全面預(yù)算管理考核辦法范文

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篇1

關(guān)鍵詞：全面；預(yù)算管理；應(yīng)用

中圖分類號：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

通常意義上的全面預(yù)算管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、考評與激勵(lì)等一系列環(huán)節(jié)，合理利用企業(yè)資源，有效組織與協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率的一種管理方法。供水行業(yè)雖然是壟斷行業(yè)的公共事業(yè)單位，但在目前社會(huì)環(huán)境下其業(yè)務(wù)行為卻也帶有明顯的經(jīng)營特點(diǎn)，實(shí)行全面預(yù)算管理，有助于公司改善經(jīng)營，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，同時(shí)能夠培養(yǎng)員工的成本效益觀念。

一、實(shí)行全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起著重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法。全面預(yù)算管理起源于上個(gè)世紀(jì)20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮著核心作用。

供水企業(yè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)營已成為東莞市供水事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然趨勢，東江水務(wù)有限公司作為我市唯一的大型國有供水企業(yè)，自從成功收購原市自來水股份有限公司，就開始向組建供水集團(tuán)公司邁出了第一步，集團(tuán)公司管控問題也是我們必將面臨的問題。例如各子公司、各職能部門各自為政、經(jīng)營管理分散化，從而造成資源浪費(fèi)等問題。如何有效地利用整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的人力、物力、財(cái)力資源，如何提高企業(yè)集團(tuán)的凝聚力和向心力，以發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢，將是我司不可回避的問題。全面預(yù)算管理的實(shí)施有利于實(shí)現(xiàn)各子公司和職能部門與集團(tuán)總體目標(biāo)的一致性，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的向心力，有利于各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，減少資源的浪費(fèi)，節(jié)約生產(chǎn)成本，有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、全面預(yù)算管理的組織與實(shí)施

(一)要重視實(shí)施全面預(yù)算管理的前期調(diào)研與動(dòng)員工作

為了科學(xué)合理地實(shí)施全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的積極作用，克服和減少全面預(yù)算管理的負(fù)面影響，確立預(yù)算管理模式及其詳盡流程，公司財(cái)務(wù)部需就公司全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程、成本流程、各部門和基層單位生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的責(zé)任與義務(wù)以及他們各自的職責(zé)權(quán)限等進(jìn)行了較為系統(tǒng)全面的調(diào)查。這項(xiàng)工作是為根據(jù)我司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際情況制定預(yù)算管理模式和預(yù)算管理流程打基礎(chǔ)。

全面預(yù)算管理的成功實(shí)施，需要全體員工的積極參與，特別是各項(xiàng)成本費(fèi)用的控制，更需要全體員工的理解與支持。為此在實(shí)施全面預(yù)算管理前，需在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行廣泛的宣傳與動(dòng)員，目的是讓全體員工理解在新的形式下實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性和重要意義，也讓大家了解全面預(yù)算這種全新的管理模式和管理方法。

(二)建立科學(xué)、合理的預(yù)算編制模式和程序

在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況完成較為全面的前期調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)各基層單位和職能部室的特點(diǎn)和具體權(quán)限設(shè)計(jì)相應(yīng)的預(yù)算編制模式。總括來說：各職能部門編制本部門日常費(fèi)用預(yù)算，由生產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)編制自來水凈水、原水供水量、水損量的預(yù)算；工程部負(fù)責(zé)編制水廠、管網(wǎng)新建、改擴(kuò)建投資預(yù)算；設(shè)備部負(fù)責(zé)編制設(shè)備采購及電費(fèi)預(yù)算；物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)編制所有生產(chǎn)材料及維修備件、工具設(shè)備的預(yù)算；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制工資性支出、固定資產(chǎn)折舊、利息支出的預(yù)算，并匯總各職能部門的各項(xiàng)預(yù)算，形成年度的總預(yù)算。

(三)建立行之有效的預(yù)算核算和控制體系

為了對已下達(dá)的年度預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制和強(qiáng)調(diào)全員參與，任何資金支出都必須納入預(yù)算管理的范疇，所有的支出在款項(xiàng)支付前都必須經(jīng)過預(yù)算審核，都需要控制在年度預(yù)算額度的范圍之內(nèi)，任何預(yù)算外的資金支出和超預(yù)算支出都必須經(jīng)過特別的審批程序。

加強(qiáng)預(yù)算管理分析。要根據(jù)年度預(yù)算計(jì)劃，分解編制月度預(yù)算，建立月度分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行情況討論會(huì)，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題，對偏差的預(yù)算進(jìn)行修正。對預(yù)算修正的動(dòng)因主要是由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，從而使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。預(yù)算修正應(yīng)當(dāng)經(jīng)過必要的批準(zhǔn)程序，對年度預(yù)算的修正次數(shù)不宜過多，否則預(yù)算會(huì)失去管理意義。

(四)逐步形成和完善配套的全面預(yù)算考核辦法

對于一個(gè)完整的全面預(yù)算管理體系，針對預(yù)算的執(zhí)行情況建立一個(gè)切實(shí)可行的配套考核辦法是保證全面預(yù)算管理真正發(fā)揮作用必不可少的內(nèi)容。預(yù)算考核辦法可通過在堅(jiān)持“自下而上，自上而下，綜合平衡”的原則，廣泛聽取員工的建議，結(jié)合我司現(xiàn)行的績效考核體制的基礎(chǔ)上建立健全，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行者的經(jīng)濟(jì)效益合理的配比起來，獎(jiǎng)懲分明，才能最大限度調(diào)動(dòng)經(jīng)營者及全體員工的積極性，但是也不能為了考核而制定考核辦法，考核不是目的只是手段，它的真正目的是讓全面預(yù)算管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，為企業(yè)最終經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。

三、推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個(gè)問題

(一)推行全面預(yù)算管理需要公司領(lǐng)導(dǎo)班子的大力支持

篇2

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 標(biāo)準(zhǔn)化 實(shí)踐

標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)提升核心競爭力的重要手段，實(shí)施財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化，是提升財(cái)務(wù)管理水平的必然之路。經(jīng)過近五年的艱苦努力，云南省煙草煙葉公司的財(cái)務(wù)管理工作從較為粗放的經(jīng)驗(yàn)管理向制度化、精細(xì)化管理邁進(jìn)，建立了較為實(shí)用的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理職能的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即財(cái)務(wù)管理從審批向管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向全過程控制轉(zhuǎn)變、從手工作業(yè)向信息化、程序化管理轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理工作取得了階段性成果。

一、以財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)推進(jìn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理的基本做法

（一）確立財(cái)務(wù)管理總體目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)從核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。具體包括：（1）進(jìn)一步完善公司預(yù)算管理體系，抓好預(yù)算編制、審核、報(bào)批、執(zhí)行、分析、評價(jià)與激勵(lì)各環(huán)節(jié)的工作。（2）健全資金管理制度，把預(yù)算控制和資金收支審批相結(jié)合，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本。（3）建立健全公司資產(chǎn)管理制度，加強(qiáng)和規(guī)范資產(chǎn)經(jīng)營管理，不斷促進(jìn)企業(yè)提高資產(chǎn)收益水平。（4）嚴(yán)格執(zhí)行國家和行業(yè)會(huì)計(jì)核算有關(guān)規(guī)定，確保會(huì)計(jì)信息合法、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整。

（二）財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)工作重點(diǎn)。（1）對現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理制度及其執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對財(cái)務(wù)管理制度修訂完善，進(jìn)行分類整理并輯錄成冊，建立完善的內(nèi)部管理制度體系。（2）從審批、執(zhí)行、分析、控制、考核等環(huán)節(jié)，對公司內(nèi)部控制能力、監(jiān)督管理機(jī)制運(yùn)行進(jìn)行全面評估，對關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)的制度和流程進(jìn)行完善和版本升級，如資金管理控制、成本管理控制等。（3）嚴(yán)格執(zhí)行國家和行業(yè)有定額和開支標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的成本費(fèi)用項(xiàng)目；國家和行業(yè)無統(tǒng)一規(guī)定，根據(jù)日常發(fā)生頻率和金額大小，結(jié)合實(shí)際制訂定額和開支標(biāo)準(zhǔn)。（4）積極推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)信息的有效對接和充分利用。完善會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量；建立統(tǒng)一的預(yù)算管理IT平臺(tái)，健全財(cái)務(wù)預(yù)警分析控制制度，提高預(yù)算執(zhí)行管控效果，強(qiáng)化全面預(yù)算管理；建立統(tǒng)一的資產(chǎn)管理IT平臺(tái)，加強(qiáng)資產(chǎn)管理；建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)分析平臺(tái)，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)分析體系。（5）對全面預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、國有資產(chǎn)經(jīng)營管理、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量管理等建立統(tǒng)一的考核評價(jià)機(jī)制，推行統(tǒng)一的考核評價(jià)分析平臺(tái)。

（三）財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)主要階段。（1）前期準(zhǔn)備：組建工作機(jī)構(gòu)。由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)抽調(diào)人員組建財(cái)務(wù)管理體系推行小組，明確推行小組成員的具體工作職責(zé)。（2）調(diào)研：編制調(diào)研計(jì)劃、調(diào)研提綱，開展項(xiàng)目調(diào)研，系統(tǒng)收集財(cái)務(wù)管理的基本信息，全面了解財(cái)務(wù)管理的基本情況，并對調(diào)研結(jié)果進(jìn)行分析。編制完善《財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)實(shí)施方案》并經(jīng)財(cái)務(wù)管理體系推行小組討論、確認(rèn)。（3）流程梳理和優(yōu)化：按《管理體系建設(shè)實(shí)施指南》要求進(jìn)行流程識(shí)別、流程結(jié)構(gòu)分析、流程描述、流程分析、流程優(yōu)化，確定《財(cái)務(wù)管理體系流程文件結(jié)構(gòu)清單》。（4）文件編制：由推行小組根據(jù)《管理體系建設(shè)實(shí)施指南》、文件清單要求，結(jié)合公司實(shí)際情況編制。（5）文件評審和：采用會(huì)議方式對財(cái)務(wù)管理手冊、流程文件、工作文件及記錄進(jìn)行評審，并根據(jù)評審結(jié)果修訂完善，增強(qiáng)體系文件的系統(tǒng)性、可操作性和有效性，形成完善的財(cái)務(wù)管理體系文件。財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)推行小組將審批通過的文件交公司全面加強(qiáng)企業(yè)管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室進(jìn)行文件。（6）體系運(yùn)行：組織財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)施單位（部門），做好新舊制度運(yùn)行的銜接協(xié)調(diào)，解決財(cái)務(wù)管理體系文件在實(shí)施中遇到的問題，統(tǒng)一按新體系文件規(guī)定進(jìn)行實(shí)施，并建立體系運(yùn)行記錄。（7）運(yùn)行檢查：由財(cái)務(wù)部門實(shí)施日常自我檢查，對檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，由責(zé)任崗位、人員及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。由企業(yè)管理相關(guān)人員實(shí)施現(xiàn)場綜合檢查，并保持檢查記錄，由責(zé)任部門對檢查中提出的問題進(jìn)行改進(jìn)。（8）體系評價(jià)：自我評價(jià)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，評價(jià)管理體系的運(yùn)行質(zhì)量、效率、成熟程度。體系評審由企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)，分析管理體系的內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)體系的機(jī)會(huì)，提出并落實(shí)改進(jìn)措施。（9）持續(xù)改進(jìn)：財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對管理體系的持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)策劃、實(shí)施、檢查和評價(jià)。

（四）工作機(jī)構(gòu)及職責(zé)。由財(cái)務(wù)部門牽頭，成立財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)推行小組，并制定推行小組及相關(guān)責(zé)任部門工作職責(zé)。

二、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理取得的階段性成果

（一）建立了較為完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度及管理流程。如：《內(nèi)部牽制制度》、《資金開支管理規(guī)定》、《財(cái)產(chǎn)清查制度》、《原始記錄管理規(guī)定》、《現(xiàn)金管理辦法》、《固定資產(chǎn)管理辦法》、《權(quán)證管理規(guī)定》、《科技項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理規(guī)定》、《會(huì)計(jì)檔案管理制度》等一系列財(cái)務(wù)管理制度。根據(jù)每項(xiàng)財(cái)務(wù)管理辦法建立了與之對應(yīng)的財(cái)務(wù)管理流程，如《會(huì)計(jì)核算管理流程》、《發(fā)票管理流程》、《資金開支管理流程》、《財(cái)務(wù)收款管理流程》等，把每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都進(jìn)行流程固化，利用信息化手段實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)控制，從而保障財(cái)務(wù)管理制度及流程得到規(guī)范執(zhí)行。

（二）全面預(yù)算管理水平得到大幅提升，資金使用效益得以顯現(xiàn)。通過幾年的不斷磨合，結(jié)合企業(yè)管理需要及運(yùn)行情況，前后幾次組織修訂預(yù)算管理制度和流程，形成了較為適用的預(yù)算管理體系，具體做法是：各職能部門先制定工作計(jì)劃，經(jīng)公司審批后形成公司級計(jì)劃，由公司預(yù)算委員會(huì)根據(jù)計(jì)劃配套預(yù)算，項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算一一對應(yīng)，使預(yù)算的編制和執(zhí)行有了較為科學(xué)合理的基礎(chǔ)。公司專門開發(fā)了預(yù)算管理信息系統(tǒng)，預(yù)算的申報(bào)、執(zhí)行、匯總、控制等功能實(shí)現(xiàn)信息化管理，沒有預(yù)算或超過預(yù)算的項(xiàng)目不能在信息系統(tǒng)中打印出紙質(zhì)審批單據(jù)，也就不能支付款項(xiàng)。通過每月資金開支計(jì)劃可以合理確定預(yù)算開支進(jìn)度，對暫時(shí)不使用的資金合理運(yùn)用理財(cái)手段提高資金使用收益，每年的財(cái)務(wù)費(fèi)用均為利息凈收入。公司制定了合理的預(yù)算考核辦法，從預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核，從而確保完成公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

（三）會(huì)計(jì)核算較為規(guī)范，稅收管理風(fēng)險(xiǎn)降至最低。我們認(rèn)真對照會(huì)計(jì)基礎(chǔ)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，從會(huì)計(jì)人員配備、培訓(xùn)和輪換，崗位職責(zé)制定、內(nèi)控制度建立完善、建立財(cái)務(wù)管理體系標(biāo)準(zhǔn)，組織編寫財(cái)務(wù)知識(shí)查詢手冊等方面著手，切實(shí)提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性。不斷加強(qiáng)與稅務(wù)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，及時(shí)咨詢有關(guān)涉稅事項(xiàng)，對潛在稅收風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)進(jìn)行評估，誠信納稅，從而最大程度地降低稅收風(fēng)險(xiǎn)。

（四）資產(chǎn)管理更為規(guī)范、高效。每年通過定期不定期組織實(shí)物資產(chǎn)盤點(diǎn)，做到見物就點(diǎn)，見賬就查，通過清查發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)實(shí)物管理中存在的問題，并及時(shí)建立完善資產(chǎn)從申報(bào)、采購、領(lǐng)用管理、報(bào)廢、移交等各個(gè)環(huán)節(jié)的制度及流程，達(dá)到賬實(shí)一致、管理規(guī)范，提高了資產(chǎn)利用效率。

三、持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理的思考

雖然云南省煙草煙葉公司在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理方面取得了一些成績，但在實(shí)施中也遇到了瓶頸，主要表現(xiàn)在：業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)工作不了解；財(cái)務(wù)人員的主動(dòng)性不強(qiáng)；財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不夠明確；一些管理流程不盡合理，考核不夠嚴(yán)格等。針對存在的問題，經(jīng)過幾個(gè)月的調(diào)研，我們按照標(biāo)準(zhǔn)化管理及精益管理的思路進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，重新梳理和修訂了財(cái)務(wù)管理制度及流程。

（一）提升財(cái)務(wù)管理工作的定位。由財(cái)務(wù)管理部門代表公司來制定和財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程和考核辦法，代表公司行使財(cái)務(wù)管理職能，對公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范達(dá)標(biāo)負(fù)責(zé)。

（二）對財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理流程進(jìn)行再造。重新梳理財(cái)務(wù)管理流程，將財(cái)務(wù)管理主要職能定位為：預(yù)算管理、核算管理、國有資產(chǎn)管理，并對應(yīng)建立預(yù)算管理流程（預(yù)算編制、調(diào)整―預(yù)算審批下達(dá)―預(yù)算控制―資金管理）、會(huì)計(jì)核算流程（財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行審核―賬務(wù)處理―稅收管理―報(bào)表管理）、國有資產(chǎn)管理流程（財(cái)務(wù)規(guī)范性檢查―資產(chǎn)賬實(shí)監(jiān)管―國有資產(chǎn)基礎(chǔ)管理―會(huì)計(jì)檔案管理），針對每個(gè)部門都會(huì)涉及的預(yù)算申報(bào)和資金開支單獨(dú)制定子流程，并將每個(gè)節(jié)點(diǎn)涉及的部門及崗位進(jìn)行明確，從而形成了較為明晰的財(cái)務(wù)管理流程。

（三）對財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確。針對每項(xiàng)財(cái)務(wù)工作制定了相應(yīng)的財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，主要包括物資采購類支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工程投資類支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)類支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、維修類支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、日常費(fèi)用類支出財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、各類生產(chǎn)數(shù)據(jù)類財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等一系列財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)。

（四）制定更為嚴(yán)格的考核辦法并進(jìn)行嚴(yán)格考核。財(cái)務(wù)考核采用100分制，按月進(jìn)行考核，考核采取扣分制，每出現(xiàn)一項(xiàng)不能達(dá)到財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)的扣2-5分，根據(jù)部門業(yè)務(wù)量大小規(guī)定不同的合格標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)量大的部門90分以上為合格，業(yè)務(wù)量小的部門95分為合格，達(dá)不到合格分?jǐn)?shù)的相應(yīng)扣減績效工資。

（五）做好相關(guān)人員培訓(xùn)。正式實(shí)施前組織相關(guān)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)，分采購及工程類、日常費(fèi)用類、資產(chǎn)管理類分別組織培訓(xùn)，讓相關(guān)人員做到懂標(biāo)準(zhǔn)、識(shí)流程、明考核。

四、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理達(dá)到的效果

（一）思路更為清晰。通過財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理，工作思路更為清晰明了，責(zé)任更加明確，財(cái)務(wù)人員工作主動(dòng)性增強(qiáng)。

（二）工作流程更為順暢。將財(cái)務(wù)主要職能進(jìn)行明確，形成了一個(gè)財(cái)務(wù)管理總流程及配套的子流程，只要是公司員工都知道財(cái)務(wù)部門的主要職能是什么，流程節(jié)點(diǎn)涉及到本人的地方是哪些，工作標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法是什么，保證了流程的順暢。

篇3

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以市場需求的預(yù)測分析為依據(jù)，以提高經(jīng)濟(jì)效益、優(yōu)化資源配置為目的，對企業(yè)的運(yùn)營實(shí)施全過程的、全員參與的整體規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理主要包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)。首先是預(yù)算的編制。企業(yè)全面預(yù)算管理的預(yù)算編制是以戰(zhàn)略為目標(biāo)，以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，對企業(yè)預(yù)算的整體目標(biāo)實(shí)施細(xì)化、分解以及具體量化，傳達(dá)到每個(gè)部門和個(gè)人，以預(yù)算目標(biāo)為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)，這是預(yù)算管理的基礎(chǔ)。其次是預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算的執(zhí)行需要調(diào)動(dòng)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力，依據(jù)預(yù)算編制的方案，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。再次是預(yù)算調(diào)控，企業(yè)的預(yù)算調(diào)控是按照企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤和偏差情況進(jìn)行及時(shí)地協(xié)調(diào)、調(diào)整和糾正，以保證預(yù)算管理目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。最后是預(yù)算考評。預(yù)算考評是全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，是對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異進(jìn)行比較和評價(jià)，并進(jìn)行必要的獎(jiǎng)懲和糾錯(cuò)補(bǔ)偏，從而為企業(yè)制定下一個(gè)周期的預(yù)算管理目標(biāo)奠定科學(xué)的基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要的組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。引入全面預(yù)算管理，能夠推動(dòng)企業(yè)短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略的結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營管理的重要工具，能夠加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，促進(jìn)企業(yè)管理流程的優(yōu)化，提高對企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程諸如營銷管理、計(jì)劃管理、庫存管理和采購生產(chǎn)管理的支持作用。全面預(yù)算管理能夠明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，明確預(yù)算執(zhí)行中的部門和個(gè)人的權(quán)責(zé)利，明確考核依據(jù)，提升企業(yè)的整體績效水平。

2企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的問題

2.1全面預(yù)算組織體系不健全

企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，缺乏專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系，將預(yù)算的編制和實(shí)施交由財(cái)務(wù)部門牽頭執(zhí)行，但是企業(yè)的全面預(yù)算管理的編制所需要的數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)信息量巨大，單憑個(gè)別部門無法有效獲取足夠的、全面的系統(tǒng)信息，難以有效地從企業(yè)整體戰(zhàn)略角度對企業(yè)的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行把握，從而無法有效地確定企業(yè)未來的預(yù)算管理目標(biāo)，造成企業(yè)預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和全面性，造成企業(yè)的預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行難以有效實(shí)施，影響企業(yè)全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。企業(yè)的全面預(yù)算管理組織體系的不完善，是制約企業(yè)全面預(yù)算管理有效性的重要原因。

2.2全面預(yù)算管理缺乏有效執(zhí)行力

全面預(yù)算管理缺乏有效執(zhí)行力，是造成企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)的重要原因。首先，企業(yè)預(yù)算范圍不全面。企業(yè)受到經(jīng)營業(yè)務(wù)擴(kuò)大的影響，預(yù)算管理所涉及的項(xiàng)目較多，企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程中遇到的實(shí)際情況較多，需要做出及時(shí)變更與調(diào)整，由于企業(yè)預(yù)算管理考慮的問題不全面，造成企業(yè)預(yù)算編制存在片面性，影響預(yù)算執(zhí)行效率。其次，預(yù)算執(zhí)行脫離實(shí)際。全面預(yù)算管理在實(shí)施的過程中，未能和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營實(shí)際相結(jié)合，造成企業(yè)預(yù)算指標(biāo)的編制和預(yù)算編制的執(zhí)行存在隨意性，企業(yè)的一些指標(biāo)諸如費(fèi)用指標(biāo)在編制的過程中，出于自身部門利益的考慮，無法客觀有效地確定，造成企業(yè)費(fèi)用預(yù)算失控。最后，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏靈活性，不能及時(shí)主動(dòng)地進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整，這嚴(yán)重制約了企業(yè)預(yù)算功能效率的發(fā)揮，造成預(yù)算功能處于失調(diào)狀態(tài)。另外，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的通病就是重編制輕實(shí)施，重視預(yù)算管理的事前監(jiān)督，忽視預(yù)算管理的事中監(jiān)督和事后監(jiān)督。缺乏有效的預(yù)算管理監(jiān)督措施，造成企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題難以及時(shí)糾正和解決，影響企業(yè)的全面預(yù)算管理，不利于企業(yè)預(yù)算控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3缺乏健全的預(yù)算考核機(jī)制

全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是完善的考核和激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)缺乏科學(xué)的預(yù)算考核評價(jià)機(jī)制。大多采用傳統(tǒng)的預(yù)算考核辦法，將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)進(jìn)行對比，以此作為考核計(jì)分進(jìn)行獎(jiǎng)懲的辦法，這種關(guān)注增減的考核辦法不利于企業(yè)預(yù)算管理水平的改善，不能夠客觀公正地反映企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行績效，無法對企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整等過程進(jìn)行有效的檢查監(jiān)督，缺乏有效的預(yù)算考核機(jī)制是影響企業(yè)預(yù)算管理的重要因素。另外，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算考核的過程中，缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，無法科學(xué)地評估各部門人員的預(yù)算執(zhí)行情況，造成預(yù)算管理和預(yù)算執(zhí)行缺乏積極性,影響預(yù)算結(jié)果的有效利用,不利于下一個(gè)周期全面預(yù)算管理的改進(jìn),造成惡性循環(huán)。

3企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的改進(jìn)措施

3.1樹立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理觀念

全面預(yù)算管理在企業(yè)的順利實(shí)施，需要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理的觀念在企業(yè)中得到認(rèn)可和普及。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理意識(shí)和戰(zhàn)略管理意識(shí)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提出預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要意義。開展以人為本的全面、全過程、全員的預(yù)算管理理念，將企業(yè)的全面預(yù)算管理理念根植于企業(yè)的文化土壤，促進(jìn)企業(yè)的預(yù)算管理部門和各個(gè)業(yè)務(wù)部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作，推動(dòng)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的順利推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。

3.2完善企業(yè)全面預(yù)算組織體系建設(shè)

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，應(yīng)該重視加強(qiáng)企業(yè)的全面預(yù)算組織體系建設(shè)。首先，應(yīng)該提高全面預(yù)算管理在企業(yè)中的權(quán)威性和重要性，設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任主席，并安排分管副總或部門經(jīng)理主持企業(yè)全面預(yù)算管理的日常事務(wù)，通過全面預(yù)算管理的組織體系，推動(dòng)企業(yè)全面預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考核評價(jià)。其次，應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)并進(jìn)行分解，及時(shí)地將預(yù)算管理的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、落實(shí)和執(zhí)行，推動(dòng)各個(gè)部門簽訂預(yù)算管理責(zé)任書，提高預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行中的地位。賦予全面預(yù)算管理以極高的權(quán)威性，重視預(yù)算編制的約束力和控制力，提高企業(yè)各部門對預(yù)算的執(zhí)行力，充分落實(shí)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利進(jìn)行。

3.3提升全面預(yù)算管理的執(zhí)行力和控制力

企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理的過程中，為了保證預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)。首先，應(yīng)該建立科學(xué)的全面預(yù)算管理制度，通過完善的制度保障，提高企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理指標(biāo)、預(yù)算審核和評估的科學(xué)性。企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的成本管理體系，在進(jìn)行預(yù)算編制的過程中，應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及管理方式等，實(shí)施企業(yè)的預(yù)算管理工作。其次，加強(qiáng)對全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作。企業(yè)預(yù)算管理的基本工作包括預(yù)算管理原始數(shù)據(jù)的搜集和整理，預(yù)算管理培訓(xùn)、預(yù)算管理指標(biāo)的確定等。預(yù)算管理基礎(chǔ)工作是開展預(yù)算管理的重要內(nèi)容，只有全面落實(shí)預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)，才能充分提高企業(yè)的預(yù)算管理水平和經(jīng)營管理水平。最后，企業(yè)應(yīng)該優(yōu)化和改進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理的方法。企業(yè)在開展預(yù)算編制時(shí)，應(yīng)該先結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算計(jì)劃的編制，并對預(yù)算編制的結(jié)果上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核和溝通，通過預(yù)算編制委員會(huì)和企業(yè)各個(gè)部門之間的自上而下和自下而上的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性。在預(yù)算編制的過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮年度財(cái)務(wù)整體狀況和外部環(huán)境，科學(xué)地編制企業(yè)預(yù)算，做到預(yù)算編制的實(shí)用性,促進(jìn)預(yù)算編制能夠得以順利地執(zhí)行。

3.4強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算考核機(jī)制

篇4

關(guān)鍵詞：計(jì)劃管理；經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；分析

中圖分類號：U415.13

1 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析目標(biāo)描述

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的要求

在長期的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析實(shí)踐中，企業(yè)各級主管的領(lǐng)導(dǎo)和從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的形勢和實(shí)現(xiàn)手段都有許多值得改進(jìn)和提高的地方，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析不能僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)營考核指標(biāo)結(jié)果的分析，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)各類主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程分析與控制。

1.2 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析目標(biāo)描述

經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析要適應(yīng)電力企業(yè)經(jīng)營管理的需要，實(shí)施目標(biāo)管理、綜合計(jì)劃管理。綜合計(jì)劃管理是對公司未來一年的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)，合理分配任務(wù)指標(biāo)至各專業(yè)部門，由各專業(yè)部門分別完成各專業(yè)計(jì)劃的初步設(shè)計(jì)，然后進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)平衡，減少重復(fù)與交叉，達(dá)到資源最佳配置與利用，確定最終計(jì)劃后再進(jìn)行計(jì)劃的下達(dá)、執(zhí)行、控制并納入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中，通過運(yùn)用先進(jìn)管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強(qiáng)調(diào)過程化的精細(xì)化管理，保障綜合計(jì)劃有效執(zhí)行，保證實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析結(jié)果。

1.3 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管理范圍

公司所屬各相關(guān)單位及其領(lǐng)導(dǎo)班子成員，主要包括以下部門：發(fā)展策劃部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、電力營銷部、運(yùn)維檢修部、安全監(jiān)察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調(diào)度控制中心等。公司總經(jīng)理辦公會(huì)議是綜合計(jì)劃管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)執(zhí)行省公司下達(dá)的綜合計(jì)劃。公司綜合計(jì)劃實(shí)行各專業(yè)部門分工負(fù)責(zé)，發(fā)展策劃部統(tǒng)一歸口管理。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析由發(fā)展策劃部牽頭，各專業(yè)部門分析各自專業(yè)計(jì)劃完成情況、存在問題，提出改進(jìn)措施。并由發(fā)展策劃部召開企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分會(huì)議，由各專業(yè)作專題報(bào)告。

1.4 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析指標(biāo)體系

1.4.1 綜合計(jì)劃指標(biāo)

1）電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)：固定資產(chǎn)投資、新開工規(guī)模、 投產(chǎn)規(guī)模、科技投入、教育培訓(xùn)投入。

2）資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)： 固定資產(chǎn)銷售增長率、市公司應(yīng)收電熱費(fèi)余額、市公司陳欠電費(fèi)回收率、市公司當(dāng)年電費(fèi)回收率、縣公司應(yīng)收電熱費(fèi)余額、縣公司當(dāng)年電費(fèi)回收率、縣公司資產(chǎn)負(fù)債率、縣公司流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

3）供電服務(wù)指標(biāo)：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時(shí)間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時(shí)間、農(nóng)網(wǎng)綜合供電電壓合格率、農(nóng)網(wǎng)綜合供電可靠率。

4）經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)：購網(wǎng)電量、售電均價(jià)、線損率、成本費(fèi)用、可控費(fèi)用、職員人數(shù)、應(yīng)發(fā)工資總額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、縣公司可控費(fèi)用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。

5）人力資源指標(biāo)：人力資源變化、職工教育培訓(xùn)情況、勞動(dòng)生產(chǎn)率。

1.4.2 基于綜合計(jì)劃指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析內(nèi)容

1）公司經(jīng)營活動(dòng)整體評價(jià)及其特點(diǎn)：本期公司經(jīng)營活動(dòng)的開展情況、主要特點(diǎn)以及對經(jīng)營活動(dòng)的整體評價(jià)。

2）地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢及電力市場分析： 本地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢分析、地區(qū)電力需求情況、電網(wǎng)運(yùn)行分析。

3）購、售電量分析：購網(wǎng)電量分析、售網(wǎng)電量分析。

4）財(cái)務(wù)狀況分析：售電均價(jià)分析、應(yīng)收電費(fèi)余額分析、供電成本分析。

5）電力建設(shè)情況分析：本期在建項(xiàng)目形象進(jìn)度及重大項(xiàng)目的前期工作情況、項(xiàng)目開工和投產(chǎn)情況、投資完成情況和資金到位情況。

6）人力資源分析：本期職工人數(shù)、工資總額、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、教育培訓(xùn)投入指標(biāo)完成情況，各項(xiàng)指標(biāo)變化特點(diǎn)和原因。

7）縣公司資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分析：本地區(qū)各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經(jīng)營過程中存在的主要問題。

8）主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)數(shù)據(jù)預(yù)測：預(yù)測主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，三季度預(yù)測全年完成情況，四季度預(yù)測次年指標(biāo)。

9）問題和對策：本期經(jīng)營活動(dòng)中存在的問題，主要包括：影響公司經(jīng)營的重大問題和事件；公司經(jīng)營管理短板；需防范的潛在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經(jīng)營成果影響的大小及時(shí)間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。

1.5 最佳指標(biāo)值的確定

根據(jù)省公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法及企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核管理辦法，按照各部門的管理職責(zé)，分解所屬各單位基于綜合計(jì)劃下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析考核目標(biāo)，既確保完成上級下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，又確保公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)保證同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的先進(jìn)性。

2 基于綜合計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析主要做法

2.1 組織機(jī)構(gòu)

公司總經(jīng)理是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的第一責(zé)任人，分管副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師協(xié)助總經(jīng)理負(fù)責(zé)具體的管理工作，為第二責(zé)任人，指標(biāo)體系中各個(gè)綜合計(jì)劃指標(biāo)的責(zé)任管理部室負(fù)責(zé)人根據(jù)職責(zé)劃分，負(fù)責(zé)具體落實(shí)相應(yīng)綜合計(jì)劃指標(biāo)的分析、評價(jià)和預(yù)測，為第三責(zé)任人；形成了責(zé)任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實(shí)施的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析管理組織體系（見圖1）。

圖1 六安公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析組織機(jī)構(gòu)圖

2.2綜合計(jì)劃管理流程

圖2 綜合計(jì)劃編制、執(zhí)行、上報(bào)流程圖

2.3 流程過程控制方法說明

流程過程主要分為：信息收集分析預(yù)測總結(jié)提煉輔助決策四個(gè)階段。

2.3.1 信息收集階段：根據(jù)年度下達(dá)的綜合計(jì)劃指標(biāo)，由策劃部牽頭，財(cái)務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關(guān)分析系統(tǒng)進(jìn)行全面、及時(shí)、準(zhǔn)確接受與采集數(shù)據(jù)。計(jì)劃部負(fù)責(zé)匯總并綜合計(jì)劃指標(biāo)匯總信息。

2.3.2 分析預(yù)測階段：根據(jù)相關(guān)分析系統(tǒng)采集生成統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，由策劃部負(fù)責(zé)匯總，財(cái)務(wù)部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析方法，計(jì)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況與預(yù)算對比分析。從經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面查明影響綜合計(jì)劃指標(biāo)的原因，找出關(guān)鍵問題，及時(shí)預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，指出整改措施。

2.3.3 總結(jié)提煉階段：對公司綜合計(jì)劃指標(biāo)的全面分析，主要將綜合計(jì)劃指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度分析貫穿于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中，對各單位指標(biāo)實(shí)績同下達(dá)計(jì)劃數(shù)進(jìn)行全面分析和診斷評價(jià)，通過對綜合計(jì)劃指標(biāo)執(zhí)行實(shí)現(xiàn)的過程流程的分析，揭示計(jì)劃執(zhí)行過程中存在的問題、原因及其內(nèi)在聯(lián)系，及時(shí)預(yù)控、協(xié)調(diào)、平衡、管控，為保證企業(yè)能以最低的投入獲得盡可能高的產(chǎn)出效益，以期提高企業(yè)的全面綜合效益。

2.3.4 輔助決策階段：公司領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)計(jì)劃部提供的綜合經(jīng)營分析報(bào)告，對預(yù)期計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，提出新的工作目標(biāo)、任務(wù)和要求，并做出經(jīng)營決策。

2.5 保證流程正常運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的績效考核與控制

2.5.1 績效評價(jià)

1） 績效評價(jià)組織機(jī)構(gòu)

發(fā)展策劃部門負(fù)責(zé)對基于綜合計(jì)劃下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析情況進(jìn)行績效評價(jià)。

2） 績效評價(jià)指標(biāo)體系

a） 省公司目標(biāo)管理評價(jià)。

b） 省公司資產(chǎn)經(jīng)營評價(jià)。

c） 省公司綜合計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)度評價(jià)。

2.5.2 績效評價(jià)的流程及說明

績效評價(jià)和考核的流程（含組織機(jī)構(gòu)）

流程體現(xiàn)了考核的分級管理原則和考核結(jié)果作為制定或滾動(dòng)修訂指標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)，使工作不斷循環(huán)、提高的目的。績效評價(jià)貫穿于整個(gè)綜合計(jì)劃管理、同業(yè)對標(biāo)、目標(biāo)管理的全過程。

2.5.3 績效數(shù)據(jù)的采集

經(jīng)審核后的各類經(jīng)營報(bào)表、綜合計(jì)劃指標(biāo)數(shù)據(jù)，同業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)。

2.5.4 績效評價(jià)方法

差異分析法、正態(tài)分布法、對比分析法、因素分析法等。

2.5.5 績效評價(jià)的紀(jì)錄形式

書面材料

2.5.6 績效評價(jià)的結(jié)果的應(yīng)用

1） 綜合計(jì)劃指標(biāo)完成情況納入各指標(biāo)責(zé)任單位季、年度管理責(zé)任制考核，并作為年度工作評先評優(yōu)的依據(jù)。

2）通過績效考核，進(jìn)一步增強(qiáng)了各指標(biāo)責(zé)任單位的工作責(zé)任感和積極性，有效地推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作的不斷提升。

2.5.7 規(guī)章制度

《六安供電公司資產(chǎn)經(jīng)營考核辦法》、《六安供電公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析實(shí)施細(xì)則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預(yù)算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產(chǎn)成本考核辦法》《六安供電公司固定資產(chǎn)管理辦法》。

3 持續(xù)改進(jìn)

3.1 考核目標(biāo)的改進(jìn)方法

3.1.1 進(jìn)一步加強(qiáng)綜合計(jì)劃指標(biāo)分析工作，建立科學(xué)的預(yù)控機(jī)制，加強(qiáng)系統(tǒng)分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化、工作規(guī)范化。

3.1.2 根據(jù)分析結(jié)果，實(shí)時(shí)進(jìn)行指標(biāo)預(yù)控，尋找指標(biāo)背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。

3.2.3 樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，加強(qiáng)執(zhí)行情況、過程性檢查和定期考核落實(shí)。

3.2 對指標(biāo)體系的改進(jìn)方法

建立公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的綜合計(jì)劃指標(biāo)體系，使得公司、部室（中心）指標(biāo)互相支撐、相互協(xié)調(diào)、責(zé)任到人。

3.3 對標(biāo)桿數(shù)據(jù)的修訂

公司每年修訂標(biāo)桿數(shù)據(jù)，做到既符合實(shí)際，又具有一定的超前性。

3.4對工作流程的改進(jìn)方法

對重點(diǎn)指標(biāo)實(shí)行評價(jià)督辦制，加大動(dòng)態(tài)管理考核力度。梳理、優(yōu)化各項(xiàng)成本費(fèi)用的管理、考核流程，細(xì)化費(fèi)用的結(jié)算方式和考核辦法。

3.5 對績效考核改進(jìn)的方法

3.5.1 績效考核過去以相關(guān)部門評價(jià)為主，改為單位自評、基層單位互評、相關(guān)部門評價(jià)、公司領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)相結(jié)合的評價(jià)方法。

3.5.2 加大動(dòng)態(tài)考核力度，將考核結(jié)果直接引入部門領(lǐng)導(dǎo)、一般管理人員年度考核。

4 推廣應(yīng)用建議

今年以來，六安供電公司加強(qiáng)基于綜合計(jì)劃下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，建立了有效的工作機(jī)制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項(xiàng)工作措施的落實(shí)，加強(qiáng)執(zhí)行力，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以實(shí)現(xiàn)指標(biāo)最優(yōu)、效率最高、效益最佳目標(biāo)，取得了良好效果，提高了公司的經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)束語

成本費(fèi)用的控制

篇5

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目；全面預(yù)算；管理

0.引言

全面預(yù)算管理是實(shí)施精細(xì)化管理，擴(kuò)大企業(yè)盈利能的一個(gè)重要手段，也是企業(yè)業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)和比較對象。本文就全面預(yù)算管理在建筑工程企業(yè)管理中的有關(guān)問題進(jìn)行淺析。

1.項(xiàng)目全面預(yù)算管理的目的及意義

全面預(yù)算管理是集計(jì)劃、控制、評價(jià)、激勵(lì)為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理過程，是對成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和方面進(jìn)行全過程的控制，包括成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本日常控制、成本分析和考核等一系列環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算管理的需要，也是項(xiàng)目管理的重要手段。

2.全面預(yù)算管理的基本要求及保障措施

全面預(yù)算管理是對整個(gè)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源要素的最優(yōu)整合。首先要建立和完善企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理體系，成立公司本部及項(xiàng)目部兩級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，按照上下結(jié)合的原則，分別負(fù)責(zé)公司預(yù)算及項(xiàng)目預(yù)算的管理工作，為全面預(yù)算提供組織保證。其次要制定預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則以明確企業(yè)的高層、各業(yè)務(wù)部門及各施工項(xiàng)目部門在預(yù)算管理中各自的作用和應(yīng)履行的具體職責(zé)，預(yù)算的編制要求和程序。為了確保預(yù)算管理落到實(shí)處，還必須建立健全對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)合理的考核評價(jià)體制以及賞罰分明的激勵(lì)機(jī)制。

3.項(xiàng)目預(yù)算編制基本流程

工程項(xiàng)目預(yù)算管理是推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，項(xiàng)目預(yù)算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

3.1 編制依據(jù)及準(zhǔn)備工作

工程項(xiàng)目預(yù)算編制是以項(xiàng)目中標(biāo)后施工圖，各種人材機(jī)價(jià)格信息及施工組織設(shè)計(jì)為依據(jù)進(jìn)行編制。編制前公司預(yù)算部門應(yīng)對預(yù)算及核算的各類表格進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范設(shè)計(jì)或編制相關(guān)應(yīng)用軟件，以有利于項(xiàng)目核算和公司審核，減輕工作強(qiáng)度，提高預(yù)算準(zhǔn)確性。

3.2 劃分核算單元

準(zhǔn)確合理劃分成本核算對象是實(shí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)。成本核算對象是為確定成本歸集及分配，確定成本費(fèi)用承擔(dān)主體，也為便于經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任考評工作。成本核算對象的確定主要是依據(jù)項(xiàng)目作業(yè)層配置情況，以作業(yè)層對應(yīng)的工作內(nèi)容來劃分成本核算對象。

3.3 預(yù)算的編制和指標(biāo)的分解

預(yù)算編制需要各部門分工協(xié)作對項(xiàng)目收入、工程直接成本、間接成本等進(jìn)行分門別類編制，形成本項(xiàng)目的預(yù)計(jì)合同總收入和總成本，最終形成項(xiàng)目總預(yù)算；并編寫預(yù)算編制情況說明書，形成項(xiàng)目預(yù)算初稿，經(jīng)項(xiàng)目預(yù)算管理小組審議通過后上報(bào)公司審批；同時(shí)。根據(jù)公司批復(fù)后的總預(yù)算，并結(jié)合年度、季度和月度施工生產(chǎn)計(jì)劃將各項(xiàng)總預(yù)算進(jìn)行分解，分別編制年度、季度和月度預(yù)算。在進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)分解時(shí)要遵循收入和成本配比原則，凡是當(dāng)期有收入的項(xiàng)目，對應(yīng)的成本不得遺漏，成本計(jì)劃制定后就是全體工作人員共同奮斗的目標(biāo)。

月度預(yù)算計(jì)劃是成本過程控制的重點(diǎn)，在月末要結(jié)合下月完成產(chǎn)值，需要消耗的人、材、機(jī)、措施費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)等進(jìn)行詳細(xì)分解，并逐級落實(shí)到責(zé)任部門和崗位，使每位員工認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責(zé)任。

3.4 制定成本控制及核算辦法，進(jìn)行預(yù)算交底及任務(wù)分解

成本控制能對成本計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督，保證成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，成本控制的重心應(yīng)放在項(xiàng)目部。項(xiàng)目部要在公司預(yù)算管理體系下制定適合自己項(xiàng)目管理習(xí)慣和施工特點(diǎn)的內(nèi)部管控辦法，如班組核算辦法、單機(jī)考核辦法、收方與計(jì)量管理辦法等。

4.預(yù)算過程控制中的幾個(gè)關(guān)鍵成本要素

4.1分包成本控制

分包方選擇的好壞，對分包工程質(zhì)量和施工中的管理有重要影響。選擇分包方可進(jìn)行模擬招標(biāo)，對分包方的履約能力進(jìn)行認(rèn)真評估，對分包合同進(jìn)行認(rèn)真評審，規(guī)范簽訂分包合同，加強(qiáng)分包過程控制，規(guī)避分合同糾紛。

4.2材料成本控制

制定班組考核制度，實(shí)行限額領(lǐng)料，責(zé)任到班組或個(gè)人，通過節(jié)超獎(jiǎng)罰，降低材料損耗。其次加強(qiáng)技術(shù)性研究，通過優(yōu)化混凝土配合比和施工工藝等措施節(jié)約費(fèi)用。根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃和市場價(jià)格波動(dòng)，合理控制材料庫存，降低資金成本。還可以通過成立專門的采購公司，對公司各項(xiàng)目的物資實(shí)行集中采購，項(xiàng)目定時(shí)進(jìn)行材料詢價(jià)，形成相互監(jiān)督機(jī)制，降低材料采購成本。

4.3機(jī)械成本控制

實(shí)行單機(jī)考核制度，提高設(shè)備生產(chǎn)效率。對設(shè)備實(shí)行定人、定機(jī)、定崗管理，確保設(shè)備的完好率；合理制定施工計(jì)劃，均衡安排施工生產(chǎn)任務(wù)，根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃安排設(shè)備進(jìn)退場時(shí)間，減少設(shè)備閑置。

4.4間接費(fèi)用控制

實(shí)行定員定崗，根據(jù)項(xiàng)目績效考核等核定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，還可以嘗試部分采取承包制以提高職工工作積極性和工作效率。

4.5安全質(zhì)量控制

不能為盲目追求利潤，而忽視了工程安全質(zhì)量成本。質(zhì)量事故的重置成本非常高，要高度重視試驗(yàn)、測量、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)，實(shí)行嚴(yán)格的工作過程程序控制。確保安全費(fèi)用投入，實(shí)行安全監(jiān)督和巡查制度，減少安全事故的發(fā)生。

4.6進(jìn)度效益控制

沒有進(jìn)度就沒有效益，要樹立進(jìn)度大成本意識(shí)。合理配置施工資源，下達(dá)施工生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)行進(jìn)度考核制度。

5.強(qiáng)化預(yù)算分析與考核

成本分析是揭示項(xiàng)目成本變化情況及其變化原因的過程，能為成本考核提供依據(jù)，也為未來的成本預(yù)算和計(jì)劃指標(biāo)指明方向。可通過實(shí)際成本與預(yù)算成本對比分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機(jī)械利用率等對成本的影響，讓成本分析更有針對性和時(shí)效性。

成本考核是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)責(zé)任制的保證和手段。公司層面要建立嚴(yán)格的項(xiàng)目考核細(xì)則，為保證考核的時(shí)效性，成本考核要分月度成本考核、階段成本考核、竣工成本考核；對達(dá)不到考核目標(biāo)的，實(shí)行責(zé)任追究、降職或調(diào)離該崗位，把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。項(xiàng)目層面也要采用建立考核和激勵(lì)機(jī)制，提高每位員工參與成本管理的積極性。

全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)性管理的工作過程，如何真正實(shí)現(xiàn)全員，全過程、全方位參與到此工作中是確保項(xiàng)目全面預(yù)算實(shí)施成功的根本保證。項(xiàng)目班組是成本實(shí)施的主體，項(xiàng)目管理人員是項(xiàng)目成本管控的關(guān)鍵，公司是項(xiàng)目成本考核的督促機(jī)構(gòu)，各個(gè)環(huán)節(jié)的人員既要責(zé)任分工明確又要緊密配合。其次每月要按時(shí)開展成本預(yù)算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全過程控制。項(xiàng)目成本預(yù)算一旦確定以后要對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，從橫向縱向落實(shí)到各個(gè)崗位和專人，采取相應(yīng)的獎(jiǎng)罰辦法，做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合，使降低成本成為每一個(gè)人的自覺行動(dòng)，這樣就能形成一個(gè)全方位的預(yù)算執(zhí)行體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]史學(xué)民.全面預(yù)算管理[M].上海：立信會(huì)計(jì)出版社，2003.

篇6

關(guān)鍵詞：“計(jì)劃-預(yù)算-考核” 一體化 全面預(yù)算管理

一、實(shí)行“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化模式之前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略融合度不高

盡管每年企業(yè)全面預(yù)算管理都會(huì)經(jīng)歷自上而下、自下而上結(jié)合的編報(bào)流程，但各預(yù)算主體習(xí)慣于參照以往生產(chǎn)經(jīng)營情況和下年可預(yù)測的工作計(jì)劃，加之一定的預(yù)估余量編報(bào)下一年度預(yù)算指標(biāo)，且均站在自身管理需求立場爭取預(yù)算資源，在制定單體預(yù)算目標(biāo)上存在短期、夸大和與企業(yè)總體安排相悖的弊端，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)不明確，預(yù)算管理組織缺乏充分、全局性的預(yù)算審核依據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)短期部分項(xiàng)目資源配置偏離企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，未實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。

（二）預(yù)算與績效考核融合度不高

以往預(yù)算管理更注重預(yù)算編報(bào)、分解、控制和分析，預(yù)算考核依據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理考核辦法，結(jié)合預(yù)算管理的規(guī)范性、及時(shí)性、真實(shí)性、完整性等方面定量和定性評級，開展精神和物質(zhì)的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，指標(biāo)體系單一，難以精確反映處于復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行業(yè)績，部分企業(yè)已實(shí)施組織績效和全員績效管理，但未將預(yù)算執(zhí)行情況納入考核范圍。

二、企業(yè)“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化模式的全面預(yù)算管理實(shí)踐的思考

（一）按職能劃分全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)需要在已建立的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，結(jié)合“計(jì)劃-預(yù)算-考核”管理要求，按照歸口管理職能劃分，全面梳理業(yè)務(wù)流程，重新構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、精簡高效的全面預(yù)算管理組織體系，重點(diǎn)體現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃歸口管理部門、企業(yè)績效考核歸口管理部門在全面預(yù)算管理組織中的職能領(lǐng)域歸口管理責(zé)任和義務(wù)，三位一體的職能架構(gòu)奠定了全面預(yù)算管理向前承接戰(zhàn)略、向后銜接考核的組織基礎(chǔ)。

（二）設(shè)計(jì)適用的信息系統(tǒng)，大幅提高管理效率

實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理落地需要一個(gè)包括編制、執(zhí)行、分析、考核的閉環(huán)信息系統(tǒng)。企業(yè)在已有的預(yù)算執(zhí)行和控制平臺(tái)上，結(jié)合“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化的管理體系要求，需要設(shè)計(jì)并開發(fā)切合自身實(shí)際的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，導(dǎo)入戰(zhàn)略編制模塊、計(jì)劃編制模塊、立項(xiàng)模塊、預(yù)算編制和分析模塊、現(xiàn)金流管理模塊，實(shí)現(xiàn)管理決策支持。全面預(yù)算管理系統(tǒng)集成開發(fā)并整套嵌入包括戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算各類報(bào)表，統(tǒng)一規(guī)范且不可逆向的編報(bào)審批流程，進(jìn)度節(jié)點(diǎn)、系統(tǒng)內(nèi)原始信息和調(diào)整核定信息清晰可查并可控，充分滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃-預(yù)算-考核”管理模式后對于信息化管理的提升要求。全面預(yù)算管理系統(tǒng)需要篩選出對企業(yè)最關(guān)鍵的預(yù)算分析指標(biāo)并采用最直觀、最易懂的管理者駕駛艙方式實(shí)時(shí)呈現(xiàn)管理信息，采用多維度、可視化、交互性的圖表，直觀反映企業(yè)綜合經(jīng)營情況，大幅提高戰(zhàn)略和預(yù)算對于決策支持的時(shí)效性。

（三）戰(zhàn)略周期的計(jì)劃、預(yù)算管理水平有待加強(qiáng)

戰(zhàn)略是結(jié)合企業(yè)使命、愿景和價(jià)值觀的總體目標(biāo)規(guī)劃，正確的戰(zhàn)略制定對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展尤為重要，依托戰(zhàn)略的計(jì)劃是否切實(shí)可行、是否科學(xué)分解到位、計(jì)劃之后配置的預(yù)算資源是否既統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體資源配置又足以保障合理必要的計(jì)劃開支，對于“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理是否有效也尤為重要。

目前大部分企業(yè)均實(shí)施中長期戰(zhàn)略管理，重視戰(zhàn)略的制定，定期編制中期五年規(guī)劃并分解形成年度計(jì)劃，但與編制年度預(yù)算相匹配的年度計(jì)劃在某些時(shí)點(diǎn)和目標(biāo)任務(wù)上不盡相同，偶有部分項(xiàng)目重合，這樣導(dǎo)致預(yù)算保障的計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略分解要求在時(shí)間、進(jìn)度和標(biāo)準(zhǔn)上有出入，偏離戰(zhàn)略規(guī)劃。根源在于戰(zhàn)略分解的年度計(jì)劃不固化，或是戰(zhàn)略分解的計(jì)劃不精細(xì)、不合理，中間調(diào)整幅度較大或較頻繁，因此，不僅有必要對預(yù)算進(jìn)行分析比對，也有必要對計(jì)劃的精準(zhǔn)、與戰(zhàn)略的匹配和計(jì)劃執(zhí)行的差異開展多維對比甚至考核，提高計(jì)劃的精準(zhǔn)率，更有必要切實(shí)提高中長期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算管理水平，以整體反映戰(zhàn)略規(guī)劃的資源配置，同時(shí)對年度預(yù)算的規(guī)劃提供全局角度的指導(dǎo)和參考依據(jù)。

企業(yè)年度預(yù)算管理編報(bào)要求進(jìn)一步精細(xì)化、科學(xué)化，結(jié)合上級要求，重新設(shè)計(jì)了一套包括戰(zhàn)略規(guī)劃分解到年，計(jì)劃分解落實(shí)到月，項(xiàng)目預(yù)算與年度計(jì)劃匹配，邏輯與數(shù)據(jù)相互交叉勾稽驗(yàn)證的多層級報(bào)表體系，從工作機(jī)制源頭要求編報(bào)主體從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注項(xiàng)目計(jì)劃的精準(zhǔn)要求，尤其關(guān)注計(jì)劃與預(yù)算的邏輯性、一致性和合理性。

臨界一定周期的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束時(shí)點(diǎn)，企業(yè)需要全面組織對周期戰(zhàn)略目標(biāo)的分解落實(shí)情況“回頭看”，開展周期計(jì)劃是否分解落實(shí)到位、預(yù)算配置是否合理、戰(zhàn)略支撐是否科學(xué)等分析工作，能從整體和全局把握計(jì)劃落實(shí)規(guī)劃、預(yù)算保障計(jì)劃的成效，積累經(jīng)驗(yàn)提高下一周期的“計(jì)劃-預(yù)算-考核”管理水平。

（四）建立科學(xué)完善的管理指標(biāo)體系

按照當(dāng)前的考核要求和模式，企業(yè)組織績效將企業(yè)級重點(diǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營指標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，落實(shí)到處室，全員績效進(jìn)一步將處室績效落實(shí)到科室、班組、和個(gè)人，但指標(biāo)體系相對簡單，大部分為拆分企業(yè)指標(biāo)，甚至有的就直接下達(dá)企業(yè)指標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)真正有效的績效管理，切實(shí)保障計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行，需要深入分析部門價(jià)值貢獻(xiàn)或成本節(jié)約的驅(qū)動(dòng)因素，細(xì)分指標(biāo)子項(xiàng)，合理設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，制定一套科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)算管理子指標(biāo)體系，層層支撐企業(yè)級經(jīng)營指標(biāo)。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)不能單純重考核、輕評價(jià)，要參考平衡計(jì)分卡和360度綜合考核體系設(shè)置對于計(jì)劃、預(yù)算主體公平公正、正向激勵(lì)的科學(xué)體系，爭取做到人人有指標(biāo)、人人有考核、人人有績效。同時(shí)企業(yè)需要制定相應(yīng)評價(jià)辦法，在科學(xué)的指標(biāo)體系進(jìn)一步完善和月度預(yù)算、崗位預(yù)算分解到位的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)并出臺(tái)一套適合企業(yè)、適合各領(lǐng)域也適合班組和個(gè)人的公開透明的考核機(jī)制，體現(xiàn)考核目標(biāo)設(shè)置和計(jì)分辦法差異化，體現(xiàn)專項(xiàng)任務(wù)和日常任務(wù)的考評差異化，推動(dòng)考核結(jié)果與績效掛鉤，傳達(dá)目標(biāo)、傳遞壓力，定期溝通和通報(bào)，真正有效發(fā)揮全面預(yù)算管理在“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化機(jī)制中強(qiáng)有力的激勵(lì)和約束作用。

三、結(jié)論

在戰(zhàn)略精準(zhǔn)、計(jì)劃周密、績效科學(xué)的前提下，從組織、流程、指標(biāo)、考核等各個(gè)方面不斷深化全面預(yù)算管理，提升精益管理水平，必將推動(dòng)企業(yè)“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理有效落地并取得良好成效。

參考文獻(xiàn)：

[1]閔蘋，周覓.如何持續(xù)深入優(yōu)化“計(jì)劃-預(yù)算-考核”管理[J].中國核工業(yè)，2014（8）.

篇7

本文從樹立“低油價(jià)”思想，改進(jìn)傳統(tǒng)的預(yù)算模式，建立以業(yè)務(wù)路程為支點(diǎn)、以責(zé)任分工為基礎(chǔ)、各職能部門相互配合、各管理層聯(lián)動(dòng)的全面預(yù)算管理體系；建立預(yù)算管理流程，建立以“平衡積分卡”為主導(dǎo)的績效考核體系，將“低油價(jià)”下的全面預(yù)算貫穿生產(chǎn)經(jīng)營全過程，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：

低油價(jià)；全面預(yù)算管理；平衡積分卡

面對全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展緩慢，國際油價(jià)持續(xù)下跌，油田各項(xiàng)業(yè)務(wù)都面臨巨大挑戰(zhàn)，為貫徹集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，如何開源節(jié)流、降本增效成為亟待解決的問題。油田企業(yè)要取得良好的經(jīng)濟(jì)效益只有充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，實(shí)行全面預(yù)算管理體系，才能給予決策提供強(qiáng)有力的支持，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

一、全面預(yù)算管理的必要性

（一）全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的需要

全面預(yù)算管理是面向未來的，它的目標(biāo)不僅僅是該預(yù)算期結(jié)束時(shí)所要達(dá)到的目標(biāo)，更重要的是進(jìn)行全面預(yù)算管理是為了最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展建設(shè)要與國際同行敢比肩，就應(yīng)從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各部門在企業(yè)發(fā)展中的地位與作用，對有限的資源在各種不同用途方面做出合理的規(guī)劃與配置，全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)過程中企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的基準(zhǔn)和參照。

（二）全面預(yù)算管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要

市場經(jīng)濟(jì)是信息經(jīng)濟(jì)，能否把握信息，抓住機(jī)遇是企業(yè)能否駕馭市場的關(guān)鍵。全面預(yù)算在預(yù)算和控制方面具有較強(qiáng)的靈敏度，它通過一系列科學(xué)有效的方法對市場進(jìn)行預(yù)測，并可以隨著市場變化不斷進(jìn)行反饋、適應(yīng)和調(diào)整，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和市場信心，有計(jì)劃、有步驟、有目標(biāo)的實(shí)施財(cái)務(wù)對策。在此基礎(chǔ)上，明確發(fā)展愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展舉措、保證措施。

（三）全面預(yù)算管理是提升員工積極性的需要

通過全面預(yù)算管理指標(biāo)考核體系的建立是指標(biāo)責(zé)任層層落實(shí)，為企業(yè)各層級確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范，是企業(yè)業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)和比較對象，對生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)發(fā)揮引領(lǐng)、約束作用，以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工，從而提升內(nèi)部經(jīng)營管理和員工積極性。

二、全面預(yù)算管理的實(shí)施

（一）建立“大預(yù)算”為核心的預(yù)算管理體系

1.建立“全面預(yù)算”的管理理念

“全面預(yù)算”的思想根植于企業(yè)管理理念中。全面預(yù)算管理特點(diǎn)之一就是全員參與性，是對企業(yè)責(zé)權(quán)利的精準(zhǔn)化匹配，沒有全員的配合，預(yù)算就很難實(shí)行下去，而企業(yè)管理理念是只看不見的手，可以讓全員達(dá)成基本共識(shí)，往一個(gè)方向去努力，全面預(yù)算管理才能“接地氣”，才能把常態(tài)工作做實(shí)，把疑難工作做優(yōu)。充分發(fā)揮管理理念的導(dǎo)向、激勵(lì)、約束和凝聚作用。

2.建立直線型管理機(jī)構(gòu)

為了加強(qiáng)全面預(yù)算管理，要建立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算考核機(jī)構(gòu)構(gòu)成。預(yù)算管理委員會(huì)是由總經(jīng)理及總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參與的全面預(yù)算最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理辦公室一般設(shè)在財(cái)務(wù)部，進(jìn)行日常的預(yù)算管理，擬定年度預(yù)算編制方案，為預(yù)算管理委員會(huì)提供必要的資料，組織預(yù)算分析小組開展預(yù)算的監(jiān)控。預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)即為各級預(yù)算責(zé)任中心，包括公司職能部門、業(yè)務(wù)部門及下屬分子公司、各業(yè)務(wù)單元。預(yù)算考核機(jī)構(gòu)由財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、經(jīng)營管理部人員構(gòu)成，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，以企業(yè)績效考評為抓手，將預(yù)算與績效考核相結(jié)合，與績效及評優(yōu)掛鉤，確保各級預(yù)算指標(biāo)的實(shí)行。

3.建立全級次的預(yù)算管理制度

體系的構(gòu)建離不開制度的約束，企業(yè)應(yīng)建立有效的全面預(yù)算管理制度：一是職責(zé)明確。責(zé)權(quán)利分配公平是制度建立的基礎(chǔ)；二是操作有序。工作程序是制度建設(shè)的主要內(nèi)容，主要包括預(yù)算編制、執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析。有了清晰的流程圖，更有利于預(yù)算管理的實(shí)際操作。

（二）建立以“價(jià)值創(chuàng)造”為目標(biāo)的全面預(yù)算管理流程

持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值最大化是企業(yè)追求的目標(biāo)，全面預(yù)算管理流程全面體現(xiàn)“價(jià)值創(chuàng)造”的思想。

1.預(yù)算編制堅(jiān)持以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以價(jià)值創(chuàng)造為主線

預(yù)算編制按照“自上而下，自下而上”相結(jié)合的原則進(jìn)行，以價(jià)值最大化來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2.預(yù)算執(zhí)行堅(jiān)持以制度為依據(jù)，以現(xiàn)金流為抓手

預(yù)算執(zhí)行必須符合國家法律法規(guī)，在油田及企業(yè)的制度約束下進(jìn)行，樹立“大預(yù)算”思想，以收定支，用全面預(yù)算管理規(guī)范核算，控制成本。預(yù)算執(zhí)行過程中堅(jiān)持三個(gè)原則：一是以制度為依據(jù)，以流程為控制點(diǎn)；二是以成本為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流為抓手；三是剛?cè)岵?jì)，收放結(jié)合。

3.預(yù)算分析堅(jiān)持以實(shí)際生產(chǎn)為依據(jù)，以財(cái)務(wù)管理為支撐

建立具有動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)的預(yù)算分析。一是堅(jiān)持實(shí)事求是的分析制；二是開展專項(xiàng)調(diào)研，建立各產(chǎn)業(yè)板塊的專項(xiàng)預(yù)算分析流程制；三是建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制。

（三）建立以“平衡積分卡”為主導(dǎo)的績效考核體系

預(yù)算執(zhí)行結(jié)果應(yīng)與績效考核相對接，為績效考核提供數(shù)據(jù)來源。沒有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲辦法，預(yù)算管理只能是紙上談兵。

1.選定考核目標(biāo)，規(guī)范考核周期。可分為按月度、季度和年度。

2.創(chuàng)新考核模式，確定考核組織。預(yù)算考核的目的在于促進(jìn)預(yù)算責(zé)任部門改進(jìn)預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算。

3.借鑒管理理念，選定考核指標(biāo)。績效考評指標(biāo)借鑒“平衡積分卡”的績效管理理念，從科學(xué)選定業(yè)務(wù)指標(biāo)、合理制定考核辦法，采用共性與個(gè)性相結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的方法確定。“低油價(jià)”下的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)需要全員同心共創(chuàng)的長期工作目標(biāo)，通過實(shí)施新模式進(jìn)一步優(yōu)化組織架構(gòu)，明確職責(zé)分工及權(quán)限劃分，完善經(jīng)營活動(dòng)的流程控制及考核機(jī)制，探索出一條符合企業(yè)實(shí)際的全面預(yù)算管理模式，對油田企業(yè)的低油價(jià)長遠(yuǎn)發(fā)展有較大的指導(dǎo)意義。

參考文獻(xiàn)：

篇8

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；企業(yè)

一、實(shí)行企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

1.全面預(yù)算管理為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理提供了基礎(chǔ)條件。企業(yè)實(shí)行的計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)管理等都是子系統(tǒng)管理、部門單位管理，不能從戰(zhàn)略高度整合資源和聚合力量，只有全面預(yù)算管理才能更好地協(xié)調(diào)價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理為出資人對企業(yè)實(shí)施合理有效的監(jiān)督提供了基本依據(jù)。全面預(yù)算管理為出資人提供了合理有效監(jiān)督的平臺(tái)，有利于出資人履行職責(zé)，做到有所為有所不為，也有利于對經(jīng)營者業(yè)績的評價(jià)、考核和獎(jiǎng)懲。

3.全面預(yù)算管理有利于解決困擾經(jīng)營者的分權(quán)管理與集權(quán)控制的矛盾。企業(yè)全面預(yù)算管理有利于企業(yè)經(jīng)營預(yù)警機(jī)制的建立，有利于落實(shí)企業(yè)的利潤、資金、成本費(fèi)用、業(yè)務(wù)量等目標(biāo)責(zé)任，有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，也有利于企業(yè)實(shí)施精細(xì)生產(chǎn)、流程再造等現(xiàn)代管理模式。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)。在沒有企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下搞預(yù)算管理，會(huì)重視短期活動(dòng)，忽視長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。

2.預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)。企業(yè)在預(yù)算管理過程中忽視對市場的調(diào)研與預(yù)測，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場接受，而且由于預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對市場的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。

3.預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐相脫節(jié)，缺乏必要的客觀性。很多企業(yè)以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來活動(dòng)作評估，預(yù)算指標(biāo)值缺乏客觀性，難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。

4.執(zhí)行預(yù)算管理過程中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果來執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對績效的不利影響，故意回避了主觀方面的原因；考核方則常常參雜個(gè)人情感，使考核在“有色眼鏡”下進(jìn)行；或者沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核流于形式。

三、推行企業(yè)全面預(yù)算管理的模式

1.采用科學(xué)的預(yù)算編制方法。宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法。整個(gè)過程為：先由管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各部門根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本部門的預(yù)算方案，呈報(bào)各車間；各車間再根據(jù)部門的預(yù)算方案，制定本車間的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會(huì)；最后，預(yù)算委員會(huì)審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個(gè)組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)管理決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。

2.明確企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容。要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用為重點(diǎn)。營業(yè)收入預(yù)算是預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)，在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費(fèi)用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證，否則整個(gè)預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.建立企業(yè)預(yù)算管理的責(zé)任制。要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理，增強(qiáng)競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

四、強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理要做到以下的“三個(gè)結(jié)合”

1.要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。預(yù)算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標(biāo)——利潤，因此，必須進(jìn)一步深化目標(biāo)成本管理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準(zhǔn)影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進(jìn)水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，加強(qiáng)成本、費(fèi)用指標(biāo)的控制，以確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。

2.要同落實(shí)管理制度、提高預(yù)算的控制和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開展，因此，必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制力和約束力。

3.要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合。預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核。可實(shí)行月度考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。在這方面，西部礦業(yè)已有了較為成熟的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)施效果。

全面預(yù)算管理作為一個(gè)全新的理念被加以運(yùn)用，并且在很多企業(yè)開始推行。筆者認(rèn)為，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)可能會(huì)涉及到各方的利益，我們不妨先進(jìn)行可行性研究，再進(jìn)行運(yùn)作，這樣不但可以使企業(yè)少走彎路，而且可以使全面預(yù)算管理得到真正的實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

篇9

XX年財(cái)務(wù)科工作總結(jié)和XX年工作計(jì)劃

XX年以來，我們財(cái)務(wù)科在局公司黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，在上級局（公司）職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)下，以年初局（公司）提出的“以企業(yè)效益為中心，以增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力為目標(biāo)，以質(zhì)量貫標(biāo)為主線，以人力資源管理為核心，以兩煙生產(chǎn)經(jīng)營和專賣管理為重點(diǎn)，以黨的建設(shè)和精神文明建設(shè)做保障，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量記錄標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)業(yè)務(wù)規(guī)范化，經(jīng)營管理科學(xué)化，企業(yè)效益最大化，推動(dòng)縣煙草在快車道上高速發(fā)展”為工作指導(dǎo)思想，全面落實(shí)預(yù)算管理，強(qiáng)基礎(chǔ)，抓規(guī)范，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作有了明顯提高，現(xiàn)將XX年財(cái)務(wù)工作開展情況匯報(bào)如下：

一、以質(zhì)量貫標(biāo)為契機(jī)，不斷增強(qiáng)全員的預(yù)算管理意識(shí)。

今年，市局（公司）將我公司列為第一批質(zhì)量認(rèn)證達(dá)標(biāo)單位，職工的質(zhì)量規(guī)范意識(shí)明顯增強(qiáng)。我們以此為契機(jī)，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理的需要，及時(shí)出臺(tái)了局（公司）《全面預(yù)算管理制度》，各科室站所分別配備了預(yù)算管理員，從而使每項(xiàng)工作有計(jì)劃、有落實(shí)、有監(jiān)督、有考核。在費(fèi)用控制方面，一是采取定額包干的方式，將手機(jī)、座機(jī)費(fèi)、辦公費(fèi)、油料費(fèi)定額控制，節(jié)約歸已、超支自負(fù)，培養(yǎng)了職工的節(jié)約意識(shí)。二是采取預(yù)算審批的方式，對定額以外的費(fèi)用，必須先層層審批，沒有審批發(fā)生的費(fèi)用，一律不予報(bào)銷。在現(xiàn)金預(yù)算方面，為提高現(xiàn)金預(yù)算的準(zhǔn)確性，在實(shí)際支付時(shí)做到，沒有現(xiàn)金預(yù)算項(xiàng)目的不予支付，超預(yù)算支付標(biāo)準(zhǔn)的不予支付，從而提高了現(xiàn)金預(yù)算意識(shí)。在職工借款還款方面，規(guī)定了借款必須于出發(fā)后xx日內(nèi)還款，并將其寫入科室方針目標(biāo)，確實(shí)起到了降低借款數(shù)額，減少資金占用，避免呆帳發(fā)生的積極作用。

通過預(yù)算管理這一有效的管理手段，職工的規(guī)范意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，促進(jìn)了各項(xiàng)工作的開展。

二、以培訓(xùn)為動(dòng)力，不斷提高財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)水平。

篇10

關(guān)鍵詞：預(yù)算；激勵(lì)；改進(jìn)

某電廠始建于20世紀(jì)30年代，隸屬于五大發(fā)電集團(tuán)之一。建廠以來，先后進(jìn)行了五期擴(kuò)建，目前前四期機(jī)組已相繼關(guān)停，現(xiàn)僅有一臺(tái)200MW供熱機(jī)組運(yùn)行，機(jī)組小、人員多，歷史負(fù)擔(dān)較重。企業(yè)長期應(yīng)用預(yù)算管理對企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理，并利用Oracle系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對預(yù)算指標(biāo)的剛性控制，母公司以預(yù)算完成情況對企業(yè)落實(shí)考核責(zé)任，形成了一套全員參與、全過程控制的成熟的預(yù)算管理體系。近年來，隨著國家經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，社會(huì)用電量下降、電價(jià)下調(diào)，電力企業(yè)面臨嚴(yán)峻的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，這就要求企業(yè)必須依靠管理提升，挖潛增效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)母公司對基層電廠的考核辦法也有所調(diào)整，明確規(guī)定虧損電廠在各方面待遇不得增加。在此情況下，雖然2014年母公司下達(dá)預(yù)算指標(biāo)虧損1085萬元，但電廠積極調(diào)整管理思路，堅(jiān)持價(jià)值思維和效益導(dǎo)向理念，依托全面預(yù)算管理的價(jià)值引領(lǐng)和約束作用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效，扭虧為盈。這就對預(yù)算管理提出了更高的要求，但當(dāng)時(shí)預(yù)算管理還存在一些不足，影響了預(yù)算作用的發(fā)揮，主要為：

一、預(yù)算寬余

電廠預(yù)算制定模式為首先由電廠向母公司上報(bào)下一年度預(yù)算，母公司根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)和歷史成本費(fèi)用發(fā)生情況、預(yù)算定額等核定下級電廠預(yù)算，年底按預(yù)算完成情況進(jìn)行考核。在此模式下，基層電廠存在多報(bào)預(yù)算的需求，受信息不對稱和增量預(yù)算固有缺陷等因素影響，年度預(yù)算普遍存在寬余。同時(shí)上級企業(yè)是按預(yù)算完成情況進(jìn)行考核，為防止下年度預(yù)算金額降低基層電廠存在年底突擊花錢以花光預(yù)算的現(xiàn)象，主動(dòng)壓縮費(fèi)用支出的意識(shí)不強(qiáng)。

二、預(yù)算準(zhǔn)確度不高，執(zhí)行過程難以掌握

就電廠內(nèi)部管理而言，由于長期預(yù)算寬余，年底突擊花錢等因素影響，各級管理人員對電廠實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)該花什么錢，花多少錢只有大概的了解，沒有清楚的依據(jù)，預(yù)算執(zhí)行過程難以掌握，管理層難以據(jù)此了解業(yè)務(wù)真實(shí)狀況，并根據(jù)預(yù)算偏差修正業(yè)務(wù)活動(dòng)，預(yù)算資源配置、業(yè)務(wù)規(guī)劃的作用不強(qiáng)。

三、強(qiáng)調(diào)預(yù)算的內(nèi)部管理功能，對外部條件的變化適應(yīng)性不強(qiáng)

母公司將預(yù)算指標(biāo)按項(xiàng)目分配給基層企業(yè)，基層企業(yè)將預(yù)算指標(biāo)按管理權(quán)限分解至各責(zé)任部門，運(yùn)用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)在電廠內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)成本費(fèi)用的剛性控制，但對于外部條件的變化，如電量、煤價(jià)的變化適應(yīng)性不強(qiáng)，因而難以控制。雖然也下達(dá)了電量、煤價(jià)、利潤預(yù)算指標(biāo)，但因?yàn)閷?shí)際市場變化情況與預(yù)算制定時(shí)設(shè)想不一致，因此也難以按預(yù)算進(jìn)行落實(shí)考核責(zé)任。為配合電廠實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算管理一方面要提現(xiàn)增收節(jié)支，另一方面，又要及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行偏差，以便分析改進(jìn)，為此電廠預(yù)算管理采取了以下措施：

（一）將各項(xiàng)收入成本指標(biāo)按責(zé)任分配至各責(zé)任部門，明確責(zé)任。

（二）要求各部門按實(shí)際業(yè)務(wù)需求編制收入、費(fèi)用計(jì)劃，分解到各月，并由預(yù)算管理委員會(huì)多次討論修改，最大限度的壓縮各項(xiàng)成本費(fèi)用，最終形成年度生產(chǎn)經(jīng)營行動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)利潤100萬。

（三）突出真實(shí)性預(yù)算導(dǎo)向目標(biāo)，按各部門月度預(yù)算完成準(zhǔn)確度落實(shí)考核責(zé)任。在預(yù)算制訂討論過程中，各級管理人員明知預(yù)算中的“水分”，但因不能透徹了解情況，許多成本費(fèi)用預(yù)算額度憑主觀因素“一刀切”的，經(jīng)歷了一個(gè)爭吵、討價(jià)還價(jià)的過程，導(dǎo)致許多預(yù)算責(zé)任部門存在意見，由于電廠管理層的強(qiáng)力推動(dòng)，最終預(yù)算得以制定和下發(fā)。由于突出預(yù)算真實(shí)性考核，預(yù)算的準(zhǔn)確度和實(shí)際完成情況對預(yù)算責(zé)任部門產(chǎn)生直接的利益影響，提高了各業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性，逐項(xiàng)分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)需要和開支水平，減少了預(yù)算寬余量，促進(jìn)預(yù)算資源發(fā)揮更大的效益，也使得各級管理人員更準(zhǔn)確更深入的了解電廠生產(chǎn)經(jīng)營情況，制定切合實(shí)際的決策部署，預(yù)算的作用得到充分發(fā)揮。但在后期逐漸顯現(xiàn)了一些問題：第一、對外部環(huán)境的適應(yīng)性不強(qiáng)，發(fā)電量受市場和電網(wǎng)調(diào)控影響，發(fā)電計(jì)劃變動(dòng)影響電廠各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作假話和成本支出等相應(yīng)的變動(dòng)，為了實(shí)現(xiàn)賬面支出與預(yù)算相一致，業(yè)務(wù)部門存在通過提前或推遲入賬的行為，以便兌現(xiàn)預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真。第二、預(yù)算總額是經(jīng)過激烈討論制定的，具有很強(qiáng)的權(quán)威性，同時(shí)一刀切的預(yù)算目標(biāo)和一味追求準(zhǔn)確度，客觀上影響各部門持續(xù)改進(jìn)管理流程和技術(shù)手段、挖潛增效的積極性降低。為進(jìn)一步提高各部門預(yù)算責(zé)任指標(biāo)管控的積極性和減少財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真的情況，當(dāng)年10月份，預(yù)算管理委員會(huì)對預(yù)算考核辦法進(jìn)行了修訂，以各責(zé)任部門預(yù)算指標(biāo)實(shí)際完成情況與年初預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比，按節(jié)約額度進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，但不允許超支。2014年預(yù)算管理雖然經(jīng)歷挫折與改動(dòng)，但對電廠業(yè)績提升依然發(fā)揮了積極的作用，全年實(shí)現(xiàn)利潤510萬，順利完成了全年利潤指標(biāo)。同時(shí)促使各級管理人員掌握更真實(shí)的業(yè)務(wù)信息，經(jīng)營管理水平持續(xù)提升，為預(yù)算管理手段的改進(jìn)積累的經(jīng)驗(yàn)。2015年在以前年度預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)了預(yù)算管理辦法和預(yù)算考核措施。其改進(jìn)主要包括：第一、在深入研究歷史成本和定額成本基礎(chǔ)上，結(jié)合本年實(shí)際業(yè)務(wù)需要，預(yù)算管理委員會(huì)經(jīng)過充分討論，制定一個(gè)適當(dāng)偏緊的全年預(yù)算總額。以完成全年預(yù)算為基礎(chǔ)獎(jiǎng)勵(lì)。為增強(qiáng)激勵(lì)靈活性和責(zé)任部門增收節(jié)支積極性，如果進(jìn)一步采取措施增收節(jié)支根據(jù)增收節(jié)支幅度追加獎(jiǎng)勵(lì)。以此兩項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為主要獎(jiǎng)勵(lì)措施，鼓勵(lì)各責(zé)任部門自我加壓，挖潛增效。第二、將年度預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)分解至各月，但允許按業(yè)務(wù)變化情況適當(dāng)調(diào)整未執(zhí)行月份的預(yù)算指標(biāo)（需提供理由），實(shí)際相當(dāng)于按月編制滾動(dòng)預(yù)算，以預(yù)算準(zhǔn)確度為次要獎(jiǎng)勵(lì)，兼顧了預(yù)算真實(shí)性。第三、引入對標(biāo)管理體系，包括外部的區(qū)域性對標(biāo)和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)達(dá)設(shè)計(jì)值對標(biāo)，雖然對標(biāo)管理是與預(yù)算管理平行的另一管理體系，但對預(yù)算執(zhí)行起到了積極促進(jìn)作用。2015年預(yù)算執(zhí)行更為順利，尤其是各項(xiàng)成本費(fèi)用指標(biāo)節(jié)約額度加大，預(yù)算準(zhǔn)確度也有所提高，但是由于2015年發(fā)電市場形勢更加嚴(yán)峻，對年度利潤指標(biāo)產(chǎn)生了不利影響，主要為：第一、全年社會(huì)用電量下降，電網(wǎng)下達(dá)的發(fā)電量計(jì)劃大幅降低，電廠已經(jīng)完全沒有完成年初預(yù)算指標(biāo)的可能性，即使加大對業(yè)務(wù)部門的考核力度也無濟(jì)于事。生產(chǎn)部門多次反映此問題，管理層也接受了這一事實(shí)。第二、受市場煤炭價(jià)格進(jìn)一步下調(diào)影響，實(shí)際煤價(jià)已較年初預(yù)算大幅降低，年中雖然降低了煤價(jià)預(yù)算指標(biāo)，但實(shí)際完成情況也均好于預(yù)期，按預(yù)算管理辦法規(guī)定的所有預(yù)算獎(jiǎng)勵(lì)條款都應(yīng)得以兌現(xiàn)，業(yè)務(wù)部門失去繼續(xù)努力的動(dòng)力。第三、主要受電力收入大幅降低影響，雖然各項(xiàng)成本費(fèi)用也大幅降低，但成本降低幅度小于收入減少幅度，全年利潤目標(biāo)岌岌可危。在此形勢下，當(dāng)年十月份，預(yù)算管理委員會(huì)充分考慮各項(xiàng)可能情況重新對年度利潤進(jìn)行了測算，測算年度雖然虧損，但虧損額度不大，如果能夠進(jìn)一步采取增收節(jié)支的措施，仍有扭虧為盈的希望。為此，電廠管理層采取了一系列措施：第一、重新制定電量、煤價(jià)預(yù)算指標(biāo)和配套的專項(xiàng)激勵(lì)考核措施，分別由主管廠領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)督導(dǎo)，帶頭跑辦聯(lián)系各項(xiàng)工作，業(yè)務(wù)部門每周在電廠管理會(huì)議上匯報(bào)工作進(jìn)展情況。第二、進(jìn)一步拓展其他業(yè)務(wù)成本，壓縮固定成本支出，在各部門主動(dòng)削減責(zé)任成本基礎(chǔ)上，進(jìn)一步降低固定成本控制總額。電廠召開專門會(huì)議對上述措施進(jìn)行了說明和部署。會(huì)后各責(zé)任部門也研究制定了一系列措施，如發(fā)電部將發(fā)電指標(biāo)落實(shí)到班組，要求運(yùn)行班組每班同電網(wǎng)調(diào)度中心聯(lián)系兩次，詢問是否可以提高機(jī)組負(fù)荷率，度電必爭。燃料部派專人赴各煤礦煤點(diǎn)考察市場情況，進(jìn)一步擴(kuò)大供應(yīng)隊(duì)伍，積極利用好電煤競價(jià)招標(biāo)機(jī)制。通過最后兩個(gè)月的努力沖刺，各項(xiàng)增收節(jié)支措施都取得積極成效，尤其是發(fā)電量最終超電網(wǎng)計(jì)劃3%，為扭虧為盈工作奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，最終電廠實(shí)現(xiàn)利潤130萬元，完成了扭虧為盈目標(biāo)。近幾年預(yù)算管理工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1、預(yù)算是溝通協(xié)調(diào)和管理控制的有效工具，但不是萬能的，單純預(yù)算管理存在諸多缺陷，尤其是對市場變化的適應(yīng)性不強(qiáng)，因此必須加入其他業(yè)績評價(jià)指標(biāo)尤其是非財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)改善，如區(qū)域?qū)?biāo)和達(dá)設(shè)計(jì)值等工作對業(yè)績改善起到了積極作用。

2、會(huì)計(jì)核算是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)，會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一，由于預(yù)算責(zé)任部門基于業(yè)績考核有利化的考慮，有提前或者延后確認(rèn)收入、列支成本的動(dòng)機(jī)，財(cái)務(wù)核算人員對此必須保持警惕。

3、科學(xué)合理的激勵(lì)措施是預(yù)算的以有效實(shí)行的工具，業(yè)績激勵(lì)導(dǎo)向和準(zhǔn)確度激勵(lì)導(dǎo)向兩方面不可偏廢，如果激勵(lì)考核導(dǎo)向存在偏差，將不利于預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、預(yù)算管理還存在本位主義，局部主義，沒有統(tǒng)籌考慮對全局的影響，例如技術(shù)改造資金可行性研究不充分，實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期，雖然對當(dāng)年利潤沒有影響，但增加了以后年度的折舊費(fèi)用，并形成以后年度的不可控成本。

5、國有企業(yè)還存在管理體制固有缺陷，人工成本無法削減。