獎金分配方案范文
時間：2023-03-23 15:02:13
導語：如何才能寫好一篇獎金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
第一條為了規范員工年終獎金發放的管理，確定年終獎金發放的程序以及額度，特制定本規定。
第二條本規定依據《分子公司經營效績考核管理辦法》、《分子公司經營效績考核實施細則》制定。
第三條本規定適用于七星電子下屬各分子公司除經營班子以外的所有員工。
第四條本規定只作為各分子公司分配年終獎金總額的依據，各公司需在所分配的獎金總額控制下，制定明確的方案發放員工年終獎金。
第五條各公司制定的年終獎金發放放案應兼顧核心員工、普通員工的利益，作到內部的相對公平。
第六條各公司制定的發放年終獎金方案需報人力資源部備案。
第二章年終獎金總額的提取及系數的確定
第七條年終獎金提取總額從七星電子本年度利潤總額中提取。
第八條年終獎金提取數額由分子公司經營效績考核領導小組領導成員討論決定。
第九條年終獎金系數由經營效績考核領導小組領導確定。
第十條年終獎金系數一般設定為[0，2]，如個別公司經營效績突出，也可以大于2。
第十一條：總部的年終獎金系數是每年各公司年終獎金系數的平均數。
第三章年終獎金分配方案
第十二條年終獎金的分配流程
（一）評分階段
1、由各分子公司相關部門結合自身情況，依據《分子公司經營效績考核實施細則》開展自評，將結果上報到各指標的主控部門；
2、各指標主控部門以各分子公司上報的自評結果為參考，根據各部門掌握的信息為各公司打分；
3、各指標主控部門將最后的結果匯總到人力資源部。
（二）數據分析階段
1、人力資源部將各部門上報的評分結果匯總為各公司本年度的經營效績成績；
2、人力資源部依據各公司的成績按照從高到低的順序排序；
3、依據排序結果將分檔；
4、將分檔結果上報到經營效績考核領導小組領導。
（三）形成方案
1、經營效績考核領導小組領導最終確定同等檔次內各公司的不同級；
2、最后將不同的年終獎金系數賦予不同的檔次、不同級的公司；
第四章人力資源部的職能
第十三條制定年終獎金總額分配方法
年終獎金總額分配參照以下公式確定：
F（t）=Q（p）×N×M
Q（p）=∑各公司當年12個月的月平均工資總數/12
其中：
F（t）是本年度年終獎金總額分配總額
Q（p）是各公司當年12個月總工資數的平均數
N是各公司第12月份的實際在職人數
M是年終獎金系數
第十四條確定各公司分配檔次的原則
各公司分配檔次參照以下情況執行：
（一）按照從高到低的順序分為三檔，第一檔成績為最優；
（二）當年公司利潤為0或者為負數的，必須為第三檔；
（三）當年公司出現否決性指標的，不得列入為第一檔；
（四）當年公司利潤下降的，不得列入第一檔；
（五）同檔次內年終獎金系數允許不同；
（六）同檔次內不同單位依照財務指標、發展指標、管理指標的得分確定在該檔次的級或降低一個檔次，降低檔次的單位在新檔次內排第一級。
第十五條確定不同檔次的年終獎金系數范圍
依據不同檔次的劃分，年終獎金系數參照一下范圍劃分：
第三檔[0，05]
第二檔（0.5，1.5]
第一檔{1.5，2]或[2， ∞）
第十六條確定參與年終獎金分配的員工范圍
（一）在本單位連續工作期間超過6個月的員工有資格參與年終獎金分配。
（二）下列員工不參與年終獎金分配
1、臨時工；
2、處于醫療期的員工；
3、企業外聘的專家、顧問；
4、待崗職工；
5、在進行年終獎金分配時處于試用期的員工；
6、勞動合同中未約定試用期，在本公司工作不滿一個月的社會招聘員工；
7、年終獎金分配前與單位解除勞動關系或非正常離職的員工；
8、年終獎金分配時在企業的實習學生或已經簽訂三方協議并已經上崗實習的應屆畢業生；
9、各公司認為不應參與年終獎金分配的員工。
第五章其他
篇2
【關鍵詞】個人所得稅；調整；納稅籌劃；意義
本策劃是解決工薪階層員工年收入一定的情況下，如何通過最優分配月度工資及年終獎，達到個人所得稅年納稅額最小化。根據《關于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》及一次性獎金納稅計算方案，設計一個年納稅最優化數據模型，將單位各收入檔級員工的全部工薪收入按數據模型測算后，得出工資獎金發放的最佳方案，從而達到個人年度應納稅額最小化。
一、個人所得稅調整
個人所得稅是對個人取得的各項應稅所得征收的一種稅。凡在中國境內有住所或者無住所在中國境內居住滿一年的，在境內境外取得的各項所得，均應納個人所得稅。其中工資、薪金所得主要包括個人因任職或者受雇而取得的工資、獎金、補貼、福利物質、超過應稅所得的公積金及收受的禮品等各項其它所得。1980年9月第一次誕生了《中華人民共和國個人所得稅法》，1993年9月國務院了《中華人民共和國個人收入調節稅暫行條例》實行9級累進稅率，起征點為800元，2005年10月《個人所得稅法修正草案》將起征點調高到1600元，2008年3月《中華人民共和國所得稅法實施條例》又將起征點調整到2000元，9級累計稅率不變。2010年6月30日《關于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》將起征點調整到3500元，并將9級累進稅率調整為7級，取消15％，40％兩檔稅，其具體征收方案如下：
（一）每月工資納稅辦法：月度納稅所得額＝月度工薪收入-五險一金（1730元）-費用扣除標準（3500元）
表1 個人所得稅法修正草案（二審）超額累進稅率表（單位：元）
注：2011年上半年“五險一金”扣除費用分別約為：養老金667元，失業金81元，醫保金162元，公積金820元，合計1730元。例如：某員工月工資7000元，福利物質1000元，公積金單位補貼1650元，其它獎勵1000元。當月應納稅所得額：7000＋1000＋（1650-820）＋1000-1730-3500＝4600元，當月應交個人所得稅＝1500×3％＋3000×10％＋100×20％＝365元，或者當月應交個人所得稅＝應納稅所得額×稅率-速算扣除數＝4600×20％-555＝365元。
（二）年終獎納稅辦法
先將員工當月取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數。應納稅額＝員工當月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數。如果在發放年終一次性獎金的當月，員工當月工資薪金所得低于稅法規定的費用扣除額，應將全年一次性獎金減除員工當月工資薪金所得與費用扣除額的差額后的余額，按上述辦法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數。例如：某勞務派遣員工月收入3700元，“五險一金”900元，年終一次性發放獎金18500元，由于月度未達到稅法規定的費用扣除，應將全年一次獎金減除差額后的余額。應納稅所得額為18500-700＝17800元，除12后為1483.33元，適用稅率為3％，即17800×3％＝534元，若不減除未達到稅法規定的費用700元，一次性獎金應納稅所得額除以12后為1541.67元，適用稅率10％，應納個人所得稅18500×10％＝1850元，多繳1316元。
二、工資獎金分配策劃
（一）假定條件
（1）年度工資總額一定，月度工資每月保持不變，月度工資及獎金可自由分配；（2）可扣除費用“五險一金”已達封頂數1730元；（3）假設月度工資為x，一次性獎金為y，年度工資總額為A。
（二）年納個人所得稅最小化模型
根據月度工資分配方案，建立一個以月度工資x為自變量，年工資總額為因變量的分段函數F（x）。根據一次性獎金分配方案，建立一個一次性獎金y為自變量，年工資總額為因變量的分段函數F（y），要使得年納稅金最小，即F（x）+F（y）最小，同時滿足12x＋y =A。分別將公司現有在職員工的工資收入代入模型中，測算出最佳方案和普通方案如下（單位：元）：
注：宋體為年稅普通方案，黑體為年稅最佳方案。
（三）分析
從上面可以看出年收入在55萬元以上的員工普通方案與最佳方案年個人所得稅總額基本相同，年收入在10萬元以下的員工，年個人所得稅基本在600元以內，但10萬元至45萬元的員工經過精心策劃可大大減少年個人所得稅額，其中基本情況如下：（1）年工薪收入為10萬元的員工，普通方案年稅金為3392元，最佳方案年稅金為1204元，少繳2288元，少繳190.00％。（2）年工薪收入為15萬元的員工，普通方案年稅金為13282元，最佳方案年稅金為7359元，少繳5923元，少繳80.48％。（3）年工薪收入為25萬元的員工，普通方案年稅金為35283元，最佳方案年稅金為26545元，少繳8738元，少繳32.92％。（4）年工薪收入為35萬元的員工，普通方案年稅金為58754元，最佳方案年稅金為51545元，少繳7200元，少繳13.96％。（5）年工薪收入為45萬元的員工，普通方案年稅金為83745元，最佳方案年稅金為76545元，少繳7200元，少繳9.41％。若某單位員工總數為1000人，各收入員工分別為685、200、100、15人，則每年可少繳稅金685×2288＋200×5923＋8738×100＋7200×15＝3733680元。從模型中測試得出的結果來看：各級次普通方案與年稅最小方案年稅金相差較大。相對值最大的是年工薪收入10萬元員工，少繳190.00％，絕對值最大的是年工薪收入25萬元員工，年度少繳8738元。主要原因：一是《關于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》采用的稅率為超額累進稅率，一次性獎金納稅采用的稅率是定額稅率，兩種稅率實質區別在于累進稅率可享受低稅率的優惠條件，而定額稅率只使用對應的稅率，當定額稅率高于低檔次累進稅率時，不能享受低檔稅率的優惠條件；二是《關于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》取消了15％、40％兩檔稅率，使得10％至20％對應的稅金成倍增加，加大20％檔人員的稅收負擔。
三、結論
（一）有利于減輕中低收入者個人所得稅的稅負
我國政府把個人所得稅起征點大幅上調，體現了黨和政府對于國民個人收入的極大關注。我國個人所得稅征繳總額占總稅收收入的6.3％，遠低于發達國家50％的比例，也低于發展中國家20％的平均水平。國家這次將個人所得稅調整后，一年將減稅約1440億元，這對于個人的收入積累具有重要的意義。
（二）體現了公平稅負的原則
納稅能力不同的社會成員應承擔不同的稅收，這是我們稅收應該體現的公平原則。而納稅能力強的，自然應承擔更多的稅收。這次個稅調整擴大了最高稅率45％的適應范圍，同時也調整了高收入者的稅率級次和級距，使月薪達到2萬元以上的高收入者適當地多納稅，這樣有利于國家通過稅收縮小高收入者與中低收入者的差距，從一定意義上緩解社會矛盾。
（三）激發個人的創業激情
新的個人所得稅方案中，其減稅額度隨著收入增長呈現倒U形。這說明，國家對創業者減免的稅收越多，政策越優惠，就愈能夠激起他們的創業激情。個人所得稅的起征點由3000元上調到3500元，也使得稅負的增減臨界點出現巨大變化。最終方案將臨界點提高到3.86萬元，這顯然使得創業激勵更大。從一個國家的層面上講，創業者的增加，也就是從某一個方面緩解了社會就業的壓力，有利于社會的和諧穩定和國民經濟建設。
篇3
關鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配
一、績效改革背景
我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫護實際工作量和服務質量。第二，因收費價格的局限性無法體現不同醫療服務項目在技術和風險上的差異。第三，醫院缺乏科學化的績效管理工具引導，未建立起相關考核體系。第四，科室內部分配存在“吃大鍋飯”現象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫藥衛生體制改革、三級醫院評審標準以及我院自身發展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫院引進美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎的相對價值比率）評估系統。其主要內容是把醫師的工作量、開業成本和所受專業培訓的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫師每次服務的相對值，客觀的計算出醫師的勞務報酬。為了公正評價醫務人員勞務報酬，RBRVS被國內多家醫院引用，成為績效改革，提升醫院管理手段的有效評估工具。
二、指導思想與實施步驟
1.指導思想
按照國務院公布的《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優化醫院人力資源配置、提高醫療服務質量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發，確立多勞多得、優勞優得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩過渡的原則。
2.實施步驟
第一，科室調研訪談。全面掌握科室目前開展的醫療服務項目、內部流程、工作量、人員結構、崗位以及設備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫院近三年的經濟數據進行統計分析，根據醫院發展的戰略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設為醫師、醫技、護士、機關后勤四大類，將各系列績效級差設計為醫>技>護>機關>后勤。第四，設立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數據測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現的問題修正、跟蹤并予以解決。
三、具體做法
1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫療服務項目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫院成本。2.醫師績效獎金計算績效獎金=醫師工作量×績效費率-科室可控成本3.醫技科室工作量績效計算（科室收入-耗材成本)×績效費率+工作指標(KPI)×件數單價-科室人員工資4.護理人員工作量績效計算護理費+護理治療費+標準護理時數單價×(床日數+入院人數×3+出院人數×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負責統籌全院績效管理的實施工作。根據崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務等指標評分標準，由相關職能科室定期對核算病區進行質量管理考核，考核結果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內討論通過，報醫院備案后方可執行。第二，體現多勞多得、優勞優得的原則。根據內部崗位特點、技術水準、風險程度、責任大小、工作質量與數量、服務態度、勞動紀律、經濟效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術分配到人，病房分配到組，主刀醫生比例必須高于助手原則。這種做法既體現多勞多得，又兼顧團隊合作。第四，專職門診醫師績效不得高于同級別住院部醫師績效獎金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統應用于醫院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結余提獎為主導的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節約意識、成本控制理念增強。第二，醫療服務質量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫患糾紛減少。第三，通過績效手段優化醫院內部管理流程，充分提高醫院服務質量及效率，提高醫院各層面業務能力及管理水平。第四，醫院業務收入穩步增長，各項工作量指標明顯轉好，并有效控制醫療成本。與去年同期對比，業務收入增長16.94%；門急診人次累計增長3.63%；出院人數增長9.35%；平均住院天數下降0.2天；手術臺數增長12.7%，三、四級手術所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調動廣大醫護人員的工作積極性與創造性，鼓勵高精尖醫療項目、推進新技術的開展。通過量化工作量的考核，實現個人勞動價值，穩定職工隊伍?？茖W有效的績效管理，能激發全體職工的潛力。我院的績效改革省內率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調節、公平合理的薪酬體系，對實現醫院長遠戰略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫院核心競爭力，我院做法值得省內外兄弟醫院借鑒與參考。
作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學第一附屬醫院
參考文獻
[1]李磊,夏景林,羅力.RBRVS在公立醫院薪酬分配改革中的應用分析[J].中國醫院管理,2014(11):42-45
[2]余璐璐.以績效評價為基礎的醫院獎金分配制度改革研究[J].中國醫院,2014(6):49-50
[3]劉燁.公立醫院績效考核體系的構建與實踐[J].經濟師,2014(10):257-258
[4]何思忠,孫禮俠.蕪湖市某公立醫院基于績效的薪酬管理體系初探[J].中華醫院管理,2013(10):724-726
[5]鄭大喜.新醫改形勢下公立醫院臨床的績效考核與薪酬激勵[J].現代醫院管理,2010(6):7-10
[6]吳劍,葉金松.RBRVS評估系統在醫師績效管理中的實踐與體會[J].中國醫院,2013(2):49-51
[7]朱永生,聞浩.以工作量為基礎的績效管理與獎金分配的實踐與思考[J].江蘇衛生事業管理,2012(4):5-7
[8]陳民,金玲,魏晉才.醫師績效評估系統的實踐體會[J].衛生經濟研究,2012(4):18-21
篇4
關鍵詞：醫院，績效，考核，和諧就醫環境
黨的十六屆六中全會提出了構建和諧社會的明確要求，構建和諧醫療環境，成為醫院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關的績效工資分配，則成為每次醫療改革所關注的問題，它直接關系到醫務人員的根本利益和醫院的內部和諧。
一：醫院績效管理產生及發展
績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環節?？冃Э荚u是績效管理系統中的中心環節，考評為績效的反饋和應用提供了前提和依據。我國醫院的績效管理工作是隨著國家經濟體制改革、醫療衛生改革及醫院管理實踐的發展應運而生的，并隨著醫院改革的深入被重視和應用。醫院績效管理是一個完整的系統，是由醫院領導、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調動員工的積極性和工作熱情，促使科室節約成本，節約醫療資源，提高醫療服務水平，從而更好地服務社會。
二：實施績效考核后的成效
1、員工目標和醫院總體目標相統一 醫院在國家醫改政策的指導下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進行考核計獎，員工要根據分配方案規范約束自己的醫療行為，盡職盡責為患者提供服務。每一崗位的工作人員，尤其是科室領導，所負責的工作應對醫院的目標、策略和發展有所貢獻，員工在醫院總體目標實現過程中也體現了個人價值，獲得社會認可，同時收入水平也得以提高。。
2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計獎依據，以醫療質量、醫療安全、服務質量、醫德醫風為考核指標，打破了以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機制。讓能干和肯干的人得到更多實惠，依據客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學核定工作量指標：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數等考核計獎；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計獎；醫技科室按檢查（治療）人次考核計獎。隨著信息化程度的提高，有條件的醫院通過院內系統，實現網絡管理，科主任、醫生，財務核算人員可通過各自的權限查看工作量信息?？浦魅瓮ㄟ^工作量信息可了解科室當月指標完成情況，醫生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發現工作中的不足，積極整改。
3、實現“量”的考核和“質”的考核相結合 實現綜合性的績效考核 以上所述工作量計獎主要是定量考核，而工作量是有內涵的，它必須達到規定的“質”的要求。2005年，國家衛生部在全國范圍內開展了以“質量、安全、服務、費用”為主題的“質量管理年”活動，對醫院的獎金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎，通過服務效率、服務質量和經濟效率指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎金。職工個人的績效工資嚴禁與業務收入直接掛鉤。通過幾年的改進，對醫療質量，醫療安全，護理質量，醫保執行，病人投訴，違規開藥等方面的考核越來越細化，由考核部門制訂相應的指標體系定期進行考核獎扣，逐步規范著醫療行為，不斷提高醫療服務質量，為患者服務。
4、強化成本控制，節約了醫療資源 醫療成本按成本習性可分為固定成本和變動成本，變動成本是隨著業務量的增減成正比例變動，而固定成本則是在一定時期和一定業務量范圍內，不受業務量變動影響的?？剖乙档统杀荆紫纫喨藛T，減少房屋使用面積，節約管理費用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設備的局面，科室開始關注成本開支情況，注重節約，并定期進行帳目核對，發現問題，及時改進。這樣，本身經濟效益提高了，也節約了社會醫療資源。
5、提高了中層領導干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個學科的帶頭人，或是某專科領軍人物，而績效管理又是全新的管理領域，每個月都要對所屬員工進行績效考核，考核的公平與否，關系到職工的個人利益和工作評價，這無疑對管理者提出了新的考驗。醫院中層通過定期培訓、學習，以及在管理實踐中不斷摸索總結，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認可，提升科室的凝聚力。
三：績效考核引發內部不和諧問題及處理建議
在醫院實施績效考核過程中，不可避免地會觸動一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應會滋生一些內部矛盾。提出以下幾方面，并談談個人建議。
1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎金長期偏低，甚至科室人均績效獎金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴重，從而影響了工作的積極性和進取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進行總結和回顧，對存在的問題進行分析和討論，及時對制度中的不足進行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發現造成獎金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實有效的管理辦法，從員工評價和報酬上體現工作的數量和質量，獎優罰劣，以最低的成本消耗實現最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動性；如果是由于醫療價格調整因素，科室承擔一些公益性的診療項目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術、新項目、新設備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應區分情況,采用適當調整保底獎標準、或在一定時間間隔內核發院平均獎、或延長折舊計提期，以減少折舊費等措施緩解科室獎金過低的局面，在醫院財力可承受范圍內，幫助科室度過難關，營造一個和諧的內部工作環境。
2：科室內員工收入差異引起的不和諧 績效獎金核發實行院、科兩級分配根據不同崗位、勞動量、出勤情況由科室實行二次分配。在二次分配中，醫護之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎金分配中過分傾向于醫生，強調醫生工作的重要性和風險性，體現在收入上醫護收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫生的單項績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫生，然后再在醫護其他人員之間進行分配，顯然護士的收入就會低；或者，一些獎金比較高的科室規定護士只按醫院平均獎核發，這樣一來該科護士收入也低于醫生。護士的工作積極性受到打擊，工作的價值也沒得以體現。處理意見：（1）科室二級分配方案應本著公開、公平、公正的原則，經科室人員討論通過后形成制度執行，對執行中出現的問題及時組織討論進行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進行考評和指導，對科主任要進行指導和考核，保證分配的公正性和透明度，同時對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領導可以了解職工的思想動態，以級對考核方案的認可度；院領導通過信息反饋可以了解職工的工作狀態,也可以了解和監督管理干部對其主管工作的把握情況。根據反饋意見及時修改《績效考核方案》和考核標準。
3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫技科室，主要承擔治病救人的社會職責，績效按工作量、成本節約、綜合考核來計發，
而職能后勤科室主要為一線科室的正常運轉提供人力、物資、財力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎的一定比例來核發獎金的。由于工作內容和性質的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現在：臨床科室認為，他們工作在第一線，承擔的風險大，工作強度也大，并且為醫院帶來效益，應該在績效收入上更多體現他們勞動的重要性。而職能部門認為應在兼顧公平的的基礎上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認可和予以重視，而不是被認為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風險大的科室、向手術科室傾斜，根據衛生部的文件，醫院在方案的制定上也都體現了這一點，只是執行中要根據具體情況及時調整，以適應醫院不斷發展的需要。（2）創建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫護人員了解職能科室的職責劃分和崗位設置，最好將科室職責印制為手冊，分發到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價考核機制，獎優罰劣，提高職能部門人員的服務意識和服務質量，更好地為一線員工服務。
四：總論
綜上所述，醫院在績效改革進程中不斷發展，醫院的考核制度也在實踐中不斷優化?？己藸縿又總€部門、每個員工的神經，通過考核，不斷規范著醫生的醫療行為；通過考核，不斷加強部門間的協作和配合；通過考核，不斷增進了溝通和交流；通過考核，最終使醫院在提升自身效益的同時，提升社會效益。
篇5
【關鍵詞】 護士； 崗位管理； 獎金績效； 二次分配
中圖分類號 R47 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）20-0154-02
目前，崗位管理在美國、英國、澳大利亞以及我國的香港、臺灣地區已經形成一個相對完善體系。我國的護理崗位管理的相關研究起步晚，尚未形成規范、易于推廣的體系[1-2]。護理工作未能體現工效掛鉤[3]。護士缺口、流動性大，崗位管理是被美國磁性醫院所認可的管理手段[4]。通過晉級以及相應的獎金激勵機制，是減少護理人員離職率的有效手段，能提升護理人員的工作積極性與核心能力，從而提升臨床護理工作質量與患者的滿意度[5-6]。筆者所在醫院護理部結合醫院績效方案、崗位管理，提出適合醫院護士獎金績效二次分配方案，經過1年多的實踐，穩定護士隊伍有了顯著成效，現報告如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
筆者所在醫院為三甲綜合醫院，一個總院區、兩個分院，共三個院區，病床500張，全院護理人員301人，平均年齡（32.45±1.56）歲；學歷：研究生6人，本科84人，大專175人，中專36人；職稱：主任護師：1人，副主任護師7人，主管護師31人，護師83人，護士153人，新護士26人。
1.2 方法
護士獎金根據醫院、護理部、科室分配的管理模式，首先根據醫院總的點數獎金績效分配原則，各科室護士的獎金數，醫院將全院護士的獎金數發到護理部，護理部根據能級對應的原則，進行統一分配。
1.2.1 臨床護士分層級設置和晉級體系 各臨床護理崗位可依據護士專業能力及技術水平為主要指標，結合護士的學歷、職稱等，設立新護士（N0）、初級責任護士（N1、N2）、高級責任護士（N3、N4）、專科護士（N5、N6）的層級崗位，并劃分為N0～N6七個技術等級。
1.2.2 科室將層級與績效掛鉤，將層級管理落到實處 根據N0～N6層護士崗位職責的不同，以護士的工作表現、工作質量、患者滿意度、技術難度等作為考核要素，設置不同的權重系數，并將考核結果與晉級、晉升、學習機會和評選優秀掛鉤。
1.2.3 科室將培訓考核與崗位管理緊密結合，使崗位管理落到實處 根據N0～N6層護士的基礎水平、知識結構和專業特點，安排不同層級護士的推薦課程，并對分層培訓進行指導。
1.3 實施
1.3.1 獎金計算公式 （1）護士個人獎金=（護士獎金總數-績效考核總數）÷護士職稱總系數×個人職稱系數+個人績效考核獎金。（2）“績效考核總數”是護理部為了獎勵當月的優秀個人及集體的總額?！白o士職稱總系數”是醫院績效方案所有護士的總系數，“個人職稱系數”是護理部二次分配方案中確定的系數，“個人績效考核獎金”是根據護士表現綜合評定用于激勵護士獎金數。
1.3.2 不同層級護士的獎金 全院護士總的獎金不變，根據醫院護士各層級人員，N1～N2護士172人，占全院護士比例57.14%，離職護士人員調查顯示95%護士都是初級護士N1～N2護士，為了穩定醫院護士隊伍，護理部根據能級對應原則，進行獎金二次分配，大大提高N1～N2護士的獎金。層級分明，提高了護理一線人員的積極性，穩定了醫院護士隊伍，降低護士辭職率。舉例：醫院系數正高1.5，副高1.4，主管1.2，護師0.9，護士0.8，新護士醫院補貼1500元，按照醫院平均獎為5000元計算，具體算法見表1。
2 結果
2.1 離職原因調查
通過調查醫院2013年離職護士，結果顯示因醫院獎金低的占總離職人數69.23%，見表2。
2.2 滿意度調查
每季度隨機抽取出院患者250例進行護士滿意度調查，結果顯示患者及家屬對護士滿意度由原來的93%～95%上升到97%～99%，見表3。
2.3 護士滿意度調查
護士301人對獎金績效二次分配表示滿意，其個人獎金明顯比以前提高，工作積極性和服務態度比之前提高，對職業前景發展有信心，見表4。
3 討論
長期以來，護理工作是一項高風險、高強度、高應激的工作，不規律的工作模式使護理人員承受著來自社會、家庭、患者的多重壓力。眾所周知，在醫療衛生行業，相對比而言，護理人員的社會地位及福利待遇均處于較低水平，導致我國護理人員每年有20%～40%的流失量，特別是合同制護士流失現象更為嚴重[7]。護士隊伍是醫院中數量最大、工作接觸面最廣且影響面最大的，薪酬激勵機制成為護理部門關注的焦點，如何科學地進行薪酬設計，最大限度地降低護士辭職率，調動各層級護士積極性，提高護士職業滿意度，成為醫院管理者研究的重要課題[8]。調查表明科室獎金分配采用同工同酬方式，存在層級不分明，護士的技術、能力得不到體現等弊端；護士對職業前景發展不明朗，工作情緒低落，護士滿意度不佳[9]。
新型崗位管理模式的理念就是以臨床護理實際需要為出發點，通過評定對象的業務能力，不同能級的護士負責不同層次的護理工作，才能有效減少人力資源浪費。獎金績效二次分配由護理部統籌，根據臨床各科護士不同層級，進行獎金二次分配，突出工作量和崗位風險權重，體現能級對應，多勞多得、優勞優得，對護士獎金分配方法進一步優化[10]，能激勵護士的積極性，對于護士職業生涯有期盼，還能夠有效挖掘護理人員的工作潛能，提高護理工作質量。獎金績效二次分配得到全院護理人員的一致支持，高年資護士一般在特殊崗位，風險系數及勞動強度小于臨床一線人員。高年資護士獎金減少一般波動在100～300元，心理沖擊小，對于獎金減少表示理解。低年資護士獎金平均增加200～300元，護士不同層級間存在差異，激勵護士向上一級別發展，對護士心理激勵作用明顯強化。
綜上所述，新型崗位管理模式下的獎金績效二次分配可提高護士的主動服務意識，增強護士的自豪感和成就感，降低護士辭職率，提高護理質量和工作效率，提高患者及其家屬的滿意度，是一種切實可行值得推廣的人性化護理管理方式。
參考文獻
[1]石蘭萍，張云芳，李榮.國內外護理層級管理現狀[J].中國護理管理，2012，12（2）：87-88.
[2]曹敏.我國護士分層次使用管理的研究進展[J].護理管理雜志，2011，11（12）：863，865.
[3]王琳，陶紅，劉曉虹.護士留職意愿與工作滿意度的相關性研究[J].中華護理雜志，2011，46（1）：19-22.
[4] Middleton S，Grtlfiths R，Fernandez R，et al.Nmsing practice environment：How does one Australian hospital compare with magnet hospitals[J].Int J Nurs Pmct，2008，14（5）：366-372.
[5] Griffith M B.Effective succession planning in nursing：a review of the titemmm[J].J Nuts Mamag，2012，20（7）：900-911.
[6]周嫣，肖松梅，陳娟，等.開展優質護理服務對于臨床護士滿意度的影響[J].護理雜志，2012，29（2B）：1-4.
[7]楊群智.人力資源優化配置在護理工作中的實施[J].護理志，2012，29（3B）：64-66.
[8]張紅艷.護士績效考核與薪酬設計研究進展[J].中華現代護理雜志，2013，6（19）：110-112.
篇6
關鍵詞：個人所得稅；組合；納稅籌劃
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年5月19日
個人所得稅是調整征稅機關與自然人（居民、非居民人）之間在個人所得稅的征納與管理過程中所發生的社會關系的法律規范的總稱，是以自然人取得的各項應稅所得為對象征收的一種稅。個人所得稅的征稅項目有：工資、薪金所得；個體工商戶生產經營所得；對企事業單位的承包經營、承租經營所得；勞務報酬所得；稿酬所得；特許權使用費所得；財產租賃所得；財產轉讓所得；利息、股息、紅利所得；偶然所得；經國務院財政部門確定征稅的其他所得。不同類型的所得適用不同的費用扣除規定，分別對應不同的稅率和計稅方法。
隨著我國經濟的發展，人們的收入水平不斷提高，需要繳納個人所得稅的人越來越多，對個人征稅的項目也涉及11個項目之多，做好納稅籌劃與個人切身利益密切相關，因此個稅納稅籌劃成為了很多人關注的問題。
按國稅總局《國家稅務總局關于調整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》這一規定，行政機關和企事業單位向其員工發放的全年一次性獎金將不再按單獨一個月工資、薪金所得計算納稅，改為將員工當月內取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數確定適用稅率和速算扣除數。這種計算方法如果運用得當，可以大大減輕個人的納稅負擔。下面結合2011年實行的新個人所得稅法舉例說明一次性發放獎金可以少繳納個人所得稅，及如何做到最優的工資與獎金分配。
（一）
案例1：假定某人年收入100，000元，每月四金數額為800元。
方案① 月工資6000元，獎金28，000元一次性發放：
納稅額=12×[（6000-3500-800）×10%-105]+（28000×10%-105）=2760
方案② 月工資6，000元，獎金28，000元分12次平均發放：
納稅額=11×[（6000+28000/12-3500-800）×10%-105]+[（6000-3500-800）×10%-105]+（28000/12×10%-105）=3475
明顯可以看出，方案①比方案②少交稅715元，一次性發放獎金能夠明顯減輕個人所得稅稅負。
（二）
據筆者了解，目前很多企業都知道全年一次性獎金具有節稅的效果，也紛紛在采用這種辦法，但是他們并沒有意識到在個人全年收入一定的情況下，不同的工資與獎金分配組合對納稅總額也存在很大的影響。
現舉例說明合理分配二者比例的重要性，以（一）中結論為依據，獎金一次性發放。為方便計算，假設在扣除基數3，500元的基礎上暫不考慮應扣除的社保保險等費用。
案例2：某人年收入120，000元，發放組合如以下兩種：
①月工資8，500元，獎金1，8000元。
納稅額=12×[（8500-3500）×20%-555]+18000×3%=5880
②月工資8，499.90元，獎金18，001.2元。
納稅額=12×[（8499.90-3500）×20%-555]+（18001.2×10%-105）=7034.88
以上計算，案例2中組合①明顯優于組合②，組合②中的月工資只比①少0.10元，而個稅則要多納1，154.88元，這兩種差別不大的分配方法造成的納稅差距如此巨大。由此可以看出，當總收入一定時，如何調整工資與獎金之間的比例對納稅產生非常重大的影響，這也是納稅籌劃的關鍵所在。根據筆者調查發現，很多單位在合理避稅方面采取了多種策略，雖然在一定程度上也減少了應繳稅額，但是從合理安排工資與獎金的分配比例來看，并沒有使納稅額最低，以至于無形中讓企業和個人遭受不少損失。幾分錢或幾十元錢的區別往往引發的納稅差額是上百倍，甚至是上千倍，因此如果單位在這方面沒有意識或相應措施，每年多繳納的個稅將是超乎想象的，尤其是對那些高收入階層、職工人數較多的企業而言，這種影響更大。
兩種不同方案繳納個人所得稅的巨大差異引起了筆者的關注，因此更進一步對這一問題進行研究。
為什么案例2中在總收入不變的情況下，差異不大的分配方法會產生如此大的納稅差距？因為在兩種分配方案中，獎金數額雖然相差甚少，但是獎金為18，000元時所對應的稅率按照1，500（18000/12）對應的稅率來確定，為3%；為18，001.2元時對應的稅率按照1，500.10（18001.20/12）對應的稅率來確定，為10%。獎金的微量變化導致對應稅率的大幅度變化是導致應交個稅差異的根本原因。
篇7
關鍵詞：績效管理 公立醫院 應用 績效改革
一、醫院簡介
H省人民醫院前身是中華基督教內地會1904年創辦的“K福音醫院”，1950年更名為“H省人民醫院”，1955年隨省政府遷址Z市，2010年增名“Z大學人民醫院”，2012年被確定為“部省共建”醫院。院本部占地140畝，開放床位3900張，ICU床位249張；年門急診量300萬人次，年出院17萬人次，年手術例數9萬余例。在建的H省心血管病醫院（即F心血管病醫院、國家心血管病中心H分中心）占地面積250.08畝，規劃床位1000張；H省立眼科醫院規劃床位210張。
醫院擁有心血管內科、心血管外科、內分泌科、臨床護理、呼吸內科、神經內科、眼科、腎病科、感染科、急診科、醫學影像科等國家臨床重點專科建設項目11個，H省臨床重點學科18個，院士工作站5個，國家級培訓中心17個，H省質控、診療與研究中心42個。
二、績效管理改革介紹
（一）以工作量為基礎
為了解決以收支為導向的傳統獎金分配模式，杜絕醫務人員獎金與收入掛鉤，同時激勵員工工作積極性，H省人民醫院從2012年起開始實行以工作量為基礎的績效分配管理方案。
1.RBRVS理論概述
“以資源投入為基礎的相對價值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理論，是一個為醫務人員勞務價值單獨定價的世界公認的科學系統，能夠公正地評估醫師執行每個診療項目的付出及相應的勞務報酬。RBRVS是根據服務的相對成本進行分級的，一是醫生的工作量即所需的技巧及強度，例如工作時間和勞動強度、臨床判斷、技術技能及體力消耗等；二是醫療項目所需的成本例如水電、房租和人力成本等；三是開業成本或者責任成本即可能產生的醫療事故及醫師的醫療事故責任保險。對比不同服務間的成本水平，確定醫務人員的工作量和績效水平。
在筆者所在醫院的測算過程中，成本主要基于能夠量化的各項指標進行測算，可以采取以下途徑。
（1）專家咨詢。筆者所在醫院精心成立績效專家小組，不僅聘請國內知名專家、院內著名教授及資深護理人員，對臨床專業進行分級，而且將全院的醫護執行項目進行總體篩選評價，以確定最終計入績效核算的服務項目。
（2）技術方法。采用了“定量估”的方法，用相對尺度，來對某項服務的工作量進行評分，同時評分人可根據他們的看法對某項服務打分。
2.績效工作量的計量
醫師親自參與的有收費代碼的診療操作項目，直接按項目對應RBRVS的分值。醫師親自操作的沒有診療代碼的工作，如病歷書寫等，使用服務量作為評價依據。服務量之間宜建立函數關系，通過這個函數關系，激勵醫生提高效率，縮短平均住院日、調整病種結構和手術率。特殊項目，可以客觀評價醫師勞動強度的，特殊處理后納入工作量評價。醫師參與檢查結果研判的項目，需要依據科室特點、醫保政策調整參數，給予不同的結果值。如果DRGs數據完備，可以使用CMI因素評價（詳見圖1、圖2）。
筆者所在醫院將與醫生直接相關的執行項目、護理項目進行一一評價。以RBRVS理論為基礎，根據國家的手術分級標準以及診療項目技術難度、風險程度和勞動強度等綜合因素，對醫務人員從事診療活動的操作項目進行賦值。賦值的原則為向急危重癥、新項目、新技術給予傾斜；常見病、多發病或限制性病種降低點數，向支持鼓勵發展的病種傾斜，相應提高點數；調低設備類、資源類診療項目點數，勞動強度高、技術及風險高的診療項目的點數相對較高；藥品、可收費材料不計算工作量點數（見表1、表2）。
3.績效單價測算與確定
（1）測算原則。確定全院獎金預算總量，根據醫院確定的醫、護、技群體的分配權重再進行合理拆分。
（2）測算過程。測算績效單價相對更為復雜，主要有數據收集、初步分析、建模測算、分析模型和反復測算五項內容。
為確保歷史數據的完整性和準確性，筆者所在醫院收集了24個月的歷史數據，包括診療項目數據庫、自評的績效項目點數（見表3），各科在崗人數及平均在崗人數，歷史成本以及可控成本數據，內部定性分級數據。梳理、分析收集后的歷史數據，發現異常值，并剔除這些明顯的錯誤數據，保證準確性。
（3）建模測算。用測算的歷史數據建立模型，運用回歸測算的方法，進一步分析數據是否準確和口徑是否統一。找出波動明顯的科室并查找原因，確認其數據是否與實際業務吻合（分析業務量、工作強度、主要項目的風險等因素，是否與新方案的設計目標一致），測算結果是否滿足約束條件。
（二）關鍵績效指標考核
關鍵績效指標KPI主要從四個維度對醫、護、技、管進行考核。其中臨床醫生設11個二級考核指標，護理設8個二級考核指標，醫技科室設8個二級考核指標（詳見表4-表6）。
（三）分類管理
依據醫生、護理、醫技、管理不同崗位的績效薪酬體系，根據他們在醫療服務過程中的價值、責任、貢獻，其職業成長周期、價值貢獻以及市場化薪酬水平等方面，合理確定不同類別崗位的分配級差或分配權重；統籌考慮工作量、技術難度、服務質量、學科建設、臨床帶教等多種因素進行二次分配。
1.醫生
（1）一級分配
醫生績效獎金=∑工作量點數×點單價×KPI考評%
其中醫生工作量=醫生執行項目點數+出院人次點數/手術臺次點數
手術臺次和出院人次點數的計量：手術臺次計入外科醫生工作量，按照外科手術分級難度、風險系數確定手術臺次點數；出院人次作為內科醫生工作量，根據不同專業病種平均住院日、以及DRGs評價系統中CMI值等綜合因素確定出院人次的點數（見表7）。
醫生總項目執行點數：5489.75+1099.73=6589.48
醫生手術臺次點數：37臺×35.356=1308.172
肝膽外科某病區醫師組績效獎金=∑工作量點數×點單價XKPI及綜合考評%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元
因此該科室某月的醫生總績效獎金額為76474.42元。
（2）二級分配
醫生的二級分配采用科主任負責制下的二次分配模式。
科主任擁有10%的獎金分配權，可自主分配，主要用于教學、分級診療、科研及學科建設等?？傋≡横t師、質控員、教學秘書等管理崗位可按其承擔工作量由科主任自主確定。余下90%須按醫師組績效核算結果進行分配，三級醫師組內各級醫生按系數進行分配。三級醫師、二級醫師、一級醫師分配系數為2：1.6：1.4，科主任管理績效系數為0.4，副主任管理績效系數為0.2。
2.護理
傳統的護理績效是將醫生與護理捆綁式一起核算，嚴重影響了護理人員工作的主動性和積極性，制約護理團隊的發展。同時，護理人員也不能真正了解到其真實的工作量。H省人民醫院采用了與醫生核算模式相同的核算方式即以工作量為核心的分配模式，建立具有筆者所在醫院特色的基于勞動價值的護理績效分配方案。
（1）一級分配
護理績效獎金=（項目點數+出院人次點數）×點單價×KPI考核
護理單元的點單價不同于醫生的點單價的測算方法，護理電單價與護理分級直接掛鉤，依據同一類別護理單元績效點值相同，不同類別護理單元績效點值不同，類別高的護理單元績效點值越高。
護理單元分級。全院護理單元包括臨床病區、門診診區、醫技科室共計132個核算單元，凡設有護理崗位的科室，全部納入分類范圍。根據客觀數據和主觀評價以及所占權重將護理單元劃分為三類六級。工作量大且技術難度與風險程度高的科室，護理分級就高；工作量少且技術難度及風險程度低的科室護理分級就相對較低（見表8）。
在確定護理分級后，根據同一護理分級同一點單價的原則進行測算，并最終制定出護理點單價（見表9）。
（2）二級分配
筆者所在醫院績效核算到護理單元后，其按護理人員的崗位、工作量、服務質量和患者滿意度進行二次分配。
個人績效獎金=護理單元實際獎金總額×護理人員個人績效得分/科室所有護理人員個人績效總得分夜班獎勵總額滿意度考核獎勵金額護理工作質量、患者滿意度考核扣款
護理人員個人績效得分與護理人員的崗位、每月班次、年資系數密切相關。崗位責任大，班次任務重，崗位績效得分高；同一崗位班次，年資、職稱越高，個人年資系數高，其績效得分越高。年資系數的確定是根據護理人員工作年限、職稱區分不同的護理層級，不同的護理層級對應不同的年資系數。
班次獎勵。在護理二次分配的過程中，增加對班次的獎勵，如夜班獎勵：按照科室分類定額發放夜班獎勵，根據夜班工作強度和風險程度分為三類六級。連班每班次獎勵0.05分，法定節假日每班次獎勵0.3分，周日每班次獎勵0.1分。在有夜班崗位的科室，年齡50歲以下的護士：N0-N2級護士每年完成夜班數不低于60個；N3級護士每年完成夜班數不低于40個；N4A級護士（45歲以下）每年完成夜班數不低于24個；N4A級護士（45-49歲）和N4B級每年完成夜班數不低于12個。當年未完成規定夜班者，取消個人年度評先u優及職稱晉升資格，次年層級低聘一年。
護士長作為護理垂直管理的關鍵人員起著舉足輕重的作用，激勵她們發揮主觀能動性，創新護理管理工作也是本次績效改革的一個重點。按照護士長管理年資、管理崗位、護理質量、工作滿意度、指令性任務完成情況等。全院各級護士長績效獎金由護理部負責考核，結果上報核算辦統一發放。
3.醫技
績效獎金=（50%工作量績效+50%運營績效）×KPI考評%
工作量績效主要指的是醫技的執行項目，同樣根據相對價值比率RBRVS原理進行內部定價。運營績效是指科室刨去成本后科室結余與費率的乘積。納入績效考核的成本有折舊是按醫院會計制度提取的固定資產折舊和科室發生維修費；材料包括從各類倉庫領取的衛生材料、低值易耗品、其他材料費；可控成本包括工資、水電費、差旅費、學費版面費、消毒藥品、保潔費、洗滌費、消毒診療包、加班餐費。
4.管理
職能部門無法準確地用量化指標衡量其績效，因為這些部門相對于臨床來講屬于醫療單位的“軟實力”部門，它無法像臨床科室那樣通過治愈病人數以及手術人次、以及門診人次等可以衡量計算的指標來進行確定其工作量從而進行績效分配。因此，管理科室采用系數制的分配方式即按照不同分類制定類別系數。管理科室按照其職能分為：管理類、技術類、服務類三大類。
績效獎金=臨床科室平均獎×科室系數×KPI考核
KPI考核主要有三大方面：一是執行力（45分）包括工作例會按時到會率、工作計劃和績效月報按時提交率、主要工作任務數量和質量完成情況、批辦事項完成時效、督辦事項完成時效、“結對子”工作，共六個方面。二是綜合評價（35分）包括院領導評價、職能部門評價、臨床醫技部門評價、本處室工作人員評價，共四個方面。三是處室管理（20分）包括廉潔自律合格率、勞動紀律達標率、履職及人員定期培訓教育情況。
三、績效管理改革取得的成效
（一）醫院運營情況
H省人民醫院基于勞動價值的績效分配制度改革經過四年多探索與實踐，基本建立起科學的薪酬分配體系，反映了醫學發展規律，體現了醫療行業的特點，凸顯了公立醫院的公益屬性，適應并促進了大型綜合醫院由常見病、多發病向疑難急危重癥的轉型和內涵發展模式的轉變。
核心業務持續增長：門急診人次由2012年的240萬人次增長至2015年300萬人次，增幅25%；出院人數由12.8萬人次增長至17.7萬人次，增幅38%；手術量由5.8萬例增長至9萬例，增幅55%。
（二）職工滿意度
基于工作量核算的薪酬分配方案在經歷近四年多的運行和改進后，患者的滿意度明顯提高，同時更得到了醫務人員的認可。衛生部醫院管理研究所對全國112所優質護理服務重點聯系醫院護士滿意度調查結果顯示，筆者所在醫院各項排名名列前茅。
（三）醫療質量的評價
建立基于勞動價值的績效分配制度，其激勵向工作量大、質量控制好、運行效率高、資源消耗合理、服務滿意度高等方面傾斜，實現了醫院醫、教、研協調發展和各項指標良性運行，醫院收治病種技術難度持續提高，t療質量與安全持續提升，H省20家綜合醫院運行績效評價，H省人民醫院收治患者技術難度（CMI，病例組合指數）最高，CMI值達到1.379，中低風險病例組死亡率最低，控制在0.07以內。
四、結論
目前國內各級各類醫院積極探索新的績效分配改革方案，尚無公認簡單有效的改革措施。本課題研究建立一種以工作量和工作負荷為基礎，保持公立醫院公益性為導向、充分調動醫務人員積極性為目標、滿足醫院發展需要的績效分配方案。筆者所在醫院作為國內大型的綜合醫院，此方案成功實施，得到業內同行的認可，近年來，國內有80多家醫院500余人次來院參觀學習，并有多家醫院借鑒筆者所在醫院做法對本單位實施了績效改革，因此醫院績效改革方案對國內大型綜合醫院具有普遍的適用性和指導性。
參考文獻：
[1]唐曉東.新醫改下公立醫院加強績效管理的探討[J].中國醫院管理，2010（1）.
[2]Jan Bergman M.Resource-Based Relative Value Scale（RBRVS）：A useful tool for practice analysis[J].J Clin Rheumatol，2003（5）.
[3]陳亞光，張英英.國有醫院薪酬改革與實踐[M].北京：科學技術文獻出版社，2006.
[4]Hsio確立RBRVS為目的醫生勞動價值的估算[J].國外醫學衛生經濟分冊，1992，（34）：89-92.
[5]徐霞，金則選，黃行芝等.臨床護士分級管理績效考核的實踐與效果[J].護理管理雜志，2012，（9）：681-682.
[6]吳劍葉，金松，高峰&王好.RBRVS評估系統在醫師績效管理中的實踐和體會[J].中國醫院，2013（2）.
[7]陳就好，劉齊昭，曾曉華等.公立醫院績效工資分配改革的探索與思考[J].中國醫院管理，2009，（11）：63-64.
[8]錢海波，胡善聯.RBRVS研究評介[J].中國衛生經濟，1993，（9）：63-66.
[9]孫愛紅，姚雅紅.我院護理人員績效薪酬改革的做法與成效[J].中華護理雜志，2011，（2）：141-143.
篇8
摘要目的：探討護理績效考核改革方案對提高病區護士滿意度的效果。方法：護理績效新方案在科室試行后，連續8個月對全科護理人員發放問卷調查表，比較實施護理績效考核新方案前后護士對護理管理的滿意度。結果：新護理績效考核方案實施后護士對護理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統計學意義(P<0.05)。結論：護理績效改革激發了護士工作的積極性，增強了主動服務意識，進一步穩定護理隊伍，提高護理管理效能。
關鍵詞 改革護理績效考核方案；外科；護士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045
為進一步發揮績效管理的效能，提高病區護理人員工作積極性，以醫院“護理績效分配方案指導意見”為參考，護士長多次組織全科護士討論，在原先科室護理績效二次分配方案的基礎上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護士值夜班的分值差距，確定護理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開、透明的原則，實行積分考核法，根據不同崗位（層級）、職稱及學歷確定分值，績效分配向夜班護士傾斜，實行同工同酬，根據工作質量、患者滿意度、工作業績予以獎懲，體現多勞多得，優勞優得［1］，取得了良好效果，現報道如下。
1資料與方法
1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護理人員16名，年齡22~44歲。學歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護師4名(25.00％)，護師9名(56.25％)，護士3名(18.75％)。護士分層：N3護士2名（13.33％），N2護士7名（46.67％）,N1護士6名（40.00％）。設總責任護士1名，組長2名。
1.2方法改革前實施常規績效考核，改革后實施新的績效方法具體如下：
1.2.1實行積分考核法。病區績效獎金總額分為基礎獎和護理工作量、工作質量獎兩大部分。護理績效基礎獎占獎金總額的70%，護理工作量和工作質量獎占獎金總額的30%。
1.2.2護理績效基礎獎金項目包括崗位分值、層級系數、學歷系數［2］。崗位分值組成：責任護士11.5分，組長11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護士8分，4~6年護士8.5分，7~10年護士9分，11~15年護士9.5分，>15年護士10分），夜班11~18分（≤3年護士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護士：小夜班17分，大夜班18分）。層級系數：N4護士1.1，N3護士1.06，N2護士1.0，N1護士0.96。學歷系數：本科1，?？?.95，中專0.9。
1.2.3護理工作量考核維度及分值統計。將護理工作量分為9個考核維度包括新入院病人、全麻手術、局麻手術、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護、包病人總數、出院病歷質控［3］。每例新入院病人和局麻手術責任護士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術和危重病人責任護士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責任護士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責任護士記0.5分；每例PICC維護責任護士記0.3分；責任護士每護理1個病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質控每份記0.2分，出院病歷二次質控每份記0.05分。各護士下班前認真統計自己的護理工作量，如實記錄量化項目的例數，相互監督，護士長核實無誤后每月進行統計匯總。
1.2.4護理人員工作質量考核。病區內部建立由護士長、護理骨干、護士組成的護理質量控制路徑，嚴格按照質量考核標準對護理人員從護理服務、技術質量、護理科教研3大方面進行全面考核，包括加分項目和扣分項目。加分項目有科研立項、、優秀帶教老師，省市院級表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項目有護理差錯事故、服務投訴、違反勞動紀律、理論操作考核不達標等扣除分值2~20分［4］。
1.2.5計算公式。個人總分＝個人每月基礎總分×層級系數×學歷系數；每分獎金額=獎金總額×70%÷病區總積分；個人績效基礎獎＝個人總分×每分獎金額；個人考核總分=個人每月工作量總分+質量考核分；每分考核獎金額=獎金總額×30%÷病區考核總積分；個人考核獎金數＝個人考核總分×每分考核獎金額；個人總績效獎=個人績效基礎獎+個人考核獎金數。
1.3評價標準使用2012年自行設計的護理管理問卷調查表，調查表內容包括護理人員對病區績效考核方案和護理質量考核方法的知曉程度，對現行的考核指標滿意程度，是否需要改進，績效考核方案能否真實反應護理人員的工作量和質量，對護理人員有無起到激勵作用，考核結果是否與實際工作有差距，目前的績效考核制度能否體現公平公正的原則，目前的管理體制能否體現護理人員的價值，護理人員對目前的工作環境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個問題的相應答案選項中打鉤，每項最高5分，最低1分。新績效考核方案在科室試行后，連續在2013年3~10月（改革后）利用召開質量分析會的時機對全科護理人員進行集中發放護理管理問卷調查表共112份，當場收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護理管理問卷調查表112份進行比較。護士滿意度評分標準：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。
1.4統計學處理采用PEMS 3.1統計軟件，對改革前后護士對護理管理滿意度進行配對資料的符號秩和檢驗。檢驗水準α=0.05。
2結果（表1）
3討論
3.1設定護理工作量獎病區以往的績效考核方案僅拿出獎金總額的20%與工作質量單項考核掛鉤，沒有量化工作業績，不能體現多勞多得、優勞優得的原則，缺乏激勵機制［5-6］。新的績效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來干多干少一個樣的懶惰狀態，改變以往少數護士不愿多護理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔PICC維護等情況。通過這種客觀真實可考量的數據給予護士公平公正的評價，鼓勵護士積極分管病人，承擔相關護理工作［7］。
3.2調整各班崗位分值既往績效方案中低年資與高年資護士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護士值夜班的動力，也提高了年輕護士值夜班的積極性。病區形成了夜班護士新老搭配，老護士認真帶教，嚴把護理質量關的良好氛圍。既往績效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對單純，導致大家的眼光都瞄向這兩個崗。改革后的績效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護士輪流上崗，體現了不同層級護士的權益，而避免了利益沖突。
3.3進一步強化管理效能提高了護士滿意度護理績效基礎獎金分配方案促進護理人員不斷學習，努力提升學歷層次，力爭護士分層穩步進階，在全科護理隊伍中形成一種比學趕幫的良好局面［8］。工作質量獎考核，實現了護理目標管理，通過正面激勵的手段，輔以適當負強化，以規范護士的行為，增強護士的責任心和服務意識。通過全方位考核護士的各項護理工作，及時發現工作中的不足，通過信息反饋，有效地控制護理質量，使質量管理真正進入制度管人，績效激勵人的軌道［9］，從而有效提高護士自身素質，提升護理質量和服務水平。表1顯示，護士的滿意度明顯提高。
3.4借助信息平臺持續改進我科運用績效管理模式取得了滿意的效果，但也發現了不足，比如工作量的考核維度不夠細化，PDA在醫院信息系統中的應用領域不夠寬闊，未能將每位護士每天的工作量記錄在數據庫內［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺，根據實際情況進一步完善績效考核體系，循序漸進、持續改進，實現科學、合理、有效、動態管理，使護理人員的勞動力價值真正有所體現。
參考文獻
［1］黃正新．護士績效考核標準的建立與實施［J］．護士進修雜志，2011，26(1)：13-14．
［2］孫愛紅，姚雅紅．我院護理人員績效薪酬改革的做法與成效［J］．中華護理雜志，2011，46(2)：141-143．
［3］婁湘紅，李萍．手外科病區護理績效考核制度的建立與實施［J］．護理學雜志，2012，27(2)：9-12．
［4］張愛華，李秀玲，張麗輝．科室護理績效再分配的管理體會［J］．護理實踐與研究，2012，9(10)：94-95．
［5］陶紅，胡靜超，王琳，等．護士工作滿意度評定量表的研制［J］．第二軍醫大學學報，2009，30(11)：1292-1296．
［6］盛桂蘭，江震．護理績效考核在優質護理試點病區的應用［J］．中華現代護理雜志，2012，18(28)：3370-3372.
［7］蔡德芳，董云春，李長瓊，等．基于護士分管病人的護理績效考核［J］．護理學報，2012，19(1A)：36-39．
［8］黃霜霞，梁金清，金晶，等．護理績效管理模式在輸液室的應用與評價［J］．護士進修雜志，2012，27(11)：976-979．
［9］蘇純音，胡雪萍．護理垂直管理體系下的績效分配新模式［J］．護士進修雜志，2009，24(22)：2046-2047．
［10］丁玉蘭，饒春梅，張越江，等．以PDA為平臺推進護理績效改革［J］．中華現代護理雜志，2013，19(5)：586-588．
篇9
關鍵詞：醫院；全成本核算管理；績效工資分配
中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0099-03
一、醫院面臨的形勢
鹽城市第三人民醫院是一所有著66年建院歷史的三級綜合性醫院，隨著南院于2010年9月29日全面開業并正式投入運營，我院“一院兩址，一體兩翼”的醫院布局已經形成。由此，醫院生存與發展所面臨的形勢及所具備的硬件條件和軟件環境發生了前所未有的巨大變化。一是醫院的整體規模成倍擴大，服務設施不斷增加，服務功能持續增強，醫院已初步具備了做大做強的硬件基礎，這是機遇。二是醫療市場份額未發生明顯變化，尤其是同地區、同級別醫院之間的競爭更加激烈，導致醫院的服務范圍和服務人群并未顯著增加；醫院的服務能力和管理水平也并未顯著提高；醫院的運行成本卻大幅增加；醫療人才特別是醫療一線骨干人才十分短缺，上述諸因素嚴重制約了醫院的發展，醫院面臨著生存的壓力，這是挑戰。如何抓住機遇、戰勝挑戰是每一位醫院職工特別是醫院管理層必須面對的嚴峻課題。“講學習、講政治、講正氣”，宣傳發動固然十分重要；但“民以食為天”，經濟是基礎，堅持以醫院管理為抓手，加強經濟管理，實行全成本核算，增收節支，并充分發揮績效工資分配機制的經濟杠桿調節作用，理順并調整好醫院、科室、職工三者之間的利益關系，充分調動全院職工工作的積極性，凝心聚力，才是解決問題的根本途徑，也是增強醫院核心競爭力的關鍵所在。
二、醫院全成本核算管理辦法
（一）醫院實行全成本核算的前期準備工作
（1）制定醫院全成本核算管理辦法和工作計劃，并在全院廣泛宣傳發動。（2）對醫院固定資產進行清產核資，完善管理制度，健全計算機賬冊管理。（3）對醫院藥品、衛生材料、庫存物資等流動資產完善計算機入庫和領用制度，加強采購、領用等環節的管理。（4）計算并分析醫院每一個醫療業務項目的成本、利潤和貢獻程度，進而落實各個醫療業務收入項目的準確歸集和分成比例。（5）落實醫院變動成本的計量和準確歸集工作，對各個變動成本項目進行收集、分類和編碼。（6）制定醫院內部服務價格，實行內部有償服務。如供應室消毒物品的價格，被服中心的洗滌價格，后勤維修各個項目的服務價格，醫療器械、通訊工具和計算機設備維修的服務價格等。（7）制訂醫院間接成本的分攤和轉移辦法。（8）按醫院全成本核算工作的要求，醫院成本管理部門有核算辦、財務科、后勤服務中心、供應室、被服中心、信息中心、藥庫、醫療器械庫、采供中心物資庫等。這些部門計算機管理工作已正常運行，為醫院將成本數據準確歸集到各核算單元提供了技術保證。（9）醫院信息中心根據全成本核算管理辦法的要求，編制醫院全成本核算計算機管理軟件，以便實現各科室收入和成本的自動歸集，進而全面實行全成本核算和績效工資分配工作的計算機管理。
（二）醫院全成本核算的主要內容
1.科室收入：包括直接收入和間接收入兩部分。（1）病區直接收入：全額計入科室收入，包括床位費、護理費、材料費、氧氣費、本科室儀器檢查費、治療費、空調費等。（2）病區間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、超聲檢查費35%、CT費35%、MRI費35%、放射費35%、病理費35%、手術費50%、胃鏡費35%等。（3）門診直接收入：全額計入科室收入，包括本科室治療費、本科室檢查費、氧氣費、材料費等。（4）門診間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、放射費35%、CT費35%、MRI費35%、超聲檢查費35%、病理費35%、手術費50%、胃鏡費35%等。（5）醫技科室收入是科室總收入減去臨床科室相關間接收入之后的余額。（6）重癥監護包括lCU、NlCU等科室，按上述病區收入分成方法計算后的凈收入為基數，70%作為重癥監護科室收入、30%歸入相應的病區收入。（7）病區收入以實際結算額計入，病人欠費按收費項目分類上報核算部門，不作為病區和醫技科室的收入，待欠費收回后再作為相關科室的收入。（8）實行內部服務價格的供應室、被服中心、服務托管或外包的后勤水、電、汽、木工、消防、中央空調等維修部門的內部服務收入以實際服務量全額計入。（9）部分輔助部門的收入計算。藥品、衛生材料以及其他材料等物資的倉儲發放部門，以出庫金額的一定比例計入科室收入。藥品等物資的采購供應部門以進銷差價金額的一定比例計入科室收入。衛生材料以及其他材料等物資的采購供應部門以優惠差價金額的一定比例計入科室收入。門診收費處、住院收費處以實際結賬金額的一定比例計入科室收入。（10）科室總收入=直接收入+間接收入。
2.科室的直接成本，包括固定成本和變動成本兩部分。（1）固定成本，包括：1）人員經費成本，包括工資、津貼、福利等。2）醫療儀器設備和其他設備折舊：科室設備總額乘以月折舊率0.83%（使用期限為十 年）計算折舊，其中下列情況不計算折舊：2000年以前購置的設備、外單位無償贈送的設備；科研課題經費購買的設備、純用于教學的設備等。3）房屋折舊：根據房屋的資產價值和使用年限分別確定。（2）變動成本，包括：1）衛生材料、低值易耗品等醫用消耗品。2）辦公、日用、印刷、五金等非醫用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）維修費用：指水、電、木瓦、管道、設備、電話、計算機等項目維修，由各維修中心和服務托管或外包的維修單位按實際發生額提供，包括維修服務費及部分維修材料費。5）洗滌費用由被服中心按各科室實際洗滌額提供，服務價格根據市場行情確定。6）藥品及試劑費用：指在藥庫領用的藥品及試劑。7）電訊費、電話費、郵資等。8）加班、夜班、誤餐費等。9）復印費用。10）臨時工的各項費用。11）進修學習、差旅等報銷費用，由財務科按實際發生額計入。
3.科室的間接成本，包括分攤成本和轉移成本兩部分。（1）分攤成本：包括水、電、汽、電話費、污水處理、保安、綠化、物業等待攤費用，成本分攤方法：科室應分攤費用=全院人均消耗額×科室總人數。（2）轉移成本：1）管理費用和離退休人員費用的50%轉移進入各科室成本。2）后勤人員工資性費用的50%轉移進入各科室成本。3）手術室成本轉移：將手術室設備折舊的5%按各科室手術費收入所占比例計入手術科室成本。4）藥品管理人員的各種費用按各科室藥品費收入所占比例計入科室成本。5）醫技科室成本轉移：將醫技科室固定資產折舊額的15%按各科室相應的醫技收入所占比例計入各臨床科室。（3）成本轉移方法。1）行政后勤管理費用轉移：a.平均成本=行政和后勤應轉移的總費用/（全院總人數-行政、后勤人數）；b.科室應轉移成本=平均成本×科室人數。2）手術室成本轉移：a.手術室應轉移折舊成本=手術固定資產總額×折舊率×5%；b.平均每百元手術收入應轉移折舊費用=手術室應轉移折舊費用/ 同期手術總收入；c.科室應轉移手術室折舊費用=平均每百元手術收入應轉移折舊費用×科室同期手術總收入。3）藥品管理費成本轉移：a.藥品管理成本=藥學科直接成本+間接成本；b.每百元藥品管理費用=藥品管理成本/同期藥品總收入；c.科室應轉移藥品管理費用=每百元藥品管理成本×科室同期藥品總收入。4）醫技科室成本轉移：a.醫技科室折舊應轉移成本=醫技科室固定資產總額×折舊率×15%；b.平均每百元醫技收入應轉移折舊費用=醫技科室折舊應轉移成本/同期醫技總收入；c.科室應轉移醫技折舊費用=平均每百元醫技收入應轉移折舊費用×科室同期醫技總收入。
科室總成本=直接成本+間接成本；科室損益=科室總收入一科室總成本
4.核算單元的劃分：（1）醫院南北兩院有82個核算科室，共劃分為205個核算單元，具體劃分標準需結合醫院績效工資分配方案一并考慮。（2）項目科室（即醫院績效工資分配方案中收益單元內的全部科室）：指直接為病人提供醫療服務項目的成本核算單元，包括門診各科室、病區各科室、醫技科室、手術室、藥品科室、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應室、各維修中心等，項目科室成本含有直接成本、間接分攤成本和間接轉移成本。（3）非項目科室（即醫院績效工資分配方案中成本單元內的全部科室）：指間接提供服務的成本核算單元，包括行政各科室、后勤各科室、圖書室、監控室、駕駛班、高壓配電房、便捷服務總臺等，非項目科室成本只有直接成本。（4）核算科室與核算單元的對應關系舉例：如核算科室消化內科對應的核算單元有：消化內科門診、消化內科病區、胃鏡室等。
三、醫院績效工資分配方案
（一）醫院績效工資分配的原則
（1）遵循以醫療一線為中心，以按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則。（2）堅持效率優先、兼顧公平，把勞動、效益、技術、管理作為分配要素，實行總量控制，合理拉開分配檔次的原則。（3）體現國有資產保值、增值的原則。（4）體現兼顧醫院、科室、職工三者利益的原則。（5）堅持社會效益第一，體現增加業務收入而不加重病人經濟負擔的原則。
（二）醫院績效工資分配的總體思路
以醫院全成本核算工作為基礎，結合醫院考核評價系統的建立，采用“以收益定支出，在科室業績考核的基礎上，實行院科兩級分配、并由醫院統一發放到個人”的績效工資分配形式，即在職工收入與醫院收入同步增長的前提下，確定醫院和科室兩級分配制度；同時將全院科室分為收益單元和成本單元兩部分，先通過收益單元的收益和收益單元各項工作指標的達標情況來計算收益單元月績效工資額，再在此基礎上計算出成本單元的績效工資基數和考核后的績效工資額。績效工資考核中引入權重概念，不同的考核內容根據其重要程度設置不同的權重，權重可以根據醫院發展和管理的需要定期改變。
（三）醫院績效工資分配的方法
1.收益單元劃分：收益單元分為第一收益單元和第二收益單元。第一收益單元包括：各病區、各門診、急診中心、醫技科室、手術室等。第二收益單元包括：藥品倉儲及供應部門、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應室、各維修中心、食堂等。
2.成本單元劃分：成本單元分為第一成本單元、第二成本單元和第三成本單元。第一成本單元包括：院部、辦公室、醫務科、科教科、預防保健科、護理部、門診部、總務科、基建辦、保衛科、財務科、審計科、信息中心、設備科、藥學科、院感科、采供中心、醫保辦等。第二成本單元包括：高壓配電房、駕駛班、便捷服務總臺等。第三成本單元包括：監控室、圖書室等。
3.績效工資分配流程。（1）確定各科績效工資基數：1）收益單元績效工資基數的確定辦法（以病區為例）。a.總獎金基數：按上年同期獎金和業務收入增幅，測算出全院獎金基數，病區為全院獎金基數的1.2倍。 b.經濟效益獎金基數：總獎金基數的50%，其中結余指標占75%，四項收入（指化驗、放射、檢查、治療）比指標占25%。c.工作效率、工作質量獎金基數：總獎金基數的25%，其中工作效率指標占50%，工作質量指標占50%。d.管理文明獎金基數：總獎金基數的15%。e.崗位系數獎金基數：總獎金基數的10%。2）三個成本單元績效工資基數的確定方法。a.第一成本單元：基數為收益單元平均績效工資的90%。b.第二成本單元：基數為收益單元平均績效工資的90%。c.第三成本單元：基數為收益單元平均績效工資的80%。（2）確定各科室單項績效工資基數：將各科室績效工資基數劃分為四個單項獎基數。1）成本控制績效工資基數：分別為月績效工資基數的60% （第一、第三成本單元）；40% （第二成本單元）。2）工作數量及質量指標績效工資基數：分別為月績效工資基數的20% （第一、第三成本單元）；30% （第二成本單元）。3）管理指標及精神文明考核績效工資基數：分別為月績效工資基數的10% （第一、第三成本單元）；20% （第二成本單元）。4）崗位系數績效工資基數：分別為月績效工資基數的10%。有關崗位系數的確定原則大致如下：a.一般崗位系數K=1；b.工作環境系數：根據是否接觸放射線及有毒有害藥品、工作的臟或累的程度確定；c.風險系數：風險較大的崗位系數相應較大；d.重點學（專）科系數：按評審部門的級別（國家、省、市）排序，對外影響較大的學科系數較大；e.技術性系數：技術含量較高的崗位系數較大；f.科室管理難度系數：按科室管理人員占科室總人數的比例確定，比例越低，科室管理難度系數越大。上述6個系數乘積即為科室崗位系數。崗位系數在全院沒有可比性，一般根據同一單元層次間的比較來確定。如第一收益單元的科室之間互相比較來確定各自系數，同樣，第二收益單元和三個成本單元中的科室也在各自單元間互相比較來確定各自系數。（3）進行績效工資分配考核：各職能科室根據醫院的目標管理要求和管理需要，按自己主管職能范圍內的工作內容和有關要求制定考核指標及達標標準，經院長辦公會討論通過后定期或不定期對全院相關科室進行考核，現舉例如下：1）經濟效益的考核指標：主要分為平均每月結余、科室人均結余，平均每月四項收入（化驗、放射、檢查、治療）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（經濟效益及成本控制績效工資考核）。2）醫療技術質量的考核：主要分為服務質量、醫療制度管理、醫療安全、病案管理質量（病歷質量、處方規范）、護理質量、醫院感染管理質量等等。其中醫療安全中醫療事故、嚴重差錯等是最重要的質量考核標準（工作數量及質量指標績效工資考核）。3）工作量指標與其他工作質量指標的考核：包括門診工作量、住院工作量、成本科室工作質量等等。門診工作量含平均每日入院人數、平均每日門診人次數等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周轉次數、治愈率、床位使用率等（工作數量及質量指標績效工資考核）。4）精神文明建設考核：如服務達標、職業道德、遵紀守法等方面，包括漏收費、亂收費、收紅包、私自介紹病員到院外檢查（治療、會診、開刀等）、因服務態度差或因工作不負責任而引發的醫患糾紛，病人滿意度指標等等（管理指標及精神文明績效工資考核）。5）國家政策執行情況的考核：指執行各類管理規定所要求內容的執行情況。主要包括藥品使用的管理（藥占比指標）、消防安全、平均每門診人次收費水平、出院者平均醫藥費用等等（管理指標及精神文明績效工資考核）。這些考核指標一經確定，即與績效工資分配直接掛鉤，建議由相關職能科室每月對照考核?？己私Y果若達標，科室績效工資就等于其基數；考核結果若超標，科室績效工資就大于其基數；考核結果若不達標，科室獎金就小于其基數。（4）確定各科室當月績效工資：將各科室上述五項內容的考核得分分別乘以各科室四個單項績效工資的基數，實際得到的考核后的四個單項績效工資之和即為各科室當月可分配績效工資數額。（5）績效工資分配統一發放到人。將各科室當月可分配績效工資額按照科室各個人員的職稱、職務、夜班等系數、個人獎懲以及其他事項等增減項目分別發放到人。1）職稱、職務系數的權重設置。包括管理干部、學科帶頭人、職工的崗位系數。2）夜班系數的權重設置。3）個人獎懲的權重設置。4）其他事項的權重設置：指專家掛號提成等。
篇10
關鍵詞：大學生 創業團隊 溝通 問題 團隊成員
課 題：本論文得到吉首大學創新性學習項目“基于溝通視角的大學生創業團隊管理研究”的支持。
大學生創業現象在我國高校已不少見，但其成功率低的問題卻時時顯現。團隊沒有進行有效溝通是導致創業失敗的直接原因。針對這一問題，我們展開了研究。
一、大學生創業團隊的特征
團隊是大學生創業活動的主體，大學生自身的能力對創業起著關鍵性作用。我們可以從大學生創業團隊成員的能力結構、團隊的組織結構、創業模式等多角度去全面了解大學生創業團隊的特征。
1.團隊成員能力缺乏
作為團隊成員，大學生的本身素養和特質、能力對團隊的影響頗為重要。而大學生團隊的成員都是在校或者剛畢業不久的學生，接受過高等教育，掌握了專業知識，有一定的知識儲備。但是團隊成員在多年應試教育的影響下，與社會接觸少，對市場缺乏了解，自身知識結構相對簡單，知識拓展性較差。大學生往往只掌握本專業的知識，對創業必需的其他知識如團隊管理知之甚少，各方面的能力有限，不利于團隊的持久經營。
2.團隊成員組織松散
大學生創業團隊大多數由一些關系很好的伙伴組成，團隊中沒有絕對領導者，成員根據自己的性格能力進行定位和分工，成員職責不清。這種團隊結構松散，缺乏核心，決策效率和執行力低下，成員容易發生沖突。
3.團隊創業模式單一
剛畢業的大學生創業實踐起步比較晚，創業環境不成熟，思想及閱歷不夠，造成對創業及團隊精神的認識膚淺。創業團隊雖然有別于學校常見的社團管理模式，但是這種組織構架，不夠完善和規范。
二、溝通在大學生創業團隊中的價值分析
溝通在大學生創業團隊發展中有著重要的價值，具體表現在以下三個方面。
1.溝通是提升大學生創業團隊凝聚力的重要源泉
團隊成員之間的溝通是團隊凝聚力的必需條件，對團隊潛能的發揮起主要作用。要建設一支具有凝聚力且高效的團隊，必然需要成員之間良好溝通，廣泛運用溝通的技巧，提高溝通的效率，營造一種團隊成員之間相互關注、支持交流、降低防衛的氣氛。只有采取靈活的溝通技巧，才能增強團隊成員之間的凝聚力。
2.溝通是推動大學生創業團隊績效的重要方式
從創業團隊目標實現的過程來看，每個環節都離不開溝通，溝通是創業團隊管理的中心，離開溝通，創業團隊的績效就不可能實現。在與創業團隊成員溝通后，了解成員的想法和需求，激勵成員參與管理的積極性，提高創業團隊的士氣，以強化創業團隊整體的績效目標。
3.溝通是激發大學生創業團隊創造力的重要渠道
溝通對團隊創造力的激l和影響有著重要意義，溝通為團隊創造力所需的知識提供基礎。溝通可以使成員之間、成員與創業團隊之間建立信賴關系，相互之間進行信息分享和交流，從而有效地進行團隊專業知識和信息的創新整合，提高成員的創造力。
三、大學生創業團隊溝通存在的問題及其根源
大學生創業團隊在發展時，總會遇到各種各樣的溝通問題。下面從三個方面分析溝通存在的問題及其根源。
1.團隊成員的個性差異導致溝通問題
團隊成員之間存在性格差異、不同見解，導致在溝通交流方面有矛盾和沖突。團隊成員來源廣泛，大部分是來自各個學院的優秀學生，加入創業團隊的大學生往往都是志趣相投的同學或者關系比較密切的朋友，彼此熟識的團隊成員在短期內能夠保持一定的凝聚力。但是性格都較強或者都較弱，會讓團隊在溝通時成為“爭吵”的平臺，總是不能溝通好，以至于團隊不能很好發展下去。
2.利潤分配方案設計的偏差導致溝通問題
團隊在創立初期無明確的利潤分配方案，后期因利潤分配在溝通上產生矛盾。在企業發展初期，沒有明確提出以后企業發展成功后具體的利潤分配激勵方案，而等到項目做大，企業規模擴大，利潤額增長的時候，團隊成員就會因為利潤的分配發生爭執，因為獎金產生矛盾。調查顯示，90%的企業在創業初期因利潤分配不當走向了關門倒閉的道路。這些倒閉的企業不是沒有掙到錢，相反是掙到了錢，因為利潤分配產生分歧。每一個人都覺得自己應該獲得更多的利潤，再加上溝通時情緒不穩定，導致不能溝通協商好，最終分道揚鑣。
3.管理制度不夠完善導致溝通問題
創業團隊沒有科學合理的管理制度，這也是引發溝通問題的一個重要根源。當發生重大事故時，沒有合理完善的管理溝通制度，可能會互相推卸責任。團隊內部盡管有管理層和基層之分，但是成員之間互相熟悉，溝通不當時，接受任務的一方覺得任務可能沒有那么重要就不會認真地去完成。有時候任務通過某個溝通渠道下達了，對方卻沒有及時接受或者看到消息，導致任務執行不力等各種問題。
四、改善大學生創業團隊溝通局面的方法
基于以上導致大學生創業團隊溝通問題的原因，提出以下三個改善溝通局面的方法。
1.要注重團隊成員個性，豐富溝通的方式技巧
世界上每個人的性格不同，通過對團隊成員的調查了解，將個性和能力合適的成員分配到一個領域或者工作中，成員個性能力互補，這樣可以增加組織的活力和柔性。因此，團隊成員的性格類型應該強、弱、柔互補，這樣可以減少矛盾。
2.要優化利潤分配方案，創設溝通的利益條件
優化利潤分配方案，建立合理而有挑戰性的薪酬考核體系。在具備競爭力的前提下，按貢獻大小、能力和績效成績等綜合因素予以合理分配。世界上沒有絕對的公平，但是可以建立一套對大家來說可以接受的薪酬體系，盡量做到公平、公正、公開。
3.要完善各種管理制度，指定一些溝通的媒介
整合溝通渠道、溝通手段，逐步制定和完善管理溝通的各項政策制度。因此，需要分析大學生團隊建設中各個階段的溝通手段、渠道，以及團隊成員對相關渠道、手段的掌握程度，選擇合適的溝通渠道和溝通手段。團隊管理者為實現團隊的有效溝通，需統一各個階段的溝通工具，使團隊成員快速掌握溝通內容。如采用 QQ、微信等溝通交流工具作為團隊內部非正式溝通的工具，統一采用E- Mail 滿足正式溝通信息傳輸的快速性要求等。在下達任務時，可提前通知時間和溝通渠道，以便接受者能夠及時有效地去執行任務。
參考文獻：
[1]王富民，孫立莎：團隊溝通存在的問題及對策研究[J].企業管理，2015（27）.
[2]王.我國大學生創業團隊建設問題研究[J].浙江工商職業技術學院學報，2008（3）.
[3]黃莉，彭旭超.淺析大學生團隊的有效溝通[J].重慶與世界，2014（12）.
