮投入與產出、成本與效益。面對員工成本意識淡薄的現狀，各家醫院不能不制訂相對合理的經濟管理方案，用以加強員工的成本意識。

2.醫院經濟管理方案的制訂方法

2.1指導思想和原則 堅持社會主義辦院方向，嚴格執行國家物價政策和醫保規定，正確處理國家、醫院和個人之間的分配關系。根據“多勞多得、績效優先、兼顧公平”的原則.對創收部門實行成本核算；對行政、后勤部門采取目標管理，以“職務+職稱”確定獎金系數，每月民主測評得分付酬的管理辦法。

2.2成本核算的考核辦法

2.2.1核定科室收入醫院嚴格界定各科室收入.涉及到兩個或兩個以上科室來完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入匯總等于醫院財務報表收入。確保醫院收入既不重計，也不漏計。

2.2.2明確科室支出科室支出由三部分組成；（1）人員支出：含工資、福利、社保等個人所得。（2）公務費支出：含科室材料消耗費、維修費、辦公費、電話費、水電費、管理費、公共費用（按科室收入占醫院收入比例攤銷）等組成。（3）各項折舊：醫療設備、房屋按國家規定的折舊標準，核定各科室每月的折舊額，計入使用科室的成本。

2.2.3科室結余=科室收入一科室支出 各科室以結余為基數，按醫院核定的提成比，提取科室獎金。科室獎金的計算公式為：科室獎金=科室結余×提成比×質控得分比。

2.2.4臨床科室人員獎金的第二次分配 醫院制訂按系數、按任務完成指標分配到人的指導性方案，供科室參考。即護理人員的獎金接系數發放，臨床、醫技人員的獎金按工作任務的完成情況發放。同樣核定系數，此系數根據完成的勞動量計算出來。每個醫生當月完成的出院病人數和收入數各占獎金的50%。計算方法：每個醫生當月完成的出院病人數除以本科當月的出院病人總數得一個系數，將此系數乘以50%的科室平均獎，等于其醫生50%的獎金。用同樣的方法再計算醫生個人完成收入的獎金系數。得出醫生個人另外50%的獎金。用以上方法算出的醫生個人獎金，能較客觀地反映“多勞多得、績效優先”的獎金分配原則。

討論

（1）科室之間獎金差距難以協調 因為科室業務發展不平衡，必定會出現有的科室獎金較少或沒有，有的科室獎金相對較高。面對這種結果，獎金少或無的科室，往往不是找本科室創收不到位的原因，而是說經管方案制訂不合理。一是管理費不能提成或比例不能一個樣；二是結余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結余的科室。

（2）病人欠費得不到有效的控制 盡管醫院制定了一系列控制病人欠費的措施，如：住院結帳處及時下發催款通知單；對預交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會有少數病人欠費。在計算科室獎金時，對于病人欠費，是直接核減科室收入？還是進入成本支出呢？欠費扣到科室后，是只扣責任醫生的獎金？還是相關醫、護人員都要扣獎金呢？怎樣才能有效的加強欠費管理，是我們在實際工作中遇到的一個較為突出的問題，值得同行們展開討論。對于家庭困難、病情嚴重的患者，如果停止治療，勢必會導致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫生的職業道德，也違背了醫院的辦院宗旨，更會帶來不必要的醫患糾紛。但堅持治療，又會導致更多的欠費。這種情況下形成的欠費，追究醫療科室和醫生的責任，顯然不合情理。因此，病人欠費很難得到有效控制。因為有這些主客觀因素的制約，使得醫院經管方案很難做到客觀合理。

篇8

關鍵詞：鐵路 項目 架子隊 管理

Abstract: This article elaborated in the shelf team management to carry out exploration and innovation, introduced the frame shelf team in passenger railway line construction play a positive role and management measures.

Key words: railwayprojectshelf teamadministration

中圖分類號： X732 文獻標識碼： A 文章編號：

1工程概況

新建石家莊至武漢鐵路客運專線河南省境內工程正線全長506.857km，線路等級為客運專線，正線數目為雙線，設計速度為350公里/小時。中鐵大橋局石武客專項目部施工里程為DK540+942～DK545+214.08、DK547+622.18～DK568+325，全長24.975正線公里，全部為橋梁，其中預制箱梁架設750孔。

2 架子隊建設

2.1架子隊定義

架子隊是鐵路工程建設項目施工現場的基層施工作業隊伍，是以施工企業管理、技術人員和生產骨干為施工作業管理與監控層，以勞務企業的勞務人員和與施工企業簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統稱勞務作業人員）為主要作業人員的工程隊。

2.2架子隊組建過程

在架子隊建設方面進，按照鐵道部《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》的文件組建了“直轄型”的“1152”式架子隊，配備相關專業技術人員和管理人員，直接聘用勞務人員，以職工帶班作業的形式從事施工生產。這種架子隊管理模式消除了原勞務公司或包工頭的管理層，減少了管理層級，由項目管理人員“直轄”施工一線的組織管理、工資發放和施工生產。

3架子隊管理

3.1架子隊管理的意義

在項目部組建的架子隊中，最為典型的就是架梁架子隊。由于架梁作業具有安全風險高、影響面廣、人員需求較少的特點，結合項目管理需要，項目部著力進行架梁架子隊的建設與管理，目的是打造一個攻堅型、探索型和創新型的架子隊。通過實踐，充分認識到了架子隊在項目管理中的好處：

3.1.1節約成本

經過經濟核算，架梁架子隊的全部人工費用攤銷在箱梁架設上，人工成本約3000元/孔，而同行業內同類型的箱梁架設勞務分包價約為6000元/孔，這樣采用架子隊管理模式就節約近一半成本，針對項目部的750孔箱梁架設，可節約成本約200萬元。

3.1.2鍛煉了職工隊伍

架子隊這種管理模式，充分鍛煉了職工的管理技能，大大提高了職工的綜合素質。原來采用勞務分包的管理模式難免會造成職工人浮于事的情況，干好干壞主要靠勞務隊伍，現在是職工帶著民工干，職工更加操心，從工作技能到管理技能都得到大大提高。

3.1.3能夠更好管控作業人員

架子隊作業人員均為項目部直接管理，職工帶班作業并考勤，項目部為作業人員提供優越的生活條件和施工條件并且直接按時支付工資及獎金，有了這樣的保障，架子隊的作業人員相對固定、不易流失，項目部更能有效控制施工現場的工期、安全、質量、成本等各種風險。

3.1.4能夠提高施工速度

架子隊管理有利于項目部進行協調組織，能夠充分調動廣大職工和作業人員的生產積極性，建立作業人員的團隊配合精神，增加架梁作業的連續性，提高了勞動效率，也提高了機械利用率，加快了箱梁架設的速度，節約了機械使用成本，使得項目部創造了單月架設128片箱梁的成績。

3.2、架子隊管理經驗心得

為了能夠使架子隊用工模式發揮最大的效力，推動項目建設，項目部從多個方面入手，加強架子隊管理建設：

3.2.1用優秀的“架子”帶領優秀的架子隊

“千軍易得，一將難求”，只有優秀的“架子”，才能帶出優秀的施工架子隊。打鐵尚需自身硬，項目部在進場之后，打造培養了一批勝任架子隊管理模式的優秀管理人員、技術人員和生產骨干。

3.2.2統一思想，打造上下同心的“架子”

架子隊用工模式區別于傳統的勞務分包模式，從人力、物力資源的分配方面有本質區別。項目部組織各級管理人員認真學習鐵道部《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》管理要求，講解“勞務隊”與“架子隊”的區別，統一思想認識，糾正理解誤區，改變傳統觀念，從而避免了架子隊組建只有“形似”而非“神似”的情況出現。

3.2.3明確制度，打造規范標準的“架子”

根據鐵道部《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》等有關國家法規，結合中鐵大橋局集團關于架子隊管理的相關制度及管理辦法，制定了石武客專項目部《架子隊管理辦法》，辦法中明確規定了架子隊管理機構設置和職能、架子隊的組建及管理、勞務施工合同和勞動合同的簽訂、勞務作業人員的管理、勞務作業人員的工資支付、勞務作業人員的監管與控制、對勞務人員的考核等，統一印發了架子隊管理細則和架子隊主要管理人員崗位職責。

3.2.4權責清晰，打造名副其實的“架子”

設置架子隊管理機構，按照“1152”的管理模式配備架子隊管理人員，“11”即1名隊長，1名技術主管，“5”為安全員、質量員、技術員、材料員、試驗員，“2”為領工員、班組長，明確架子隊管理人員各個崗位的職責，出臺架子隊管理辦法。按照項目管理的要求，項目部對該架子隊所有勞務人員的施工作業和施工安全進行最直接的指導和監督，減少了勞務隊的管理環節，提高了作業效率和作業安全性。

3.2.5鉆研學習，打造業務精湛的“架子”

加強各個崗位職工的技能培訓，使其鉆研崗位業務，不斷提升自身素質，滿足崗位需求。配備的領工員和工班長都是具有豐富施工實踐經驗和突出組織能力的員工，監督各施工環節。并且制定了《架子隊管理人員考核管理辦法》，定期對架子隊管理人員進行考核，依據考核成績做出相應的獎罰。

3.3甄選優秀勞務人員，填充架子隊

3.3.1雙管齊下，把控勞務人員入場

為了組建優秀的架梁架子隊，確保架梁架子隊的作業素質能夠滿足施工需要，項目部將架子隊的組建工作具體到每一個勞務人員身上。在架子隊勞務資源的引進方面，項目部從長期與集團公司合作的勞務隊伍中選擇施工經驗豐富、工作責任心強、服從現場管理的勞務輸出單位，由其負責統一派遣工程所需的合格勞務人員，該單位與其派遣的每位勞務人員均簽訂了勞動合同書并將合同書副本交由項目部備案。項目部與該單位簽訂勞務用工合同，并在合同中明確了由該單位派遣的所有勞務人員均由項目部統一管理，人員工資及獎金由項目部直接發放。然后，對于初步確定入場的勞務人員，項目部采取前期試用制。項目部《架子隊管理手冊》中，從安全質量、內部管理、合同履行、協作配合、生活作風等五個方面對勞務人員的試用制定了詳細的考核評分表，對于前期進場的勞務人員進行評比打分，對于那些工作懶散、工作責任心不強、技術水平不符合施工需要、不服從管理的勞務人員堅決予以及時清退，從而保證了一線作業層的施工質量，為施工需要奠定了堅實的勞務隊伍基礎。

3.3.2精心培訓，滿足架梁做業施工需要

項目部對勞務人員直接進行安全培訓，堅持“班前安全交底”制度。技術交底實行三級交底制度（項目部總工――架子隊技術負責人――工班長及勞務作業人員）。對不按照施工規范施工的,嚴格責令其立即整改，確保施工質量及施工安全。

⑴做好技術培訓工作

項目部技術管理人員編制內容詳實、操作性強的施工方案和施工工藝，明確施工標準和技術要求，加強施工人員培訓和施工技術交底，設置現場“六牌一圖”，編印重要工序的質量控制卡片，將施工過程中的質量控制要點集中在卡片上方便施工人員攜帶，增加了施工人員熟悉施工工藝渠道，對提高標準化施工，提高工程質量取得了良好的效果。對架橋機過孔、喂梁、架梁及支座灌漿等關鍵工序加強現場質量控制。

⑵做好安全培訓工作

項目部安全管理人員對架子隊人員通過文字、影像、授課、演練等進行多種形式的安全培訓。對現場的危險源進行辨識，對現場作業人員進行告知并廣為宣傳。施工現場成立安全督導隊，加強現場安全巡視，對現場管理中發現的安全隱患和違章問題及時制止、督促整改。

3.4強化執行，加強施工過程管理

3.4.1施行架子隊跟蹤管理

項目部架子隊管理部門建立完善了勞務人員檔案體系，對勞務作業隊的施工業績做出專門的檔案記錄。業績記錄涉及物資消耗、工程質量、安全隱患、文明施工、施工進度等，嚴格按照制定的《架梁安全質量考核標準》進行考核打分，并依據打分結果兌現獎罰。

3.4.2彈性工資，激發勞務人員工作熱情

架梁架子隊直接由項目管理人員直接管理，對于勞務人員的工資和獎金的發放，項目部除依據勞動合同外還制定了專門的《架梁架子隊績效工資考核辦法》，管理辦法中明確規定了獎金發放考核標準。每個月除了發放基本工資外，參照獎金發放考核標準對勞務人員的工作表現打分，并依據打分結果發放相應數量的獎金。加大了獎金發放力度，獎金數額可以超過基本工資，并且拉開獎金發放等級，這樣一來，工作積極的勞務人員收入水平大大提高，這就激發了勞務人員的工作熱情，提高了工作效率。

4結語

篇9

關鍵詞：財務會計制度 醫院經濟管理 探索

新《醫院財務制度》和《醫院財務制度》已于2012年1月1日起在全國范圍內施行，對醫院收支管理及成本計算進行了一系列創新，給醫院經濟管理工作帶來了深遠的影響。玉溪市人民醫院本著敢于探索、勤于實踐的思想，在解決會計實務工作中復雜、疑難問題的過程中，我們對醫院資源合理配置、經濟管理、投資決策等重要經濟活動進行了有益的探索。

1.探索公立醫院分配機制改革，引導資源合理配置

1.1探索內部經濟分配改革，調動職工積極性

建立干部與職工之間、院內各系統之間合理的獎金分配關系等建議，起草《內部經濟分配改革方案》及相應的實施辦法，并建立“特殊人才培養獎勵金制度”，極大地調動了醫護人員積極性，有效促進了醫院兩個效益提升。內部分配關系逐步得到理順，這項敏感性極強、利益關系復雜的工作逐步走向規范化、制度化，并為人才引進培養提供了資金保證。

1.2推行預算管理，引導資金合理配置

制定了《財務預算管理辦法》，合理劃分各職能部門的預算管理任務，推行預算管理，變過去的被動應付、盲目管理為主動的、有計劃、有秩序的科學管理，通過資源合理配置，促進醫院戰略目標順利實現。制定并實施了《預算管理考核辦法》，有效提高預算管理水平，增強預算的剛性約束力。醫院預算編織的準確率和預算執行率逐年增高，近三年預算編制準確率達98%以上，執行率在98.5%至102%之間。

1.3建立質量效益型醫院分配模式，引導資源合理配置

一改以往“收減支乘提比”的績效考核模式，在全國較早引入DRGs（疾病分組），探索基于醫療產品產出的績效考核模式，制定《玉溪市人民醫院以產品產出和崗位評價為導向的績效管理框架方案》及其相應的實施方案，經職代會討論通過后試行。醫務人員的獎勵性績效工資與其產品產出的業績（CMI、總權重值等）直接掛鉤，不與業務收入掛鉤，努力扭轉公立醫院追求數量增長的發展模式，促進醫院處理好數量、質量、安全、效益、效率的多重關系，主動細化服務、制定良好的治療規范和診療流程，獲得最好的診療結果。

經過三年的運行，建立了有效的分配體制和合理的資源配置體系，醫院各項指標升降有序，呈現良性循環。2012年，病床周轉加快，平均住院日比上年縮短1.19天，多收治住院患者2000多人次，患者費用消耗指數降低0.08，時間消耗指數降低0.1，醫院服務能力、技術水平均得到提升，實現醫院、患者、政府、社會的多贏;2013年，云南省衛生廳對全省十一家三級醫院的評審中，我院DRGs相關六項核心指標綜合排名位列第一。

2.探索公立醫院經濟管理機制，維護公益性

2.1開展全成本核算工作

開展科室全成本核算，實施成本管理。先后制訂《玉溪市人民醫院成本核算工作制度》、《成本定額管理制度》等。把全院一本大賬深化、細化核算到全院140多個核算單元，把收支盈虧數據細化到每個核算點，使醫院成本不再是一筆“糊涂賬”。干部職工成本意識增強，為控制醫療費用奠定了制度基礎。

2.2藥品“數量金額管理”

制定《玉溪市人民醫院關于進一步規范藥品賬實管理的實施意見》，邁出藥品實庫存管理第一步，實現從“金額管理”到“數量金額管理”的突破。藥品盤點盈虧比例從原來的1%降為0.02%，基本達到了“賬實相符”的目標和要求。

2.3開展價格誠信醫院建設，維護公益性

建設價格誠信醫院，建立健全“三級審核制度”、“價格管理量化考評評比方案”，簽訂院科兩級規范收費責任書，以一系列措施規范行為，降低醫療成本，減輕患者負擔。在危重病人大幅度增加的情況下，與省內同級醫院比較，醫院的醫療費用一直處在三甲醫院最低水平，2007年及2009年，連續被云南省物價局評為兩屆“價格誠信單位”。

3.探索公立醫院內部控制機制，優化醫院內部治理

3.1加強制度建設，推動醫院規范運營

按照法律法規要求，建立健全財務開支審批制度、重大經濟事項集體決策制度等53項財務會計內部控制制度;設立了預算會計等20多個會計崗位并制定了相應的崗位職責;制定《會計人員崗位輪換管理辦法》，有計劃地對會計人員崗位進行輪換，培養會計人才、規避風險;并將相關財務規章制度匯編成冊，加強執行力。

3.2加強內部審計，保障醫院健康發展

在不斷加強內審工作的同時，堅持聘請中介機構進行財務收支審計和經濟責任審計以及內控制度的實施評價，被國家審計署評為“全國內審工作先進集體”。進一步規范采購管理流程，組織制定了《貨物、工程、服務類項目采購管理辦法》，并設計了并設計了工作流程圖，明確職責，規范管理;制定了《經濟合同審計規定》、《基本建設工程項目全過程跟蹤審計辦法》等規章，切實加強對藥品、醫療設備、衛生耗材、工程建設項目、外包服務等招標采購的監管工作。

3.3實行財務統管，維護醫院整理利益

根據“統一領導、集中管理”的要求，提出實行“財務統管”的思路，制定實施計劃和《玉溪市人民醫院派出會計人員管理辦法》。經過五年的精心組織及艱苦努力，把基建會計、藥品會計、獎金分配核算等六個會計崗位納入財務科統一管理，徹底理順醫院財務管理體制，從根本上加強了內部控制和管理，維護了醫院整體利益。

3.4規范分配管理，杜絕“小金庫”、“賬外賬”

規范職工收入管理，并制定《玉溪市人民醫院科主任基金和科室活動經費使用管理辦法》，設立專戶、安排專人管理，徹底鏟除滋生“小金庫”、“賬外賬”的土壤。

3.5規范經濟合同管理，推進科學民主決策

制定《玉溪市人民醫院對外簽訂經濟合同管理規定》，實行合同會簽管理制度;2005年，建立財務開支會審制度;建立重大經濟業務事項集體決策制度，實行重大經濟事項決策責任追究制，切實維護醫院經濟利益。為每年約5億元的采購合同管理提供了制度保證。

4.探索公立醫院經濟應用機制，促進醫院經濟健康協調可持續發展

4.1開展財務分析制度

堅持開展財務分析活動，全面深入的向醫院全體黨政領導班子及工會領導以及醫療專家代表、上級主管部門領導等分析匯報醫院經濟經營情況;修訂了《醫院財務分析制度》，帶領財務人員摸清“家底”，揭示存在問題，提出合理建議，研究解決辦法和改進措施，提供決策依據。先后提出關于“縮短平均住院日提高醫療資源利用效益”，“控制藥占比、優化收入結構”等針對性、可行性較強的合理化建議數十條，形成了“共同理財當家、共謀醫院發展”的共識;每月向全院中層干部通報財務指標完成情況，鼓勵干部職工努力完成預算任務，收到良好的效果。開展財務分析活動，使財務人員有機會走上講臺，既宣傳了財經方針政策，又培養鍛煉了總結分析能力和語言表達能力，提升了財務人員的管理地位。

4.2建設醫院理財文化

一是把“醫院是我家，讓我們共同理財當家”作為引導職工關心醫院發展、參與醫院管理的理念;把“熟悉法規、遵守制度，嚴謹求實、謙和待人”作為會計人員的服務理念，努力營造和諧大家庭的氛圍，鼓勵會計人員鉆研專業法律法規，多渠道學習和研究會計、醫療相關法律法規和國際慣例，認真貫徹執行國家法律法規及財經紀律，始終堅持職業操守，保持良好的職業道德。

二是以實踐創新帶動科研創新。成立成本核算與成本控制管理課題組，開展《醫院成本核算與成本控制機制建設》研究;成立改進預算管理工作課題組，對醫院全面預算管理信息系統的應用進行研究;成立《HIS系統支持下醫保年終結算優化方案研究》課題組，著力研究、探索解決醫保年終結算的困難及給患者帶來的不便。通過科研活動，引領會計人員廣泛深入學習專業理論知識及先進的管理經驗，結合醫院實際，不斷總結提高專業技術水平和科研能力。

三是以實踐經驗帶動會計學科人才建設。制定《關于提高會計隊伍素質的實施意見》，實行會計人員“凡進必考”、“崗位輪換”以及“職稱和學歷雙提高”、“內強外引”等措施提高隊伍素質，堅持進修提高。通過培訓班、集體講課（案例分析）、匯報演講、業務考核等，提高財會人員的表達能力、業務水平和技能。修訂《會計人員繼續教育制度》、起草《會計人才培養五年規劃》等，引導會計人才成長，適應醫院經濟快速發展的需要;醫院現有高級會計師4人，會計師7人，其中碩士3人;3名取得云南省高級會計管理人才證書，8名先后獲省、市先進會計工作者稱號，有力地促進了衛生會計學科的人才建設與學科體系化建設。

四是以教學相長帶動衛生會計人才培養。秉持著教學相長、學以致用的理念，通過財務管理專業課的講授、工作經驗體會的交流匯報，培訓指導財務人員學習，多角度提升會計人員的專業水平和管理能力。鼓勵會計人員系統地掌握經濟、財務會計理論和相關專業知識，向同行匯報，講解醫院財務管理、成本核算、預算管理的經驗，在幫助指導同行學習的同時，醫院會計人員在專業理論水平、實踐經驗、分析能力和判斷能力等方面均得到了較好鍛煉。

參考文獻：

[1]朱紅媛.玉溪市人民醫院全面預算管理信息系統的應用[J].中國農村衛生，2013（9）.

篇10

一、成果背景

當前隨著國內外經濟形式的日漸嚴峻，建筑市場競爭也愈演愈烈，施工企業創效空間愈來愈小。企業創效管理面臨的主要難題一是市場競爭形勢嚴峻，項目創效前景不容樂觀。二是重攬輕管，重干輕收，造成項目收益流失。三是以“崗位評價，以崗定獎”為原則的原考核機制，已不能滿足科學系統管理項目的需要。

長期以來，公司考核兌現機制主要以“崗位評價，以崗定獎”為原則，同時各部門在制定考核兌現辦法時各自為戰，沒有形成系統的考核兌現機制。考核兌現效果不佳，員工的收入水平基本取決于所在崗位，使得同一崗位員工間干好干壞一個樣，沒有充分發揮考核兌現機制的激勵和約束作用；考核兌現存在空白點，對收尾項目沒有制定獎罰辦法，造成收尾項目無人愿管，效益流失；兌現不及時，沒有起到激勵作用，員工缺乏創效的主動性。

如何建立科學有效的績效評價體系， 進一步發揮績效考核導向作用，增強群體創效意識，實現企業、員工風險共擔、利益共享、共同發展，成為提高施工企業持續有效發展的重要課題。“四階段七步兌現法”績效考核機制的實施針對以上進行了有益探索。

二、成果的主要內函

績效考核的目標是實現“企業增效、職工增收”，在公司內部形成“以效益論英雄” 的創效氛圍，實行貢獻與收入緊密掛鉤的分配機制，最大限度的調動全員的主動性、積極性和創造性，實現“風險共擔、利益共享”。構建 “四階段七步兌現法”績效考核機制，實現“員工多勞多得，誰創效誰收益”，打破效益工資分配的平均主義，重點實現了以下六個方面的管理效果：

1、擴大考核兌現范圍，將工程運行的全過程納入考核兌現，實行項目從跟蹤承攬到竣工交付清欠完成的全過程考核兌現，解決了收尾項目無人愿意管的問題。

2、建立以創效為基礎的考核評價體系，整個考核兌現均以創效為基礎，以提高綜合收益率為根本，做到“企業拿大頭，員工得實惠”，充分調動全員創效的積極性。

3、充分體現“現金為王”的經濟管理理念，一切兌現均要以變現為基礎，在效益變現以前先進行預兌現，等資金全部回收后再進行足額兌現，防止項目前盈后虧，獎金無法追回。

4、強調兌現的及時性，在過程當中及時進行預兌現，剩余部分由財務掛賬，防止由于項目資金回收期長，人員變動大，無法進行最后兌現，挫傷創效人員的積極性。過程當中的及時兌現也能提高員工創效的主動性。

5、實行按貢獻大小分配獎金，打破了傳統按崗按職位拿系數的分配獎金的“大鍋飯”，真正做到誰創效誰得獎，提升了全員創效的原動力。

6、通過全員投標經營、索賠經營和成本管理經營這三次經營提升了企業總體收益。

三、成果內容

“四階段七步兌現法”把項目運行的全過程分為經營投標階段、項目建設階段、項目結算階段和項目收尾保修清欠階段。在每個階段都制定了相應的考核兌現辦法。主要的考核兌現辦法包括：第一階段經營投標承攬任務獎勵兌現，本階段分三步兌現，第一步為中標領取通知書后，第二步為項目責任預算編制完成并簽訂項目責任預算合同后；第三步經營創效獎勵，是對標前創效提升項目收益實行“一事一議一兌現”；第二階段責任成本效益考核兌現，本階段分一步多次兌現，階段考核形式為固定周期考核和項目進度階段考核相結合，考核階段進行兌現；第三階段索賠和結算創效的考核兌現，本階段分二步兌現，第一步為創效與索賠事件（或工程結算）成立，按項目應兌現額的30%兌現創效與索賠獎金，第二步為項目工程結算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現變更索賠獎勵一次全部兌現完畢。第四階段竣工項目末次考核兌現，本階段債權全部收回，債務全部了結，最后一步兌現。

（一）經營投標階段 經營創效的考核兌現

經營投標的質量關系著項目經濟效益的好壞。公司這幾年一貫堅持“經營承攬注重收益”和“三不攬”原則，實現了自攬項目無凈虧損項目，這主要得益于經營獎勵機制的完善。

1、承攬任務的獎勵兌現。

公司《經營工作考核獎懲辦法》規定對于公司承攬中標項目經營獎勵采取兩步獎勵方式，第一步為：項目中標并領取中標通知書（或簽訂施工合同）后；第二步為：項目責任預算編制完成并簽訂項目責任預算合同后，測算綜合收益率達到規定收益率或者在規定收益率以上的項目，根據收益率實施獎勵，綜合收益率在規定收益率以下者不進行第二步獎勵。獎勵由公司經營部門依據責任大小、貢獻多少，提出分配方案，經公司分管領導審核主管領導批準后分步發放。這樣就杜絕了項目部為完成承攬任務急病亂投醫，從源頭上提升了項目收益。

2、經營創效的獎勵

標前創效作為提升項目收益最常用的方法在公司自攬項目中體現最為明顯。據統計公司每年因標前創效額提高上交比例達到一個百分點以上。

對經營創效實行“一事一議一兌現”。獎勵比例為創效額的1%～2%，獎勵經營責任單位和配合投標單位，獎金分配方案由經營責任單位提出，經收益單位確認，報認定單位審查，經公司主管領導批準后實施。

經營創效考核兌現的實施，杜絕了承攬和效益脫節的現象，規避了項目虧損風險，在建筑市場競爭日益激烈的大環境下，確保了企業經營生產規模的擴大和綜合收益的穩步提升。

（二）項目建設階段 責任成本預算效益考核兌現

施工過程中公司實行“聯崗聯產聯效”的效益工資兌現制度，重點是突出聯效。

1、統一責任預算編制費用核定的標準，讓項目在一個起跑線上

責任成本預算編制中執行的是公司平均先進的原則，在核定管理費、臨時設施費、其他直接費、安全文明費、周轉材料和大型機械等費用時公司制訂了統一標準。例如公司規定建筑面積在10萬平米以下的項目核定管理人員為20人，工期為22個月，費用包干。項目部減員不減管理費，工期增加、增資調資一律在責任利潤、索賠創效和結算中產生的利潤解決。這樣即維護了責任成本合同的嚴肅性，同時鼓勵項目減少管理人員配置比例增加責任利潤，提高員工收入。

2、嚴格進行階段考核，獎罰分明

由于公司施工的多數為常規房建項目，房建項目的主要特點一是可調價合同，總價不固定，計價不規范，許多項目過程當中業主甚至一次計價都沒有，就憑最終結算確定工程總收入；二是資金到位率低，拖欠工程款、打折付款成為市場常態。這樣就造成過程當中收入業主沒有認可，僅憑我方單方計價計算收入，收入真實可靠性有折扣；三是業主資金不到位項目收益變現困難。在這種情況下責任利潤的準確確定就變得十分困難，很難實現責任利潤的全額兌現。根據公司的特點我們在效益工資兌現中實行了“工資抵押、過程預兌、末次兌現、虧損重罰”的兌現原則具體方法如下：

（1）責任成本考核實行隨機考核和階段考核相結合的原則

①每年二、三、四季度進行固定考核。

②大型項目分為±0以下工程考核、主體工程考核、竣工考核。

③群體項目、鐵路、公路工程獨立的單位工程完工后進行考核。

④責任預算執行異常的項目根據需要進行考核。

（2）責任利潤的認定

根據經公司審定的已完工程預算扣除應交企業費用和稅金為責任預算額，責任預算額與實際成本開支的差額為責任利潤。

（3）責任利潤工資的計提

責任利潤工資計提的原則：根據項目實現責任利潤水平和企業年度工資計劃實行總量控制；項目責任利潤率在規定比例以內的責任利潤工資計提總額不超過責任利潤的80%，責任利潤率規定比例以上部分責任利潤工資計提總額不超過責任利潤的60%。在不突破責任利潤工資計提總額的前提下，施工過程考核責任利潤工資的計提比例如下：

①主體工程考核、季度考核計提責任利潤工資不超過責任利潤的60%；單位工程竣工考核、年度考核計提責任利潤工資不超過責任利潤的70%。

②為促進企業提升生產規模和人均勞動生產率，按建安產值的1‰計提規模效益工資（產值不含對外分包產值）。

（4）責任利潤工資的兌現

①責任利潤的兌現應堅持誰負責誰受益的原則，嚴格按照各責任中心創造的責任利潤大小和工作業績分配，不得搞平均主義。

②項目部（指揮部）班子成員[項目經理（指揮長）、書記、專職副書記、副經理、三總師等]、分項目經理、計劃和財務主管責任利潤工資兌現與上交款貨幣完成情況掛鉤，完成上交款的責任利潤工資按80%兌現，另20%財務部門掛帳轉為項目竣工考核抵押金；沒有完成上交款的按50%兌現，待完成上交款后再兌現30%。

③項目部責任利潤工資發放一律編制《責任利潤工資發放審批表》，按規定程序審批后由財務部門組織發放，對違反兌現規定的責令改正后方可發放。對于不按公司規定發放的，公司將收回此部分責任利潤，并對相關責任人進行處罰。

④項目部在分配效益工資的時候，可以在公司批復的總額范圍內，采用不同形式的獎勵模式，例如：物資采購節余分成；材料節余分成，工期提前獎，質量一次成優獎等等，切實把獎金分配到創效的人員手中。

責任成本預算效益考核兌現辦法的實施，促進了項目成本管理工作的深入發展，提高了項目責任成本管理水平，目前公司開工項目責任成本編制率達90%，責任利潤率達1.5%。

（三）項目結算階段 索賠和結算創效的考核兌現

索賠和結算創效是企業提升效益的關鍵環節。公司2011年根據集團公司索賠創效的有關規定，根據公司總體任務構成重新修訂了《工程項目變更索賠與結算管理辦法》。對鼓勵項目索賠創效、結算創效起到了極大的激勵作用。索賠創效和結算創效為公司經濟收益作出的貢獻也不斷提升，近兩年上交比例已經達到2個百分點。

1、結算和索賠創效額的認定

根據公司特點把索賠創效和結算創效分為兩種模式進行獎勵，常規房建項目按照凈收益額進行計獎；鐵路公路項目按照投資增加總額進行計獎。

（1）常規房建項目索賠和結算收益額的認定

①經終審機構審定的工程結算額大于責任成本末次考核時已完工程預算額的部分認定為創效與索賠凈收益額。

創效與索賠凈收益額=終審機構審定工程結算額-已完工程預算額

創效與索賠凈收益額應首先用于彌補項目責任成本管理虧損，剩余部分才能作為考核獎勵基數。

②經審計機構審定的工程結算額大于工程成本總額部分認定為創效與索賠凈收益額。

創效與索賠凈收益額=審計機構審定工程結算額-工程總成本

工程總成本包括：直接成本、間接成本、稅費、責任預算測定綜合上交款、未分配責任利潤等。

③實現公司確定的扭虧額認定為創效與索賠凈收益額。

創效與索賠凈收益額=審計機構審定工程結算額+扭虧額-工程總成本

扭虧額以公司批復責任預算書為準。

（2）鐵路（公路）項目創效與索賠的認定

①施工圖比中標設計圖（工程量清單）增加工程量的有效益投資。

創效額=（施工圖數量-招標圖紙數量）×中標單價

②增加收益或減少支出的各類變更設計增加或節余的有效益投資。

創效額=變更設計后投資-變更設計前投資

③其他因素增加的有效益投資全部列為創效與索賠額。

2、獎金的提取

（1）鐵路（公路）項目創效與索賠獎金提取

施工過程中的創效與索賠獎勵，實行“一事一議一兌現”。按創效與索賠額的0.5%～1%計提獎金。

（2）房建常規項目創效與索賠額獎金提取

序號 凈收益額度 公司收取比例 項目留用比例 獎勵有功人員比例

1 0～50萬元

部分 75% 10% 15%

2 50～100萬元部分 77% 9% 14%

3 100～200萬元部分 80% 8% 12%

4 200～300萬元部分 83% 7% 10%

5 300～500萬元部分 86% 6% 8%

6 500～1000萬元部分 89% 5% 6%

7 1000萬元以上部分 92% 4% 4%

3、創效與索賠獎金分配比例

項目經理按應獎勵額的25%兌現，項目創效與索賠主要責任人按應獎勵額的20%兌現，剩余的55%由項目經理組織分配給與工程結算有關的有功人員，報公司審批后發放。設置分項目部的項目獎勵額度由公司另行確定獎勵比例。

4、創效與索賠獎金兌現時間

①創效與索賠事件（或工程結算）成立，按項目應兌現額的30%，第一次兌現創效與索賠獎金。

②房建常規項目工程結算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現變更索賠獎勵一次全部兌現完畢。

③鐵路公司項目結算成立后，達到公司效益管理目標，不出現虧損，工程款全部收回，足額完成該項目綜合上交款后兌現剩余變更索賠獎勵。達不到公司效益目標不予兌現。

㈣項目收尾保修清欠階段 項目經濟活動結束末次考核兌現

項目經濟活動全部結束，債權債務全部了結，綜合上交款、補差索賠上交款全部交清后，項目還有部分剩余利潤，這些剩余利潤的組成主要是包括項目未分配完畢的責任利潤、以豐補歉基金和項目預留結算、清欠和維修費用的結余。對于這一部分剩余利潤往常公司連帳一起收回，不利于調動收尾清欠人員的積極性，同時剩余利潤也是項目效益工資的結余應該給予職工兌現。為解決這個問題，公司下發的《工程項目竣工績效考核兌現辦法》中規定：項目剩余利潤按以下原則對項目部（指揮部）進行獎勵：200萬（含200萬元）以內部分按20%計獎；201-500萬元部分按15%計獎；500萬元以上部分按10%計獎，扣除獎金后剩余部分全額交公司。獎金由項目經理（指揮長）組織分配，其中項目經理（指揮長）30%，其他人員70%。

四、取得的效果